4a encuestaceo mx_entrevistas_s

www.pwc.com/mx/encuesta-ceo
4a
Encuesta de CEO en México
Entrevistas a profundidad
Tiempos de oportunidad,
confianza y estrategia
16a
Encuesta Global Anual de CEO

Nissan Mexicana:
una fábrica de talento
Nissan Mexicana
José Luis Valls
Presidente y Director General
Necesitamos estar más dispuestos
al cambio
Shell México
Alberto De la Fuente Piñeirua
Nuestro proyecto es México
Techint Servicios
Gustavo Gallino
Director General de Techint Ingeniería
y Construcción
Las piezas que faltan
para el Big Bang mexicano
Ternium México
Máximo Vedoya
Presidente Ejecutivo
Transformando la cultura
de las organizaciones
Alstom Mexicana
Cintia Angulo de Leseigneur
Country President y Directora General
Las oportunidades vienen
con el cambio cultural
Danone
Marina Menu
Directora General de Danone México y
América Central
Nuestra mayor fortaleza
es el talento local
First Majestic Silver Corp.
Ramón Dávila Flores
Director General de Operaciones
Lo que nos mueve es la excelencia
General Motors de México
Ernesto Mariano Hernández Quiroz
Entrevistas a profundidad

Contenido

02 Presentación
04 Empresas multinacionales
42 Empresas mexicanas
72 Empresas paraestatales
6 22
14 30
10 26
18 34
82 Perfil de empresas y CEO entrevistados
92 Contactos
95 Agradecimientos
96 Publicaciones Relacionadas

4a
Encuesta de CEO en México 1
Estrategias de fondo
Grupo Financiero Actinver
Fernando Cisneros Matusita
Director Ejecutivo de Administración
Llegar primero…, o saber llegar
Grupo Financiero Banorte
Alejandro Valenzuela del Río
Director General
Es de sabios cambiar…
Verzatec
Fernando Canales Clariond
Presidente
Necesitamos mejorar la
infraestructura institucional
BANOBRAS
Georgina Yamilet Kessel
Directora General
El petróleo más allá de los mitos
PEMEX
Juan José Suárez Coppel
Director General
Conectando el negocio
con los clientes
Xerox Mexicana
Rodolfo Piedra Calderón
Un banco joven
pero bien enfocado
CIBanco
Mario Maciel Castro
Director General
“Empatía” es mucho más
que una palabra
Grupo Christus Muguerza
Horacio Garza Ghio
Director General
El futuro es para los que
resuelven problemas
ICA
Alonso Quintana
Director General
México: un país emergente,
pero calientito
Grupo Editorial Expansión
Manuel Rivera Raba
38 60
48 68
44 64
52
56
74
78

2 PwC México 2012
Historias de trabajo y valor
En un mundo que se transforma a
velocidad de vértigo en una aldea global,
y en una época en la que tanto cronistas
como historiadores coinciden en llamarla
como “La Era de la Información”, las
encuestas sobre tendencias económicas,
empresariales, liderazgo y alta dirección
han llegado a ser, si no “el pan de cada
día”, sí una fuente de información
“relativamente abundante” y, sobre todo,
accesible para cualquier ciudadano –
empresario, ejecutivo, profesionista,
investigador o estudiante– que tenga claro
lo que busca y una computadora para
hacer “click” en un “link” o en cualquiera
de los muchos “buscadores” que existen
en la red global de Internet.
Utilizo la expresión “relativamente
abundante” para resaltar el hecho de que
hay muchas encuestas corporativas en
el mundo; sin embargo, muy pocas de
ellas son elaboradas con todos los rigores
metodológicos y reúnen información
realmente representativa para ser
calificadas como un “benchmark” o
“referente mundial”.
Por su tamaño, calidad, representatividad,
amplitud y profundidad de los temas
tratados, y por ser el punto de partida de
varias decenas de encuestas y estudios
comparativos a nivel regional, nacional
y sectorial, la Encuesta Global de CEO
de PwC (EGC), de la que forma parte
este capítulo mexicano, se ha ganado
a pulso el derecho de pertenecer a ese
pequeño y distinguido grupo de estudios
prospectivos calificados por los expertos,
y por “la crítica especializada”, como un
referente mundial. Una prueba de ello es
el creciente poder de convocatoria y el
impacto en el gran mundo de los negocios
y de los medios especializados que tienen
los informes de resultados de la EGC que
presentamos año con año en el marco
de las actividades del World Economic
Forum, en la Ciudad de Davos, Suiza.
Además del acervo de información
cuantitativa creciente, recabada a
través de entrevistas vía telefónica con
más de 1,330 CEO de las empresas
más representativas de los 68 países
en los que PwC cuenta con oficinas de
servicio, nuestras EGC poseen una virtud
adicional que las distingue de la gran
mayoría de las encuestas corporativas.
Esa virtud surgió de la muy acertada
decisión de complementar y enriquecer
la información y el análisis de los
resultados estadísticos con información
cualitativa obtenida mediante entrevistas
a profundidad –de formato presencial–
con los CEO de un universo también
muy representativo de las empresas
más importantes de esos países y de
los diferentes sectores de la actividad
industrial y de servicios.
Presentación
Luis Gerardo
Díaz Gutiérrez
Socio de Mercadotecnia
y Desarrollo de Nuevos
Negocios

4a
Con esa decisión, los resultados
estadísticos –que en todas las encuestas
son a final de cuentas “duros y fríos”–
adquieren en nuestra EGC forma, color y
vida en la voz de los CEO, quienes son los
protagonistas principales de esas siempre
ejemplares historias de trabajo y valor.
En el caso de la 4ª Encuesta de CEO en
México (ECM), nuestros investigadores
realizaron 18 entrevistas a profundidad
con los CEO de grandes empresas
mexicanas, multinacionales y estatales que
ocupan posiciones de liderazgo en diversos
sectores y mercados de nuestro país.
De esos 18 CEO, nueve dirigen las
operaciones en México de importantes
compañías globales norteamericanas
(GM, Shell, Xerox y First Majestic Silver),
europeas (Alstom y Danone), italo-
argentinas (Ternium y Techint) y una
japonesa (Nissan Mexicana). Otros siete,
dirigen empresas mexicanas, como son
los Grupos Financieros: Banorte, Actinver
y CIBanco, ICA, Verzatec, Christus
Muguerza y Grupo Editorial Expansión.
Además este año contamos, con la
participación de dos CEO que, hasta el 30
de noviembre del 2012, encabezaron los
equipos ejecutivos de dos de las empresas
estatales con mayor participación e
influencia en la vida económica actual
y en el futuro desarrollo económico
de nuestro país: Petróleos Mexicanos
(PEMEX) y el Banco Nacional de Obras y
Servicios Públicos (BANOBRAS).
Si clasificamos a estos CEO por orden
de género, tenemos tres mujeres y
15 varones; y, por origen, 13 son de
nacionalidad mexicana, tres argentinos,
un peruano y una franco-venezolana.
En PwC México conocemos muy bien lo
que vale y significa el tiempo de los CEO
y, por supuesto, el de todos nuestros
clientes, colegas y amigos. Por eso, a
los primeros, les agradecemos que nos
permitieran visitarlos para conversar
“a profundidad” y por compartir con
nosotros sus conocimientos, ideas y
puntos de vista sobre los temas de la
encuesta. En cuanto a los clientes y
amigos, también les reconocemos su
atención, su valiosa compañía y el interés
con el que hoy y siempre reciben nuestros
informes. Por el respeto que tenemos de
su tiempo, en este volumen incluimos sólo
un resumen ejecutivo de las entrevistas
realizadas, pero aclaramos que las
versiones completas pueden encontrarse
en nuestro sitio web: www.pwc.com/mx/
encuesta-ceo.

4 PwC México 2012
Empresas multinacionales
La opinión de los amigos
Ahora que las grandes economías desarrolladas viven una
coyuntura difícil, y que sus perspectivas son algo menos que
modestas, las compañías globales norteamericanas, europeas
y japonesas han decidido fortalecer sus unidades de negocios
en los mercados emergentes con mayor crecimiento actual y
potencial, y esa decisión ha motivado cambios importantes en
sus modelos estratégicos y en su estructura organizacional.
Uno de esos cambios las ha llevado a replantear la importancia
estratégica de sus subsidiarias emergentes y a dotarlas con
mayores recursos financieros, institucionales y tecnológicos;
otro, a otorgarles autonomía de gestión y, uno más, a asignarles
un papel más activo en su entorno regional.
Al respecto, Cintia Angulo, presidente y CEO de Alstom
México, nos comenta que en los mapas estratégicos de muchas
compañías europeas, algunos países emergentes que hace pocos
años eran considerados “mercados back up”, o de segundo nivel,
han pasado a ser mercados prioritarios, mientras que algunos
países desarrollados, con mercados maduros o que atraviesan
por una etapa de ajuste macroeconómico, han sido reubicados
en un segundo nivel, o en los límites del “primer círculo”.
Asimismo, Cintia describe que el creciente peso específico y
relativo de los mercados emergentes está llevando a muchas
empresas europeas a la necesidad de relocalizar capacidades
productivas, tecnológicas e, inclusive, “centros de decisión”,
y que esa relocalización no sólo es –y va a ser– física, sino
también cultural.
En este punto, “la buena” noticia es que México está en el grupo
de mercados emergentes que han entrado al “primer círculo”, y
que Alstom México es un ejemplo vivo de los beneficios de esa
relocalización de capacidades productivas y tecnológicas a la
que Cintia hizo referencia, y que ha permitido a esta subsidiaria
mexicana multiplicar más de 10 veces sus ventas en el país en
sólo cuatro años.
Marina Menu, CEO de Danone, pondera los beneficios de operar
en una economía equilibrada y estable, y considera que esta
es una de las ventajas más interesantes que tiene la economía
mexicana actual. La estabilidad facilita los procesos de
planeación y permite definir con mayor precisión y certidumbre
las estrategias de crecimiento de las empresas en el corto,
mediano y largo plazos. En ese entorno de estabilidad, Danone
México ha conseguido crecer a tasas cercanas a dos dígitos en los
últimos años, y las expectativas de incrementar sus ventas hasta
alcanzar esos dos dígitos se perciben cada vez más favorables.
First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía minera
fundada en Canadá para explotar concesiones mineras en
México con un enfoque centrado en la producción de plata.
Aunque es una empresa muy joven, cuenta desde su nacimiento
con todos los haberes y recursos tecnológicos propios de la
moderna minería canadiense, y con los conocimientos de un
amplio y experimentado grupo de ingenieros mexicanos. Con
esas fortalezas, FMS ha logrado aumentar su producción de
plata de 3.6 millones de onzas, en 2007, a 9 millones, en 2012, y
la producción esperada para este año será de 13 o 14 millones de
onzas de plata.
Ramón Dávila Flores, CEO de FMS en México, afirma que una
de las claves de ese buen desempeño radica en ser una empresa
con ingenieros y técnicos mexicanos reclutados en las regiones
en las que opera, ya que eso les permite aprovechar el amplio
conocimiento y la experiencia que tienen los ingenieros locales
de los recursos geológicos y de los entornos socioeconómico,
institucional y de negocios que existen en esas regiones.
“Contar con personal local nos confiere una “visión diferente”
a la de otras empresas mineras de capital internacional, lo
que nos permite evaluar con mayor profundidad y elegir con
mayor precisión los proyectos con mayor potencial para ser
desarrollados económicamente”.
Ernesto Hernández Quiroz, presidente y CEO de General Motors
de México, puntualiza que “GM reconoce que tiene una segunda
oportunidad para crecer y desarrollarse” y cuenta la saga de
uno de los procesos de reestructuración más exitosos de la
historia corporativa, mismo que ha permitido a GM regresar
a los primeros planos de la industria automotriz mundial más
fuerte y más ligera, y habla también de la creciente importancia
de GM México para la estrategia regional del grupo y del fuerte
compromiso que GM tiene con la excelencia, con sus empleados
y con todos sus clientes y proveedores en el mercado nacional.
Otro ejemplo de éxito (y de empoderamiento estratégico) es
el de Nissan Mexicana: José Luis Valls, presidente y CEO de
esa compañía, expone a su vez cómo un liderazgo basado en el
respeto, el deseo de superación y la confianza, combinado con lo
que él llama el “Mexican Fighting Spirit” y “la fábrica de talento”,
ha llevado a esta subsidiaria de Nissan Motor Co. a convertirse
en la unidad de negocios más productiva, eficiente y rentable
de ese conglomerado automotriz de origen japonés, y cómo,
a partir de ese espíritu competitivo, Nissan Mexicana se ha
convertido en el centro neurálgico desde donde se diseñan los
planes de crecimiento para toda la región latinoamericana.
Alberto de la Fuente, presidente y CEO de Shell México,
reflexiona en torno a los cambios positivos que ha
experimentado la economía y el marco institucional en nuestro

