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Procesos
Administrativos
Victoria Blanquised Rivera
Mg. Administración
Universidad Católica Luis Amigó – Sede Medellín
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN CONTROL
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
En el proceso administrativo,
se tiene como etapa inicial la
Planeación, la cual consiste en
la formulación del estado
futuro deseado para una
organización en un tiempo
determinado.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
La planeación implica crear el futuro
desde el presente con una visión
prospectiva, es decir, como una
prolongación de éste y comprende
por lo tanto el establecimiento
anticipado de los objetivos que se
desean alcanzar.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
La Planeación fija con precisión “lo que va a hacerse”. Es
el proceso en el que se definen las situaciones, se toman
las decisiones que queremos alcanzar en el futuro, y se
diseñan los caminos para lograrlo.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN
Constituye el diseño o esquema informativo de lo que
habrá de hacerse en el futuro y de las especificaciones
para realizarlo, implica saber
 Qué se va hacer?
 Como se va hacer?
 Dónde se va a hacer?
 Cuando se va hacer
DEFINICIÓN DE PLAN
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
 En las organización, la planificación es el proceso de establecer
metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas.
 Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su
personal ni sus recursos debidamente.
 Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben
organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar
que los demás le sigan.
 Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni
dónde se desvían del camino.
 El control se convierte en un ejercicio fútil.
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la
organización. La planificación es fundamental, ya que esta:
 Permite que la empresa este orientada al futuro.
 Facilita la coordinación de decisiones.
 Resalta los objetivos organizacionales.
 Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
 Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
 Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
 La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
 Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
 Propicia el desarrollo de la empresa.
 Reduce al máximo los riesgos.
 Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
 Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados
y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos.
 Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.
 Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
 Los gastos totales se reducen al mínimo.
 Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos
alternativos.
 Guía el pensamiento administrativo.
 Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....”
 Se elimina el trabajo a base de supuestos.
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
 La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos
futuros.
 La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la
planeación excede a su contribución real
 La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las
personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
 La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los
gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
 La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
 La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación
no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros
¿Cuáles son las desventajas de la planeación?
TIPOS DE PLANES
Toda organización debe llevar a cabo una planeación. Este proceso consiste en
seleccionar proyectos y objetivos así como las acciones para lograrlos, lo cual
requiere toma de decisiones, es decir elegir una acción entre varias alternativas.
Debido a la amplitud de la planeación, existen ideas en conflicto en relación con los
planes. Para aclarar algunas de estas confusiones relacionadas con el proceso de
planeación es conveniente considerar los diferentes tipos de planes que existen
dentro de una organización.
Los planes pueden ser clasificados como:
 Misión o propósito
 Objetivos
 Políticas
 Estrategias
 Reglas
 Procedimientos
 Programas
 Pronósticos
TIPOS DE PLANES
TIPOS DE PLANES DEFINICIÓN
MISIÓN O
PROPOSITO
La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una
empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación
organizada, tiene o al menos debería tener, si es que tiene sentido, una
misión o propósito. Por ejemplo el propósito de una empresa en general es
la producción y distribución de bienes y servicios.
Algunos autores distinguen entre misión y propósito. Seria el caso, una
empresa que puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes
y servicios, puede lograr esto al cumplir la misión de producir ciertas líneas
de productos.
OBJETIVOS
O
METAS
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.
Representan no sólo el punto final de la planeación sino el fin al que la
organización, la integración de personal, la dirección y el control están
dirigidos
TIPOS DE PLANES
TIPOS DE
PLANES
DEFINICIÓN
ESTRATEGIAS
La estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa y la implementación de cursos de acción y
asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas
POLÍTICAS
Las políticas son guías generales para la conducta de la organización. Las
políticas, en general, establecen premisas amplias y limitaciones dentro de
las cuales tienen un lugar las actividades de planeación posterior. Una política
es un plan general de acción que guía a los miembros de la organización en la
dirección de sus operaciones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que ésta será consistente y contribuirá con un objetivo. Las
políticas ayudan a:solucionar los problemas antes de que se vuelvan serios,
hace innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta,
unificar otros planes.
TIPOS DE PLANES DEFINICIÓN
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son menos generales que las políticas y establecen
procedimientos y métodos más definidos para el cumplimiento de ciertas
actividades. La diferencia básica entre una política y un procedimiento es una
cuestión de jerarquía, ya que ambos proporcionan una guía con respecto a
cómo debe ser tomada una decisión particular.
Los procedimientos son planes que establecen un método necesario para el
manejo de actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones
requeridas; son guías para la acción y detallan la manera precisa de cómo
deben realizarse ciertas actividades
REGLAS
Las reglas establecen acciones, o falta de acción, las cuales no permitirán que
existan desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. La finalidad
de una regla es reflejar una decisión gerencial de que cierta acción deba o no
deba seguirse
TIPOS DE PLANES
TIPOS DE
PLANES
DEFINICIÓN
PROGRAMAS
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado.
PRESUPUESTO
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en
términos numéricos.
Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al
presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de
utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-
hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término
numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el
presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él
presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el
presupuesto de efectivo
TIPOS DE PLANES
PASOS DE LA PLANEACIÓN
Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se está
tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección
y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las
organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo,
donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar
tranquilidad al funcionamiento de la organización
Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su
seguimiento se puede realizar en cualquier planeación.
Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero
generalmente los ocho pasos son de aplicación general.
Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.
PASOS DE LA PLANEACIÓN
CONCIENCIA DE UNA OPORTUNIDAD A LA LUZ DE:
 El mercado
 Competencia
 Lo que los clientes desean
 Nuestros puntos fuertes
 Nuestras debilidades
FIJACIÓN DE OBJETIVOS O METAS
 Donde deseamos estar
 Que deseamos lograr y cuándo
CONSIDERACIÓN DE LAS PREMISAS DE PLANEACIÓN
En que medio ambiente (externo o interno) operan nuestros planes Se trata
considerar el ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes.
suposiciones congruentes. Ayudan a pronosticar los problemas o condiciones futuras
y conocidas que afectaran el rumbo de la empresa.
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS:
Cuales son las opciones mas convenientes para nuestros objetivos
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LAS METAS QUE SE
PRETENDEN
¿Qué alternativas nos proporcionará la mejor oportunidad para lograr nuestras
metas con los menores costos y las mayores utilidades?
SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVAS
Selección del curso de acción que se emprenderá
FORMULACIÓN DE PLANES DE APOYO
Tales como planes para:
Comprar equipos, comprar materiales, contratar y capacitar trabajadores,
desarrollar un nuevo producto
CUANTIFICACIÓN DE LOS PLANES MEDIANTE ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS
Elaboración de presupuestos como: volumen y precios de ventas, gastos de
operación necesarios para planes e inversiones en equipos
PASOS DE LA PLANEACIÓN
CONCIENCIA DE
OPORTUNIDADES
Es el punto inicial real de la planeación, "Se debe conocer la
posición en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes
y las debilidades, comprender porque se desea reducir la
incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La
fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la
planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las
oportunidades".
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego
para cada área de esta, realizando lo anterior para el corto y largo
plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, señalan los
pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe lograr con las
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas con los que se cuenta.
Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes
principales y definen los objetivos de cada departamento que a su
vez controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente,
reflejando la jerarquía organizacional
PASOS DE LA PLANEACIÓN
CONSIDERACIÓN O
DESARROLLODE PREMISAS
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de
ejecutarse, de hecho el principio básico de las premisas de planeación
es "cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la
planeación que entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas
congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de
la empresa"
Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas
de planeación, estas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y
planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio
ambiente en el que debe ejecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta
preguntas como: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas
manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances tecnológicos debo
conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la expansión?, ¿Cuáles
son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que
debemos hace No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada
detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy
complejo. Por consiguiente las premisas están limitadas a suposiciones
que aparentan ser críticas o estrategias para un plan, es decir aquellas
que influyen más en su operación
PASOS DE LA PLANEACIÓN
DETERMINACIÓN DE
CURSOS ALTERNATIVOS
DE ACCIÓN
Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de
acción, especialmente los que no son muy evidentes,
ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable
que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema
no radica en encontrar alternativas sino en reducir su
número para analizar las má
EVALUACIÓN DE
CURSOS ALTERNATIVOS
DE ACCIÓN
Después de buscar los cursos alternativos y examinar
sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es
evaluarlos mediante una comparación entre estos y
las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad
de cursos para todas las situaciones y son muchas las
variables que se deben analizar, en este paso de la
planeación la investigación de operaciones y las
técnicas matemáticas y de computación tienen su
principal aplicación en la administración
PASOS DE LA PLANEACIÓN
SELECCIÓN DE CURSO
ALTERNATIVO DE ACCIÓN
En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de
decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir
varios cursos en lugar del mejor
FORMACIÓN DE PLANES
DERIVADOS
Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando
se toma una decisión, la planeación está completa, por tal
motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan
básico.
EXPRESIÓN NUMERICA DE
LOS PLANES A TRAVÉS DEL
PRESUPUESTO
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al
establecimiento del plan, mediante una expresión numérica
convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales
de una empresa son la suma total de los ingresos y los
gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales
partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si
los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para
sumar los diversos planes y fijar estándares importantes
contra los que se pueda medir el avance de la planeación
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
En la planeación se pueden considerar los siguientes principios
PRINCIPIOS DEFINICIÓN
PRINCIPIO PRECISIÓN
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas.
