Empresa agroindustrial pucala recursos humanos

Metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a
nivel estratégico y operacional para desarrollar los sistemas de información

ASIGNATURA

SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL

ASESOR:
Dr. Carlos Chávez Monzón

ALUMNOS:
Fiestas Vargas, John Harvey
Ventura Chero, Manuel Rodolfo

FACULTAD
INGENIERÍA INDUSTRIAL

CICLO
“VIII”

CHICLAYO—PERU

APLICACIÓN DE LA MIPE AL ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS EN LA

EMPRESA AGROINDUSTRIAL

PUCALÁ

Agradecimiento

El presente proyecto de investigación se lo dedicamos a Dios por iluminarnos
en la realización de la presente investigación, por darnos vida, buena salud y
por regalarnos a cada uno maravillosos padres que con sus ejemplos cada uno
aprende a luchar constantemente, a nuestro asesor el Ing.(Dr(sc)). Carlos
Chávez Monzón por su apoyo invalorable, por sus sabios consejos, y a todas
las personas que han colaborado en la realización del presente proyecto de
investigación.

RESUMEN

El presente trabajo tiene como propósito desarrollar una nueva metodología
llamada; Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), a tres
niveles: Operacional, Táctico y Estratégico basada en la gestión del
conocimiento para ser utilizada en el ÁREA DE RECURSOS HUMANOS de la
empresa agroindustrial PUCALA S.A.C, así lograr eficiencia y eficacia en los
procesos en el área para administrar mejor la creación de valor, las relaciones
estratégicas de los recursos humanos y el crecimiento empresarial.

Esta metodología de la cual es autor el Ing.(Dr(sc)). Carlos Chávez Monzón que
plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de
información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de
dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el
sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y
aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos
en el área de aplicación.

La Metodología Integradora de procesos empresariales (MIPE) del presente
trabajo se desarrolla en cinco fases:
FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO aplicado en el área de Recursos
Humanos de la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C, mostrando: el Modelo
Organizacional, conteniendo OM1 al OM5, cual describe de los problemas,
soluciones descripción la organización pero centralizada en el área. Modelo de
Tareas para los procesos del nivel operacional, táctico y estratégico. Modelo de
Agentes, el cual analiza el impacto y cambios de la organización. Modelo de
Comunicación. FASE 2: MAPA ESTRATÉGICO focalizando los objetivos
estratégicos relacionados con el sistema de información. LA FASE 3 aplica un
enfoque analítico con Business Intelligence para la toma de decisiones en el
nivel táctico, LA FASE 4: aplica modelamiento del diseño del sistema de
información en el nivel operacional o transaccional, la FASE 5: aplica indicadores
de medición al sistema de información usando un tablero de mando integrado.

Se espera que el presente trabajo, permita ser utilizada como metodología para
el desarrollo de sistemas de información transaccional, de soporte para la toma
de decisiones gerenciales, para desarrollar aplicaciones en entorno Web con las
últimas tecnologías emergentes, es decir, para cualquier sistema de información
a nivel operacional, táctico y estratégico. La Metodología Integradora de
Procesos Empresariales (MIPE) puede ajustarse a los requerimientos de
cualquier sistema de información con su ventaja competitiva de integrar los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales al área donde se aplica los
sistemas de información y puede integrar todos los sistemas de las diversas
áreas que conforman una organización, en los tres niveles, convirtiéndola en una
organización inteligente (Business Intelligence) basada en la gestión del
conocimiento, facilitando la Gestión del Rendimiento de los procesos
empresariales gracias al monitoreo, medición y control de los procesos y su
generación de valor, mejorando la rentabilidad de las unidades de negocio de la
organización.

INDICE
RESUMEN
CAPITULO I: FUNDAMENTACION CIENTIFICA
1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2.OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente

1.5.ANTECEDENTES

1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7.HIPÓTESIS:
1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Organizacional
1.8.3 Justificación Económica
1.8.4 Justificación Tecnológica

1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11.INDICADORES POR NIVEL

1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Visión y Misión de la organización; empresa agroindustrial
Pucalá.
3.1.1.1.5. Visión y Misión del área de Recursos Humanos
3.1.1.1.6. FODA de la organización; empresa agroindustrial Pucalá.
3.1.1.1.7. FODA del área de Recursos Humanos
3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos.
3.1.1.1.10. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.4. Stakeholders
3.1.1.2.5. Recurso de hardware del área de recursos humanos de la
empresa.
3.1.1.2.6. Recursos de software del área de recursos humanos de la
empresa.
3.1.1.2.7. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel
operacional, táctico y estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico

EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo

EMPRESARIALES: NIVEL OPERACIONAL
3.4.1. Diagrama de Casos de Uso
3.4.2. Diagrama de Actividades
3.4.3. Diagrama de Interfaz, Control y Entidad
3.4.4. Diagrama de secuencia en el análisis
3.4.5. Diagrama de Colaboración
3.4.6. Diagrama de Diseño

3.5. FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: LOS INDICADORES DE MONITOREO
3.5.1. Balance General

3.5.2. Estado de Pérdidas y Ganancias
3.5.3. Tabla Balanceada de Balanced Scorecard
3.5.4. Tablero de Mando

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI: LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS

CAPITULO I

FUNDAMENTANCIÒN

CIENTÌFICA

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Actualmente, existen metodologías que tienen la finalidad de apoyar las
actividades de una empresa; metodologías orientadas al desarrollo de Sistemas
de Información. Estas solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico
y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los
tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos, es decir, solo se desarrolla un
solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están
localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a este
nivel que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan
el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el
nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de
departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica
histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones
además el sistema de información no procesa dicha información por lo tanto no
se genera los reportes estadísticos históricos que se necesitan.

Todas las empresas tratan de ser competitivas, y la empresa agroindustrial
Pucalá S.A.C no es ajena a este concepto, pero los agentes que intervienen en
la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen
dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se
requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el
conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar,
limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de
la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones
en el área. A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el
desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel
organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del
conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de
Decisiones en el área de Recursos Humanos de la empresa agroindustrial
Pucalá S.A.C de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de
la Gestión del conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información utilizados en la empresa
agroindustrial Pucalá S.A.C en el área de Recursos Humanos que les falta
aplicar la gestión del conocimiento, un modelado organizacional en el área,
aplicar modelado de agentes, modelado de tareas, modelado de comunicación y
del conocimiento en el área de Recursos Humanos, presentando nulidad en el
desarrollo de los sistemas de información y la no aplicación de la Gestión del
conocimiento para la mejora con eficiencia y eficacia. Siendo los problemas más
resaltantes en esta área de recursos humanos a Nivel Operacional es el hecho
de disponer de mano de obra poco capacitada en el manejo de sistemas de
información, y operaciones completamente manuales, a Nivel Táctico, existe una
Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos
del manejo de registros de empleados trabajando; y a Nivel Estratégico, faltan
estrategias para mejorar la atención al trabajador, como el proceso de registro
de los mismos.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la metodología
integradora de procesos empresariales (MIPE) con la gestión del
Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales,
aplicación de NTICs al Área de recursos humanos de la empresa
agroindustrial Pucalà, además de la implementación de BALANCE
SCORECARD (BSC) en dicha área, para crear un Valor agregado,
optimizando los procesos basados en la integración de los procesos
operacionales, tácticos y estratégicos.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL
Identificar y evaluar los factores internos que afecten el área de Recursos
Humanos de la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C.

PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL

1. Implementar un método de reclutamiento, selección del personal en el
área recursos humanos.

2. Implementar un sistema donde presente de forma específica el tipo de
trabajador necesitar.

PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL.
1. Implementar un software donde se registre información de experiencia,
habilidades y resultados del personal.

2. Crear un sistema donde muestre el grado de importancia de cada tarea
respecto al área.

PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

1. Implementar un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación
del personal.

SUPERVISIÓN DEL PERSONAL.

1. Implementar un método de evaluación al personal en base al desempeño
que esté presente después de la capacitación.

2. Mejorar el sistema de evaluación de competencia individual del personal
en relación a las actividades que realiza.

3. Implementar sistema de seguimiento a todas actividades laborales.

PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y BENEFICIOS

1. Implementar un sistema en el área de recursos humanos donde toma en
cuenta el tiempo de servicio del personal para su liquidación.

2. Implementar un sistema de registro y control de los datos la asistencia
puntualidad, permisos del trabajador.

3. Implementar un sistema en el cual la les brinda a los empleados los
beneficios sociales.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO

En el Área de recursos humanos de la empresa agroindustrial Pucalá
S.A.C, relacionados en los problemas a nivel TÁCTICO, se tiene como
objetivos específicos lo siguiente:

PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL

1. Crear datos históricos en las convocatorias realizadas al personal.

PERSONAL.
1. Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.