4a
país, sobre todo en lo que toca a la gestión de las políticas
macroeconómicas, y subraya que esta es la coyuntura perfecta
para emprender los procesos de transformación estructural
que requiere el país, y recalca que para alcanzar esa meta es
necesario asumir el reto de interactuar en un entorno económico
que funciona con una lógica global y donde todas las economías
nacionales, por más grandes que sean, sólo son una pieza más en
el contexto de ese juego global.
Rodolfo Piedra, CEO de Xerox México, da cátedra de lo que
significa competir en los dinámicos mercados de las nuevas
tecnologías, en los que las tasas de innovación son muy altas, los
ciclos de producto se acortan y las exigencias de los clientes se
vuelven cada vez más sofisticadas (con frecuencia cambian a una
velocidad mayor a la del avance tecnológico). La experiencia
de Xerox se convierte, en boca de este CEO nacido en Perú, en
un fascinante relato de adaptación, transformación y mutación
corporativa, en donde la clave que explica esa capacidad de
sobrevivencia, adecuación y evolución, reside en un concepto
tomado de las ciencias naturales por las nuevas tecnologías de
información y comunicación: el de la “conectividad”.
En el modelo de negocios de Xerox, esta idea, que para la Física
representa una cualidad o condición de la materia y para las
ciencias informáticas la capacidad de conexión y compatibilidad
entre sistemas y dispositivos tecnológicos, adquiere una
dimensión estratégica insospechada y sorprendentemente
humana, que nos habla de la necesidad de mantener un contacto
muy estrecho con los clientes y mercados para conocerlos mejor,
anticipar sus necesidades y diseñar productos y soluciones de
valor, manteniendo siempre a las empresas que implementan esa
dinámica uno o dos pasos delante de sus competidores.
Bajo otra perspectiva, no es un secreto que México es una
plaza importante para la estrategia global de Grupo Techint.
Aquí, las grandes inversiones realizadas, y por realizar; el
sólido posicionamiento de sus subsidiarias Tenaris-Tamsa y
Ternium México en los mercados de productos de acero, y de
Techint Ingeniería y Construcción, en los de construcción de
infraestructura pública, dan fe del compromiso asumido por ese
conglomerado italo-argentino con sus negocios en el país.
Y si estos argumentos no alcanzan a convencer a nuestros
lectores, los invitamos a revisar las entrevistas a profundidad
que los investigadores de PwC sostuvieron con Gustavo Gallino,
CEO de Techint Ingeniería y Construcción, y con Máximo
Vedoya, presidente ejecutivo de TerniumMéxico.
Gallino coincide con el tono general de confianza que ha sido
el “máximo común denominador” en esta 4ª ECM. Entre los
factores que alimentan su optimismo, señala la coyuntura tan
favorable que vive nuestro país y pone el acento en la buena
salud de los “fundamentales macroeconómicos”, sin soslayar la
posición tan próxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.
Su entusiasmo por este último tema resulta comprensible
si consideramos que los negocios de Techint Ingeniería y
Construcción se han enfocado a la obtención de contratos
para el desarrollo de proyectos de infraestructura pública,
y que la realización de esos proyectos dependen en buena
medida de la fortaleza financiera y de la capacidad de
endeudamiento de los gobiernos.
Por su lado, Máximo Vedoya también ve el futuro con optimismo,
pero vale decir que el suyo es un optimismo “con adjetivos”. En
su opinión, la perspectiva mexicana es muy buena, y eso se debe
no sólo a las fortalezas propias de la economía nacional, sino,
también, a la evolución de algunas variables externas, como el
“boom de la energía” en América del Norte, y a la elevación de
los niveles salariales y de los precios en China.
Las expectativas de crecimiento de Ternium México también
son favorables, ya que las industrias más dinámicas en este país
son las de productos aeronáuticos, automóviles, línea blanca,
minería y construcción, y todas se caracterizan por ser intensivas
en el uso de partes y componentes de acero.
No obstante, aunque el entorno general y particular es favorable,
Vedoya considera que esta coyuntura es el momento propicio
para poner sobre la mesa la posibilidad de ajustar el modelo
económico que ha prevalecido para la economía mexicana en los
últimos 20 años.
Sin dejar de reconocer que la apertura comercial y el enfoque en
las exportaciones manufactureras como motor de crecimiento
están arrojando resultados interesantes, también es evidente
que los beneficios de ese modelo no están permeando a toda
la economía nacional, y eso se debe al elevado componente
importado de las manufacturas mexicanas, y también a
la sobreexposición de esas industrias a las prácticas de
competencia desleal, que han llegado a ser “más regla que
excepción” por parte de las grandes economías orientales, y
particularmente de China.
Esto explica la paradoja mexicana de contar con una vigorosa
plataforma exportadora, capaz de crecer a tasas anuales
cercanas –y aún superiores– a dos dígitos, mientras el
crecimiento anual promedio del conjunto de la economía
nacional, en los últimos 10 años, ha sido de apenas 1.8%.
El tono general de confianza ha sido el “máximo
común denominador” en esta 4a
ECM. Entre
los factores que alimentan el optimismo, está
la coyuntura tan favorable que vive nuestro
país y la buena salud de los “fundamentales
macroeconómicos”, sin soslayar la posición tan
próxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.

4a
Country President y Directora General
de Alstom Mexicana
Entrevista realizada en noviembre de 2012
Entorno económico
Europa: lugares comunes y cambios colaterales
Decir que vivimos una coyuntura inédita, que la dinámica
de la economía mundial está cambiando a una velocidad sin
precedentes, o describir esos cambios y pretender anticipar el
desempeño de la economía mundial con sus diversas variantes
regionales, se ha vuelto ya lugar común y un ejercicio intelectual
cada vez menos estimulante.
Sabemos que los años venideros pasarán a la historia como
una etapa de bajo crecimiento y de recomposición de los ejes
de poder sobre los que se mueve la economía mundial; que las
grandes economías emergentes, ya sean los BRIC (Brasil, Rusia,
India y China) como los MIST (México, Indonesia, Corea del
Sur y Turquía) crecerán algunos puntos por arriba del promedio
mundial; mientras que las naciones que forman parte de la
Unión Europea serán las menos dinámicas, y que, con toda
probabilidad, perderán peso específico en el nuevo reparto del
poder económico global. Esto, dicho rápidamente es lo que se
asoma como el escenario macroeconómico general para el corto
y mediano plazos.
Cambio estratégico
La revancha de los países “back up”
Muchos países de Asia y América Latina, que hasta hace poco se
consideraban como mercados “back up” ahora se han convertido
en países de primera línea, y uno de ellos es México.
Además, el análisis de los mercados se está desarrollando a
partir de un enfoque complementario: ya no se analizan los
países como unidades o como mercados únicos, sino a nivel de
regiones y de dinámicas sectoriales: por ejemplo, en lo que toca
a la industria de la electricidad y de la energía, a México lo están
evaluando como un mercado latinoamericano con estructuras
y necesidades similares a las que se tienen en América Central,
Colombia y Venezuela, e incluso en Brasil.
Bajo este enfoque integrador, encontramos que en América
Latina el tamaño de la demanda de energía, en términos de
megawatts, alcanzará en los próximos años niveles equiparables
a los que tendrán China, o India, que en los últimos tres años
han sido considerados como los mercados más grandes y con
mayor potencial de crecimiento.
La consecuencia de este enfoque es que los países –como
México– que forman parte de una región con alto potencial
de crecimiento de la demanda de energía, adquieren una
importancia de primer nivel para las estrategias de crecimiento
de las grandes compañías.
Vemos, entonces, cómo la estrategia mundial de las
corporaciones europeas se empieza a deslizar en favor de
estos países. Y entre más avanza la tecnología en las grandes
corporaciones, más apremiante es la necesidad de las naciones
en desarrollo por adquirirla para poder “dar el salto”.
Como sea, creo que nos toca vivir “la Era” de los países que
fueron de segundo círculo, como los de América Latina,
el Sureste Asiático, África, y como la gran Rusia, donde la
absorción de capital en los últimos años ha sido fenomenal.
Revitalizando al viejo continente
Otro cambio relevante en las grandes organizaciones
europeas se está presentando en el campo de las culturas
corporativas. Ahora que muchos de los mercados regionales
se encuentran colapsados, las compañías tienen la necesidad
de buscar un mayor posicionamiento en los mercados de
las regiones emergentes, que son los más dinámicos. Pero
ese posicionamiento les plantea un reto muy importante en
tres niveles: el primero, presentar una oferta competitiva; el
segundo, adecuar sus modelos operacionales para alinearlos
con los parámetros e indicadores de productividad, calidad,
etcétera, que funcionan mejor en esos mercados; y el tercero,
“transformar” la cultura, y los modelos de organización, a partir
de un diseño más empático y congruente con las nuevas jerarquías
y estrategias de posicionamiento en los nuevos mercados.
En pocas palabras, el mayor reto para los directivos de las
corporaciones europeas es adaptar a nuestras organizaciones
con ejemplos y experiencias puntuales, y entender cómo
podemos reproducirlas con rapidez en mercados que no estaban
en perspectiva hace tres años.
Cintia Angulo
de Leseigneur
Transformando la cultura de las organizaciones

