PROYECTO SIG.

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON
BALANCED SCORECARD, PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE
MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

AUTOR DE LA METODOLOGÍA: Ing. Dr. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN

INTEGRANTES:
♣ CORONEL UGAZ, Shirley

♣ FALLA MESTA, Carmen

♣ RENTERÍA ALVARADO, Hellen

SEMESTRE: VII “B”

Chiclayo, Mayo del 2010

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RESUMEN

En el presente proyecto como estudiantes de la universidad Señor de Sipán, en

desarrollo del curso de Sistemas de Información Gerencial, para aplicar lo aprendido;

hemos optado analizar el área de producción de la empresa “Asociación

Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi”, el cual cuenta

con muchas deficiencias, que notamos después de un seguimiento en el área para

poder mejorar su sistema. Dicho trabajo está dividido en cuatro capítulos, en el

primer capítulo hemos analizado su sistema organizacional, en el segundo hemos

establecido un mapa estratégico que nos refleja su proceso operacional; en el

capítulo tres se ha desarrollado la Metodología Integradora de Procesos Empresarial,

la cual fue aplicada por el Doctor Ingeniero Carlos Chávez Monzón; en el capitulo

cuatro hemos analizado paginas e-comerse como también la aplicación de Balance

Scorecard; el cual este último fue desarrollado por el profesor de la universidad de

Harvara Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton; esperamos con

ese trabajo de investigación poder solucionar y mejorar los problemas nivel táctico

operativo y estratégico aplicando la nueva tecnología que es el Balanced Scorecard.

Los Autores

ÍNDICE
Pag.
RESUMEN 02
INDICE 03

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CAPITULO I: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL
ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA
AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010

1.1. Realidad problemática de la empresa 07
1.2. Objetivos 08
1.3. Formulación del problema 14
1.4. Variables de investigación 14
1.5. Antecedentes 14
1.6. Tipo de investigación 20
1.7. Hipótesis 20
1.8. Justificación de la investigación 20
1.9. Población y muestra 26
1.10. Diseño de contrastación 26
1.11. Entrevistas, encuestas 27
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. Objetivos del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE 39
2.2. Sistemas de información 39
2.3. Qué es conocimiento 40
2.4. Gestión del conocimiento 40
2.5. Acepciones de la gestión del conocimiento 41
2.6. Objetivos de la gestión del conocimiento 42
2.7. Metodología commonkads de la gestión e ingeniería del conocim. 42
2.8. Modelos de metodología commaonkads 44
2.9. Estrategias 45
2.10. Mapa estratégico 45
2.11. Cuadro de mando integrado 46
2.12. Perspectivas del cuadro de mando 47
CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES
3.1. FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL 64
AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN
CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE
MARAYHUACA-INCAHUASI.
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE PRODUCIÓN DE LA 64

EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA

FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI. OM1
a. MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y 64
SOLUCIONES
b. MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA 93

EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

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c. OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS 98
d. OM4 -MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO 104
e. OM – 5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD 109
3.1.2. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN 111

DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA

AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-INCAHUASI.
3.1.3. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN 166

DE LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA

3.2. FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE 172

DESICIONES GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA ASOCIACIÓN CONSERVACIONISTA


CAPITULO IV: ANÁLISIS DE RESULTADOS A NIVEL OERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATEGICO

4.1. Software Balanced Scorecard 197
4.2. Software de Gestión del conocimiento 199
4.3. Software de toma de desiciones con business intelligence 201
4.4. Software del area de producción: MRP 202
CAPITULO V: EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
5.1. Introducción 211
5.2. Síntesis estratégica 213
5.3. Definición estratégica 214
5.4. Análisis del Entorno 215
5.5. FODA Corporativa 216
5.6. FODA del área 217
5.7. Factores Críticos 219
5.8. Matrix ERIC 220
5.9. Lienzo Estratégico 222
5.10. Análisis de Riesgo 223
5.11. Cadena de valor 226
5.12. Escenario procesos críticos 229
5.13. 5 fuerzas competitivas 231
5.14. Análisis de grupo de interés 232
5.15. Matrix Ansoft 233
5.16. Mapa Estratégico 234