1. Crear datos históricos de capacitación, evaluación del personal.

SUPERVISIÓN DEL PERSONAL

1. Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y resultados del
personal


1. Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada
trabajador.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO

Se Implementan estrategias con el fin de darle soluciones viables en el
área de recursos humanos en la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C, se
tiene como objetivos específicos lo siguiente:

PERSONAL.
1. Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y
contratación del personal.

2. Implementar indicadores de medición cualitativa de las actividades que
realiza el personal.

3. Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia
individual del personal.


1. Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de la capacitación
al personal.

2. Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los
resultados de la formación del personal observando el cambio en su
desempeño.


1. Implementar un sistema con estrategias al evaluar la liquidación de
sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

2. Implementar un sistema con estrategias al evaluar los beneficios sociales
de acuerdo al cargo que ocupa cada trabajador.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) plantea soluciones viables sistémicamente al área de
Recursos Humanos, de empresa agroindustrial Pucalá S.A.C.?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente: Se ha tomado como variable independiente
a la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE),
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico.

1.4.2. Variable Dependiente: Se ha tomado como variable dependiente al
área de Recursos Humanos de la empresa Agroindustrial Pucalá SAC.

1.5. ANTECEDENTES:

Título o Nombre de la Investigación : Metodología Integradora de Procesos
Empresariales con Balanced Scorecard
aplicada al área de Ventas de la Empresa
“Rokys .s.a., para Plantear Soluciones Viables
Sistemáticamente con Gestión del
Conocimiento, CRM, y Balanced Scorecard.”
Autores : Cubas Chunga, Milagros Jacqueline
Llaguento Mori, Darwin Alberto
Reaño Campos, Katya Gisella

Año de Publicación : 2009
Institución donde se realizó la Investigación : Rokys .S.A.
Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo – Perú
Resumen:
En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la
organización tiene que emplear diferentes métodos para lograr la
eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en día ha
surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar las
ventas a menores costos; empleando el Balanced scorecard.
Realizamos el estudio a la empresa “ROKY´S. S. A” siendo nuestro
objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del método Balanced
scorecard, empleando una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos
con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas
o proyectos.
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados
operacionales y financieros de la empresa Roky´s, se ha llevado a la
progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación
dando paso a identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir
para alcanzar la visión de la empresa con la finalidad de lograr e
integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de
desempeño al negocio.
Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, en el primero se
desarrollan antecedentes de la empresa mencionada, en el segundo
capítulo se desarrolla el mapa estratégico y en el tercer capítulo
desarrollamos la toma de decisiones en el nivel táctico, en el capitulo
cuatro realizamos la pagina de Web con e-commerce y por ultimo en el
capitulo cinco, aplicamos el Balanced Scorecard al área de ventas de la
empresa Rokys.
Esperamos que el trabajo obtenido constituya una guía de consulta para
profesionales como a los estudiantes de Ciencias Administrativas y
contables con el propósito de fortalecer su formación académica.

Título o Nombre de la Investigación : “Implementación de un Balanced
Scorecard (BSC) para la Gestión
Académica de la Escuela Profesional de
Ingeniería de Sistemas (EIS) de la
Universidad Señor de Sipán (USS)”
Autor : Vives Garnique Luis Alberto
Año de Publicación : 2006
Institución donde se realizó la Investigación : Universidad Señor de Sipán
Lugar en donde se aplicó la investigación : Pimentel – Perú

Resumen:
El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la
Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas
(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de la
implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho propósito
se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho marco de análisis
a este tipo de institución.
En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptado a nuestra
institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y precisa
cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear los
indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y facilitar
la comunicación y entendimiento de los objetvos de la compañía en
todos los niveles de la organización.
En el capítulo I, veremos la problemática de la empresa que nos
permitirá seleccionar el problema eficazmente, contamos con los
siguientes pasos: Formulación del problema; Justificación de la
investigación, teniendo en cuenta las limitaciones de dicha justificación.
Se detalla los objetivos, las hipótesis y variables, puntos esenciales para
el desarrollo de este capítulo.