8 PwC México 2012
México: una ecuación en espera de balance
Desde la perspectiva estratégica de Alstom, México es, y seguirá
siendo, una plaza regional muy importante, pero percibimos
también que existe una interrogante que no se ha podido resolver.
En los últimos 10 años, México ha estado, junto con Brasil, entre
los 10 principales países que han recibido corrientes masivas de
capitales. Incluso en algunos años, nuestro país se ha ubicado
como el primero, o segundo mayor receptor de inversiones
productivas a nivel regional. Sin embargo, los indicadores de
crecimiento, desafortunadamente, no avanzan a la par de esos
volúmenes de inversiones que han estado llegando al país.
Podemos reconocer que los indicadores macroeconómicos ahí
están, y que para muchos el balance de todo el conjunto es
extremadamente positivo, pero si analizamos por separado la
evolución de cada indicador y su impacto sobre la economía real,
ahí es donde la ecuación ya no da.
¿Qué hemos logrado hacer con una inflación tan baja?
¿Qué impacto ha tenido en términos de productividad de la
inversión? ¿En qué medida nuestro país ha podido capitalizar
esos fundamentales tan favorables en materia de estabilidad
monetaria, equilibrio externo y fiscal, reservas internacionales
elevadas, bajo endeudamiento y tasas de interés? ¿Cómo
se han capitalizado esos indicadores en el crecimiento,
en la competitividad de la mano de obra, en el desarrollo de
infraestructuras, o en el mejoramiento de los niveles de educación?
¿Acaso la productividad de esas inversiones se ha quedado
abajo, o será que hay un dispendio, o una falta de optimización?
El hecho es que los resultados de esas grandes inversiones de
capital productivo no se ven con claridad.
Tenemos algunas ciudades, como San Luis Potosí, Querétaro y
León, que han experimentado en una década un crecimiento
cuantitativo y cualitativo que a otras ciudades les llevó dos o
tres generaciones. Pero todavía estamos hablando de casos
muy particulares y focalizados. Sin embargo, el análisis de la
experiencia de estas ciudades nos permite encontrar algunas
claves: ¿A qué se debe su éxito? ¿A su localización geográfica?
¿A la flexibilidad o a las políticas industriales de los gobiernos de
esas entidades federativas?
Por último, la cuestión es: ¿cuál es el elemento faltante que nos
impide alcanzar una ecuación perfecta de causa y consecuencia?
La respuesta no es un secreto para nadie: es la falta de “reformas
estructurales”, y aunque algunos analistas consideran que
“con ellas o sin ellas el país va a seguir creciendo”, lo que
verdaderamente está en juego es la posibilidad de aprovechar
esta coyuntura tan favorable que tiene nuestro país para generar
un ambiente de negocios que contribuya a potenciar los efectos
multiplicadores de las inversiones y que esto se refleje en un
crecimiento sustantivo de la productividad nacional.
Lo que verdaderamente está en juego es la
posibilidad de aprovechar esta coyuntura tan
favorable que tiene nuestro país para generar un
ambiente de negocios que contribuya a potenciar
los efectos multiplicadores de las inversiones…
Cambio organizacional
El brinco cualitativo
El principal cambio en el modelo de negocios de Alstom México
fue la conversión de una empresa comercializadora a una
compañía inversora integral. Fue un cambio muy grande y
benéfico que ya se ha reflejado en un incremento sustantivo de
los componentes de valor agregado, de los contenidos locales y
de la integración nacional de nuestros negocios en el país.
A ese cambio se deben, en gran medida, los excelentes
resultados que hemos tenido en los últimos cuatro años, en
los que hemos llegado a multiplicar por 10 nuestras ventas y
en casi por tres los puestos de trabajo, que subieron de 600 a
1,600 empleos directos y hasta 3,600 indirectos. En ese lapso,
nuestra operación en México evolucionó para convertirnos de
comercializadores a ensambladores, y de ahí a la fabricación
de componentes de altísima tecnología en nuestra planta de
Morelia, Michoacán, donde se producen álabes y diafragmas
nucleares para el EPR, que es nuestro reactor nuclear de última
generación y que exportamos a Finlandia, Francia, Inglaterra,
China, India y Estados Unidos.
Apertura a renovables…y a otros socios
En materia de tecnologías, el mercado también está
evolucionando. Hasta hace tres años, o tal vez un poco más, la
CFE se inclinaba sobre todo por la adquisición de tecnologías
de ciclos combinados –petróleo y gas–, y en menor medida por
tecnologías de generación de energía hidráulica. Sin embargo, la
decisión que tomó el presidente Felipe Calderón de impulsar los
proyectos de generación de energías renovables, ya comenzó a
dar algunos frutos.
Esa decisión significó para Alstom la oportunidad de extender su
portafolio de negocios en el país, y para hacerlo fue necesario,
una vez más, adaptar nuestra organización: además de las
fábricas y centros de servicio que ya tenemos en el país, creamos
el Centro de Energías Renovables, que no sólo trabaja en el
desarrollo de procesos de generación de energía geotérmica,
sino que se ocupa también de investigar y desarrollar nuevas
tecnologías para la generación y distribución de energía eólica,
solar y maremotriz.
Aquí, y en todo el mundo, la industria de la energía se está
abriendo al desarrollo de tecnologías que apuntan desde la
reducción de las emisiones y la “captura” de CO2
, hasta el
diseño de organizaciones más enfocadas al mercado de las
energías renovables, un mercado que todavía hace cinco años era
incipiente y, para algunos, imposible de comercializar en México.
En México conseguir técnicos
es una tarea muy ruda
En México, los mercados de talento están muy polarizados.
La oferta de profesionistas de alto nivel es bastante aceptable,
y hasta cierto punto es fácil encontrar y reclutar personas
con perfiles académicos altos, provenientes de universidades
mexicanas y con posgrados nacionales o extranjeros. También
es fácil encontrar personas poco calificadas, pero con aptitudes
creativas, productivas y propositivas muy interesantes.

4a
El problema lo tenemos en el nivel intermedio: nos cuesta
mucho trabajo encontrar técnicos calificados para incorporarlos
a nuestras operaciones industriales. La fuerza de trabajo
calificada en México es escasa, y la que hay suele migrar a Estados
Unidos o a otras naciones en donde los salarios son más atractivos.
De esa necesidad surgió otro programa, el de Aprendiz. Este
programa lo desarrollamos en la planta de Morelia. Captamos
jóvenes en preparatoria y les proponemos que, antes de entrar a
la universidad, trabajen con nosotros un año, durante el cual van
a recibir instrucción y formación por parte de nuestros mandos
operativos en un área técnica de su elección.
Relación con grupos de interés
Las empresas deben marchar
del lado de la humanidad
Aparte de las actividades de investigación y desarrollo en las
que Alstom siempre ha sido puntera, otro de los ejes motores
que mueven nuestra estrategia corporativa a nivel global es
la decisión de convertir a nuestra empresa en un “ciudadano
responsable” que se involucra y participa de forma activa en la
búsqueda de soluciones efectivas para diversos problemas que
aquejan a las sociedades y a los entornos de negocios de los
países en los que tenemos presencia.
Aquí cabe aclarar que nuestro enfoque de responsabilidad
social y corporativa va mucho más allá de los modelos
asistencialistas. El compromiso de nuestra empresa no sólo es
con las comunidades en las que operamos, o con ciertos grupos
sociales afectados por la pobreza, o por contingencias sanitarias
o desastres naturales…, nuestro compromiso también es con
el planeta, con el sector, con los gremios que buscan mejorar el
ambiente institucional, los marcos regulatorios y las condiciones
generales en las que tienen que operar las empresas.
¿Cómo lo hacemos? Insertando a nuestra compañía en la
actividad económica social y cultural de los municipios, de
las ciudades y del país. Nos involucramos en actividades que
promueven la ética, la rendición de cuentas y el cumplimiento
de los marcos normativos; participamos a nivel gremial en
la creación de grupos de vigilancia que supervisen que las
licitaciones internacionales se realicen conforme a lo dispuesto
en las leyes y que los procesos sean transparentes y equitativos
para todos los concursantes.
Por supuesto, siempre comenzamos por nuestra propia casa,
cumpliendo con todas las prácticas establecidas en nuestros
códigos y reglamentos internos; también colaboramos con
los gobiernos locales, estatales y federales; trabajamos con
las comisiones legislativas asesorando a los diputados y
senadores en los procesos para modificar las leyes, y para que
los reglamentos correspondientes sean congruentes con los
objetivos para los que han sido diseñados.
Muchos países de Asia y América Latina,
que hasta hace poco se considerabancomo
mercados “back up” ahora se han convertido
en países de primera línea, y uno de ellos
es México.
Temas de liderazgo
Sólo los sistemas flexibles abren camino
y sobreviven
En esta vida, las personas que pueden aportar cosas positivas a
la humanidad son aquéllas que son capaces de crear referencias.
Yo no estoy de acuerdo con seguir modas, tendencias o
modelos estáticos y conformistas que finalmente nos llevan
a la mediocridad. Pero sí creo en los procesos evolutivos y en
la adaptación. En esta convicción, la física ayuda muchísimo
cuando establece como “Ley Natural” que todo sistema rígido
tiende a romperse y que los sistemas flexibles son más capaces
para abrirse camino y sobrevivir.
Entonces, resulta inevitable que nos tratemos de adaptar a los
cambios y a las tendencias que surgen en los mercados y en la
dinámica de las sociedades que siempre terminan por alcanzar a
tus empleados y colaboradores, a los proveedores y a los clientes.
Cuando digo adaptar, no sólo hablo de seguirlos, sino también
de guiarlos por los caminos del cambio y de aportarles; porque
si uno no aporta, no hay formación de liderazgo. Y mi empresa
tiene que ser líder desde su posicionamiento como empresa
hasta con sus propios empleados.
Claridad, visión, respeto, equidad y justicia
Cuando me preguntan sobre mi concepción de liderazgo, evito
conceptualizar o arriesgar definiciones. Yo prefiero hablar de
las cualidades que en mi opinión deben tener las personas que
ocupan o aspiran a desempeñar posiciones de liderazgo.
Desde mi perspectiva, la primera de las cualidades que debe
poseer un líder es “la claridad”, y eso incluye los conocimientos,
la habilidad para escanear cualquier contexto, problemática o
circunstancia; el rigor analítico para ir al fondo de las cosas y
alcanzar un diagnóstico acertado y, por último, la capacidad
para encontrar la solución o la estrategia más adecuada.
La segunda, es la “visión” para anticipar lo que puede suceder
en el entorno y, con ello, maximizar los beneficios o mitigar los
riesgos explícitos o implícitos en cualquier cambio de escenarios.
El buen líder es el que gobierna, y el que gobierna es el que
anticipa. Es un binomio inseparable.
La tercera, es el “respeto” que, en sentido amplio, implica un
compromiso pleno con el personal de la compañía a todos los
niveles, para escuchar sus inquietudes, tomar en cuenta sus
propuestas y guiarlos o motivarlos para que puedan cumplir con
sus más altas aspiraciones.
Además, los líderes deben tener muy desarrollados los sentidos
de “equidad” y de “justicia”: el primero para crear un ambiente
“de cancha pareja” en el que todos los empleados tengan la
oportunidad de desarrollarse y desplegar todos sus talentos y, el
segundo, para compartir y repartir los beneficios económicos o
profesionales y compensar los esfuerzos de sus colaboradores.
Aunque esas cualidades son muy generales, cuando eres capaz
de ejercerlas con convicción, aplicándolas en tus actividades
profesionales y en toda la extensión de tu cotidianidad, te resulta
más fácil trabajar y terminas por tomar el trabajo no como una
fuente económica de sobrevivencia, sino como una fuente de
placer permanente.
Alstom Mexicana

4a
Directora General de Danone México
y América Central
Entorno económico global y regional
México se estabiliza
En el entorno general, México no es de los países que están
creciendo más, pero sí tiene una ventaja muy interesante:
su estabilidad macroeconómica. Esta es una condición muy
atractiva para nosotros, porque preferimos crecer un 5% todos
los años que crecer 10%, en uno, y 1%, en el otro.
Lo que a mí me parece más atractivo del posicionamiento
de México es que se puede planear para crecer. Estamos
percibiendo y trabajando en la oportunidad de alcanzar, de
manera estable, los dos dígitos durante los próximos años. En
un mundo que vive un vértigo de cambios hacia arriba y hacia
abajo, la economía de este país es un remanso con escenarios
esperados más claros y previsibles.
En este momento, México tiene un mejor posicionamiento
económico, y por más graves que sean los problemas de
seguridad, creo que ya los hemos asumido.
Cambio estratégico
La cultura del yogurt
En México, el crecimiento depende de muchos factores, uno
muy importante es el de la categoría, y la nuestra, por fortuna,
tiene aún mucho potencial. Así como México posee el récord
mundial en el consumo de bebidas gaseosas per cápita, en lo
que se refiere al yogurt, apenas si se consumen 8.8 kilos por
habitante al año. No es nada excepcional. Para dar un ejemplo,
en Europa consumen alrededor de 30 kilos, y en Argentina, 20
kilos de yogurt por habitante por año. Lo anterior nos ofrece,
como negocio, grandes oportunidades.
Asimismo, el crecimiento depende también en buena parte
de lo bien que le vaya al país en lo económico; del nivel de vida del
grueso de la población y, por supuesto, de las estrategias que cada
empresa visualiza y desarrolla. En ese sentido, la que nosotros
hemos escogido para expandir el consumo de yogurt en México y
para cimentar su trascendencia, es educar al consumidor.
Queremos que la gente entienda por qué deben comer yogurt,
cuáles son los beneficios que conlleva para la salud. Claro, se
trata de un trabajo a largo plazo, un proyecto educativo que
hemos decidido dirigir no sólo hacia las amas de casa, sino
también en un trabajo directo con los niños, los jóvenes, los
influenciadores, los hombres de ciencia y, por supuesto, con
nuestros propios empleados. Un ejemplo de esto es la campaña
“Danone cuida tu vida”, lema con el que firmamos ahora
nuestra publicidad.
La salud y la buena nutrición deben ser accesibles a todos.
Nuestra oferta incluye líneas de productos muy económicos. En
Danone de México mantenemos el producto más barato por kilo
en el mundo. Con una calidad de verdad muy buena. Tenemos,
además, algunos productos más especializados. El precio es un
factor de consumo clave, y nosotros, por principio corporativo,
siempre vamos a poner atención al tema de la accesibilidad.
Las jugadas de la competencia
En México sí hay competencia, y muy fuerte; y dentro de este
contexto intervienen las preferencias de los consumidores
que se benefician con las ofertas cada vez más atractivas que
encuentran en el mercado.
Hay que atender, además, las exigencias y las condiciones de los
canales de autoservicio y de los changarros, cuyas necesidades,
en ocasiones, son diametralmente opuestas entre sí. Los
canales son diferentes, y eso también crea cierta animación en
el mercado. Se trata de un mercado muy competido, en el que
participan muchas marcas y empresas en busca de un mayor
protagonismo. Por eso, aunque ahora somos los superlíderes,
siempre estamos muy atentos para detectar y entender los
movimientos de los competidores.
Afortunadamente, la competencia todavía no se ha centrado en
nuestro mercado. Danone se ha posicionado como especialista
del yogurt, mientras que nuestros competidores tienen un
portafolio diversificado en el ramo de lácteos. Nosotros somos
los únicos que tenemos un enfoque único en esta categoría, y eso
nos permite ponerle un poco más de cariño y atención, y sobre
todo, mucha ciencia, para posicionarnos mejor en la mente de
los consumidores.
Marina Menu
Las oportunidades con sabor a yogurt

