1. PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA HERRAMIENTAS BÁSICAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL VII Ponencia del Programa MEJORA Chiclana de la Frontera, 23 de Octubre de 2014 Ponente: José M. Arroyo Quero Asesor Empresarial. Consultor Estratégico PYMES. Miembro REAF-REGAF Consejo General de Economistas www.josemanuelarroyo.com

2. Porque para Competir hay que MEJORAR
La Asociación de Empresarios de Chiclana promueve el Programa

3. LA PLANIFICACIÓN Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO RESULTADO Y CONSECUENCIA DEL ANÁLISIS D.A.F.O.
LA ESTRATEGIA: EL ARTE DE TOMAR DECISIONES
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
LAS 3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER: LIDERAZGO EN COSTES, DIFERENCIACIÓN Y ENFOQUE
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
EJEMPLOS PRÁCTICOS ILUSTRATIVOS
SUMARIO

4. PYME EN LA QUE AÚN NO SE HA OÍDO HABLAR DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. DESCRIPCIÓN GRÁFICA.
LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

6. RESUMEN DE UNA MATRIZ DAFO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
POSITIVO
NEGATIVO
INTERNOS
EXTERNOS

7. La matriz DAFO debe ser sencilla, simple, autoevaluatoria y con muy altas dosis de autocrítica
Se hace necesaria una profunda reflexión para dar auténtica prioridad a los aspectos realmente relevantes para la Empresa
La imagen resultante del Análisis DAFO es ESTÁTICA, por lo que se debe ser muy conscientes de ello para ACTUALIZARLA si queremos la máxima eficiencia en la toma de decisiones.
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DAFO (I)

8. CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DAFO (y II)
TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
LAS DEBILIDADES SE ELIMINAN
LAS OPORTUNIDADES SE APROVECHAN
LAS AMENAZAS SE MINIMIZAN
LAS FORTALEZAS SE UTILIZAN

9. UN OBJETIVO SIN PLANIFICACIÓN ES SIMPLEMENTE UN DESEO
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

10. PIENSA Y PLANIFICA, PERO PON FECHA A LA ACCIÓN, SI NO, TE QUEDARÁS SÓLO CON LA IDEA.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

11. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
QUIÉNES SOMOS Y DÓNDE ESTAMOS
QUIÉNES QUEREMOS SER Y HASTA DÓNDE QUEREMOS LLEGAR (OBJETIVOS)
¿ CÓMO VAMOS A LOGRAR, DESDE NUESTRA ACTUAL SITUACIÓN, ALCANZAR LA DESEADA?

13. Las estrategias empresariales son acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos.
Si los objetivos son los “fines” que busca una empresa, las estrategias son los “medios” a través de los cuales pretende alcanzar los objetivos.
Tipos de Estrategias Básicas:
oEstrategias Organizacionales
oEstrategias Funcionales
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

15. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
COMPETITIVAS
oIntegración hacia adelante
oIntegración hacia atrás
oIntegración horizontal
oPenetración de mercado
oDesarrollo de mercado
oDesarrollo del producto
oDiversificación concéntrica
oDiversificación conglomerada
oEncogimiento o Reducción
oDesinversión
oLiquidación
GENÉRICAS DE PORTER
oLiderazgo en Costes
oDiferenciación
oEnfoque

16. Afectan a un área funcional específica y permiten alcanzar objetivos departamentales. Algunos ejemplos son:
oDotar de nuevas características o atributos al producto. Diseños.
oLanzar nuevos servicios complementarios al producto.
oDisminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.
oAumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia o aumentar la sensación de calidad del producto.
oUtilizar técnicas de motivación para aumentar la productividad.
oUtilizar programas de Formación para aumentar las competencias.
oRealizar reajustes de personal para reducir costes.
oAcceder a nuevas fuentes de financiación.
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES

18. Venta de Productos/Servicios al precio unitario más bajo disponible en el Mercado a través de una drástica reducción de Costes
Posibilidad de conseguir la mejor relación Calidad/Precio del Mercado
Se persigue obtener una mayor cuota de participación en el Mercado y, consecuentemente, expulsar del mismo a los Competidores que no puedan “aguantar el ritmo”
Estrategia arriesgada que solo es eficaz en Mercados amplios. En Mercados reducidos podría desembocar en un “suicidio colectivo del sector”.
GENÉRICAS DE PORTER. LIDERAZGO EN COSTES (I)

19. Cómo reducir Costes y aplicar esta Estrategia:
oProducir en grandes volúmenes
oAprovechar las economías de escala
oElaborar productos muy estandarizados
oSimplificar los diseños
oConseguir máxima eficiencia en los suministros de materias primas
oAprovechar las nuevas tecnologías
oRigorosos controles en costes y gastos indirectos
oReducir costes en Marketing, Ventas y Publicidad
oCrear una “cultura” de reducción de costes en el personal
GENÉRICAS DE PORTER. LIDERAZGO EN COSTES (II)