En el capítulo II, está integrada por dos partes; el Marco Teórico y el
Marco Conceptual. En el Marco Teórico se refiere a todas las teorías,
conceptos, definiciones, beneficios del Balanced Scorecard (BSC). En el
Marco Conceptual, se definen los conceptos a utilizar, se realiza una

evaluación de las metodologías propuestas así como también la
conceptualización de cada perspectiva utilizada en dicha investigación.

En el capítulo III, desarrollaremos cada etapa de la metodología
seleccionada, que consta de 5 principios:
• Traducir la estrategia en términos operativos; para lo cual se trabaja
el mapa estratégico y el cuadro de mando integral de la Escuela
Profesional de Ingeniería de Sistemas.
• Analizar la organización con la estrategia; se basa en alinear los
objetivos estratégicos de la Escuela Profesional de Ingeniería de
Sistemas con cada área que la conforman.
• Hacer que la estrategia sea un trabajo diario, para este principio se
elabora un cuadro de frecuencia de supervisión de cada indicador.
• Hacer que la estrategia sea un trabajo continuo; se basa en integrar
iniciativas a cada objetivo estratégico.
• Movilizar el cambio a través del liderazgo continuo, se establece un
cronograma de reuniones el cual tiene como objetivo estar en
permanente comunicación entre las personas y los directivos.

En el capítulo IV, analizaremos los resultados obtenidos a través de los
medios cuantitativos.
En el capítulo V, Se establece de un software de simulación llamada
BSC - A cad / EIS, que nos permitirá estimar los resultados a corto,
mediano y largo plazo.
En el capítulo VI, con la experiencia obtenida en este proyecto de
investigación estaré dando las conclusiones y recomendaciones para
mejorar el bienestar de nuestra institución.
En el capítulo VII, relación de Fuentes Bibliográficas que nos sirvieron de
apoyo para la realización de esta investigación.

Titulo o nombre de la investigación: Desarrollo e Implementación de la
Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas

tecnologías emergentes para incrementar el nivel de
clientes en el Hotel Costa del Sol
Autor : Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis : Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la
Metodología MIPE
Año de la publicación : 2005
Lugar en donde se aplicó la investigación: Universidad Santo Toribio de
Mogrovejo
Lugar en donde se aplicó la investigación: Chiclayo -Perú

Objetivo General:
El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la
administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol
de Chiclayo.

Objetivos Específicos
• Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales relacionados con la Gestión
de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del
sus agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar
soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del
Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del
Sol de Chiclayo.
• En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento
estratégico en el área de marketing.
• En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la
toma de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del
Sol de Chiclayo.
• En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las
relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Investigación Aplicada: Pues se está aplicando una Metodología
existente, creada y comprobada cuyo autor es el Ing.(Dr(sc)). Carlos
Chávez Monzón de la cual se hará uso para el análisis del área de
Recursos Humanos de la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C, para crear
soluciones viables.

1.7. HIPÓTESIS:

Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE),
se plantea soluciones sistémicamente al área de Recursos Humanos de la
empresa agroindustrial Pucalá S.A.C, basada en la gestión del
Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Mapa Estratégico,
toma de decisiones gerenciales, aplicación de NTIC y Balance Scorecard.

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1. Justificación Científica:

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del
sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un
pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con
una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento,
comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan
en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y
operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente
integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar
los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente
solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las
empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora
de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión
del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los
procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
en el desarrollo de sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas
buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas
para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de
información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento
se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y
Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u
holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará
la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de
sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los
procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se
contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro
de la Gestión Empresarial.

1.8.2. Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando
los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del

sistema de información, así como las características del contexto de la
organización y suministra una lista de posibles soluciones viables
sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del
área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los
recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o
empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los
Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del
sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así
como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial
relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual
es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual
es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma
apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son
correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la
Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la
organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en
cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder
solucionarlo con mayor facilidad

1.8.3. Justificación Económica:
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel
táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor
eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de
los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del
Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.8.4. Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza
las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase

II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual
será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser
estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la
Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM
(Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de
Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing,
Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de
Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM
(Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones
con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM
(Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la
Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central,
Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado,
Estrategias de ERP (Enterprise Resource Planning) que equivale a las
Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de
ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una
Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total
Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad
Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico
Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias
de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se
aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar
enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del
Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica preprofesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfaces de la aplicación y la
fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al área de la empresa.