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5.17. Ficha de Objetivos Estratégicos 235
5.18. Ficha de Indicadores 240
5.19. Ficha de Iniciativas 248
5.20. Ficha de Tablero Balanceado 255
5.21. BSC – Personal 258
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 262
BIBLIOGRAFIA 263
ANEXOS

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CAPÍTULO I

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON BALANCED SCORE CARD PARA MEJORAR LA
GESTIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA “ASOCIACIÓN
CONSERVACIONISTA AGROPECUARIA FORESTAL DE MARAYHUACA-
INCAHUASI”, FERREÑAFE, 2010

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1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA:
El distrito de Incahuasi se caracteriza por ser una zona andina de extrema
pobreza, cuya actividad principal es la agricultura y últimamente la Forestación
con apoyo del gobierno a través de AGRORURAL, ExPronamachcs, la mayor
parte de sus pobladores son quechuas hablantes, tal es así que más del 90%
de la población se dedican al cultivo de papa, arveja, trigo, cebada, entre
otros. El consumo alimentario llega a 900 kilocalorías/día y con una
desnutrición crónica en niños menores de 6 años de 59.5%. (Programa
Crecer, 2007)

Gracias a su geografía y a un milagro de la naturaleza, dentro de la flora de
esta zona existe un recurso natural muy importante como es el hongo
silvestre y comestible del género Boletus, el Boletus luteus y el Boletus edulis,
que crece, como producto de una simbiosis, junto a los pinos del tipo radiata a
más de 3,000 m.s.n.m.

Este hongo crece en grandes cantidades en la Comunidad Campesina San
Isidro Labrador de Marayhuaca por encontrarse en esta zona la mayor
población de pinos y por poseer un clima adecuado para el crecimiento de
este recurso. Esta comunidad, la conforman 91 pequeños agricultores, con un
total de 600 hectáreas de plantación de la especie forestal Pinus radiata y en
producción 250 hectáreas, con un rendimiento promedio de 1,100 Kilogramos
por hectárea de hongo fresco (lo que representa el 10% de hongo seco,
utilizando el proceso productivo actual).

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Así mismo la actividad del hongo tiene mucha importancia social, actualmente
se llega a penas con un 10% de la producción nacional, debido a que
actualmente no se desarrollan proyectos con técnicas mejoradas para este
producto, en tal sentido para cubrir la demanda interna, se tiene que importar
del país vecino de chile.

El Perú hoy en día es el país con mucha expectativa para la exportación de
hongo seco comestible, por su gran biodiversidad de hongos silvestres, siendo
el más atractivo por su alto valor nutritivo en proteínas, especialmente la
especie Boletus luteus, el cual es el más solicitado por el mercado
internacional.

La deshidratación, el cual consiste en la eliminación de la totalidad del agua
libre de un sólido, también, es empleada para la preservación de alimentos lo
que permite que se reduzcan las reacciones químicas e inhiban el crecimiento
microbiano, por consiguiente, se prolonga la vida útil de los alimentos. Las
ventajas operativa de los productos deshidratados es que disminuye
considerablemente el peso de los mismo (son más ligeros), ocupan menor
volumen, lo cual consigue ahorros importantes en el almacenamiento y
transporte, además su vida útil es mayor, relativamente barato y fácil de
implementar, utiliza energía limpia y renovable.

Esta actividad económica de los hongos comestibles, conlleva a los
comuneros acentuados en la parte altas de nuestra región a seguir
reforestando, con la especie forestal Pinus radiata, contribuyendo al medio
ambiente (ciclo hidrológico del agua, captura de carbono, biodiversidad),
alimento proteico con los hongos comestibles al cabo de poco tiempo (4 años),
dando ocupación de trabajo a cientos de comuneros con esta actividad de los
hongos y por último el recurso maderable al cabo de 20 años.

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Uno de los problemas relevantes en la realización de las operaciones de La
Planta Procesadora de Hongos Comestibles de la Asociación
Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi (ACAF) lo
constituye la falta de un Sistema de Información Gerencial, en el área de
producción que permita plantear soluciones viables sistemáticamente con
gestión del conocimiento, balanced scorecard, asegurando su mejora
continua y que a la vez garantice la calidad del producto y de la calidad de
vida de las personas involucradas en las diferentes actividades e
instalaciones de la empresa.