PRINCIPIO FLEXIBILIDAD
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la
parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
“cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor es el peligro de
perdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, mas el costo de la flexibilidad
debe pasarse contra sus ventajas.”
PRINCIPIO UNIDAD DE
DIRECCIÓN
Los planes deben ser de tal naturaleza , que pueda decirse que existe uno sólo para
cada función; y todos los que están dentro de la organización , deben estar
coordinadas e integradas y se pueda decidir un plan en general. Para cada
objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los
demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que
aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes,
todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda
decirse que existe un solo plan general.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
En la planeación se pueden considerar los siguientes principios
PRINCIPIOS DEFINICIÓN
PRINCIPIO CONSISTENCIA
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos
PRINCIPIO RENTABILIDAD
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor
de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan
debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos
PRINCIPIO PARTICIPACIÓN
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán
de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento
PRINCIPIO DE LA
RACIONALIDAD
Todo plan y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente,
deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN CONTROL
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
ORGANIZACIÓN
La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través
de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura
necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad,
se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las
personas o grupos de personas
Fayol (1972), define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo
de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a
saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y
administrativa.
Melinkoff (1987), define la organización como el proceso administrativo a través
del cual
 se crea la estructura orgánica de la institución,
 se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad,
 se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a
los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u
elaboración del nivel corporativo estratégico( misión, visión, objetivos
corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación).
ORGANIZACIÓN
La organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos
y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos
y asignar las atribuciones de cada uno.
La organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos:
 Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada
órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización
planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y
comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización
formalizada de modo oficial.
 Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las
relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en
la organización formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo)
y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún
otro documento formal.
La Organización
Representación gráfica de la estructura de una empresa o una
institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus
diferentes partes y la función de cada una de ellas, así como de las
personas que trabajan en las mismas.
organigrama
Según Henry Fayol: ORGANIGRAMA “Una carta de organización
es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una
estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva.”
Existen diversos tipos de estructuras empresariales.
Dependiendo del producto y servicio en el que nos
enfoquemos se tendrá en cuenta implementar el
modelo adecuado. Sin embargo, al final todas las
empresas se dedican a producir proyectos,
desarrollando productos o servicios. Podemos
seguir estructuras basadas puramente en proyectos
independientes entre sí, o dividir el trabajo en
funciones o especializaciones exclusivamente.
Tipos de estructuras orgánicas -
organigramas
1. Organización lineal: es el tipo de organización más antiguo y más
sencillo, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus
características principales son la autoridad única basada en la jerarquía,
los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones
y su configuración claramente piramidal
Ventajas: su estructura simple y de fácil compresión, la gran delimitación de
la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación, su
estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño.
Desventajas: radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y la
inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren
hacerlo todos (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de
comunicación a medida que la empresa crece. En consecuencia, la
organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria,
de vida corta o que todavía este en su etapa inicial de formación
Tipos de organización:
Organización lineal
2. Organización funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el
principio especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o
dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y
énfasis en la especialización.
Ventajas: descansan en la supervisión técnica, debido a la especialización de los
órganos, y a las comunicaciones directas y sin intermediario.
Desventajas: residen en la múltiple subordinación, que provoca dilución de la
autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas,
confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensión y conflicto en la
organización.
La funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es
necesario delegar transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para
implementar un programa o evaluar alguna actividad.
Tipos de organización:
Organización funcional
3. Organización línea – staff: es una combinación de la organización lineal y la
funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el
fondo predomine las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o
de operación) y órganos de staff (de consultaría, asesoría o incluso, la presentación
de servicio especializado).
Se caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la estructura
funcional lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de
comunicación y la prestación de asesoría funcionales, y la separación de órganos
operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría); también permite la
coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la
siguiente ventajas: oferta interna de asesoría
Tipos de organización:
Organización Staff
Organización matricial, la cual se organiza en base
a estos dos aspectos: funciones y proyectos. De
esta manera, las empresas que siguen este tipo de
estructuras responden a dos autoridades, un
supervisor funcional y otro de proyectos. El primero se
centra en la contratación, formación y gestión de
personas en su área de especialización, mientras que
el segundo atiende a la consecución de los objetivos
de sus proyectos o el desarrollo de productos
específicos.
Organización matricial o por
proyectos
Ventajas: Se trata de un modelo con el que se permite aumentar
enormemente la productividad de las empresas, debido a
esta especialización del trabajo. Se crean equipos especializados en cada una
de sus áreas. Y es que en la estructura matricial, las personas pueden trabajar
de manera flexible en diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales
mantienen un conjunto de empleados con talento para cumplir con los
requisitos de los proyecto
Desventajas: Las empresas que se rigen exclusivamente a modelo
matriciales, se suelen topar con problemas como el nacimiento de cierta
anarquía en los equipos de trabajo. Por ello, el papel del supervisor del
proyecto o el director del mismo, deberá definir muy bien lo roles y
responsabilidades de cada especialista funcional. La adecuada y constante
relación con todos los colaboradores será una de las llaves para mantener el
control del proyecto
Organización matricial o por
proyectos
Estructuramatricial
Principios de Fayol para la administración eficiente
PRINCIPIO DEFINICION
UNIDAD DE MANDO:
Cada empleado debe recibir órdenes de un
sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego
cruzado.
AUTORIDAD:
A pesar de que el cargo otorga la autoridad
formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo.
Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se
cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas
UNIDAD DE DIRECCIÓN:
Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de
procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para
cada
caso.
CENTRALIZACIÓN:
Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la
responsabilidad final, se necesita .delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada
actividad.
SUBORDINACIÓN DEL
INTERÉS PARTICULAR AL
GENERAL:
Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre
se debe buscar el beneficio sobre la mayoría
DISCIPLINA
Cada miembro de la organización debe respetar
las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un
buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la
correcta aplicación de sanciones.
Principios de Fayol para la administración eficiente
PRINCIPIO DEFINICION
DIVISIÓN DEL
TRABAJO:
La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen
funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que
cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la
especialización del personal para aumentar la eficiencia
ORDEN:
Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material
debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde
JERARQUÍA:
El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y
expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su
superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel
JUSTA
REMUNERACIÓN:
Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser
asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa
deben ser compartidos por todos los trabajadores.
Principios de Fayol para la administración eficiente
PRINCIPIO DEFINICIÓN
Especialización
consiste en agrupar las actividaes de acuerdo a su naturaleza de
tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución
de las mismas
paridad de autoridad
y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por
ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad
equilibrio de
dirección -Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados
de la misma
Principios de Fayol para la administración eficiente
PRINCIPIO DEFINICION
EQUIDAD:
Todo .líder debe contar con la capacidad de aplicar
decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben
tener un trato amistoso con
sus subalternos
ESTABILIDAD
:
Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para
un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una
razonable permanencia de una persona en su cargo, así los
empleados sentirán seguridad en su puesto
INICIATIVA:
Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes,
dando libertad a los subalternos para que determinen cómo
realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener
en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.
LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR
Organizar es un proceso que requiere se consideren varios
elementos fundamentales. Así, la estructura organizacional
debe reflejar
1. Los objetivos y planes porque de ellos derivan las actividades.
2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en
cualquier organización la autoridad es un derecho determinado socialmente
que se ejerce de manera discrecional y, como tal, está sujeta a cambios
3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan se deben considerar:
premisas, comportamiento de la economía, de las tecnológicas, de la
políticas, de lo social, la éticas. La estructura se debe diseñar para funcionar,
por lo que no puede ser estática.
4. Como la organización esta dotada de personas, la agrupación de las
actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas. No significa que la estructura
deba diseñarse en torno a los individuos, pero los individuos son un factor
importante a tener en cuenta.
LA LÓGICA DE ORGANIZAR
Existe una lógica fundamental para organizar, proceso que consiste en
los siguientes 6 pasos (los pasos 1 y 2 son a la vez, parte de la
planeación)
1.Establecer objetivos de la empresa y formularlos
2.diseñar políticas y planes de apoyo
3.Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para
alcanzar esos objetivos
4.Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y
materiales disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las
circunstancias.
5.Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para
desempeñar las actividades
6.Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones
de autoridad y flujo de información
Estudios de factibilidad y realimentación
1. Objetivos
de la
empresa
2. Objetivos
políticas y
planes de
apoyo
3.
Identificació
n y
clasificación
de las
actividades
requeridas
4.
Agrupación
de las
actividades
según los
recursos y
las
situaciones
5. Delegación de
autoridad
6. Coordinación
horizontal y
vertical de la
información y
las relaciones
de autoridad
7. Integración
de personal
8. Dirección
9. Control
CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO _ IMPORTANTE
Diseñar un cargo implica establecer cuatro condiciones fundamentales.
1. Conjunto de tareas y atribuciones (contenido del cargo)
2. Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos
de trabajo)
3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad),
relación con su jefe
4. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), relación con
subordinados
Diseño del Cargo
DEFINICIONES DE CONCEPTOS
CONCEPTOS DEFINICIÓN
Las personas trabajan en las organizaciones a través de cargos que ocupan. El cargo se
fundamenta en las nociones de tarea, atribuciones y funciones
CARGO
conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en
la estructura organizacional (organigrama)
TAREAS Actividades que ejecuta el ocupante del cargo
ATRIBUCIONES
Es una tarea un poco mas sofisticada que va acompañada de aspecto
particulares
FUNCIONES Conjunto de tareas o atribuciones
DESCRIPCION DE
CARGOS
Un documento escrito que identifica, describe y define un puesto de
trabajo en función de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones
laborales y especificas.