1.9. Población y Muestra:

1.9.1 Población: Número de trabajadores del Área de recursos humanos
de la empresa agroindustrial Pucalá S.A.C.
Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron:
 Experiencia.
 Capacidad.
 Antigüedad.
 Predisposición para ser encuestado.

1.9.2 Muestra: Se aplicó un muestreo no probabilístico, se ha seleccionado
al jefe del área donde se requiere implementar el sistema de información
por razones obvias debido a que solo existe un responsable por cada área y
el muestreo no probabilística es el único que se adecua para poder
encuestar al jefe del área.

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post
Test (Y’)

Ilustración 1Modelo de contrastacion lineal

1.11. INDICADORES POR NIVEL:
TIPO
INSTRUMENT
(Cuantitativo
NIVEL PROBLEMAS INDICADOR DESCRIPCION O DE SEMÁFORO
o
MEDICIÓN
Cualitativo)

1.- No se detalla Cantidad de veces Permitirá saber Cantidad Encuestas y Verde: <5
el perfil del en las que no se que tan seguido el Base de datos Ambar: >5 ^ <10
trabajador detalla el perfil del perfil de los (Cuantitativo)
Rojo: > 10
trabajador. trabajadores es
detallado

2.- No se Número de veces en Permitirá darnos a Cantidad Entrevista al Verde: <5
determina el que no se ha conocer el grado jefe de área. Ámbar: >5 ^ <10
método de determinado el de errores que se (Cuantitativo)
Rojo: > 10
selección de los método de selección cometen en el
trabajadores modo de
selección de
trabajadores

3.- Preparación a Tiempo de demora Mide el tiempo en Tiempo Tiempo de Verde: > = 15
destiempo del en la preparación y que se demora preparación y
análisis y descripción del preparación de (Cuantitativo) descripción del Ambar: 9 < 15
NIVEL
descripción puesto de
OPERACIONAL descripción del puesto. Rojo: < = 9
trabajo
puesto

4.- Información Cantidad de veces Permitirá Cantidad Encuestas y Verde: Satisfecho
errada del puesto en que la optimizar los Base de datos
a desempeñar información es resultados para (Cuantitativo) Ambar: Poco
Satisfecho
del nuevo errada. beneficio del área
trabajador. y de la Rojo: Insatisfecho
organización.

5.- Falta de Cantidad de Permitirá conocer Cantidad Encuestas y Verde: Satisfecho
capacitación de personas que no posibles Base de datos
(Cuantitativo)

1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS, A INFORMANTES:
Se aplicó la entrevista a los agentes:
Se aplico encuestas a algunos clientes y abastecedores de caña de azúcar de la empresa Agroindustrial Pucalá, los cuales
respondieron preguntas entres las que se destaco: tipo de atención, beneficios de producción, la calidad del producto, etc.
Además se aplico encuestas a algunos trabajadores de dicha empresa.

CAPITULO II

MARCO

TEÓRICO

CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual
de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
• Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del
Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1
de MIPE).
• Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE).
• Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de
Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE).
• Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE).
• Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el
monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced
Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE).

2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE
2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio
de la empresa de acuerdo con su estrategia”

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en
la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.

• Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos
de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde
su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o
negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal
motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva
economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de
trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo
basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de
creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como
un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere
técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los
trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y
se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la

información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso
de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar
la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes
y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas
tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del
Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con
años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El
proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento)
ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del
principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo,
de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de
información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de
aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de
los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas
para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS
(Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño
del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del

conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso
instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y
ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de
desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque
global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para
que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en
la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a
distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las
metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el
estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.
Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es
una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo
de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un

único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del
programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se
quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas
en la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios
que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en
tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:
CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una
tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.
2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición
de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto.
CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado
en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en
espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:
- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y
las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de
actividades o fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de
ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los
riesgos del proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la
calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.

Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y
por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro
fases (Ilustración 2):

Ilustración 2Ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en Espiral de
BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual
del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en
el ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el
paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la
identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos
encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que
se deben tomar para minimizar dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que
cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar,
hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación
hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué
tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de
los recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo
propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido
por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto
(usuarios, administradores, expertos, etc.).