Actualmente la capacidad instalada de la Planta es de 500 Kg de hongo seco
deshidratado por mes. La producción, a partir del 2009 se incrementa con la
implementación de dos secadores de bandeja accionado con flujo de aire
caliente. El gobierno regional de Lambayeque en Octubre del 2009 entregó,
de manera pública, cinco (5) secadores tipo invernadero, ampliando de esta
manera, la capacidad de producción de la Planta en un 70%.

La Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca, El
ministerio de Agricultura, a través de AGRORURAL y el Programa Sierra
Norte se encuentran invirtiendo en la implementación de la infraestructura de
una nueva planta para la obtención de un producto de calidad y competitivo,
no solo en precio sino también en calidad.

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1.2. OBJETIVOS:

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

− Plantear soluciones viables sistemáticamente basadas en la
metodología integradora de procesos empresariales con Gestión del
conocimiento y aplicación de la nueva tecnología Balanced Scorecard
de la empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de
Marayhuaca”, para dar valor agregado, optimizando los procesos
basados en la integración de los niveles operacionales, tácticos y
estratégicos

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:

A NIVEL OPERACIONAL:

1) Recolección de la Materia Prima

 Verificar la materia antes de ingresar a la planta.

 Programar adecuadamente los secadores.

 Controlar el llenado de las jabas.

2) Recepción, Selección y Pesado

 Supervisar bien la maduración y desarrollo del hongo que se va a
utilizar.

 Determinar el tamaño del sombrero (70 a 120 mm de diámetro)

 Programar la balanza y verificar la calidad.

 Aprovechar toda su capacidad de la balanza.

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3) Limpieza y pelado de la MP

 Colocar los hongos adecuadamente en la mesa de limpieza y
pelado.

 Verificar y controlar los hongos más requeridos por el cliente.

 Programar adecuadamente la limpieza de los utensilios de pelado.

4) Proceso de perfilado y cortado del hongo

 Verificar adecuadamente el tamaño del hongo.

 Programar bien los utensilios de corte

 Controlar el llenado de las bandejas.

5) Proceso de deshidratado del hongo

 Controlar adecuadamente el proceso de deshidratado de los
hongos.

 Realizar un control de calidad adecuado para el deshidratado.

 Programar adecuadamente los secadores.

6) Envasado del hongo

 Verificar que el producto tenga el secado requerido antes del
envasado

 Realizar un control de calidad adecuado para el envasado.

 Programar adecuadamente las maquinas selladoras

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7) Almacenamiento y distribución

 Verificar que el producto tenga el almacenamiento adecuado antes
de ser distribuido

 Programar adecuadamente la distribución del producto en función a
su fecha de producción y de vencimiento.

A NIVEL TÁCTICO:


 Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de datos de la cantidad de veces que
ingresó materia prima de mala calidad a la planta de
procesamiento.

 Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las programaciones anteriores de la
cosecha.

 Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y
capacidades reales de los secadores-invernaderos.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de materia prima que se
requiere para el deshidratado.

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 Realizar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños y/o presentaciones
solicitados por los clientes y los propios de la empresa.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad y calidad de hongo
fresco que se requiere para cada uno de los tamaños y/o
presentaciones del hongo comestible.

3) Limpieza y Pelado de la MP

 Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han utilizado
incorrectamente los procesos de limpieza y pelado.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tamaños del cortado del hongo
y el margen de error que se obtiene en cada jornada de
producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de hongo que son
secados incorrectamente.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de secado con los que
se realiza el proceso de deshidratado.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los rendimientos de secado.

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envasados incorrectamente.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las diferentes presentaciones del
producto envasado.


almacenados incorrectamente.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los tiempos de almacenamiento del
producto.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los periodos de distribución.

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A NIVEL ESTRATÉGICO:


 Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima
antes de que ingrese a la planta de procesamiento.

 Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad
real de producción de MP para la planta.


 Generar estrategias para determinar los tamaños adecuados de MP
para obtener un producto exigido por el mercado y los clientes.

 Establecer estrategias para determinar la cantidad de materia
prima seleccionada que se necesita ser procesada y así poder
aprovechar su máxima capacidad de producción de la planta.

 Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el
pesado del hongo fresco.

3) Limpieza y Pelado de la MP

 Realizar estrategias para conocer la proporción de desperdicios
obtenidos.

 Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo
incorrectamente los utensilios de limpieza y pelado.

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 Crear estrategias para conocer el porcentaje de pérdidas que se
tiene en cada lote de producción.

 Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción del
área de corte.


 Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos
secados incorrectamente.

 Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de secado que se
requiere.

 Establecer estrategias para conocer el rendimiento del secado del
hongo.


 Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de producto
envasado incorrectamente.


 Buscar estrategias para conocer el estado de conservación del
producto durante su distribución.

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 Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de hongos
almacenados incorrectamente.

 Buscar estrategias para fijar los tiempos óptimos de
almacenamiento que se requiere.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:

 Contar con personal adecuadamente capacitado.

 Brindar instrumentos de seguridad e higiene en el área de
producción.

 Crear un sistema web, que facilite el control del área de
producción.

 Aplicar la gestión de conocimiento en el área de producción.

 Implementar balanced scorecard en el área de producción.

 Aplicar benchmarking en el área de producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al
personal.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad e
higiene en el área de producción.

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comparativos (R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de
producción.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones
de conocimiento en el área.

comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard
en el área de producción.

comparativos (R.A.H.C.G.C) para aplicar benchmarking en el área
de producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

 Generar estrategias para mejorar la capacitación de los
colaboradores.

 Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos
de seguridad e higiene en el área de producción.

 Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de
producción.

 Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento
en el área de producción.

 Crear estrategias para implementar balanced scorecard en el área
de producción.

 Plasmar estrategias para aplicar benchmarking en el área de
producción.
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1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA:

 ¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales con la nueva tecnología de Balanced Scorecard plantea
soluciones viables sistemáticamente en el área de producción de la
empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de
Marayhuaca-Incahuasi”?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Metodología integradora de procesos empresariales con la nueva
tecnología Balanced Scorecard

1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Gestión del área de Producción

1.5. ANTECEDENTES:

1) TÍTULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,
utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes
en el Hotel Costa del Sol.
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

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Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar
la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
Objetivos Específicos:
 Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el
Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus
agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones
viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los
problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento
estratégico en el área de marketing.
 En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de
decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones
con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño
mediante indicadores de la Gestión de Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los
clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y
aumento el número de clientes.

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2) TÍTULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,
ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.
Objetivos Específicos: Son los siguientes:
 La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
 La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la
misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos
tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que
personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.
 La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías
más simples.
 La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado
correctamente en un gran número de aplicaciones.
 La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar
la Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez
aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La
metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas
probadas, validada etc.

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3) TÍTULO: El Balanced Scorecard aplicado al Individuo Buenos Aires
Argentina.
Autor: Ing. Alejandro Quiroga
Director de Tesis: Ing. Alejandra Falco.
Lugar: Universidad de Cema – Buenos Aires - Argentina
Año: 2000.
Objetivo General: El objetivo del presente trabajo es aplicar los principios
del BSC al individuo, considerado como ente complejo, en su función
profesional y social.
Objetivos Específicos:
 "Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se
mueve (muchas veces apoyado en varios objetivos menores)
 "Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado
 "Tiene "clientes" variados y a veces la posibilidad de elegir sus "mercados"
 "Para su producción (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no,
los que comúnmente exigen el pago de un precio, o su explotación.
 "Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores
resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.
Comentarios: El resultado del trabajo se expone mediante la aplicación de un
paralelismo entre la empresa y el individuo. El esquema utilizado permite
aplicar los conceptos que ya fueron definidos para la utilización del BSC en
corporaciones (con sus unidades de negocios) a una persona común, en sus
distintos aspectos "productivos": en sus funciones profesionales, sociales,
familiares y personales.
Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la
autogestión diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptación
del BSC permite tener una visión más completa del individuo en sus distintos
ámbitos de participación, y evaluar su performance en dichos ámbitos.
Asimismo, dado que sólo es posible gerenciar aquello que se mide, se
presenta la oportunidad de establecer objetivos de crecimiento en las

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perspectivas medidas, acordes con una estrategia que contemple todos los
aspectos del individuo en forma englobada.