12 PwC México 2012
La logística del yogurt
Danone es una empresa que tiene cobertura nacional. Sin
embargo, aún hay un importante potencial para poder decir
que hemos llegado a “todos lados”. Actualmente abastecemos a
cerca de 350,000 puntos de venta, pero en el sector de bebidas
y alimentos hay productores que suman más de un 1 millón.
El tema de la cobertura es más complicado, porque el yogurt
requiere de refrigeración, y eso implica que los puntos de venta
–que en su mayoría son changarros– tengan cierta capacidad de
frío y equipos adecuados para mantener frescos los productos
dentro de sus intervalos de caducidad.
El tema de logística y transporte es clave para nosotros, y
México, en todo el Grupo Danone, es el país que tiene más
experiencia al respecto, dado que tenemos a la vez un muy
importante canal moderno y una gran red de distribución
tradicional. Hay pocos países que mantienen esa mezcla, pero
nosotros estamos casi al 50/50, y eso crea una complejidad
adicional, pero mucho aprendizaje.
En cuanto al transporte estamos desarrollando soluciones
más dentro de casa, y hacemos cuantiosas inversiones en la
capacidad de frío de los camiones, y claro, en capacitación de
la gente que los maneja, y en la supervisión de las rutas que
cumplen. Uno de los aspectos positivos es la generación de
empleo. En Danone México somos 3,000 empleados en nómina,
más externos. En total, somos más de 5,000.
La estela del talento
La innovación es un factor cada vez más importante y por
consecuencia el tema del talento también lo es y eso aplica en
todas las áreas y a todos los niveles. Sobre esto, Danone cuenta
con un posicionamiento bastante original, aunque tal vez no lo
hemos comunicado con eficiencia a los mercados.
En primer lugar, somos un “grupo”. No es sólo Danone de
México, o Bonafont. Si contamos al personal que tenemos en
todas las unidades y niveles, debemos sumar alrededor de 20
mil empleados. Para captar al personal de talento, tenemos
un Programa de Reclutamiento al que llamamos Gen D o
Generación Danone: que trabajamos en conjunto con todas
las unidades de negocio basadas en México. Cuando vamos a
las Universidades, ya saben que se abre la oportunidad (para
estudiantes de los últimos semestres) de ingresar a Grupo Danone.
Hasta ahora, Gen D nos ha dado muy buenos resultados en
términos de atracción y reclutamiento de muchos jóvenes
talentosos.
El estilo Danone: innovación, evolución
y marcar tendencia
Danone es una organización orientada a la gente y a los
resultados; es por ello que en la organización predomina el
espíritu de innovar en todos sus procesos y operaciones para
evolucionar con cambios progresivos. Una empresa como
Danone está catalogada como una empresa de salud y consumo,
por lo que le apostamos a la publicidad televisiva. Sin embargo,
en ese medio se han dado cambios importantes. Ahora hay
televisión de paga y televisión con Internet y redes sociales.
Nosotros nos integramos a todo ello y creamos en función de
esta evolución.
Por ejemplo, fuimos pioneros, desde hace más de 15 años, en
lanzar un proyecto social de apoyo a niños con cáncer de Casa
de la Amistad, con la campaña “Construyamos sus sueños”, con
la finalidad de invitar a los consumidores a participar mediante
una mecánica muy sencilla: “En la compra de los productos
marca Danone un porcentaje será destinado para cubrir el
tratamiento integral de niños con cáncer”.
A lo largo de esta campaña desarrollamos por primera vez en
2012 una aplicación llamada “Danone contra el cáncer”, la cual
contiene videos testimoniales con historias de vida de los niños,
fotos, información de los resultados de la campaña, así como
una herramienta llamada “El cartero de la esperanza”, que
permite a los cibernautas mandar mensajes positivos y de apoyo
a los niños de la institución. Lo conmovedor aquí es que los niños
respondían a través de dibujos y textos de agradecimiento.
El papel de Recursos Humanos
El área de Recursos Humanos ha cambiado “muchísimo”.
Danone como grupo está muy enfocado al tema. En México,
por la cantidad de gente que hay, es muy importante. En este
sentido, en los objetivos de negocio se incluyen objetivos de
seguridad, crecimiento personal y aspectos sociales y ambientales.
Hablando de los objetivos personales y de crecimiento, los
planes de beneficios, los programas de lealtad, así como el
desarrollo de planes de carrera y capacitación de personal en
todos los niveles, han influido a disminuir la rotación de manera
notable. Ahora sabemos que los empleados valoran mucho más
la posibilidad de recibir capacitación, seguridad social y por lo
tanto “tranquilidad” que lo que representa el valor monetario.
Tenemos puesto el foco en el valor humano y, por supuesto, en el
respeto y cuidado del medio ambiente. Por ello, las operaciones
están orientadas a disminuir todos los días la huella de carbono,
lo cual ha sido posible gracias a los programas de seguridad
ambiental. Es un desafío particular de la compañía a nivel
mundial y también en el caso de México. De hecho, realizamos
una medición constante de nuestras emisiones, que también se
refleja en los bonos de todos los empleados, ya que es parte de
nuestros objetivos sociales.
En un mundo que vive un vértigo de cambios
hacia arriba y hacia abajo, la economía
de este país es un remanso con escenarios
esperados más claros y previsibles.

4a
Más de 15 años construyendo los sueños
de los niños mexicanos
Por otro lado, Danone lleva más de 15 años reafirmando su
compromiso con los niños con cáncer de nuestro país a través
de la campaña “Construyamos sus sueños”. A lo largo de este
tiempo se han donado más de 140 millones de pesos, mismos
que han ayudado a curar a 600 niños y a patrocinar más de
1,400 tratamientos. Lo que hemos descubierto es que la gente
busca que una compañía tenga valores, y en Danone se ha
creado tal sentido de pertenencia con esta noble causa que,
durante la campaña, los empleados se organizan para promover
los productos en los diferentes puntos de venta. El consumidor es
un pilar fundamental en el éxito de esta campaña; los mexicanos
son muy generosos y abiertos a este tipo de causas.
Liderazgo sí, pero con cierta ilusión
El estilo de liderazgo ha cambiado de enfoque. Antes los líderes
eran gente que ostentaban una buena educación y cierto nivel
social. Esos requisitos bastaban para volverse un día Director
General. Pero lo que veo ahora es que la personalidad del líder
debe cubrir otros aspectos; debe ser ágil y creativo a la vez, y
tener visiones –“un poco ‘loquitas’ a veces”– y, a la vez, tener los
pies bien puestos en la tierra.
Un líder es alguien que tiene que vivir con cierta ilusión, y con la
esperanza de que todo irá mejor y que las cosas van a funcionar.
Además, tiene la capacidad de llegar a muchas personas, en
ocasiones ser más que un experto en algún tema. Además, antes
que articular procesos, debe creer en la gente y desarrollarla.
Cierto, los procesos son necesarios, pero llega un momento en
que lo que cuenta es la actitud de triunfar.
Danone se ha posicionado como especialista del
yogurt, en tanto que nuestros competidores tienen
un portafolio diversificado en el ramo de lácteos, y
eso nos permite ponerle un poco más de atención
y, sobre todo, mucha ciencia, para posicionarnos
mejor en la mente de los consumidores.
En Danone trabajamos de manera conjunta con nuestros
empleados, clientes, proveedores, colaboradores y socios de
negocio (instituciones y ONG sin fines de lucro), para enriquecer
nuestras redes, calidad y servicio desarrollando programas
sociales y autosustentables.
Las bondades de “Margarita”
El asunto de la leche es importante en México; “Margarita” es el
nombre del programa social de apoyo a pequeños productores
de leche, que nace de la necesidad de asegurarnos de tener un
abasto de materia prima y, al mismo tiempo, de beneficiar a los
pequeños productores que buscan también la garantía de que se
les va a comprar su leche a un precio de mercado.
Para este proyecto nos asociamos con una ONG con experiencia
en educar y hacer adquisiciones inteligentes, así como con la
UNAM en un programa para capacitar a los productores en
la zona de Jalisco. Con la ayuda que damos a los pequeños
productores ofrecemos la oportunidad de tener un empleo
seguro, con una paga digna, además de apoyar a sus familias y
generar más empleos.
El proyecto involucra a muchas personas, y todas contribuyen
con los logros que se obtienen. A veces trabajamos con
ganaderos pequeños que apenas tienen tres o cuatro vacas,
porque la idea es brindar apoyo en zonas donde no hay actividad
industrial, y así disminuir la migración hacia Estados Unidos.
Tenemos grandes productores de leche y socios estratégicos
comerciales, que se han sumado a este proyecto y contribuyen
a respaldar a los pequeños productores con un enfoque de
valor social.
La salida informal
El otro proyecto que nos gusta mucho lo llamamos “Semilla”, es
un proyecto relacionado con la venta de yogurt casa por casa. Hay
muchas personas en México que están en situaciones difíciles,
sobre todo madres solteras, que no pueden o no tienen medios
para ir a comprar producto y después venderlo por todos lados.
Más del 85% de la fuerza de ventas que conforma “Semilla” son
mujeres, y más del 40% de este grupo, son madres solteras.
Con el programa Semilla buscamos transformar el paradigma
del trabajo informal en México, a través de una iniciativa
que proporcione trabajos dignos y bien remunerados. Lo que
hacemos es contratar a gente que no tiene acceso a un trabajo
formal, ya sea por no contar con un nivel de estudios suficiente,
o bien, por tener una situación personal o familiar complicada,
por ejemplo, madres solteras, jóvenes en riesgo de calle, adultos
de la tercera edad, entre otros. A estas personas les brindamos
capacitación para que se conviertan en vendedores por medio
de un curso que se llama “habilidades para la vida”. El objetivo
es que tengan un empleo fijo y que desarrollen cualidades que
les permitan superarse; es más, ahora queremos brindarles un
diploma que cuente con algún tipo de reconocimiento o validez.
Danone México