2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:
 Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una
factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones
correspondientes.
 Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso
que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u
organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus
entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los
recursos necesarios y competencias.
 Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas.
Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad
capaz de realizar una tarea.
 Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentes para realizar una tarea.
 Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de
conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando
una descripción, independiente de la implementación, del papel que
diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de
problemas, de un modo que es entendible por las personas.
 Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar
varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias
entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos
aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.
 Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del
análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se
utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como
paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica

del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación,
módulos software, elementos constructivos de representación y
mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones
descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la
organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema
de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la
descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de
problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de
diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base
para la implementación del software.

Figura 03: Modelos definidos por CommonKADS

El CommonKADS que está descrito en, describe el conocimiento que tiene un
determinado agente y que es relevante para la consecución de una
determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de
su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin
hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este
modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste
está distribuido en tres categorías:

 Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la
descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El
conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la
tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la
tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de
salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se
lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en
qué orden deben de ser procesadas (control).

 Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del
Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio,
sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como
conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e
instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del
dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un
dominio de conocimiento” [Gruber, 1994]. La interpretación de esta
definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades,
relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún
lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El
fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún
fenómeno en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados
en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías
abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web
semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:
• Claridad y objetividad
• Completitud
• Coherencia
• Extensibilidad
• Mínimo compromiso ontológico
• Principio de distinción ontológico

• Diversificación de jerarquías
• Modularidad
• Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos
• Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en
particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la
ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones
entre diferentes elementos de conocimiento.

2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o
plantillas propuestas por CommonKADS:

2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.

 OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-
visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).

MODELO Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo
ORGANIZACIONAL OM-1

PROBLEMAS Y Hacer una lista de problemas percibidos y
OPORTUNIDADES oportunidades, basada en entrevistas, intercambio
de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de
proyecto y de conocimiento
CONTEXTO DE LA Hacer una lista de características clave:
ORGANIZACIÓN  Misión y Visión del área y objetivos de la
organización
 Factores externos e internos del área de
investigación
 Estrategias de la Organización

SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y
oportunidades percibidos, sugeridas en las
entrevistas y discusiones mantenidas y también
considerando las características del contexto de la
organización
Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento

 OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o
ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).

MODELO Descripción del área de la Organización. Hoja OM-2
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, secciones etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del
UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de
valor que está siendo considerada. Un proceso se
descompone en tareas que está siendo detallada en la
hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados,
como actores o como receptores, incluyendo fabricantes,
proveedores, usuarios, beneficiarios (clientes) de
conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como
tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por
las personas en la organización (por ejemplo director,
consultor etc.).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del
negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado
en el proceso del negocio. Dada su importancia en el

contexto es considerado de forma separada.
La descripción de este componente de la organización se
da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento
CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo
estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e
interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

Tabla:. Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento

 OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso).

Modelo de Organización
DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO
OM-3

FONDO DEL
Nro. TAREA REALIZADO POR DONDE CONOCIMIEN INTENSIVO IMPORTANCIA
TO

Un cierto agente, Algún lugar Booleano Indicar la importancia
en la Lista de
Nombre de bien indicando si la de la tarea en una
identificador estructura recursos del
tarea (parte del Humano (personas tarea se escala de 5 puntos en
conocimiento
de tareas proceso en en OM-2) o sistemas de la considera términos de frecuencia
utilizados en
OM-2) de software organizació conocimiento de costos,
n esta tarea recursos etc.
(recursos en OM-2) intensivo
Tabla. Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

 OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el
modelo tarea y modelo de conocimiento).
Modelo de Organización
HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO
OM-4

Fuente de Poseído ¿Forma ¿Lugar ¿Tiempo
Usado en ¿Calidad correcta?
conocimiento por correcta? correcto? correcto?

Nombre (ver Agente (ver Tarea (ver Sí o no, Sí o no, Sí o no,
Sí o no, comentarios
hoja OM-3) hoja OM-3) hoja OM-3) comentarios comentarios comentarios
Tabla. Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento

 OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos
esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios
organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de
negocios).

MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
ORGANIZACIONAL 0M-5 DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una sugerida
NEGOCIO solución, contestar las siguientes cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados
para la organización a partir de la solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cuál es el alcance económico y de negocio de los
riesgos e incertidumbre según la solución.
VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridad
solución, contestar las siguientes cuestiones:
1. Complejidad, en término de conocimiento
almacenado y procesos de razonamiento para llevar a
cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son
adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo,
calidad, recursos necesarios?
¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez,
Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios
finales?