1.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación a utilizar en el siguiente trabajo es la Investigación
aplicada, ésta se caracteriza por su interés en la aplicación, utilización y
consecuencias prácticas de los conocimientos. La investigación aplicada
busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar.

1.7. HIPÓTESIS:

Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales se mejora la
gestión de producción de la empresa “Asociación Conservacionista
Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi”.

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente porque se puede utilizar como metodología
para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y
holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento
dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar
la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis,
equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y
transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de
Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento,

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comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se
presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel
estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos
funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de
solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales
del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda
pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos
con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva
metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un
enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible
para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro
de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de
información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de
servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles
operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento.
Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces
hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando
sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión
del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de
Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico
integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque
aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque
holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la
gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los

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niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de
desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de
la empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de
Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.2. Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde
aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del
Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys
Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías
de Estrategias en el área de producción, la cual consideramos
necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o conocido
también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va
más allá del MRP de primera generación para sincronizar todos los
aspectos del negocio. MRPII coordina las ventas, compras,
manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de producción
focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y
actualizar las actividades de todos los sistemas. El proceso implica:
elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción
que especifique cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco
años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a
cabo en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega
a ser el “plan de caza” para las operaciones de la empresa. Se espera

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entonces que producción trabaje de acuerdo con los niveles de
compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y
finanzas asegure los recursos financieros adecuados. Guiado por el
plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada
semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En
este punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad
disponible es aproximadamente adecuada para sustentar el programa
maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el programa
maestro, deben ser modificados. Después de que se ha elaborado un
programa realista, factible desde el punto de vista de la capacidad, el
siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de
compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las
cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades
de seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el
programa maestro. Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la
evaluación de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede
simular como realizar las adquisiciones y por tanto, cómo afectan las
cuentas por pagar cuando se entrega la mercancía a los clientes y hay
cuentas por cobrar, cuál debe ser la capacidad afectada por las
revisiones.

VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP

− La naturaleza dinámica del sistema es una ventaja decisiva, pues
reacciona bien ante condiciones cambiantes, de hecho, promueve el
cambio.

− El cambiar las condiciones del programa maestro en diversos periodos
hacia el futuro puede afectar no sólo la parte final requerida, sino también a
cientos y hasta miles de partes componentes. Como el sistema de datos
producción-inventario está computarizado, la gerencia puede mandar hacer
una nueva corrida de computadora del MRP para revisar los planes de
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producción y adquisiciones para reaccionar rápidamente a los cambios en
las demandas de los clientes, tal como lo indica el programa maestro.

− Se calcularon los beneficios actuales y futuros del MRP. Entre ellos se
mencionaron una mayor rotación de inventaros, disminución en el tiempo
de espera de la entrega, mayor éxito en el cumplimiento de las promesas
de entrega, disminuciones en los ajustes internos de producción para
compensar los materiales que no se tienen disponibles y las reducciones
en el número de expeditadores de materiales.

− Para muchas personas representa una mejoría con respecto a los sistemas
anteriores de planeación y control de la producción. Sus aplicaciones
aumentan a medida que los gerentes de operaciones continúan
implantando mejores métodos para la administración de materiales.

CÓMO FUNCIONA EL MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

a) DISMINUCIÓN DE INVENTARIOS

Determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay
que llevar a cabo el plan maestro. Evita costos de almacenamiento
continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.

b) DISMINUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ESPERA EN LA PRODUCCIÓN Y
EN LA ENTREGA

Identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita
(cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción)
son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega.