4a
Director General de Operaciones
de First Majestic Silver Corp.
Entrevista realizada en enero de 2013
Entorno económico mundial y regional
Simpatía por la plata
A pesar de las crisis mundiales y regionales, y de la volatilidad
recurrente en los mercados financieros, los primeros 13 años
del Siglo XXI han sido un intervalo favorable para la industria
de la minería: Los mercados de metales preciosos e industriales
no han estado exentos de altibajos y comportamientos erráticos,
pero afortunadamente los precios promedio se han mantenido
en niveles positivos para la rentabilidad de las empresas que
operan en este sector.
Ese comportamiento de los precios ha propiciado que las
empresas mineras se capitalicen y puedan emprender nuevos
proyectos, por lo que también ha sido un factor determinante
para impulsar el crecimiento de las inversiones y de la producción.
First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía joven, que
opera concesiones mineras únicamente en este país, en los
estados de Coahuila, Durango, Zacatecas, San Luis Potosí,
Jalisco, Estado de México, Sonora, Sinaloa y Baja California,
con una plantilla de más de 3,500 trabajadores. En ese sentido,
nosotros nos consideramos una empresa mexicana con capital
internacional y la realidad es que todas nuestras operaciones
están aquí, el 100% de nuestro personal es mexicano y todo
nuestro desarrollo lo tenemos proyectado para México.
Desde su fundación en el año 2002, a la fecha, FMS ha seguido
una trayectoria muy interesante en términos del crecimiento
de la producción, rentabilidad del negocio, y expansión de sus
operaciones mineras en diferentes estados y regiones del país.
Cambio estratégico
Quien pregunta y escucha llega más rápido
y más lejos
En mi perspectiva, el éxito de “First Majestic” radica, en muy
buena medida, en el hecho de ser una empresa con ingenieros
y técnicos mexicanos de las diferentes regiones y localidades
en las que trabajamos: esto nos ha dado la oportunidad de
aprovechar el amplio conocimiento y la experiencia que tiene
nuestra gente acerca de los recursos geológicos y de los entornos
socioeconómicos, institucionales y de negocios que existen
en el país.
Contar con personal local nos confiere una “visión diferente”
a la de otras empresas de capital internacional en México. Esa
ventaja nos permite llevar a evaluar con mayor profundidad y
a elegir con mayor precisión los proyectos con mayor potencial
para ser desarrollados económicamente.
Otra de las “claves” que explican el éxito de nuestra compañía,
fue la decisión de enfocar nuestro portafolio de negocios en la
producción, transformación y venta de plata, un metal que es
“relativamente” abundante y el más representativo en la historia
de la industria minera mexicana.
México siempre ha sido un gran productor de plata, y ahora
ocupa el primer lugar mundial. Además, el potencial de
crecimiento para este producto sigue siendo muy grande, ya
que, por una parte, existen aún grandes reservas territoriales
por explorar y, por otra, los avances tecnológicos están
contribuyendo a mejorar la eficiencia de los ejercicios de
exploración y a incrementar la recuperación de contenidos
metálicos por tonelada de recursos minerales procesados.
Otro aspecto de la estrategia de posicionamiento y expansión
de FMS, que nos hace muy diferentes a la mayoría de las
compañías que compiten en nuestro sector, tiene que ver con la
selección de los distritos mineros en los que nosotros buscamos
explorar y trabajar.
Hasta ahora, nuestro posicionamiento geográfico lo hemos
decidido con base al conocimiento del potencial productivo,
aún existente, de antiguos sitios mineros que alguna vez fueron
“muy ricos”, pero que entraron en fase de “madurez” con
“rendimientos decrecientes”, e incluso de algunos que habían
sido abandonados.
Con los avances tecnológicos aplicados a las actividades de
exploración y transformación, los conocimientos de la gente y
de empresarios locales que nos brindan información y proyectos
muy interesantes –y con una estrategia adecuada de desarrollo
sustentable–, hemos logrado que esos viejos enclaves en
decadencia, o abandonados, vuelvan a funcionar como centros
mineros dinámicos y prósperos.
Ramón Dávila
Flores
Nuestra mayor fortaleza es el talento local

16 PwC México 2012
En caballos de hacienda
y por caminos de plata…
Además de contribuir al resurgimiento de esos viejos distritos
mineros, el éxito de la estrategia de negocios se ha reflejado
también en los resultados operativos y financieros de FMS: por
ejemplo, de 2007 a 2012, la producción registró un crecimiento
medio anual de 20%, pasando de 3.6 a 9 millones de onzas de
plata, y en 2013 esperamos producir entre 13 y 14 millones,
lo que significaría un crecimiento de más de 40% contra la
producción de 2012. Por lo que toca al desempeño financiero,
los ingresos también han registrado un crecimiento anual de
dos dígitos, y los márgenes de rentabilidad ya se encuentran por
encima de la media del sector.
¿Qué es lo que sigue para nosotros? Nuestra visión es “convertir
a FMS en una de las mayores empresas productoras de plata
de todo el orbe”, si consideramos que ya somos una de las
cinco mayores de México –que ya están entre las más grandes
del mundo–, que, además, somos una empresa joven con
grandes inversiones y proyectos muy importantes en proceso de
maduración en los estados de Sonora, Sinaloa y San Luis Potosí,
y que seguimos muy atentos en busca de nuevas oportunidades
para ampliar nuestros territorios y negocios, podemos concluir
que vamos por el camino correcto.
Pero con algunos baches…
Hasta ahora, el entorno mexicano y la evolución de los
precios internacionales nos han permitido cumplir con los
planes estratégicos de la compañía. Sin embargo, somos
muy conscientes de que en algún momento las condiciones
locales e internacionales pueden cambiar. Por ejemplo, en
2012 los precios internacionales promedio de la plata y el oro
experimentaron una reducción de entre 10 y 12% contra los
registrados el año anterior.
Aunque esa variación a la baja es muy pequeña para descomponer
las condiciones de rentabilidad que han prevalecido en los
mercados de metales preciosos en los últimos años, nosotros
nos mantenemos muy alerta para detectar cualquier síntoma de
retracción en la demanda que pudiera generar una tendencia
descendente y sostenida en los precios internacionales. Por
suerte, hasta ahora las señales que envían los mercados y las
proyecciones que nos mandan los expertos, no invitan a nadie a
colgar banderas amarillas.
Como sea, nosotros sabemos que nada es perfecto, que no hay
un ciclo alcista que dure 100 años y que tampoco hay economías
que los aguanten, sin antes experimentar algunos desequilibrios
fundamentales o compensatorios.
A veces los problemas llegan con el éxito
El ciclo alcista que experimentan los precios y la producción de
metales preciosos e industriales a nivel internacional ha durado
ya más de 10 años, pero fue precedido por una edad oscura
que afectó a nuestro sector durante más de dos décadas. Ese
largo episodio de “vacas flacas”, con precios deprimidos y baja
rentabilidad, desalentó la formación de ingenieros metalurgistas
y de otros profesionales con especialidades técnico-académicas
relacionadas con las “Ciencias de la Tierra” y con la actividad
del sector.
El caso es que, hoy en día, uno de los principales retos de
la industria para seguir creciendo, es precisamente, la
disponibilidad de talento humano. La paradoja es que ahora,
cuando existen condiciones de mercado más que favorables
para invertir y “escalar operaciones”, lo que más necesitamos
es contar con más personal técnico y de talento en todos los
campos y niveles de actividad de las empresas.
¿Qué implicaciones tiene este desafío del talento? Que tenemos
que trabajar a marchas forzadas para formular y promover
programas de educación con las universidades y plantear buenos
proyectos de capacitación para nuestra gente: sólo así podremos
desarrollar los recursos humanos que vamos a requerir en el
futuro, tanto nosotros y como todas las empresas del sector.
Contar con personal local nos confiere una ventaja
que nos permite evaluar con mayor profundidad
y a elegir con mayor precisión los proyectos que
tienen más potencial de desarrollo económico.

4a
El mejor talento es el que vive alrededor
Nuestra estrategia de gestión de talento incluye el
reclutamiento y capacitación de la gente que vive en las
comunidades y regiones en las que operamos. Eso es una
premisa fundamental para nosotros, porque la gente de esas
comunidades desarrolla un mayor sentido de pertenencia y
comunión con los intereses de la empresa y, también, porque
esa práctica nos permite generar círculos virtuosos que
amplifican la derrama económica y los efectos positivos de
nuestro gasto e inversión en los niveles de bienestar de los
habitantes de las poblaciones aledañas.
En lo que toca a nuestro trabajo con las universidades, tenemos
convenios de cooperación y vinculación con la Universidad de
Guanajuato con la Universidad de Sonora y con el Instituto
Tecnológico de Durango. Como fruto de esos convenios
estamos captando buenos ingenieros y técnicos en diferentes
niveles y especialidades profesionales.
Una vez contratados, nosotros los seguimos capacitando
para que en el futuro ocupen puestos de responsabilidad
y tomen las riendas de la empresa: la formación de los
cuadros profesionales de reemplazo también es una de
nuestras estrategias más importantes para asegurar no sólo
el crecimiento, sino la sustentabilidad y la permanencia de la
compañía en el largo plazo.
Entre los lineamientos de gestión estratégica del talento,
también estamos promoviendo una mayor contratación de
personal femenino en todos los niveles operativos, técnicos,
administrativos y de ingeniería. Con esta política, la mezcla
de género que tenemos actualmente en la compañía se ubica
alrededor del 10%, y si –por ahora– no ha crecido mucho
más, se debe a que todas nuestras minas son operaciones
subterráneas, y esa condición no suele ser muy atractiva para la
percepción de las mujeres.
¿Qué es lo que sigue para nosotros?
Nuestra visión es “convertir a FMS en una
de las mayores empresas productoras de plata
de todo el orbe.
FMS es una compañía con un amplio
portafolio de valores
A estas alturas del Siglo XXI, el éxito o el fracaso de cualquier
compañía minera es también una función de su capacidad para
diseñar un modelo de operación y de negocios que le permitan
generar beneficios evidentes, no sólo para sus accionistas y
empleados, sino para todos los grupos de interés que estén
expuestos a los efectos de su operación.
Nosotros tenemos un programa de “Desarrollo Sustentable”
que establece con claridad que hay que tener en cuenta en
cada distrito minero en el que vamos a realizar actividades de
exploración y/o de operación, el diseño de un modelo de negocios
que maximice los beneficios que nuestra inversión puede tener
en las poblaciones locales, y que, al mismo tiempo, mitigue los
efectos directos o colaterales no deseados de nuestra operación.
Por la naturaleza propia de nuestra actividad, el primer tema
que debemos vigilar es el relativo al cuidado de la seguridad,
integridad física y salud de nuestros operarios y de las
comunidades. Debemos asegurarnos, también, de no generar
efectos negativos sobre el paisaje, el medio ambiente y, sobre todo,
de los ecosistemas vegetales y animales que habitan en la región.
Contra el síndrome de “Pedro Páramo”
Uno más de los aspectos importantes de los programas de
Desarrollo Sustentable, es el compromiso de incorporar en cada
proyecto la creación de fuentes alternativas de creación
de riqueza, que pueden, o no, estar ligadas a las actividades
de la empresa.
Este es un punto de la mayor importancia para asegurar que
las economías locales no sufran en el futuro, lo que ocurría
en el pasado con tanta frecuencia. En muchos distritos de
actividad minera, al acabarse los recursos susceptibles de
explotarse, eran abandonados, primero por las empresas,
después, por sus pobladores.
Un ejemplo interesante es el programa de desarrollo comunitario
que estamos instrumentando en el distrito minero de “Real de
Catorce”, donde estamos por concluir la primera etapa de un
“Museo de la Minería”. El programa incluye la reconstrucción
de edificios históricos de esa localidad con el objetivo de que se
conviertan en áreas y centros de actividad cultural.
Con este proyecto queremos fortalecer la infraestructura y
la vocación turística de este “Pueblo Mágico”, para que su
población actual y futura no vuelva a sufrir el síndrome de
“Pedro Páramo”, con sus ciclos característicos de auge, bonanza,
decadencia y abandono..., cuyas implicaciones sociales,
económicas y humanas escalaron a la “altura del arte universal”,
en el drama escrito por Juan Rulfo.
First Majestic Silver Corp.