5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e
incertidumbres?
VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una sugerida
PROYECTO solución , contestar las siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los
actores y receptores (jefes de proyectos, expertos,
usuarios, clientes, miembros del equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en
términos de tiempo o presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras
competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su comunicación
interna y externa es adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
ACCCIONES Esta es la parte del documento de decisión de
PROPUESTAS viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de
dirección y toma de decisiones. Valora e integra los
resultados de los análisis previos en pasos concretos
recomendados para la acción:
1. Área de interés: área de interés recomendada.
2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área
de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la
organización cambian, ¿bajo qué condiciones es
necesario reconsiderar las acciones propuestas?
Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento

2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un
proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por
metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de
que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los
valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida
(dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada
tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se
identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se
explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y
eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la
tarea de forma adecuada.

MODELO DE
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TAREA TM-1

Tarea Identificador y nombre

Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y
donde se lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade
al proceso del que forma parte la tarea.
Dependencia y Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.
Flujo Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de
esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para
describir esto.
Objetos Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de
Manejados información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.
Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de
información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

Tiempo y Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la
Control relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un
diagrama de estado o de actividad)
Describe restricciones de control:

Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la
tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de
la ejecución de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información
(ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de
la tarea.
Conocimientos Competencia que se requieren para la realización con éxito de
y la tarea.
Competencias Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una
hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.
Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos
intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias
a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos
por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos
de OM-2.
Eficiencia y Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se
Calidad utilizan por la organización para determinar la ejecución con
éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento.
Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.

2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva
proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes
de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la
organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

MODELO DE AGENTE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE
AM-1 TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal como
se describe en la hojas de trabajo del modelo de
organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICADO CON Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el

agente
OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o
COMPETENCIAS representes en el agente
RESPONSABILIDADES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la
Y RESTRICCIONES ejecución de las tareas y restricciones a este respecto.
Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la
autoridad y también a normas profesionales legales.
Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento
2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la
Transacción:

Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente
IDENTIFICADOR/NOMBRE u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo
TRANSACCIÓN de Proyecto para poder comenzar la Dirección del
Alcance
OBJETO DEDefinir la justificación, restricciones y supuestos del
INFORMACIÓN proyecto a realizar

AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de Producción–
INVOLUCRADOS Personal de Ventas
Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de
PLAN DE COMUNICACIÓN
Proyecto
Durante la transacción se necesita un proceso de
decisión para decir lo que los agentes deben tener en
RESTRICCIONES
cuenta a lo largo del proyecto: descripción del
proyecto, plan estratégico
Una transacción puede constar de varios mensajes de
ESPECIFICACIÓN DE
información de tipos diferentes, o manejar objetos de
NTERCAMBIO DE
información adicionales de soporte, como
INFORMACIÓN.
explicaciones o ayudas.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados
en la Gestión del Conocimiento
2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK : Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de evaluación

GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
Case_specific_requeriment: Especificación de Requerimientos de cada
sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant
-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de Información.
…
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
…
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.1.10.6. Plantilla del Modelo de Diseño
Hay 4 pasos para el diseño del Sistema:
Paso 1: Se diseña la Arquitectura del Sistema
Paso 2: Se selecciona la Plataforma de Implementación (especificar los
requerimientos de Hardware y Software)
Paso 3: Especificar los Componentes de la Arquitectura (el Detalle de la
Arquitectura)
Paso 4: diseño detallado de la aplicación
Plantilla de Arquitectura del Sistema:

Modelo de Diseño Hoja DM 1: Arquitectura del Sistema
Decisión de la Formato
Arquitectura
ESTRUCTURA DEL Aplica Modelado RUP fase de construcción
SUBSISTEMA
MODELO DE Control centralizado con administrador que dirige los
CONTROL eventos del sistema que administra las Entradas/salidas
DESCOMPOSICIÓN Interconexión de módulos basados en funciones de
DEL inferencia, entrada y salida, acceso a la base de
SUBSISTEMA conocimiento de costes/recursos. En definitiva, la gestión
dinámica de las distintas tareas basada en la orientación
a objetos
Tabla. Especificación del Modelo de Diseño

2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:
• Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso de
refinamiento o modificación del modelo construido hasta un determinado
momento.
• Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va complementando el
modelo para aproximarlo al modelo deseado.
• Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria
una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando
modelar.