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c) OBLIGACIONES REALISTA

Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del
cliente. Al emplear el MRP, producción puede darles a mercadotecnia la
información oportuna sobre los probables tiempos de entrega a los clientes
en perspectiva. El resultado puede ser una fecha de entrega más realista.

d) INCREMENTO EN LA EFICIENCIA

Proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los
centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a
través de ellos. La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa
maestro y determina los programas componentes para los artículos de
menores niveles sucesivos a lo largo de las estructuras del producto.
Calcula para cada uno de los periodos en el horizonte del tiempo de
programación, cuántos de cada artículo se necesitan, cuántas unidades del
inventario existente se encuentran ya disponibles, la cantidad neta que se
debe de planear al recibir las nuevas entregas y cuándo deben de
colocarse las órdenes para los nuevos embarques, de manera que los
materiales lleguen exactamente cuando se necesitan. Este procesamiento
de datos continúa hasta que se han determinado los requerimientos para
todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el programa
maestro de producción; las cuales están enmarcadas en el enfoque
sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la
Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business Intelligence con
Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de
decisiones en el área de práctica pre profesionales. En la Fase IV de la
Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con
RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación.

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La fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de
Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema
de información aplicado al área producción de la empresa Asociación
Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.3. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase
de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización,
identificando los problemas percibidos en la organización en el área de
aplicación del sistema de información, así como las características del
contexto de la organización y suministra una lista de posibles
soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de
la organización y del área de aplicación, así como los procesos
involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder
de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos,
FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a
desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño
de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el
S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de
conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el
nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma
apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son
correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la
Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro
de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo
del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el
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área de producción de la empresa Asociación Conservacionista
Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.4. Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se
desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la
comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de
desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora
en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión
integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así
como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las
empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales del área de producción de la empresa Asociación
Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-Incahuasi.

1.8.5. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a
nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo
mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la
implementación de MIPE con MRP a la Gestión del Conocimiento a
nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de producción de la
empresa Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de
Marayhuaca-Incahuasi.

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1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA:

Población:

Nuestra población del área de producción consta de 18 colaboradores,
personas en total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la
empresa “Asociación Conservacionista Agropecuaria Forestal de Marayhuaca-
Incahuasi”.

Muestra:

La muestra es igual a la población por ser menor a 30.

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué
aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en
estudio; donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los
sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo
llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o
tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños
no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los
experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable
su uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se
subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b)
Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi
alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel
es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de

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asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman
grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se
asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización
implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como
externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la
regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve
afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué
población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi
experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre
prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la
asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si
puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la
variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el
tratamiento.

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste
en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica
la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión
del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el
Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica
la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión
del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al
Post Test (Y’)

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Figura: Modelo de Contrastación Lineal

1.11. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A
INFORMANTES:

Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por
conveniente entrevistar y realizar encuestas dentro del área de producción de
la empresa en estudio; los cuales serán analizados por medio de un paquete
estadístico especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social
Science) y Excel; tomando en consideración las frecuencias simples y los
porcentajes que estas representan. Las entrevistas y encuestas fueron
distribuidas de la siguiente manera:

• Entrevista.- La entrevista se realizará al jefe de planta del área; para
determinar cuáles son sus metas, formas de trabajo, niveles de
satisfacción que quieren lograr, y determinar tanto la producción total
como la producción real.

• Encuestas.- las encuetas están dirigidas a todo el personal del área,
con su resultados podremos analizar, la capacidad de cada uno de
ellos, el nivel en de efectividad con la que cuentan, cuanto conocen del
manejo de la maquinaria, equipo y distribución de la materia prima; y
los constantes problemas que se presentan en el área.

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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

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MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del
proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
 Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado
en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y
control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada
fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de

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decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio
de la empresa de acuerdo con su estrategia” 1

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en
la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
 Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que
se utiliza para alcanzar una meta.
 Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo,
desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del
proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición
hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de
capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un
sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del
conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la
competitividad de la empresa y su eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,

1
Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill
2
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18

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independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…, el proceso
requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los
trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios
y se pueda compartir.” 3
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección,
la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información,
junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y
para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales
como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento
es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como
la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y
de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con
menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje
corporativo".

3
De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]

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La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento)
ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio,
la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal
oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y
de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada
a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos
que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de
que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario
buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y
racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con
el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante
y experiencia que es parte de la memoria de la organización.