20. En qué casos es recomendable esta Estrategia:
Mercados compuestos por Consumidores sensibles a los precios
Cuando hay escasas posibilidades de conseguir una diferenciación en el Producto
Indiferencia entre los Consumidores en cuanto a una u otra Marca
Mercados con un gran número de Consumidores que poseen una gran capacidad de negociación
GENÉRICAS DE PORTER. LIDERAZGO EN COSTES ( y III )

23. Producir o vender Productos/Servicios considerados únicos en el Mercado, con alguna característica que les permitan diferenciarse o distinguirse de los de la Competencia
Se persigue que los Consumidores reconozcan las características diferenciadoras y nos otorguen su preferencia, pudiendo incluso llegar al punto de aumentar los precios
Estrategia eficaz tanto en Mercados amplios como en reducidos, pero solo cuando la(s) característica(s) diferenciadora(s) son difíciles de imitar por la Competencia. En caso contrario existe el riesgo de que sean copiadas y los Consumidores dejen de valorarlas
GENÉRICAS DE PORTER. DIFERENCIACIÓN (I)

24. Cómo Diferenciarse aplicando esta Estrategia:
A través del Diseño del Producto/Servicio
En sus Atributos o Características
En su Desempeño, Rendimiento y Eficacia
En su Calidad
En la Marca
En el Servicio Técnico y la Atención Post-Venta
En la Personalización de la Atención
Acortando los Plazos de Entrega
Añadiendo Servicios Adicionales que incrementen la “percepción de valor”
GENÉRICAS DE PORTER. DIFERENCIACIÓN (II)

25. En qué casos es recomendable esta Estrategia:
Mercado compuesto por Consumidores poco sensibles a los precios
Los Productos/Servicios disponibles no cumplen a la perfección con las necesidades y preferencias de los Consumidores
Diversidad de necesidades y preferencias entre los Consumidores
Los Productos/Servicios existentes en el Mercado se diferencian poco entre si
GENÉRICAS DE PORTER. DIFERENCIACIÓN ( y III)

27. Concentrarse en un Segmento específico del Mercado
Concentrar esfuerzos en producir/vender productos/servicios que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de Consumidores
Especializarse y “focalizarse” en un Mercado reducido (Segmento) pero muy bien definido, procurando aumentar la eficiencia, clave para el éxito.
GENÉRICAS DE PORTER. ENFOQUE (I)

28. Cómo aplicar esta Estrategia:
Concentrándose en un grupo específico de Consumidores
Concentrándose en un Mercado geográfico concreto
Concentrándose en una línea de Productos
Cerrando una o más Unidades de Negocio o Divisiones para centrarse en la que mejor rentabilidad ofrezca
Es eficaz solo en Mercados reducidos y cuando el segmento de Mercado es lo suficientemente grande para ser rentable y ofrecer potencial de crecimiento
GENÉRICAS DE PORTER. ENFOQUE (II)

29. En qué casos es recomendable esta Estrategia:
Cuando los Consumidores tienen necesidades o preferencias específicas
Cuando la Competencia no ha reparado aún en el mismo Segmento de Mercado
Cuando no se cuenta con recursos suficientes como para diseñar otras Estrategias
Desventajas: que la Competencia identifique el interés del Segmento seleccionado, que se haya realizado una mala segmentación o que se desaproveche el atender a otros Segmentos de Mercado potencialmente interesantes
GENÉRICAS DE PORTER. ENFOQUE ( y III)

31. Obtener el control de los distribuidores y minoristas con los que la empresa trabaja
Su uso es aconsejable cuando:
oLos Distribuidores no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa
oEl numero de Distribuidores es tan bajo que adquirirlos puede suponer una Ventaja Competitiva para la Empresa
oLa Empresa cuenta con recursos suficientes para distribuir sus productos al Consumidor final
oLos Distribuidores y/o minoristas presentan amplios márgenes de beneficio y entrar en su sector es una buena oportunidad de negocio
COMPETITIVAS. INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

32. Obtener la posesión o el control de los Proveedores
Se constituye una segunda empresa que produzca los insumos necesarios o se logra una sensible mejora en las condiciones con los Proveedores
Recomendable cuando:
oProveedores poco confiables, precios elevados o incapacidad de satisfacer necesidades de insumos
oNúmero de Proveedores bajo. Adquirirlos podría suponer una Ventaja Competitiva
oLa Empresa cuenta con recursos suficientes para generar sus insumos
oProveedores con elevados márgenes de beneficios que hacen interesante su adquisición
COMPETITIVAS. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

33. Obtener la posesión o un mayor control de la Competencia
 Adquisición o Fusión/Absorción de empresas Competidoras
Estrategia recomendable cuando:
Se puede conseguir un aumento significativo en las economías de escala a través de la adquisición/fusión/absorción
Se puede obtener una clara Ventaja Competitiva ante el resto de la Competencia a través de dichas acciones
La Empresa cuenta con recursos propios suficientes para llevar a cabo la expansión
COMPETITIVAS. INTEGRACIÓN HORIZONTAL.