ANALISIS DE
CARGO
Requisitos implícitos de cada cargo y las condiciones para su
desempeño
CONCEPTOS DEFINICION
DIVISIÓN DEL
TRABAJO
“Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar
su trabajo”.
La división del trabajo es la separación y delimitación de las actividades: con el fin de
realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando
lugar a la especialización y el perfeccionamiento en el trabajo
EL TRABAJO SE DIVIDE, ENTRE OTRAS, POR LAS SIGUIENTES RAZONES:
A. Porque los hombres difieren en capacidad, habilidad y características personales.
B. Porque la misma persona no puede estar en dos sitios, ni puede hacer dos cosas
al mismo tiempo.
C. Porque la amplitud de conocimientos y técnicas es tan grande que ningún
hombre puede dominar más que una parte de ellos.
Existen también dos límites precisos más allá de los cuales la división del trabajo no
produce ventaja.
 La cantidad de trabajo que es posible llevar a cabo un determinado tiempo.
 Los hábitos y técnicas que se han arraigado por mucho tiempo en ciertos lugares.
Principios de la organización
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Es dar respuesta entre otros a los siguientes
interrogantes
 ¿Que hace?
 ¿Cómo lo hace?
 ¿Cuándo lo hace?
 ¿Por qué lo hace?
 ¿A quien reporta?
 ¿Quien le reporta?
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Descripci
ón del
cargo
Aspectos
Intrínsec
os
1. Nombre del
cargo
2. Posición del
cargo en el
organigrama
3. Contenido del
cargo
a. Nivel del cargo
b. Subordinación
c. Supervisión
d. Comunicaciones
colaterales
Tarea o
funcion
es
1. Diarias
2. Semanales
3. Mensuales
4. Anuales
5. exposiciones
ANÁLISIS DE CARGO
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos) se
analiza el cargo, en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los
requisitos que el cargo exige al ocupante
La idea es estudiar y determinar los requisitos de cualificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeño de manera adecuada
ANÁLISIS DE CARGO
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de
requisitos:
 Intelectuales
 Físicos
 Responsabilidades implícitas
 Condiciones de trabajo
ANÁLISIS DE CARGO
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
Análisis
de
cargo
Aspectos
Extrínse
cos
Factores de
especificaci
ones
1.
Requisitos
Intelectuale
s
2.
Requisitos
Físicos
3.Responsabili
dades
implícitas
4.Condiciones
de
trabajo
a. Instrucciones básicas
b. Experiencia necesaria
c. Iniciativas necesarias
d. Aptitudes necesarias
a. Esfuerzo físico
b. Concentración necesaria
c. Constitución física necesaria
a. Por supervisión
b. Por materiales y equipos
c. Por métodos y procesos
d. Por dinero títulos valores o
documentos
e. Por información confidencial
f. Por seguridad de terceros
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos inherentes
FICHA DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTO
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Denominación del
puesto
Nivel del cargo
Área / Departamento Subordinación de
Dependencia que
requiere elpuesto
Supervisión a
Número de puetos
Comunicación colateral
con
Funciones a realizar
ANÁLISIS DEL CARGO
Nivel de estudio
requerido
Experiencias
Responsabilidades
REQUISITOS
Intelectuales Físicos
Responsabilidades
implícitas
Condiciones de
trabajo
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN CONTROL
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
ES LA ACCIÓN O INFLUENCIA INTERPERSONAL DE LA
GERENCIA PARA LOGRAR QUE SUS SUBORDINADOS
OBTENGAN LOS OBJETIVOS ENCOMENDADOS, MEDIANTE
LA TOMA DE DECISIONES, LA MOTIVACIÓN, LA
COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN DE ESFUERZO.
DEFINICIÓN
• PONE EN MARCHA TODOS LOS LINEAMIENTOS
ESTABLECIDOS DURANTE LA PLANEACIÓN Y LA
ORGANIZACIÓN.
• ATRAVES DE ELLA SE LOGRAN LAS FORMAS DE
CONDUCTA MAS DESEABLES EN LOS MIEMBROS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
LA DIRECCIÓN ES TRANCENDENTAL PORQUE:
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
SU CALIDAD SE REFLEJA EN EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS, LA IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODOS DE
ORGANIZACIONAL Y EN LA EFICIENCIA DE LOS
SISTEMAS DE CONTROL.
A TRAVÉS DE ELLA SE ESTABLECE LA RELACIÓN NECESARIA PARA
QUE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONE
PRINCIPIOS DE LA
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD
PRINCIPIO DE LA
DISCIPLINA
PRINCIPIO DE UNIDAD
DE DIRECCION
PRINCIPIO DE MANDO
PRINCIPIO DE LA
CENTRALIZACIÓN_
DESCENTRALIZACIÓN
PRINCIPIO DE EQUIDAD
PRINCIPIO DE INICIATIVA
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN
A. PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad Personal (liderazgo).
B. PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA
Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa.
C. PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente
de una persona.
D. PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN
E. PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION
Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en
encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
F. PRINCIPIO DE LA EQUIDAD
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos
G. PRINCIPIO DE LA INICIATIVA
Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN
ETAPAS DE LA DIRECCIÓN
 Toma de decisiones
 Integración
 Motivación
 Comunicación
 Liderazgo
Una decisión es la elección de un curso de acción
entre varias alternativas y es la responsabilidad más
importante del administrador.
Etapas:
 Definir el problema.
 Analizar el problema.
 Evaluar las alternativas.
 Elegir entre alternativas.
 Aplicar la decisión.
TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones
1. DEFINIR EL PROBLEMA. Describirlo lo mejor posible.
Cualitativa y cuantitativamente.
2. ANALIZAR EL PROBLEMA. Variables más importantes.
Restricciones de solución.
3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. Consiste en determinar el
mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar
sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de
implementación y los recursos necesarios para llevarlos a
cabo.
La evaluación se lleva a cabo a través de:
• Análisis de factores tangibles o intangibles.
• Análisis marginal.
• Análisis costo−efectividad.
Toma de decisiones
4. ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS. Una vez evaluadas las
alternativas se debe elegir la más idónea. Además, seleccionar
dos o tres más para contar con posibles planes “B”
Las bases para elegir alternativas pueden ser:
· Experiencia.
· Experimentación.
· Investigación.
5.APLICAR LA DECISIÓN. Es poner en practica la decisión elegida,
por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la
misma.
El plan comprenderá:
 Los recursos, l
 os procedimientos y
 los programas necesarios para la implantación de la decisión.
Comprende recursos materiales así como humanos, estos
últimos, son los más importantes para su ejecución.
Sus reglas son:
 Debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado.
 Toda persona debe tener la provisión de los elementos
adecuados para realizar sus funciones
 El proceso de inducción debe ser adecuado.
Integración
MOTIVACIÓN
Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que
induzca a los miembros de la organización a contribuir.
• Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. Es la labor
más importante de la dirección, a la vez que la más compleja. A
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares
esperados.
• La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de
contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales,
entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
FACTORES
ESTABLECIMIENTO
DE RELACIONES
HUMANAS
ELIMINACIÓN DE
PRACTICAS NO
MOTIVADORAS
IDENTIFICACIÓN
PRACTICAR LA
ADMINISTRACIÓN
POR
PARTICIPACIÓN
MOTIVACIÓN DE GRUPO
ESPÍRITU DE
EQUIPO
La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social.
COMUNICACIÓN
 La comunicación en una empresa comprende:
Comunicación formal y comunicación informal.
 Para ser eficaz, el administrador necesita la
información necesaria para llevar a cabo sus
funciones y actividades.
 En una organización eficaz la comunicación fluye
en varias direcciones, en forma ascendente,
descendente y cruzada.
LIDERAZGO
ES LA INFLUENCIA, ARTE O PROCESO DE INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA QUE SE
ESFUERCEN VOLUNTARIA Y ENTUSIASTAMENTE PARA LOGRAR LAS METAS DEL GRUPO.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO:
• Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo
responsable.
• Capacidad para comprender que los seres humanos tienen
diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos.
• Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un
ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y
fomentarlas.
• Capacidad para inspirar.
El Líder Autócrata:
El Líder
Participativo:
El Líder
Liberal:
La
orientación:
La motivación:
El mando o
autoridad:
La emisión de
órdenes:
Las
comunicaciones:
La delegación de
autoridad -
responsabilidad:
La supervisión:
El liderazgo:
FILOSORFIA DE LA EMPRESA
La filosofía empresarial identifica "la forma de
ser" de una empresa, y se habla que la cultura
de la compañía tiene que ver con sus
principios y valores, todo ello es tanto como
concluir que es "la visión compartida de una
organización".
 Misión
 Visión
 Objetivos
Son las ideas generales que guían el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones.
Política Empresarial
La política empresarial es el conjunto de directrices
establecidas por la dirección de la organización, para
regular diferentes apartados del funcionamiento de la
empresa.
Estas pueden incluir desde el comportamiento de los
empleados ante clientes, hasta la forma de vestir de los
trabajadores, en ningún momento pueden contradecir
ninguna legislación laboral.
POLÍTICAS
 Deben ser claras y escritas.
 Permite la participación de diversos niveles jerárquicos
que conforman la empresa.
 Son flexibles por que se pueden cambiar de acuerdo a
las circunstancias al juicio que tome la gerencia en la
decisión apropiada.
 Deben generan confianza, tanto a la empresa como a
sus trabajadores.