2.1.12. Las categorías del modelo del conocimiento

A continuación se muestra la estructura del conocimiento del modelo de
conocimiento:

2.1.12.1. Conocimiento del Dominio.
En esta categoría se representa el conocimiento relevante del dominio
de la aplicación objeto del modelado. Incluye los principales tipos y
objetos de conocimiento en el dominio.

2.1.12.2. Conocimiento sobre inferencias.
Describe los procesos primitivos de razonamiento que tienen lugar en
una aplicación, así como los roles de conocimiento que son usados por
las inferencias. Obviamente, estos roles de conocimientos están
relacionados con elementos del conocimiento del dominio. Hay que tener
en cuenta, que las inferencias son consideradas primitivas respecto a un
modelo de experiencia determinado, ya que en otros modelos de
experiencia la misma inferencia puede ser una tarea descomponible.
Conocimiento de Inferencias son los pasos básicos en el razonamiento.

2.1.12.3. Conocimiento de Tareas:
Describe el objetivo de la actividad y cómo alcanzarlo:

 Descomposición en sub-tareas y/o inferencias
 Control: orden de ejecución

Tareas: Tipo de problema o conjunto de instancias de problemas con
algo en común.
Una tarea especifica el tipo de problema a resolver y el objetivo a
alcanzar.

• Diagnosticar es una tarea: Existen muchas instancias de problemas de
diagnóstico en medicina, agricultura, industria, automoción, etc., que
comparten algo en común.

• Diseñar es otra tarea: Mientras la primera es una tarea de análisis que
busca la explicación de un fallo en algún dispositivo u organismo, la
segunda es una tarea de síntesis que lo que busca es construir un
dispositivo.

Métodos: A menudo hay distintas formas de descomponer una tarea en
un conjunto de sub-tareas. Cada descomposición es un método para
resolver la tarea (Problem-Solving Method o PSM):

• Un método es una forma de llevar a cabo una tarea

• Se define mediante un conjunto de sub-tareas que permiten la
resolución del problema.

• Un método contiene también información adicional relacionada con el
orden en que deben ejecutarse las subtareas.

2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE 2
DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas,
pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la
victoria”.
Tzun Tzu.

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar”
Kaplan y Norton

2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel
estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

2.2.2. Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos.

2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión
estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a
la implementación de un cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David
P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,
conocido en castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su
siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” .

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados
de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico
describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los
directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento.”

2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica”. Estos son elementos que en cada área estudiada

reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o
mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Figura 04: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y
Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta
Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos
específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando
debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la
generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es
importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se
decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto
nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de
calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de
formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro.
Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba un
servicio de calidad superior y quienes serían los clientes seleccionados.

No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el
comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la
futura estrategia y misión de la empresa.

2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en
ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash
Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o
proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de
los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio
en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco
todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para
cada segmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan
y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se
centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…” .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,
se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando
con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los
clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran

los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades
y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se
focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a
los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo,
en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor
desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer
sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza
los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso
invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar
objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con
cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa
debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo”.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su
nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la
empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivo.

Figura 05: Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las
perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.
Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de
conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas
relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se
tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia
no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced
Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,
que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede
ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una
vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe
reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que la
empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse

periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el uso
de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar
sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y
Norton a toparse con un principio más profundo: “…no se puede medir lo que
no se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían
sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el
tema central.

Figura 06: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico
2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su
estrategia
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para
poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia
existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones
vinculadas entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos
conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores acciones
tendientes a mejorar el estado de la empresa, las ventas y, consiguientemente,
las ganancias.

Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los
indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada
Unidad Operativa. El director de “Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo
de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y análisis
financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes seleccionados
y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada
Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para posteriormente
aplicarlos a la estructura general de la empresa.

Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan
informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y
planificar objetivos a largo plazo.
Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos intangibles
completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las mediciones,
como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de los empleados.
Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los resultados
económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus eventuales
oportunidades de rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían utilizarlo
para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los
procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente,
tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la
Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios
deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de
personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a
conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de
resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para
incorporar al Cuadro de Mando integral:
• Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas
suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las
ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo
hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen
herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.

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