4a
de General Motors de México
Entorno económico
Cuando el tren ya está en marcha
es muy difícil pararlo
La industria automotriz, a nivel global, tiene una capacidad
instalada que hoy en día excede a la demanda esperada: esto
provoca diversos problemas de competencia y desorden en los
mercados que las empresas del sector tenemos que monitorear.
Además, los escenarios para nuestra industria se complican con
la difícil coyuntura de bajo crecimiento en Europa y en Estados
Unidos que, hasta ahora, han sido los más grandes consumidores
de vehículos.
Para una empresa global como General Motors (GM), un
entorno como este representa un gran reto para toda la
organización: no es nada fácil alinear oferta y demanda en
una industria tan compleja, con tantas variables exógenas,
con muchos jugadores en los mercados, con ciclos de producto
cada vez más cortos y, sobre todo, cuando se están realizando
enormes inversiones de capital.
Una vez que el tren se ha encarrilado es difícil pararlo, por eso
algunas cosas que suceden en la industria automotriz, no es que
no las veamos, sino que no se pueden cambiar de la noche a la
mañana. Los analistas siempre nos preguntan: ¿Por qué no dejan
de producir? ¿Por qué no dejan de cambiar tecnologías? ¿Por
qué si tienen capacidades excedentes no dejan de invertir?, y la
respuesta siempre es la misma: porque los mercados nunca se
detienen, los ciclos tecnológicos se acortan, los clientes son más
exigentes y sus requerimientos están cambiando a una velocidad
vertiginosa. En pocas palabras, si metes el freno, el mundo te
rebasa y quedas fuera del negocio.
Más delgados, más rápidos, más ligeros
En lo que toca a GM, estamos saliendo apenas de un proceso
difícil que nos tocó vivir en 2008-2009, pero sentimos orgullo,
a nivel compañía y a nivel subsidiaria, de todo lo que hemos
hecho. Ahora tenemos una GM mucho más delgada, más ágil,
con un balance financiero más sano, y totalmente comprometida
con el futuro.
GM es una compañía que reconoce que tiene una nueva
oportunidad para crecer y desarrollarse, pero también guarda
un bagaje muy rico y que nunca ha dejado de invertir en nuevas
tecnologías y en nuevos productos. De hecho, todos los productos
exitosos que tenemos actualmente fueron desarrollados durante
la época de crisis: ni en el peor de los momentos dejamos de
invertir en el desarrollo de nuevos productos.
Un compromiso con la excelencia
México es una parte importante de GM Norteamérica. Es un
mercado con un potencial tremendo, que está trazando nuevas
perspectivas; un mercado comercialmente abierto que impone
condiciones de competencia sui generis.
GM está comprometida con México en varios aspectos, pero los
más importantes, desde nuestra visión, son “diseñar, construir
y vender los mejores vehículos del mundo”: hay muchos
segmentos de mercado en los que estamos seguros que ya
estamos cumpliendo estos objetivos, y hay otros en los que aún
tenemos mucho por hacer.
Lo que más nos mueve es el compromiso con la excelencia.
Siempre buscamos la satisfacción de nuestros “clientes”, y
exceder por mucho sus expectativas. Cuando hablo de “clientes”,
me refiero a toda nuestra “cadena de valor”, que incluye a
proveedores, distribuidores y, por supuesto, al consumidor final.
Los resultados alcanzados en los últimos años nos confirman
que estamos trabajando bien en los temas de innovación,
diseño, construcción, venta y posventa: ahora queremos ser más
rentables, asegurar la sustentabilidad a largo plazo y hacer de
nuestras instalaciones y de nuestra empresa el lugar que nuestra
gente elige y prefiere para trabajar. Eso es lo que nos impulsa
ahora y eso es lo que GM representa hoy en día.
Un motor bien afinado
La industria automotriz es uno de los motores más potentes
y mejor afinados con los que cuenta la economía mexicana y
también es una industria pionera en el desarrollo tecnológico de
este país. En el caso de GM, nuestro compromiso con México se
refleja en la magnitud y en la frecuencia de nuestras inversiones.
En los últimos seis años hemos invertido más de 5,000 millones
de dólares, y la dinámica económica que resulta de esas
inversiones, ya sea en las cadenas de proveedores, logística,
distribución, y en muchos eslabones más, es impresionante.
Los cambios que estas inversiones han generado en la estructura
económica y en los niveles de bienestar de la población son de
tal magnitud, que han significado un “parteaguas” en la historia
de las regiones beneficiadas: en un estado como Guanajuato,
donde fuimos la primera firma automotriz en invertir, los
cronistas y los historiadores han dividido ya la historia regional
en “antes” y “después” de la llegada de GM porque detonó el
desarrollo de uno de los clusters industriales más dinámicos y
competitivos de este país.
Ernesto Mariano
Hernández
Quiroz
Lo que nos mueve es la excelencia

20 PwC México 2012
Además, en México no somos únicamente fabricantes de
vehículos, también invertimos, y fuerte, en actividades de
diseño y desarrollo tecnológico; también colaboramos con el
gobierno en la elaboración de mejores marcos normativos y
en la búsqueda de esquemas que faciliten a los consumidores
mexicanos el acceso a crédito. Aunque aún existen algunos
cuellos de botella, creo que la actual coyuntura es propicia
para resolver la mayoría de los temas pendientes en el corto o
mediano plazo.
En ese contexto, veo el futuro con mucho optimismo y creo que
México tiene un potencial enorme, y no sólo en la industria
automotriz, sino en cualquier área de transformación. La
manufactura en México ya es reconocida a nivel mundial, no
sólo por su competitividad en términos de costos, sino también
por su calidad, experiencia y por el trabajo ético de su gente.
Habilitar los motores internos
En lo que va de este siglo XXI, la fuerza de tracción que ha venido
impulsando el crecimiento de la industria automotriz es la
demanda externa, mientras que las ventas al mercado interno se
han estancado. Creemos que las ventas en el mercado doméstico
deberían moverse alrededor de 1.6 ó 1.7 millones de unidades
nuevas, sin embargo, en 2012 apenas rebasamos el millón,
una cifra muy similar a la venta de vehículos registradas en el
año 2000. Para dinamizar el mercado interno hay tres temas
en los que se tiene que trabajar: la importación indiscriminada
de vehículos usados procedentes de Estados Unidos, la falta de
acceso al crédito y el diseño de una normatividad más adecuada
para el desarrollo del sector.
Cambio estratégico
La hora de los proveedores
GM ha avanzado en el campo de la integración de otros
productos, de la proveeduría. Ahora registramos compras muy
importantes a nivel nacional que exceden los 11,000 millones de
dólares. Con todo, en esta materia todavía hay mucho espacio
para avanzar, porque hacemos muchas compras locales en el
nivel 1 de proveeduría (Tier One), pero el país tiene una buena
oportunidad para hacer negocios en los niveles 2 y 3 de la
cadena de abastecimiento.
Para llegar a ese objetivo, se requiere acceso a las materias
primas y a los costos competitivos. Si logramos conformar una
cadena logística integral, los círculos virtuosos generados por
la industria automotriz van a ser más amplios y su impacto
en el desarrollo nacional también será mucho mayor. Si el
potencial de crecimiento de la industria automotriz en México es
enorme, el de la industria de proveeduría es aún mayor. Estamos
trabajando para ser protagonistas también en ese ámbito.
Los mercados nunca se detienen, los ciclos
tecnológicos se acortan, los clientes son más
exigentes y sus requerimientos están cambiando
a una velocidad vertiginosa. En pocas palabras,
si metes el freno, el mundo te rebasa y quedas
fuera del negocio.
La proveeduría de segundo y tercer nivel podría generar
muchísimos empleos, y no sólo propiciaría una mayor atracción
de capital e inversión extranjera, sino también el surgimiento y
desarrollo de muchas compañías locales medianas y pequeñas
que conformarían una cadena de suministro cada vez más
grande. No cabe duda que la proveeduría está en camino de
convertirse en una gran industria. Si se consideran las ventajas
del actual contexto demográfico, el potencial de crecimiento
económico, los niveles de bancarización actuales y el potencial
de lo que “no hay”, podemos imaginar un futuro muy promisorio
para esta industria y no sólo a nivel de exportación.
México, ¿potencia exportadora?
La última crisis dejó una enseñanza para las empresas terminales
en México, en el sentido de la necesidad de diversificar sus
mercados. Ese es uno de los principales temas. Tenemos el
potencial, el talento y la tecnología para captar mercados
más allá de la Región de América del Norte. En el sur de este
continente existen oportunidades interesantes, y el TPP también
ofrece posibilidades muy atractivas para una empresa como GM.
Explorando esos caminos, hemos tenido aciertos y algunos
reveses, como el Acuerdo de Complementación Económica (ACE
55), con los países del “Merco Sur” (Brasil, Argentina, Uruguay
y Paraguay) en el que nos comprometimos e invertimos. Como
ya mencioné antes, las inversiones, el cambio de portafolio y la
tecnología son apuestas a largo plazo, porque en este negocio las
cosas no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Nosotros
hicimos inversiones importantes asumiendo el espíritu de
apertura comercial con los mercados sudamericanos. Hoy, parte
de esa inversión está comprometida con la evolución de estos
acuerdos…, o desacuerdos.
Aun así, me siento optimista, y confío en que podemos resolver
todos los temas que han quedado abiertos. Si uno cree en la
economía, y en los movimientos del mercado, sabe que las
aguas siempre regresan a su cauce: lo más seguro es que a
nivel de país vamos a tener una fuerza de exportación cada
vez más competitiva, y que en GM encontraremos los caminos
de acceso a los mercados para los que habíamos planeado
aumentar nuestras exportaciones. Además, todavía hay muchas
oportunidades en mercados que aún no hemos tocado.