 Toma en cuenta los factores políticos, económicos,
sociales,
culturales, legales de la empresa, a nivel nacional e
internacional.
CARACTERISTICAS DE LAS POLÍTICAS
CLASEIFICACIÓN DE LAS POLITICAS
 POLÍTICAS MACRO – GENERAL
 POLITICIAS ESPECIFICAS – A UN PROCESO
 Política de Calidad
 Políticas de Tecnología
 Políticas de Posicionamiento
 Políticas de Crecimiento
 Políticas de Innovación
Aplican a toda la empresa, es
decir, a cada una de las unidades
administrativas
POLÍTICAS MACRO – GENERAL
Se refiere aspectos concretos de
algunos departamentos, o a un
proceso determinado
POLÍTICAS ESPECÍFICAS- A UN PROCESO
1. Políticas de marketing
2. Políticas de ventas
3. Políticas de producción
4. Políticas financieras.
5. Políticas sobre personal.
 Política de selección y entrenamiento del
personal.
 Políticas de remuneraciones.
 Políticas sobre relaciones con sindicatos.
 Políticas sobre Moral Interna.
Una norma es una "guía para la
acción que no permite desviación,
que debe seguirse y a la que debe
ajustarse la ejecución de las
actividades descritas en los
procedimientos”
QUE ES UNA NORMA?
Las Normas deben:
 Ser consistentes
 Ser justas
 Ser conocidas por todo el personal
 Relacionarse con los objetivos de la
organización
 Ayudar a expresar los valores de la organización
 Exponer explícitamente las consecuencias de su
incumplimiento
CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS
Reducen los problemas interpersonales, ya que al aplicarse
las mismas normas a todo el personal, se minimizan las
injusticias.
Facilitan la interacción entre el personal, gracias a que cada
uno sabe claramente lo qué está permitido y lo qué no,
generando de esta forma un comportamiento adecuado.
IMPORTANCIA DE LAS NORMAS
Ahorran tiempo al empresario, porque al cometerse alguna
falta, no se tiene que realizar una decisión individual, sino
aplicar la norma.
Protegen al empresario y a la empresa, ya que cuando un
empleado comete una falta y se le aplica el reglamento,
queda claro que se está sancionando la conducta del
trabajador
IMPORTANCIA DE LAS NORMAS
EJEMPLO: LA CURVA SALARIAL DEBE SER COHERENTE CON LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN TÉRMINOS DE PERFILES DE LOS
CARGOS
Las reglas empresariales proporcionan detalles tácticos acerca de
cómo se aplican los métodos o las políticas empresariales a una
actividad empresarial
REGLAS EMPRESARIALES
• Dañar, destruir o robar intencionalmente bienes de sus
compañeros de trabajo o de la empresa.
• Infringir intencional o habitualmente los reglamentos de
seguridad e higiene
EJEMPLO:
Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se
realiza una actividad de manera estándar o previamente
establecida.
El término estandarización proviene del término estándar, aquel
que refiere a un modo o método establecido, aceptado y
normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades
o funciones.
Un estándar es un parámetro más o menos esperable para ciertas
circunstancias o espacios y es aquello que debe ser seguido en
caso de recurrir a algunos tipos de acción
ESTÁNDARES
Logo de la empresa
POLÍTICA ORGANIZACIONAL
Versión 001Nombre de la política Nombre de la
política – Política de calidad
Fecha elaboración Fecha aprobación Fecha vigencia
GENERALIDADES DE LA POLÍTICA:
Para Termilenio la calidad se constituye en un aspecto importante que transversaliza el proceso de manera integral, desde la compra de materias
primas e insumos y los procesos productivos, hasta la comercialización de los productos terminados
PROPÓSITO DE LA POLÍTICA:
Producir y comercializar telas que cumplan con estándares de calidad establecidos para este tipo de productos, y que a su vez llene las
expectativas de nuestros clientes en términos de productos innovadores en diseños, tejidos, acabados, entre otros aspectos.
EXPOSICIÓN DE LA POLÍTICA:
 La empresa solo adquirirá materias primas para sus procesos productivos de organizaciones con reconocimiento a nivel nacional.
NORMAS
 Planilla de capacitación del personal de compras, producción y ventas.
 Planilla de compra de mercancías
REGLAS
 Queda prohibido para compras adquirir materias primas e insumos si estos no han sido aprobados por el responsable de control de calidad
designado por el Coordinador de Producción.
 El colaborador que acepte adquirir materias primas e insumos sin el aval del área de producción en caso que esta resulte defectuosa y no se
pueda reversar la compra, deberá responder con sus propios peculios
ESTÁNDARES
 Cero errores en las piezas a comercializar
 Cero devoluciones por incoherencia en la mercancía despachada
 Piezas de telas producidas vs indicaciones técnicas
 100% del personal de producción con indumentaria requerida: botas de protección, guantes de carnaza, casco protector, gafas
Elaborador
Revisado
Aprobado
Política de calidad
Política Macro
La empresa XYZ, busca la calidad en todo su
quehacer empresarial, en términos de cero
errores.
Política específica
Área de producción
La calidad está definida a través de procesos
permanentes por la norma ISO 9001 versión
2008
Normas
 Materiales
 Tamaño
 Resistencia
 Peso
 Color
Regla
El incumplimiento en uno o en todos los elementos que conforman el
empaque genera devolución del artículo.
Estándar
 Peso: 0.25g
 Tamaño: 2 cm
 Resistencia:
Área de gestión humana
A través de los procesos de selección de personal se
vinculará a la empresa personal calificado, que
contribuya al cumplimento de los estándares de
calidad, de línea hogar.
Normas
# De vacantes a proveer
Funciones específicas para el cargo
Perfiles del cargo
Salario correspondiente al cargo
Ubicación del puesto de trabajo
Ubicación en el organigrama
Regla
La no aprobación del 100% de las pruebas aplicadas al aspirante, no lo hará
idóneo para ocupar el cargo.
Estándares
 Pruebas de simulación.
 Pruebas escritas
 Pruebas psicotécnicas
FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
INDAGAR SOBRE:
• OBJETIVOS EMPRESARIALES
• POLITICAS
• NORMAS
• REGLAS
• ESTÁNDARES
POLITICA MACRO POLÍTICAS ESPECÍFICAS- A UN PROCESO
Toda modificación en la estructura organizacional deberá ser aprobada por la
junta directiva, fundamentada en estudios y análisis de procesos
organizacionales.
EJEMPLO DE POLÍTICA: ESTRUCTURA ORGANICA
La administración deberá rediseñar y posteriormente mantener la estructura
orgánica de la compañía enfocada hacia el cliente, orientada a satisfacer
sus necesidades y al desarrollo de productos y servicios innovadores,
acordes con los avances tecnológicos.
El goce de vacaciones se realizará en relación a la programación anual que
cada vicepresidencia y/o gerencia, presentará como parte de su plan
operativo anual
La organización deberá contar con un manual de delegación que permita a
los administradores enfocarse en la ejecución del plan estratégico y del
análisis competitivo del entorno.
El incremento salarial será anual en relación a los porcentajes
aprobados por el gobierno nacional, el cual deberá ser apropiado por
la empresa en un sistema de remuneración acorde al nivel jerárquico
y sus perfiles, que será aprobado por el gerente de la compañía.
Política Salarial
Política de Selección de Personal
No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya
cumplido con el proceso de selección.
el goce de vacaciones se realizará en base a la programación anual
que cada jefe de área presentará como parte de su plan operativo
anual.
Política de Vacaciones
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN CONTROL
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
Es la evaluación y medición de la
ejecución de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, para
establecer las medidas correctivas
necesarias.
PRINCIPIOS DEL
CONTROL
Principios del control
 Principio del Equilibrio
 Principio de los objetivos
 Principio de la oportunidad
 Principio DE LAS DESVIACIONES
 Principio DE EXCEPCIÓN
 PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN CONTROLADA
PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO. A cada grupo de
delegación conferido debe proporcionarse el
grado de control correspondiente.
De la misma manera que la autoridad se delega y
la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se está
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y
que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida.
PRINCIPIO DEL DE LOS OBJETIVOS. Se
refiere a que el control existe en función de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino
un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será válido si
no se fundamenta en los objetivos y si, a
través de él, no se evalúa el logro de los
mismos.
La efectividad del control está en relación directa
con la precisión de los estándares.
Los estándares permiten la ejecución de los
planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,
consecuentemente, pérdidas de tiempo y de
dinero
PRINCIPIO DEL DE LOS OBJETIVOS
PRINCIPIO DE LA OPORTUNIDAD. El control,
para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el
error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación.
Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecución de
los objetivos al mínimo
PRINCIPIO DE LAS DESVIACIONES. Todas las
variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que posibilite
conocer las causas que las originaron, a fin de
tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro.
Es inútil detectar desviaciones si no se hace el
análisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.
PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN. El control debe
aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuáles funciones estratégicas
requieren de control.
PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN
CONTROLADA. La función controladora por
ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que pierde efectividad el
control.
Este principio es básico, ya que señala que la
persona o la función que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
ETAPAS DEL
CONTROL
Establecimiento de
estándares
Medición de
resultados
CorrecciónRetroalimentación
Control
ETAPASDELCONTROL
FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser
considerados al aplicar el control:
 Cantidad
 Tiempo
 Costo
 Calidad
• a.- Control preliminar.- Aquel que se efectúa
antes de realizar las actividades.