34. Se persigue conseguir una mayor cuota de Mercado a través de un aumento de Ventas o una ampliación de la cartera de Clientes
A través del aumento del número de vendedores, lanzando promociones y campañas de descuentos o aumentando los gastos en Publicidad
Estrategia recomendable cuando:
Las condiciones del Mercado son favorables. En expansión.
El Mercado no está saturado de nuestros Productos
Las cuotas de Mercado de la Competencia han disminuido
COMPETITIVAS. PENETRACIÓN DE MERCADO.

35. Introducir los productos actuales en nuevos Mercados, ampliando la cobertura geográfica de los productos
Abrir tiendas y/o sucursales en otras localidades. Exportar productos.
Estrategia recomendable cuando:
Existencia de nuevos Mercados atractivos sin explotar
Exceso de capacidad de Producción
La Empresa tiene los recursos suficientes para llevar a cabo la ampliación de la cobertura geográfica de sus productos
COMPETITIVAS. DESARROLLO DE MERCADO.

36. Modificar o mejorar los productos actuales
Incluir nuevas funciones a los productos. Hacerlos más duraderos o más fáciles de utilizar
Diseñar otros totalmente nuevos
Estrategia recomendable cuando:
Productos exitosos en la etapa de madurez del ciclo de vida
Es necesario adaptar productos a los cambios tecnológicos
La Competencia ofrece productos de mejor calidad
La Empresa está en un Mercado de gran crecimiento
COMPETITIVAS. DESARROLLO DEL PRODUCTO.

39. Agregar nuevos productos relacionados con los actuales.
Ejemplos: Televisores y Lectores DVD. Zapatos y Bolsos.
Estrategia recomendable cuando:
La Empresa compite en un Mercado estancado o de muy lento crecimiento
Puede significar un aumento en las ventas de los Productos actuales
Los nuevos Productos tienen ventas de temporada, en contraste con los Productos actuales
Los actuales Productos están ya en la fase de declive
COMPETITIVAS. DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA.

40. Incorporar nuevos Productos que no estén relacionados con los actuales.
Estrategia recomendable cuando:
La Empresa compite en un Mercado que no crece. En declive.
Se mueve en un Mercado altamente competitivo.
La Empresa cuenta con canales de distribución para comercializar los nuevos productos no relacionados.
Existe la oportunidad de adquisición de negocios atractivos no relacionados con la actividad.
COMPETITIVAS. DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA

41. Reagruparse a través de la reducción de costes o de activos.
Vender activos inmobiliarios, eliminar líneas de productos, cerrar sucursales, recortar todo tipo de gastos.
Estrategia recomendable cuando:
Se sufre una fuerte disminución de ventas.
La Empresa padece un escaso desempeño en sus funciones.
La Empresa quiere fortalecer su principal Competencia Distintiva. (Core Business).
La Empresa ha tenido un rápido y elevado crecimiento y necesita reorganizarse.
COMPETITIVAS. ENCOGIMIENTO (O REDUCCIÓN)

42. Venta de una División o de una parte de la Empresa.
Se vende una Unidad de Negocio para centrarnos en otra.
Estrategia recomendable cuando:
Se ha seguido una estrategia de encogimiento sin obtener resultados.
Se quiere fortalecer una de sus Unidades de Negocio.
Una Unidad de Negocio no es rentable, es responsable del mal desempeño de la Empresa o no se adapta al resto.
Se necesita gran cantidad de Capital y no se encuentran fuentes de financiación.
COMPETITIVAS. DESINVERSIÓN.

43. Vender (liquidar) todos los activos de la Empresa. Como un todo o en partes. Con el objetivo de saldar deudas.
La Empresa procede a una liquidación ordenada, a un preconcurso de acreedores o a una situación concursal.
Estrategia recomendable cuando:
Se han seguido estrategias de encogimiento y de desinversión sin haber obtenido resultados.
Para la Empresa es mejor dejar de funcionar que seguir perdiendo dinero.
Cuando es la única manera de recuperar, al menos, parte de la inversión.
Por imperativo legal. Concurso de Acreedores.
COMPETITIVAS. LIQUIDACIÓN.

46. PARA SABER MÁS
Páginas web de interés:
www.javiermegias.com
www.supervivenciadirectiva.com
www.crecenegocios.com
www.queeseconomia.com
www.webandmacros.com
http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm

47. www.josemanuelarroyo.com www.legalgemp.com
SOLUCIONAMOS PROBLEMAS
Gracias por vuestra Asistencia y Atención

48. 48
Pasión por las PYMES. ¿HABLAMOS?
Servicios Profesionales prestados en Convenio de Colaboración con la Asociación de Empresarios