4a
Innovación y gestión del talento
Desarrollo de nuevos productos
Por lo que toca a los temas de innovación, y de investigación y
desarrollo (I+D), GM está a la cabeza en muchas tecnologías. La
operación en México está totalmente integrada a las funciones
globales de GM, y participa de manera activa, con recursos y
con talento, en términos de diseño, ingeniería de producto, de
manufactura o en la base de proveeduría.
El hecho de tener más de 700 ingenieros trabajando en nuestra
“red global” de I+D es sólo un ejemplo más de lo que el talento
mexicano puede hacer. Seguramente esta tendencia seguirá
creciendo para nosotros y para otras empresas del ramo, pero
también para otras industrias, como la aeroespacial. En ese
contexto, tanto la demanda de ingenieros, como la de técnicos
especializados va a seguir creciendo, y la pregunta que debemos
hacernos es: si la oferta actual de talento calificado y la que es
factible desarrollar en México será suficiente para satisfacer la
demanda de la industria en el corto, mediano y largo plazos.
Sobre ese tema hay cualquier cantidad de estadísticas, pero es
del dominio público que las universidades mexicanas generan
una oferta de entre 75,000 y 100 mil ingenieros cada año.
La cifra es muy interesante, pero aquí es preciso hacernos
otra pregunta: ¿qué tan competentes o calificados son estos
ingenieros? Sobre este tema existen muchas y muy diversas
opiniones, sin embargo, el mayor punto de consenso gira en
torno a lo que todavía nos falta por hacer.
De lo que sí estamos seguros es que México sigue siendo
un destino atractivo para la inversión de capital, y en
consecuencia, es también un “polo de atracción de talento”
regional e internacional. A ciencia cierta, no sabemos si existe
o si habrá una guerra por el movimiento del talento, pero
como sea, la tendencia creciente de la demanda favorece a la
gente con formación profesional calificada y le está abriendo
oportunidades de trabajo muy interesantes.
Desarrollo organizacional
Los clientes como meta y como línea de salida
En GM los ejecutivos gozan de muchas oportunidades. De hecho,
estamos abriendo más espacios para que el personal mexicano
salga del país y opere en asignaciones y proyectos de corto o
largo plazo en otros mercados. La finalidad es complementar la
formación que ya tienen.
Los cronistas han dividido ya la historia regional
en ‘antes’ y ‘después’ de la llegada de GM porque
detonó en Guanajuato el desarrollo de uno
de los clusters industriales más dinámicos y
competitivos de este país.
En ese sentido, buscamos que estos ejecutivos tengan la opción
de trabajar en otros mercados y comparar otras escalas de
negocios con mayores o diferentes complejidades. Existen
proyectos muy atractivos en Sudamérica o en Asia-Pacífico, en
donde ya tenemos a mexicanos “aprendiendo”.
Nos interesa también que adquieran experiencia en otras áreas:
los de ingeniería que sepan de compras, los de compras, de
finanzas, los de finanzas, de mercados…, en fin. La razón es
porque el compromiso de GM es responder ante todo a las
necesidades de los clientes. En nuestro organigrama, el jefe
es el cliente.
Estilos de liderazgo
Los CEO no pueden ser superficiales
Quiero hablar de lo que creo y de lo que no. Creo, primero, en
que nadie puede asumir una posición de autoridad máxima
o propietaria de un conocimiento superior, porque todos,
tengamos la función que sea debemos asumir que se trata
tan sólo de un espacio transitorio en el que, además, estamos
aprendiendo. Cada día estamos aprendiendo.
Si uno acepta como CEO que uno mismo está aprendiendo, de
seguro ese comportamiento permea y logra algo bueno, porque
la gente tiene una necesidad imperiosa de seguir aprendiendo.
No creo en los títulos, ni en las posiciones, ni en las tarjetas de
presentación con 45 mil títulos. Eso, lejos de ser positivo, es algo
que inhibe el crecimiento de la gente, porque la gente no quiere
tomar movimientos laterales.
En un CEO debe existir apertura a la diversidad, a la adopción de
nuevas formas de operar, al reconocimiento de la globalización.
Tal vez nuestra única función es asegurar el desarrollo de
talento que debe sustituir el trabajo que nosotros hacemos.
Siempre debe haber gente más joven, más dinámica, manejando
empresas como ésta. Además, debemos garantizar que haya
un balance de género en todos los niveles, sobre todo entre
los directivos.
Si todo lo anterior lo encarnamos en una persona que me haya
impactado mucho, yo pondría como ejemplo a Grace Lieblein,
quien manejó esta posición antes que yo, y lo digo porque Grace
no era, ni pretendía ser, experta en todo. Jamás presumió de ser
una “especialista” para manejar la empresa, pero supo armar
grupos de trabajo que sí tenían expertos en cada una de las áreas
y supo promover la diversidad y lograr que la gente se integrara
en un solo equipo. Ella mantuvo siempre una posición de
humildad, de aprendizaje. Hoy es amiga mía, entrañable, y creo
que ha sido un líder que, en lo personal, me cambió en muchas
cosas, incluso en algunas que yo no había descubierto de mi
propia persona.
Un líder así debe ser un ejemplo y, en la medida de lo posible,
las cosas buenas que aprendí de ella, y las que aprendí de
otros, trato de tomarlas sin perder la esencia. Yo soy un hombre
curioso, y no me gusta no saber, no me gusta no entender, ni
me gusta ser superficial. Eso implica mucho trabajo y que haga
trabajar mucho a mi equipo, porque tienen que venir a verme
con mucha profundidad. Ese es un valor que no quiero perder.
Para resumir, yo diría que los CEO no pueden ser superficiales,
mucho menos ahora.
General Motors de México

4a
de Nissan Mexicana
Entrevista realizada en diciembre de 2012
Entorno Económico
Trabajando para capitalizar el futuro
La industria automotriz es una actividad de alto impacto.
Actualmente, 50 millones de personas trabajan directamente
en ella y, por el valor de su producción global, sería la sexta
mayor economía en el mundo. Es una industria que exige
a las empresas competir con una lógica global, para alinear
sus estrategias a los retos que le plantean la coyuntura y las
tendencias de los diferentes mercados nacionales y regionales.
El entorno económico actual nos muestra diversos escenarios:
por un lado vemos a una Europa que se cae; en otro, tenemos
a Estados Unidos con sus propias luchas; Asia sigue creciendo,
pero también tiene algunos desafíos macroeconómicos y
políticos; y finalmente América Latina, que vive una etapa muy
interesante de crecimiento.
En pocas palabras, el juego ahora es global y ya no puedes
depender de una sola región, no conviene poner todos los
huevos en una sola canasta, y eso lo tenemos muy claro.
Nosotros vamos a crecer, y nuestros mercados de alto
crecimiento estarán en Rusia, India y América Latina.
Para Nissan, los mercados de América Latina tienen una
relevancia estratégica muy fuerte, y en ese contexto México
juega un papel aún más protagónico, ya que este país no sólo es
una potencia exportadora de automóviles y de muchos géneros
industriales, sino que se ha convertido también en un centro
generador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento.
Hace poco recibimos la visita de Carlos Ghosn, nuestro CEO
Global, y él nos comentó que el éxito de esta operación mexicana
lo inspiró acerca del potencial que tiene Nissan para crecer,
ampliar la cobertura geográfica, el portafolio, manejar una
mayor red de concesionarios y para hacer mejor las cosas en
todo el mundo.
Crecimiento con enfoque
Hoy en día, México ya es una de las economías más grandes y
pujantes en el mundo. Mientras un gran número de países está
luchando por mantenerse, México tiene una plataforma de
crecimiento muy sólida. No soy mexicano, pero, la verdad, veo
con mucho optimismo lo que está pasando en el país y creo que
este es un momento muy importante, un “punto de quiebre” en
el que los sectores público y privado tenemos que ponernos de
acuerdo para aprovechar mejor todo el potencial que se tiene para
hacer negocios y crecer, por eso Nissan está invirtiendo en México.
En las metas de Nissan a nivel global tenemos un plan
estratégico de crecimiento a cinco años: se llama Power 88,
que significa 8% de participación de mercado mundial y 8% de
rentabilidad operativa, y tiene varios pilares –o ejes– que marcan
las pautas acerca de cómo crecer en ventas, en liderazgo, en
calidad, etc. El Power 88 no es un catálogo de buenos deseos,
ya que tiene objetivos muy concretos y cada uno de los pilares
cuenta con métricas muy claras para aumentar la capacidad de
producción y para ligar el crecimiento con la innovación y el
progreso tecnológico.
Cambio estratégico
Con el Mexican Fighting Spirit vamos por todo
El nivel de respuesta, y de compromiso que tenemos en Nissan
Mexicana, se ha convertido ya en una cultura de excelencia
que ahora estamos mostrando al mundo. Hace poco nos
invitaron a contar nuestra experiencia en Japón: a nuestros
colegas japoneses les interesó mucho conocer cómo es posible
conquistar una posición de liderazgo como la que tenemos en
un mercado tan abierto y competido como el de México. ¿Cómo
se puede construir una marca tan fuerte, con un portafolio tan
amplio de productos?
Mi respuesta fue: con una base tecnológica muy fuerte, una
financiera muy potente y, sobre todo, con 12 mil empleados
muy comprometidos. El argumento no resultó muy convincente
para uno de los directivos de Nissan en Japón, quien comentó:
“esas son condiciones generales, y también las tenemos en Japón,
en donde incluso manejamos un portafolio de productos más
fuerte, pero nosotros no tenemos el 25% del mercado”, y me pidió
profundizar sobre los “puntos finos” de nuestro éxito en México.
La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotros
llamamos el Mexican Fighting Spirit: un impulso que mueve a
todos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superar
todos los retos. Para nosotros nunca es bueno ser los segundos,
queremos ser buenos y ser los primeros. Hay atletas olímpicos
que ganan la medalla de plata y lloran porque querían la de oro.
Nosotros tenemos que agradecer que todo lo que generamos
depende de ese espíritu de amor propio que tiene este equipo
para ser siempre el mejor. Este es un tema que podría parecer
algo intangible, pero cuando tienes un nivel de compromiso
como éste y lo multiplicas por 12 mil, se pueden lograr cosas
realmente grandes.
José Luis Valls
Nissan Mexicana: una fábrica de talento

24 PwC México 2012
A partir de la experiencia de todo lo que estamos logrando,
hemos adoptado una imagen que es esa máscara plateada
parecida a la que usaba un gran luchador mexicano y que para
nosotros simboliza precisamente ese espíritu de lucha, de
“picardía” y de “never give up” que caracteriza a todo el personal
de Nissan Mexicana.
México es un mercado muy competitivo, las 10 marcas más
importantes del mundo tienen plantas aquí: hoy somos el octavo
productor en el mundo y el cuarto exportador, pero en un par de
años vamos a ser el séptimo y tercero, respectivamente.
La ecuación perfecta
Yo soy un convencido de que un buen management es lo que lleva
a la gente a lograr cosas excepcionales, y de que el líder debe ser
un motivador y un facilitador, una persona que impulsa a hacer
las cosas de otra manera.
Aquí tenemos un equipo grande, talentoso y muy heterogéneo,
no sólo en términos de la mezcla hombres y mujeres, sino de
culturas y experiencias de diferentes partes del mundo: nuestras
discusiones son muy intensas porque no pensamos igual, pero
cuando tomamos decisiones éstas son fuertes y sólidas. Dentro
de esa heterogeneidad buscamos estar enfocados en dar el
máximo en las diferentes áreas de expertise para llegar a un
objetivo común; la fuerza está en el equipo para apoyar nuestro
crecimiento.
Una máquina que produce talento
Trabajamos mucho con las fuerzas básicas para ir alimentando la
“generación de talento”, lo que nos hace ser muy disciplinados.
Determinamos tener mucho crecimiento y ahora con la nueva
planta vamos a necesitar más talento.
En Aguascalientes tenemos una máquina de generación de
talento: una escuela de ingenieros con objetivos que van mucho
más allá de la formación técnica y que nos está ayudando a
entender ¿cuáles son y cómo funcionan los mecanismos que
mueven la relación cultura-productividad? Con esa “máquina de
talento” estamos generando ideas muy interesantes en torno a lo
que podría ser la cultura productiva de Nissan en el futuro.
En ese sentido somos una organización que está en constante
transformación e innovación. En el Nissan de hace 10 años
mucha de la gente que ahora estamos en el Comité Ejecutivo
parecíamos revolucionarios, y muy locos. La Nissan de hoy es
una compañía que se ha propuesto ser una compañía realmente
global, con talento internacional que juega en todos los campos
y en todos los roles: mi jefe es español, su jefe es inglés, y el jefe
del jefe de mi jefe, nació en Brasil de una familia libanesa y fue
criado en Francia.
Para Nissan, México juega un papel protagónico,
ya que este país no sólo es una potencia
exportadora de automóviles y de muchos
géneros industriales, sino que se ha convertido
también en un centro generador y exportador de
soluciones de ingeniería y de talento.
Si bien nuestro ADN corporativo lleva de origen la cultura y la
disciplina japonesa, lo hemos ido enriqueciendo con los mejores
cromosomas de otras culturas, y ahora con esa mezcla somos
una compañía global que también exporta muchos mexicanos
al mundo.
El talento local aumenta el contenido local
Mi estilo de management se basa en la confianza. En buscar que
el equipo tenga logros. Trato de ser un facilitador para conseguir
metas que nadie se plantearía en “condiciones normales”; y
lo que puedo decir es que en México tenemos un equipo muy
grande y súper talentoso; que hemos reunido un equipo de
primera línea y muy heterogéneo.
Además de nuestra planta en CIVAC Morelos –que fue la primera
planta que instaló Nissan fuera de Japón hace más de 51
años– la de Aguascalientes, y de nuestra “máquina de talento”,
“hidrocálida” también, tenemos un Centro de pruebas en
Manzanillo y el Centro de Ingeniería de Toluca (CIT), en el que
colaboran más de 500 ingenieros diseñando partes y dispositivos
que están incrementando rápidamente el contendido local de
nuestros vehículos.
Si queremos ser mejores, y cada vez más productivos,
necesitamos incorporar una proporción mucho más alta de
contenido local a nuestros productos, y ese contenido debe ser
desarrollado, validado y certificado con tecnología Nissan para
asegurarnos de que cumplan con las normas de calidad, técnicas
y de seguridad que requieren nuestros vehículos y que son muy
exigentes. En ese camino, los ingenieros que trabajan en el CTI
tienen un papel fundamental.
Cuando la nueva planta de Aguascalientes inicie actividades
vamos a producir nuevas líneas y modelos de vehículos, y por
lo tanto necesitamos que nuestra fuerza de ingeniería ayude a
nuestros proveedores a cumplir con los estándares de calidad
y con todo tipo de especificaciones técnicas. Hoy tenemos en
Toluca un equipo de talento enorme, prestando servicios para
toda la región norte y para la región sur. También dan servicio
a Norteamérica, y gracias a ellos, en este país tenemos cada vez
más variedad de modelos y de combinaciones.
Nosotros ya no hacemos “productos básicos”, estamos innovando
en productos con mayor nivel de ingeniería y tecnología. El
nuevo Sentra que producimos en Aguascalientes, es un vehículo
que puede fabricarse con más de mil combinaciones, y cabe
agregar, que se lanzó primero en México y después en EU, y
antes eso era al revés. Eso es una prueba fehaciente del rol
creciente que está tomando México en la región, y en toda la
industria automotriz global.