• b.- Control concurrente.- Se ejerce de manera
simultanea a la realización de actividades. Un control
esporádico de nada sirve para la consecución de las
metas de la organización.
• c.- CONTROL POSTERIOR.- Se aplica después de haber
realizado las actividades planeadas. Su objeto es
suministrar información para comparar los resultados
obtenidos, en relación con lo preestablecido.
TIPOS DE CONTROL
CONTROL DE GESTIÓN POR
ÁREAS FUNCIONALES DE LA
EMPRESA
Control de aéreas funcionales
CONTROL ÁREA DE PRODUCCIÓN: busca incremento de eficiencia.
funciones:
1. control de calidad: detecta y elimina los productos y servicios que
cumplen con los estandares.
2. Control de inventarios: determina el nivel económico de
inventarios.
Clases de inventarios:
Materias primas: no sufren cambio.
Materiales en proceso: elaboración del producto.
Productos terminados: listos para almacenar.
Partes de la maquinaria: piezas necesarias.
3. Control de producción: coordina e implanta medidas.
4. Control de compras: verifica el cumplimiento de actividades.
• CONTROL ÁREA DE MERCADOTECNIA: evalúa eficacia de
funciones.
• Control de ventas: fija normas, evalúa ventas, detecta
variaciones.
• Control de finanzas: proporciona información.
• Control presupuestal: compara resultados reales en el
presupuesto.
• Control contable: recopila datos financieros de las operaciones
de la empresa.
• Costos: determina el costo real del producto.
• Auditoria: control aplicado al control financiero.
P-O-D-C
CONTROL DE GESTIÓN
POR ÁREAS PROBLEMA
DE LA EMPRESA
P-O-D-C
Existen 5 sucesos graves que pueden
afectar a una empresa o “áreas
problema” sobre las cuales debe tener
gran cuidado el director o gerente general
si quiere tener éxito en su gestión.
P-O-D-C
1. MALA GESTIÓN FINANCIERA.
2. EXCESO DE INVENTARIOS.
3. EXCESO DE MAQUINARIA O TECNOLOGÍA
4. BAJA RENTABILIDAD.
5. POCA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL A LA VIDA
SOCIAL YECONÓMICA DE LA EMPRESA.
SUCESOS O DECISIONES
En esta área problema contiene los siguientes
elementos que se deben controlar:
1. Cifra de ventas netas
2. La cartera o clientes deudores
3. Anticipos de los clientes
4. Planeación
5. Control de ingresos y egresos a través del tiempo.
6. Capital de trabajo disponible.
1. MALA GESTIÓN FINANCIERA
Se deben controlar los siguientes elementos:
1. Materias primas y suministros.
2. Productos en proceso (productos a medio
terminar).
3. Productos terminados.
2. EXCESO DE INVENTARIOS
Son elementos que se deben controlar en
este aspecto:
1. Porcentaje de utilización e los medios
productivos.
2. Rendimiento del personal.
3. Rendimiento monetario de las
inmovilizaciones (relación utilidad sobre
activo fijo).
3. EXCESO DE MAQUINARIA
Para evaluar este punto se tendrán en
cuenta:
1. Productividad de las ventas
(utilidad/ventas)
2. Rotación de la inversión
(ventas/activo total)
3. Rentabilidad sobre la inversión
(utilidad/activo total)
P-O-D-C
4. BAJA RENTABILIDAD
1. Ausentismo.
2. Rotación interna de personal (traslados/ascensos).
3. Rotación externa (retiros).
4. Quejas y reclamos.
5. Iniciativas y sugerencias.
P-O-D-C
5. POCA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL A
LA VIDA SOCIAL Y ECONÓMICA DE LA
EMPRESA
Gracias

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  • 1. Procesos Administrativos Victoria Blanquised Rivera Mg. Administración Universidad Católica Luis Amigó – Sede Medellín
  • 4. En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeación, la cual consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización en un tiempo determinado. CONCEPTO DE PLANEACIÓN
  • 5. La planeación implica crear el futuro desde el presente con una visión prospectiva, es decir, como una prolongación de éste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de los objetivos que se desean alcanzar. CONCEPTO DE PLANEACIÓN
  • 6. La Planeación fija con precisión “lo que va a hacerse”. Es el proceso en el que se definen las situaciones, se toman las decisiones que queremos alcanzar en el futuro, y se diseñan los caminos para lograrlo. CONCEPTO DE PLANEACIÓN
  • 7. Constituye el diseño o esquema informativo de lo que habrá de hacerse en el futuro y de las especificaciones para realizarlo, implica saber  Qué se va hacer?  Como se va hacer?  Dónde se va a hacer?  Cuando se va hacer DEFINICIÓN DE PLAN
  • 8. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN  En las organización, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas.  Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente.  Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan.  Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino.  El control se convierte en un ejercicio fútil.
  • 9. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta:  Permite que la empresa este orientada al futuro.  Facilita la coordinación de decisiones.  Resalta los objetivos organizacionales.  Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente.  Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.  Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.  La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento.  Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
  • 10.  Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.  Propicia el desarrollo de la empresa.  Reduce al máximo los riesgos.  Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.  Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos.  Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.  Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.  Los gastos totales se reducen al mínimo.  Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.  Guía el pensamiento administrativo.  Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....”  Se elimina el trabajo a base de supuestos. BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN
  • 11.  La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.  La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación excede a su contribución real  La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.  La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.  La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.  La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros ¿Cuáles son las desventajas de la planeación?
  • 12. TIPOS DE PLANES Toda organización debe llevar a cabo una planeación. Este proceso consiste en seleccionar proyectos y objetivos así como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones, es decir elegir una acción entre varias alternativas. Debido a la amplitud de la planeación, existen ideas en conflicto en relación con los planes. Para aclarar algunas de estas confusiones relacionadas con el proceso de planeación es conveniente considerar los diferentes tipos de planes que existen dentro de una organización. Los planes pueden ser clasificados como:  Misión o propósito  Objetivos  Políticas  Estrategias  Reglas  Procedimientos  Programas  Pronósticos
  • 13. TIPOS DE PLANES TIPOS DE PLANES DEFINICIÓN MISIÓN O PROPOSITO La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación organizada, tiene o al menos debería tener, si es que tiene sentido, una misión o propósito. Por ejemplo el propósito de una empresa en general es la producción y distribución de bienes y servicios. Algunos autores distinguen entre misión y propósito. Seria el caso, una empresa que puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto al cumplir la misión de producir ciertas líneas de productos. OBJETIVOS O METAS Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no sólo el punto final de la planeación sino el fin al que la organización, la integración de personal, la dirección y el control están dirigidos
  • 14. TIPOS DE PLANES TIPOS DE PLANES DEFINICIÓN ESTRATEGIAS La estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas POLÍTICAS Las políticas son guías generales para la conducta de la organización. Las políticas, en general, establecen premisas amplias y limitaciones dentro de las cuales tienen un lugar las actividades de planeación posterior. Una política es un plan general de acción que guía a los miembros de la organización en la dirección de sus operaciones. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que ésta será consistente y contribuirá con un objetivo. Las políticas ayudan a:solucionar los problemas antes de que se vuelvan serios, hace innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta, unificar otros planes.
  • 15. TIPOS DE PLANES DEFINICIÓN PROCEDIMIENTOS Los procedimientos son menos generales que las políticas y establecen procedimientos y métodos más definidos para el cumplimiento de ciertas actividades. La diferencia básica entre una política y un procedimiento es una cuestión de jerarquía, ya que ambos proporcionan una guía con respecto a cómo debe ser tomada una decisión particular. Los procedimientos son planes que establecen un método necesario para el manejo de actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guías para la acción y detallan la manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades REGLAS Las reglas establecen acciones, o falta de acción, las cuales no permitirán que existan desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. La finalidad de una regla es reflejar una decisión gerencial de que cierta acción deba o no deba seguirse TIPOS DE PLANES
  • 16. TIPOS DE PLANES DEFINICIÓN PROGRAMAS Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado. PRESUPUESTO Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas- hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo TIPOS DE PLANES
  • 17. PASOS DE LA PLANEACIÓN Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y más si se está tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la planeación es la formulación, selección y visualización de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organización Los pasos de la planeación constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicación general. Las etapas de la planeación son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeños debido a su importante contenido.