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La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos
intangibles en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
− Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
− Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
− Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
− Crear un depósito de conocimiento.
− Mejorar el acceso al conocimiento.
− Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
− Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de
valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de
gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus
activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión
del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de
técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS
(Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño
del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del
conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso
instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The

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4
CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y
ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento
de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un
enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los
conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la
empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en
la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “ 6

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y
con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de
las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como
cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y
a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las
metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el
estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.
4
Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y Bob
Wielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute of
Technology, Third Edition.
5
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.
6
Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5

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Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que
es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del
desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,
integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)
enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a
la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I
P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las
principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas
aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto
de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los
principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se
estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel
de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su
entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado?
La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en
una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos
de la realización informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

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− Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales
de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los
sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre
la organización de las acciones correspondientes.

− Modelo de Tareas: las tareas son las sub.-partes relevantes del proceso que
lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este
modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas,
precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y
competencias.

− Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser
una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar
una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación
entre agentes para realizar una tarea.

− Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es
entendible por las personas.

− Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios
agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos
agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una
forma conceptual e independiente e la implementación.

− Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del
Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir
la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su
implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de
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arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos
constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para
implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la
comunicación.

2.9. Estrategia
Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

3.0. Mapa estratégico8: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica
macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para
sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto
de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y
plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido
previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano
como “Cuadro de mando integral o CMI” 9 y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar
el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” 10.

7
Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8
de enero 2009]
8
Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>
[consulta 10 de enero 2009]
9
Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión
2000, 2da edición, España
10
Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su
Estrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España

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“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una
cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el
Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con
respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que
les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 11

3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo. El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica”12. Estos son elementos que en cada área estudiada
reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o
mantener para alcanzar los objetivos deseados.

11
Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15
12
Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>

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Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y
Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta
Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos
específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe
analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de
dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los
segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel
coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad
superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los
objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía
una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y
quienes serían los clientes seleccionados.

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3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en
ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash
13
Flow” , esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada
persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de
los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio
en el mercado. Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por
igual. No es posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni
tampoco todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos
objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S.
Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos
se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la

13
2000, 2da edición, España , Página 39
14
Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior

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satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,
se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos,
comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las
necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas
necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y
servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen
servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que
permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer
expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse
en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del
cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. Por ejemplo, las empresas
que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de
entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar esos
equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y
fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El
Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza
los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso
invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para
concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos
relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo” 16

15
2000, 2da edición, España. Pág. 40
16
2000, 2da edición, España. Pág. 42

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2010

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su
nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la
empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión
macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para
describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su
performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados
con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia
de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la
estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las
dependencias entre los objetivos.

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2010

Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

3.4. Medición con el Mapa de Estrategia

Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

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El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto
entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para
integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y
aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente
de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el
BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la
perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las
capacidades específicas en los activos intangibles de la organización que son
requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos
críticos.

3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,
provee a la gerencia con elementos para conocer:
 Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
 Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus
relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
 Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.
 Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con
una estrategia para generar valor real.
 Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y
objetivos únicos.
 Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

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3.6. Business Intelligence 17
El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles
Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las
prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de
información de la empresa y también a veces a la información misma”. The
purpose of business intelligence is to support better business decision making.

“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision
making by using fact-based support systems.BI describe un conjunto de
conceptos y métodos para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante
el uso de hechos basados en los sistemas de apoyo.”
17
Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=transl
ate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___P
E254 [consulta 12 de enero 2009]

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El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la
toma de decisiones de negocios.
Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business
18
intelligence, BI) “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la
administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos
existentes en una organización o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
 Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este
concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y
técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la
procedencia de estos.

 Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de
la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de
análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les
interesen.

 Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los
conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas
herramientas

3.7. Datawarehouse

18
Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].
<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]

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“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos
orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que
ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” 19

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el
tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la
administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil
acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de
información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas
consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

3.8. Definición de producción:

Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes,
mercancías y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas
desde un concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la
financiación ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales
procesos económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea
riqueza. Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los
productores privados como el sector público deben tener en cuenta diversas
leyes económicas, datos sobre los precios y recursos disponibles. Los
materiales o recursos utilizados en el proceso de producción se denominan
factores de producción.

Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta
como la capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.

3.9. Definición de Hongos comestibles Boletus:

19
Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos
20
Obtenido de Wikipoedia: Enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Producción_(economía); fecha:
Octubre del 2009.

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