4a
El fantasma del proteccionismo
y “el petate del muerto”
En cuanto a los riesgos de la industria, hay que ser siempre
humildes y tener los pies en la tierra. México es un país abierto
comercialmente, y en esta industria ya puede competir con
cualquiera: de hecho, una de las ventajas más fuertes de la
Industria Automotriz, por las que el país recibe más inversión,
es porque tiene acuerdos comerciales con muchas naciones. En
ese contexto, la tendencia que observamos en ciertos países que
están regresando a los viejos esquemas de políticas industriales
“proteccionistas”, esto sí nos puede complicar algunos escenarios.
Como sea, soy optimista, porque percibo que los gobiernos
tienen la intención de buscar soluciones, y aunque esto no fuera
así, porque la diversificación de mercados y el juego global
son un recurso que puede generar a México algunos círculos
virtuosos: cuando ya estás exportando a más de 100 países –
como es nuestro caso– que dos o tres mercados se cierren, es
algo que puedes compensar exportando más a otros.
La dinámica que ha tomado esta operación mexicana, con las
inversiones que estamos haciendo, las actividades de diseño,
desarrollo tecnológico, de contenido local –que ya andamos por
el 80%–, la atracción de talento, las grandes economías de escala
que vamos a aumentar, y con la diversificación de mercados que
ya estamos manejando, nuestra posición es cada día más fuerte
y competitiva.
Con proteccionismo o sin él, la realidad es que en Nissan
Mexicana estamos trabajando con una alta demanda y con
pedidos “en lista de espera”. Desde Brasil nos están demandando
más autos mexicanos y en Argentina también.
Solidarios con el gremio, con el medio y con la gente
A través de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz
(AMIA) buscamos organizarnos para atender problemáticas
y oportunidades comunes. Nuestra aportación al PIB está por
arriba de 20%; en la generación de empleo también destacamos
y como sector tenemos una posición muy constructiva, para
que las instancias de gobierno tengan un mayor interés en
escucharnos. Se trata de dejar atrás los intereses personales y
de grupos para buscar el bien común de manera transparente y
ordenada.
En México hemos recibido mucho como compañía, por la
preferencia y el talento de los mexicanos y para nosotros es muy
importante devolver a la sociedad algo en reciprocidad: estas
escuelas son un pequeño grano de arena que está creciendo y ya
está dando servicio a más de 35,000 alumnos en el país.
También queremos ayudar en el tema ambiental, como empresa
tenemos una filosofía verde y nuestro mensaje en ese sentido
es muy claro. Somos grandes creyentes de las inversiones en
tecnología para vehículos cero emisiones: en México ya tenemos
el “Nissan Leaf”, un auto “cien por ciento eléctrico” que si bien
no ha salido a venta pública, sí hemos realizado ya ventas
importantes de flotillas para los gobiernos del Distrito Federal
y Aguascalientes, y pensamos que en el 2013 ya podemos
realizar ventas al público y a muchas corporaciones que nos han
mostrado interés por este tipo de tecnología.
La diferencia entre Japón y México está en lo que
nosotros llamamos el “Mexican Fighting Spirit”:
un impulso que mueve a todos nuestros
colaboradores a ser mejores cada día y superar
todos los retos.
Liderazgo
Un buen líder siempre es del tamaño de sus desafíos
A mí me gusta analizar las conductas, los perfiles culturales, y
para mí lo más valioso de los mexicanos, es lo que representa
esa máscara que es nuestro símbolo y que inspira fortaleza,
liderazgo y desafío. Nosotros tenemos siempre que ser los
mejores: ser buenos no es suficiente: Ese es nuestro espíritu. Si
me caigo, me levanto rápido y voy de vuelta.
Cuando tienes bien claro a donde quieres ir es posible
perseverar, y cuando los 12 mil empleados que tenemos ven
que su tenacidad se suma a nuestra fortaleza como equipo se
motivan aún más. Somos una empresa con una fortaleza y un
potencial enormes.
La mayoría de mis héroes son deportistas líderes. Hago mucha
analogía entre los deportes y los negocios: por ejemplo, en el golf
Arnold Palmer decía: “cuanto más entreno, más suerte tengo”:
yo uso mucho eso. Muhammed Alí pensaba que “los campeones
no se hacen en los gimnasios, están hechos de algo inmaterial
que tienen muy dentro de ellos: un deseo, un sueño, una visión”.
Entonces yo les digo a mis colaboradores, veamos lo que queramos
ser; si nuestro esfuerzo es promedio, los resultados también lo
serán, todo depende de nosotros. Yo busco trasmitir eso.
Dentro del liderazgo empresarial, Carlos Ghosn es uno de mis
modelos a seguir. Tiene una capacidad de liderazgo del tamaño
de Nissan y Renault juntos.
A lo largo de mi vida hay muchos líderes de los que he aprendido
mucho; que me han inspirado, o que me ayudaron a levantarme
cuantas veces me he caído…, “lo que no te mata te hace más
fuerte” pero también debes conocer tus límites en situaciones
extremas.
También admiro a Steve Jobs por su actitud permanente de
desafiar lo tradicional y de ser obsesivo e irreverente para
cambiar. Fue un visionario perseverante, y ese tipo de hombres
nos inspira a ser más.
El liderazgo es para quien lo siente y para quien no se deja
impresionar por el tamaño de los desafíos y está dispuesto a
hacer ese esfuerzo adicional.
Nissan Mexicana

4a
de Shell México
Entorno económico mundial y regional
Energía, agua, tierra y alimentos:
el gran ciclo de la vida
Hoy en día en el planeta hay 7,000 millones de habitantes, y para
el 2050 seremos 9,000 millones: cada día nacen 200,000 niños,
que a ese ritmo suman 73 millones de nuevos habitantes cada
año. Estos datos me impresionan, porque puedo imaginar el
enorme impacto que ese crecimiento de la población va tener
sobre la economía mundial y regional en un futuro no muy lejano.
Si las tendencias poblacionales continúan por el camino que
indican las proyecciones, el reto que tendremos que enfrentar,
va a ser enorme: porque habrá 2,000 millones de personas más
que van a empujar para alcanzar mejores niveles de vida, que
van a necesitar refrigeradores, computadoras, automóviles, y
cualquier tipo de dispositivos tecnológicos.
No se necesita mucha ciencia para estimar el crecimiento que
tendrá la demanda de energía y la magnitud de las inversiones
que se tendrán que realizar para satisfacerla. Hasta aquí el
ejercicio es sencillo, los números “siempre cuadran”, pero los
problemas comienzan con “la realidad”, que no sólo está hecha
de números, sino que tiene una dinámica mucho más compleja.
Pensemos en lo más obvio: ¿de dónde van a salir los recursos
para financiar esas inversiones? ¿Cómo se repartirán los riesgos?
Imaginemos todos los mecanismos políticos e institucionales
que tendrán que moverse, el cabildeo y las negociaciones que
se requerirán para articular a todos los grupos con intereses
diversos en una estrategia para enfrentar ese gran reto común”.
Además, la economía mundial, y la humanidad misma, tendrá
que abordar con seriedad uno de los temas que en las cumbres
internacionales siempre ha quedado pendiente, y al que los
expertos se refieren como “la paradoja de la energía, el agua, la
tierra y los alimentos”.
Los desafíos del futuro se están jugando ahora
Entre estos cuatro elementos existe un nexo muy íntimo que
no podemos perder de vista si queremos superar el desafío
que desde ahora nos está planteando el futuro: para cubrir
las necesidades de alimentación de una creciente población
mundial, vamos a necesitar muchísima más tierra y agua; para
obtener y distribuir toda esa agua, tendremos que generar más
energía, y para generar más energía también vamos a necesitar
más agua y más tierra.
De ese tamaño es el desafío, todo está interconectado y esa es la
ecuación de cuatro dimensiones, que como humanidad, tenemos
que aprender a despejar, balancear, integrar y resolver.
En ese entorno, las empresas de energía tienen un rol clave en la
búsqueda de soluciones integrales y eficientes que contribuyan
a encauzar a la economía mundial por los caminos de la
sustentabilidad económica, energética y ambiental, un rol que
nosotros en Shell estamos comprometidos a desempeñar de
manera eficaz.
Desde hace ya muchos años, nuestra compañía ha estado
realizando fuertes inversiones en un amplio abanico de
programas de investigación y desarrollo tecnológico (I+D) que
tienen por objeto crear y perfeccionar nuevas tecnologías que
sean capaces de generar más energía por unidad de insumos y
reducir al mínimo posible las emisiones de CO2
.
Los alumnos dan lecciones a los maestros
En cuanto al desempeño de la economía mundial, los escenarios
de corto y mediano plazo no son favorables para el conjunto
global, pero hay regiones y países en Asia y América Latina que
tienen mejores perspectivas. Antes, las grandes economías se
jactaban de enseñar al mundo cómo hacer bien las cosas: hoy esos
roles han cambiado y hay países como México que ya imparten
cátedras de macroeconomía a sus viejos y rebasados maestros.
Por supuesto, eso no quiere decir que aquí todo esté bien: para
México, el reto es el de capitalizar las ventajas de tener una
macroeconomía sana para generar beneficios que lleguen a la
microeconomía, es decir, a la tesorería de las empresas y a los
bolsillos de la gente.
México: frente al “portal” de la historia
El reto es el de siempre, pero la coyuntura es nueva y mucho
más favorable: los avances no han sido muy “parejos” pero ya
tenemos “camino andado” y la meta está más cerca.
Ningún presidente anterior –al menos en la historia reciente de
México–, había tenido la oportunidad de iniciar su gestión con
un entorno macroeconómico local tan saludable y escenarios de
crecimiento y desarrollo económico tan promisorios como los
que recibió la nueva administración.
Las oportunidades están ahí y ya no hay pretexto que valga para
no ir por ellas: la macroeconomía y los negocios tienen que
unirse para que todos los mexicanos puedan acceder a mejores
niveles de vida.
¿Qué hace falta para aprovechar esas oportunidades y detonar
el crecimiento? En mi opinión, creo que México “como país”
tiene que entender y asumir que interactúa en un entorno
económico que funciona con una lógica “global” y que su
economía por más grande o pequeña que sea, sólo es una pieza
más en ese juego global.
Alberto
De la Fuente
Piñeirua
Necesitamos estar más dispuestos al cambio

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