  • 18. PASOS DE LA PLANEACIÓN CONCIENCIA DE UNA OPORTUNIDAD A LA LUZ DE:  El mercado  Competencia  Lo que los clientes desean  Nuestros puntos fuertes  Nuestras debilidades FIJACIÓN DE OBJETIVOS O METAS  Donde deseamos estar  Que deseamos lograr y cuándo CONSIDERACIÓN DE LAS PREMISAS DE PLANEACIÓN En que medio ambiente (externo o interno) operan nuestros planes Se trata considerar el ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes. suposiciones congruentes. Ayudan a pronosticar los problemas o condiciones futuras y conocidas que afectaran el rumbo de la empresa. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS: Cuales son las opciones mas convenientes para nuestros objetivos COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LAS METAS QUE SE PRETENDEN ¿Qué alternativas nos proporcionará la mejor oportunidad para lograr nuestras metas con los menores costos y las mayores utilidades? SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVAS Selección del curso de acción que se emprenderá FORMULACIÓN DE PLANES DE APOYO Tales como planes para: Comprar equipos, comprar materiales, contratar y capacitar trabajadores, desarrollar un nuevo producto CUANTIFICACIÓN DE LOS PLANES MEDIANTE ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS Elaboración de presupuestos como: volumen y precios de ventas, gastos de operación necesarios para planes e inversiones en equipos
  • 19. PASOS DE LA PLANEACIÓN CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES Es el punto inicial real de la planeación, "Se debe conocer la posición en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeación exige un diagnóstico realista de la situación de las oportunidades". ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada área de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, señalan los pasos a seguir así como su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta. Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando la jerarquía organizacional
  • 20. PASOS DE LA PLANEACIÓN CONSIDERACIÓN O DESARROLLODE PREMISAS Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio básico de las premisas de planeación es "cuanto mayor sea el número de personas encargadas de la planeación que entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto más coordinada será la planeación de la empresa" Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas críticas de planeación, estas son: pronósticos, políticas aplicables básicas y planes existentes en la compañía. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan. Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: ¿Cuál será el mercado?, ¿Qué volumen de ventas manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué avances tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué costos?, ¿Cómo financiaré la expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hace No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas están limitadas a suposiciones que aparentan ser críticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen más en su operación
  • 21. PASOS DE LA PLANEACIÓN DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de acción, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su número para analizar las má EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparación entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeación la investigación de operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tienen su principal aplicación en la administración
  • 22. PASOS DE LA PLANEACIÓN SELECCIÓN DE CURSO ALTERNATIVO DE ACCIÓN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor FORMACIÓN DE PLANES DERIVADOS Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisión, la planeación está completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico. EXPRESIÓN NUMERICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación
  • 23. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN En la planeación se pueden considerar los siguientes principios PRINCIPIOS DEFINICIÓN PRINCIPIO PRECISIÓN Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas. PRINCIPIO FLEXIBILIDAD Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión. “cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor es el peligro de perdidas incurridas por concepto de hechos inesperados, mas el costo de la flexibilidad debe pasarse contra sus ventajas.” PRINCIPIO UNIDAD DE DIRECCIÓN Los planes deben ser de tal naturaleza , que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que están dentro de la organización , deben estar coordinadas e integradas y se pueda decidir un plan en general. Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general.
  • 24. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN En la planeación se pueden considerar los siguientes principios PRINCIPIOS DEFINICIÓN PRINCIPIO CONSISTENCIA Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos PRINCIPIO RENTABILIDAD Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos PRINCIPIO PARTICIPACIÓN Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento PRINCIPIO DE LA RACIONALIDAD Todo plan y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
  • 26. ORGANIZACIÓN La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas
  • 27. Fayol (1972), define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), define la organización como el proceso administrativo a través del cual  se crea la estructura orgánica de la institución,  se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad,  se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación). ORGANIZACIÓN
  • 28. La organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. La organización puede visualizarse desde dos aspectos distintos:  Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.  Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal. La Organización
  • 29. Representación gráfica de la estructura de una empresa o una institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la función de cada una de ellas, así como de las personas que trabajan en las mismas. organigrama Según Henry Fayol: ORGANIGRAMA “Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.”
  • 30. Existen diversos tipos de estructuras empresariales. Dependiendo del producto y servicio en el que nos enfoquemos se tendrá en cuenta implementar el modelo adecuado. Sin embargo, al final todas las empresas se dedican a producir proyectos, desarrollando productos o servicios. Podemos seguir estructuras basadas puramente en proyectos independientes entre sí, o dividir el trabajo en funciones o especializaciones exclusivamente. Tipos de estructuras orgánicas - organigramas
  • 31. 1. Organización lineal: es el tipo de organización más antiguo y más sencillo, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal Ventajas: su estructura simple y de fácil compresión, la gran delimitación de la responsabilidad de cada órgano, la facilidad de implementación, su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Desventajas: radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez y la inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren hacerlo todos (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación a medida que la empresa crece. En consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía este en su etapa inicial de formación Tipos de organización:
  • 33. 2. Organización funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el principio especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la especialización. Ventajas: descansan en la supervisión técnica, debido a la especialización de los órganos, y a las comunicaciones directas y sin intermediario. Desventajas: residen en la múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensión y conflicto en la organización. La funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad. Tipos de organización:
  • 35. 3. Organización línea – staff: es una combinación de la organización lineal y la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de staff (de consultaría, asesoría o incluso, la presentación de servicio especializado). Se caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la estructura funcional lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de comunicación y la prestación de asesoría funcionales, y la separación de órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría); también permite la coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la siguiente ventajas: oferta interna de asesoría Tipos de organización:
  • 37. Organización matricial, la cual se organiza en base a estos dos aspectos: funciones y proyectos. De esta manera, las empresas que siguen este tipo de estructuras responden a dos autoridades, un supervisor funcional y otro de proyectos. El primero se centra en la contratación, formación y gestión de personas en su área de especialización, mientras que el segundo atiende a la consecución de los objetivos de sus proyectos o el desarrollo de productos específicos. Organización matricial o por proyectos
  • 38. Ventajas: Se trata de un modelo con el que se permite aumentar enormemente la productividad de las empresas, debido a esta especialización del trabajo. Se crean equipos especializados en cada una de sus áreas. Y es que en la estructura matricial, las personas pueden trabajar de manera flexible en diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales mantienen un conjunto de empleados con talento para cumplir con los requisitos de los proyecto Desventajas: Las empresas que se rigen exclusivamente a modelo matriciales, se suelen topar con problemas como el nacimiento de cierta anarquía en los equipos de trabajo. Por ello, el papel del supervisor del proyecto o el director del mismo, deberá definir muy bien lo roles y responsabilidades de cada especialista funcional. La adecuada y constante relación con todos los colaboradores será una de las llaves para mantener el control del proyecto Organización matricial o por proyectos
  • 40. Principios de Fayol para la administración eficiente PRINCIPIO DEFINICION UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado. AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas UNIDAD DE DIRECCIÓN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso. CENTRALIZACIÓN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita .delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad. SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría DISCIPLINA Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.
  • 41. Principios de Fayol para la administración eficiente PRINCIPIO DEFINICION DIVISIÓN DEL TRABAJO: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde JERARQUÍA: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel JUSTA REMUNERACIÓN: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
  • 42. Principios de Fayol para la administración eficiente PRINCIPIO DEFINICIÓN Especialización consiste en agrupar las actividaes de acuerdo a su naturaleza de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad equilibrio de dirección -Control Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma
  • 43. Principios de Fayol para la administración eficiente PRINCIPIO DEFINICION EQUIDAD: Todo .líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos ESTABILIDAD : Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.
  • 44. LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO DE ORGANIZAR Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. Así, la estructura organizacional debe reflejar 1. Los objetivos y planes porque de ellos derivan las actividades. 2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en cualquier organización la autoridad es un derecho determinado socialmente que se ejerce de manera discrecional y, como tal, está sujeta a cambios 3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan se deben considerar: premisas, comportamiento de la economía, de las tecnológicas, de la políticas, de lo social, la éticas. La estructura se debe diseñar para funcionar, por lo que no puede ser estática. 4. Como la organización esta dotada de personas, la agrupación de las actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las limitaciones y las costumbres de las personas. No significa que la estructura deba diseñarse en torno a los individuos, pero los individuos son un factor importante a tener en cuenta.
  • 45. LA LÓGICA DE ORGANIZAR Existe una lógica fundamental para organizar, proceso que consiste en los siguientes 6 pasos (los pasos 1 y 2 son a la vez, parte de la planeación) 1.Establecer objetivos de la empresa y formularlos 2.diseñar políticas y planes de apoyo 3.Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos 4.Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias. 5.Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades 6.Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujo de información
  • 46. Estudios de factibilidad y realimentación 1. Objetivos de la empresa 2. Objetivos políticas y planes de apoyo 3. Identificació n y clasificación de las actividades requeridas 4. Agrupación de las actividades según los recursos y las situaciones 5. Delegación de autoridad 6. Coordinación horizontal y vertical de la información y las relaciones de autoridad 7. Integración de personal 8. Dirección 9. Control
  • 47. CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO _ IMPORTANTE Diseñar un cargo implica establecer cuatro condiciones fundamentales. 1. Conjunto de tareas y atribuciones (contenido del cargo) 2. Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo) 3. A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relación con su jefe 4. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad), relación con subordinados Diseño del Cargo
  • 48. DEFINICIONES DE CONCEPTOS CONCEPTOS DEFINICIÓN Las personas trabajan en las organizaciones a través de cargos que ocupan. El cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribuciones y funciones CARGO conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional (organigrama) TAREAS Actividades que ejecuta el ocupante del cargo ATRIBUCIONES Es una tarea un poco mas sofisticada que va acompañada de aspecto particulares FUNCIONES Conjunto de tareas o atribuciones DESCRIPCION DE CARGOS Un documento escrito que identifica, describe y define un puesto de trabajo en función de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificas. ANALISIS DE CARGO Requisitos implícitos de cada cargo y las condiciones para su desempeño
  • 49. CONCEPTOS DEFINICION DIVISIÓN DEL TRABAJO “Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo”. La división del trabajo es la separación y delimitación de las actividades: con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y el perfeccionamiento en el trabajo EL TRABAJO SE DIVIDE, ENTRE OTRAS, POR LAS SIGUIENTES RAZONES: A. Porque los hombres difieren en capacidad, habilidad y características personales. B. Porque la misma persona no puede estar en dos sitios, ni puede hacer dos cosas al mismo tiempo. C. Porque la amplitud de conocimientos y técnicas es tan grande que ningún hombre puede dominar más que una parte de ellos. Existen también dos límites precisos más allá de los cuales la división del trabajo no produce ventaja.  La cantidad de trabajo que es posible llevar a cabo un determinado tiempo.  Los hábitos y técnicas que se han arraigado por mucho tiempo en ciertos lugares. Principios de la organización
  • 50. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS Es dar respuesta entre otros a los siguientes interrogantes  ¿Que hace?  ¿Cómo lo hace?  ¿Cuándo lo hace?  ¿Por qué lo hace?  ¿A quien reporta?  ¿Quien le reporta?
  • 51. DESCRIPCIÓN DEL CARGO DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS Descripci ón del cargo Aspectos Intrínsec os 1. Nombre del cargo 2. Posición del cargo en el organigrama 3. Contenido del cargo a. Nivel del cargo b. Subordinación c. Supervisión d. Comunicaciones colaterales Tarea o funcion es 1. Diarias 2. Semanales 3. Mensuales 4. Anuales 5. exposiciones
  • 52. ANÁLISIS DE CARGO Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos) se analiza el cargo, en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige al ocupante La idea es estudiar y determinar los requisitos de cualificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeño de manera adecuada
  • 53. ANÁLISIS DE CARGO El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos:  Intelectuales  Físicos  Responsabilidades implícitas  Condiciones de trabajo
  • 54. ANÁLISIS DE CARGO DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS Análisis de cargo Aspectos Extrínse cos Factores de especificaci ones 1. Requisitos Intelectuale s 2. Requisitos Físicos 3.Responsabili dades implícitas 4.Condiciones de trabajo a. Instrucciones básicas b. Experiencia necesaria c. Iniciativas necesarias d. Aptitudes necesarias a. Esfuerzo físico b. Concentración necesaria c. Constitución física necesaria a. Por supervisión b. Por materiales y equipos c. Por métodos y procesos d. Por dinero títulos valores o documentos e. Por información confidencial f. Por seguridad de terceros a. Ambiente de trabajo b. Riesgos inherentes
  • 55. FICHA DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTO DESCRIPCIÓN DEL CARGO Denominación del puesto Nivel del cargo Área / Departamento Subordinación de Dependencia que requiere elpuesto Supervisión a Número de puetos Comunicación colateral con Funciones a realizar ANÁLISIS DEL CARGO Nivel de estudio requerido Experiencias Responsabilidades REQUISITOS Intelectuales Físicos Responsabilidades implícitas Condiciones de trabajo
  • 57. ES LA ACCIÓN O INFLUENCIA INTERPERSONAL DE LA GERENCIA PARA LOGRAR QUE SUS SUBORDINADOS OBTENGAN LOS OBJETIVOS ENCOMENDADOS, MEDIANTE LA TOMA DE DECISIONES, LA MOTIVACIÓN, LA COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN DE ESFUERZO. DEFINICIÓN
  • 58. • PONE EN MARCHA TODOS LOS LINEAMIENTOS ESTABLECIDOS DURANTE LA PLANEACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN. • ATRAVES DE ELLA SE LOGRAN LAS FORMAS DE CONDUCTA MAS DESEABLES EN LOS MIEMBROS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LA DIRECCIÓN ES TRANCENDENTAL PORQUE: IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
  • 59. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN SU CALIDAD SE REFLEJA EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS, LA IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODOS DE ORGANIZACIONAL Y EN LA EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL. A TRAVÉS DE ELLA SE ESTABLECE LA RELACIÓN NECESARIA PARA QUE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONE
  • 60. PRINCIPIOS DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION PRINCIPIO DE MANDO PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACIÓN_ DESCENTRALIZACIÓN PRINCIPIO DE EQUIDAD PRINCIPIO DE INICIATIVA PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN
  • 61. A. PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad Personal (liderazgo). B. PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. C. PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. D. PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN
  • 62. E. PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. F. PRINCIPIO DE LA EQUIDAD Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos G. PRINCIPIO DE LA INICIATIVA Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores. PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN
  • 63. ETAPAS DE LA DIRECCIÓN  Toma de decisiones  Integración  Motivación  Comunicación  Liderazgo
  • 64. Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y es la responsabilidad más importante del administrador. Etapas:  Definir el problema.  Analizar el problema.  Evaluar las alternativas.  Elegir entre alternativas.  Aplicar la decisión. TOMA DE DECISIONES
  • 65. Toma de decisiones 1. DEFINIR EL PROBLEMA. Describirlo lo mejor posible. Cualitativa y cuantitativamente. 2. ANALIZAR EL PROBLEMA. Variables más importantes. Restricciones de solución. 3. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de: • Análisis de factores tangibles o intangibles. • Análisis marginal. • Análisis costo−efectividad.
  • 66. Toma de decisiones 4. ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS. Una vez evaluadas las alternativas se debe elegir la más idónea. Además, seleccionar dos o tres más para contar con posibles planes “B” Las bases para elegir alternativas pueden ser: · Experiencia. · Experimentación. · Investigación. 5.APLICAR LA DECISIÓN. Es poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá:  Los recursos, l  os procedimientos y  los programas necesarios para la implantación de la decisión.
  • 67. Comprende recursos materiales así como humanos, estos últimos, son los más importantes para su ejecución. Sus reglas son:  Debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado.  Toda persona debe tener la provisión de los elementos adecuados para realizar sus funciones  El proceso de inducción debe ser adecuado. Integración
  • 68. MOTIVACIÓN Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir. • Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. • La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
  • 69. FACTORES ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS ELIMINACIÓN DE PRACTICAS NO MOTIVADORAS IDENTIFICACIÓN PRACTICAR LA ADMINISTRACIÓN POR PARTICIPACIÓN MOTIVACIÓN DE GRUPO ESPÍRITU DE EQUIPO
  • 70. La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. COMUNICACIÓN  La comunicación en una empresa comprende: Comunicación formal y comunicación informal.  Para ser eficaz, el administrador necesita la información necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades.  En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada.
  • 71. LIDERAZGO ES LA INFLUENCIA, ARTE O PROCESO DE INFLUIR SOBRE LAS PERSONAS PARA QUE SE ESFUERCEN VOLUNTARIA Y ENTUSIASTAMENTE PARA LOGRAR LAS METAS DEL GRUPO. COMPONENTES DEL LIDERAZGO: • Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. • Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos. • Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. • Capacidad para inspirar.
  • 72. El Líder Autócrata: El Líder Participativo: El Líder Liberal:
  • 73. La orientación: La motivación: El mando o autoridad: La emisión de órdenes: Las comunicaciones: La delegación de autoridad - responsabilidad: La supervisión: El liderazgo:
  • 74.
  • 75. FILOSORFIA DE LA EMPRESA La filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, y se habla que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ello es tanto como concluir que es "la visión compartida de una organización".  Misión  Visión  Objetivos
  • 76. Son las ideas generales que guían el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Política Empresarial La política empresarial es el conjunto de directrices establecidas por la dirección de la organización, para regular diferentes apartados del funcionamiento de la empresa. Estas pueden incluir desde el comportamiento de los empleados ante clientes, hasta la forma de vestir de los trabajadores, en ningún momento pueden contradecir ninguna legislación laboral. POLÍTICAS
  • 77.  Deben ser claras y escritas.  Permite la participación de diversos niveles jerárquicos que conforman la empresa.  Son flexibles por que se pueden cambiar de acuerdo a las circunstancias al juicio que tome la gerencia en la decisión apropiada.  Deben generan confianza, tanto a la empresa como a sus trabajadores.  Toma en cuenta los factores políticos, económicos, sociales, culturales, legales de la empresa, a nivel nacional e internacional. CARACTERISTICAS DE LAS POLÍTICAS
  • 78. CLASEIFICACIÓN DE LAS POLITICAS  POLÍTICAS MACRO – GENERAL  POLITICIAS ESPECIFICAS – A UN PROCESO  Política de Calidad  Políticas de Tecnología  Políticas de Posicionamiento  Políticas de Crecimiento  Políticas de Innovación Aplican a toda la empresa, es decir, a cada una de las unidades administrativas POLÍTICAS MACRO – GENERAL Se refiere aspectos concretos de algunos departamentos, o a un proceso determinado POLÍTICAS ESPECÍFICAS- A UN PROCESO 1. Políticas de marketing 2. Políticas de ventas 3. Políticas de producción 4. Políticas financieras. 5. Políticas sobre personal.  Política de selección y entrenamiento del personal.  Políticas de remuneraciones.  Políticas sobre relaciones con sindicatos.  Políticas sobre Moral Interna.
  • 79. Una norma es una "guía para la acción que no permite desviación, que debe seguirse y a la que debe ajustarse la ejecución de las actividades descritas en los procedimientos” QUE ES UNA NORMA?
  • 80. Las Normas deben:  Ser consistentes  Ser justas  Ser conocidas por todo el personal  Relacionarse con los objetivos de la organización  Ayudar a expresar los valores de la organización  Exponer explícitamente las consecuencias de su incumplimiento CARACTERÍSTICAS DE LAS NORMAS
  • 81. Reducen los problemas interpersonales, ya que al aplicarse las mismas normas a todo el personal, se minimizan las injusticias. Facilitan la interacción entre el personal, gracias a que cada uno sabe claramente lo qué está permitido y lo qué no, generando de esta forma un comportamiento adecuado. IMPORTANCIA DE LAS NORMAS
  • 82. Ahorran tiempo al empresario, porque al cometerse alguna falta, no se tiene que realizar una decisión individual, sino aplicar la norma. Protegen al empresario y a la empresa, ya que cuando un empleado comete una falta y se le aplica el reglamento, queda claro que se está sancionando la conducta del trabajador IMPORTANCIA DE LAS NORMAS EJEMPLO: LA CURVA SALARIAL DEBE SER COHERENTE CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN TÉRMINOS DE PERFILES DE LOS CARGOS
  • 83. Las reglas empresariales proporcionan detalles tácticos acerca de cómo se aplican los métodos o las políticas empresariales a una actividad empresarial REGLAS EMPRESARIALES • Dañar, destruir o robar intencionalmente bienes de sus compañeros de trabajo o de la empresa. • Infringir intencional o habitualmente los reglamentos de seguridad e higiene EJEMPLO:
  • 84. Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera estándar o previamente establecida. El término estandarización proviene del término estándar, aquel que refiere a un modo o método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades o funciones. Un estándar es un parámetro más o menos esperable para ciertas circunstancias o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción ESTÁNDARES
  • 85. Logo de la empresa POLÍTICA ORGANIZACIONAL Versión 001Nombre de la política Nombre de la política – Política de calidad Fecha elaboración Fecha aprobación Fecha vigencia GENERALIDADES DE LA POLÍTICA: Para Termilenio la calidad se constituye en un aspecto importante que transversaliza el proceso de manera integral, desde la compra de materias primas e insumos y los procesos productivos, hasta la comercialización de los productos terminados PROPÓSITO DE LA POLÍTICA: Producir y comercializar telas que cumplan con estándares de calidad establecidos para este tipo de productos, y que a su vez llene las expectativas de nuestros clientes en términos de productos innovadores en diseños, tejidos, acabados, entre otros aspectos. EXPOSICIÓN DE LA POLÍTICA:  La empresa solo adquirirá materias primas para sus procesos productivos de organizaciones con reconocimiento a nivel nacional. NORMAS  Planilla de capacitación del personal de compras, producción y ventas.  Planilla de compra de mercancías REGLAS  Queda prohibido para compras adquirir materias primas e insumos si estos no han sido aprobados por el responsable de control de calidad designado por el Coordinador de Producción.  El colaborador que acepte adquirir materias primas e insumos sin el aval del área de producción en caso que esta resulte defectuosa y no se pueda reversar la compra, deberá responder con sus propios peculios ESTÁNDARES  Cero errores en las piezas a comercializar  Cero devoluciones por incoherencia en la mercancía despachada  Piezas de telas producidas vs indicaciones técnicas  100% del personal de producción con indumentaria requerida: botas de protección, guantes de carnaza, casco protector, gafas Elaborador Revisado Aprobado
  • 86. Política de calidad Política Macro La empresa XYZ, busca la calidad en todo su quehacer empresarial, en términos de cero errores. Política específica Área de producción La calidad está definida a través de procesos permanentes por la norma ISO 9001 versión 2008
  • 87. Normas  Materiales  Tamaño  Resistencia  Peso  Color Regla El incumplimiento en uno o en todos los elementos que conforman el empaque genera devolución del artículo. Estándar  Peso: 0.25g  Tamaño: 2 cm  Resistencia:
  • 88. Área de gestión humana A través de los procesos de selección de personal se vinculará a la empresa personal calificado, que contribuya al cumplimento de los estándares de calidad, de línea hogar. Normas # De vacantes a proveer Funciones específicas para el cargo Perfiles del cargo Salario correspondiente al cargo Ubicación del puesto de trabajo Ubicación en el organigrama
  • 89. Regla La no aprobación del 100% de las pruebas aplicadas al aspirante, no lo hará idóneo para ocupar el cargo. Estándares  Pruebas de simulación.  Pruebas escritas  Pruebas psicotécnicas
  • 90. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN INDAGAR SOBRE: • OBJETIVOS EMPRESARIALES • POLITICAS • NORMAS • REGLAS • ESTÁNDARES
  • 91. POLITICA MACRO POLÍTICAS ESPECÍFICAS- A UN PROCESO
  • 92. Toda modificación en la estructura organizacional deberá ser aprobada por la junta directiva, fundamentada en estudios y análisis de procesos organizacionales. EJEMPLO DE POLÍTICA: ESTRUCTURA ORGANICA La administración deberá rediseñar y posteriormente mantener la estructura orgánica de la compañía enfocada hacia el cliente, orientada a satisfacer sus necesidades y al desarrollo de productos y servicios innovadores, acordes con los avances tecnológicos. El goce de vacaciones se realizará en relación a la programación anual que cada vicepresidencia y/o gerencia, presentará como parte de su plan operativo anual La organización deberá contar con un manual de delegación que permita a los administradores enfocarse en la ejecución del plan estratégico y del análisis competitivo del entorno.
  • 93. El incremento salarial será anual en relación a los porcentajes aprobados por el gobierno nacional, el cual deberá ser apropiado por la empresa en un sistema de remuneración acorde al nivel jerárquico y sus perfiles, que será aprobado por el gerente de la compañía. Política Salarial Política de Selección de Personal No se podrá realizar ninguna contratación de personal que no haya cumplido con el proceso de selección. el goce de vacaciones se realizará en base a la programación anual que cada jefe de área presentará como parte de su plan operativo anual. Política de Vacaciones
  • 95.
  • 96. Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
  • 98. Principios del control  Principio del Equilibrio  Principio de los objetivos  Principio de la oportunidad  Principio DE LAS DESVIACIONES  Principio DE EXCEPCIÓN  PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN CONTROLADA
  • 99. PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
  • 100. PRINCIPIO DEL DE LOS OBJETIVOS. Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los mismos.
  • 101. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero PRINCIPIO DEL DE LOS OBJETIVOS
  • 102. PRINCIPIO DE LA OPORTUNIDAD. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo
  • 103. PRINCIPIO DE LAS DESVIACIONES. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que posibilite conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
  • 104. PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control.
  • 105. PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN CONTROLADA. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
  • 108. FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el control:  Cantidad  Tiempo  Costo  Calidad
  • 109. • a.- Control preliminar.- Aquel que se efectúa antes de realizar las actividades. • b.- Control concurrente.- Se ejerce de manera simultanea a la realización de actividades. Un control esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la organización. • c.- CONTROL POSTERIOR.- Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido. TIPOS DE CONTROL
  • 110. CONTROL DE GESTIÓN POR ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
  • 111. Control de aéreas funcionales CONTROL ÁREA DE PRODUCCIÓN: busca incremento de eficiencia. funciones: 1. control de calidad: detecta y elimina los productos y servicios que cumplen con los estandares. 2. Control de inventarios: determina el nivel económico de inventarios. Clases de inventarios: Materias primas: no sufren cambio. Materiales en proceso: elaboración del producto. Productos terminados: listos para almacenar. Partes de la maquinaria: piezas necesarias. 3. Control de producción: coordina e implanta medidas. 4. Control de compras: verifica el cumplimiento de actividades.
  • 112. • CONTROL ÁREA DE MERCADOTECNIA: evalúa eficacia de funciones. • Control de ventas: fija normas, evalúa ventas, detecta variaciones. • Control de finanzas: proporciona información. • Control presupuestal: compara resultados reales en el presupuesto. • Control contable: recopila datos financieros de las operaciones de la empresa. • Costos: determina el costo real del producto. • Auditoria: control aplicado al control financiero. P-O-D-C
  • 113. CONTROL DE GESTIÓN POR ÁREAS PROBLEMA DE LA EMPRESA P-O-D-C
  • 114. Existen 5 sucesos graves que pueden afectar a una empresa o “áreas problema” sobre las cuales debe tener gran cuidado el director o gerente general si quiere tener éxito en su gestión. P-O-D-C
  • 115. 1. MALA GESTIÓN FINANCIERA. 2. EXCESO DE INVENTARIOS. 3. EXCESO DE MAQUINARIA O TECNOLOGÍA 4. BAJA RENTABILIDAD. 5. POCA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL A LA VIDA SOCIAL YECONÓMICA DE LA EMPRESA. SUCESOS O DECISIONES
  • 116. En esta área problema contiene los siguientes elementos que se deben controlar: 1. Cifra de ventas netas 2. La cartera o clientes deudores 3. Anticipos de los clientes 4. Planeación 5. Control de ingresos y egresos a través del tiempo. 6. Capital de trabajo disponible. 1. MALA GESTIÓN FINANCIERA
  • 117. Se deben controlar los siguientes elementos: 1. Materias primas y suministros. 2. Productos en proceso (productos a medio terminar). 3. Productos terminados. 2. EXCESO DE INVENTARIOS
  • 118. Son elementos que se deben controlar en este aspecto: 1. Porcentaje de utilización e los medios productivos. 2. Rendimiento del personal. 3. Rendimiento monetario de las inmovilizaciones (relación utilidad sobre activo fijo). 3. EXCESO DE MAQUINARIA
  • 119. Para evaluar este punto se tendrán en cuenta: 1. Productividad de las ventas (utilidad/ventas) 2. Rotación de la inversión (ventas/activo total) 3. Rentabilidad sobre la inversión (utilidad/activo total) P-O-D-C 4. BAJA RENTABILIDAD
  • 120. 1. Ausentismo. 2. Rotación interna de personal (traslados/ascensos). 3. Rotación externa (retiros). 4. Quejas y reclamos. 5. Iniciativas y sugerencias. P-O-D-C 5. POCA INTEGRACIÓN DEL PERSONAL A LA VIDA SOCIAL Y ECONÓMICA DE LA EMPRESA