Competencia Gerencial - Revista Año 3 N° 6

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Venezuela – Araguaney / Tabebuia chrysantha - Árbol nacional
Órgano de difusión del pensamiento gerencial elaborado por
Competencia Gerencial – Capítulo Venezuela
con la finalidad de divulgar las últimas tendencias puestas en práctica para el
eficaz y eficiente desenvolvimiento de las organizaciones en el contexto
latinoamericano, en escenarios de constantes cambios
Año 3 – Numero 6
Enero, febrero, marzo 2016
Distribución gratuita

Competencia Gerencial Venezuela - Año 3 N° 6
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Presentación de Competencia Gerencial Internacional
Competencia Gerencial nace en Chile por iniciativa de Ramiro Arteaga
Requena, quien es egresado de la Universidad Nacional de La Plata, Buenos
Aires, Argentina, con estudios de post grado en Educación Superior
Universitaria y Maestría en la Universidad Mayor de San Simón
Cochabamba, Bolivia.
MISIÓN
Contribuir al desarrollo de Líderes de América Latina capacitando a
empresarios, ejecutivos de empresas, consultores, académicos y estudiantes
universitarios de diversos países de Latinoamérica, diseminando las distintas
tendencias de análisis relacionadas con el emprendimiento y el desarrollo
empresarial, por medio de la capacitación, el intercambio de ideas y
experiencias entre los participantes.
VISIÓN
Constituirnos en el máximo organismo referente dentro de la comunidad
académica, profesional y empresaria latinoamericana, para todos aquellos
temas relacionados con el liderazgo, la creatividad y el emprendimiento
Competencia Gerencial es una entidad formadora de líderes latinoamericanos,
emprendedores, creativos e innovadores, siendo su campo de acción la
consultoría y el desarrollo del talento humano en Pymes, MyPes y todas
aquellas empresas y personas que se quieran iniciar o incursionar en
emprendimientos, con apoyo en plan de negocios, marketing, ventas,
motivación personal y al personal, couching, entre otras tantas áreas del diario
quehacer de las organizaciones.
En cuanto a la investigación, se hace especial énfasis en temas relacionados
con las Neurociencias y la Física Cuántica aplicadas al mundo empresarial:
Neuromarketing, Energía, y Comportamiento OrgaQizacional, incluyendo
otros campos como Psicología Comercial y Psicoendocrinología, además de
la evaluación y diagnóstico empresarial, el diseño organizacional y la
dirección estratégica de empresas.
Competencia Gerencial tiene capítulos en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,
Colombia, México, Paraguay, Uruguay y Venezuela, además de relaciones
con Cuba y China.

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Índice
Portada
Árboles nacionales
Es bien conocido que a través de la
historia que el hombre ha utilizado
las plantas para satisfacer sus más
disimiles necesidades. En su
relación con el mismo, las plantas
se han adentrado en su espíritu, se
han convertido en símbolos de las
nacionalidades, en personajes de su
historia (Pérez-Arbeláez 1996).
Muchos países han designado los
árboles y las flores como símbolos
patrios propios, asociándolos con
la cultura, la religión o la historia y
están representados en la bandera y
en el escudo nacional. Muchas
plantas han sido declaradas por
decreto oficional como Árbol
Nacional y Flor Nacional, entre los
emblemas nacionales de una
nación (González 2008).
El cdero del Libano (cedrus libani
A. Rich.) (Pinaceae), es uno de los
árboles más conocidos dentro del
reino vegetal. Citado en la Biblia
en numerosas ocasiones y en otras
obras antiguas, es orgullo nacional
de ese pueblo. De hecho, en la
bandera libanesa está representado
un cedro y es, demás, el Arbol
Nacional del Líbano (Farjon &
Page 1999).
En países del lejano Oriente, como
Japón, las flores han asumido rol
dentro de la cultura y la religión.
Tal es el caso del crisantemo
(Chrysanthemum sp.), considerado
como símbolo religioso del Sol; es
también la representación de la
alegría, la belleza y la perfección
(Przewozny 1993), es por demás,
la flor emblemática japonesa.
Los árboles y las flores también
están presentes como emblemas
nacionales en países de América
Latina y el Caribe, y han dado
importantes contribuciones a la
historia, la cultura, la religión y la
economía de estos países desde
épocas remotas; incluso algunas de
estas plantas han dado origen al
nombre de un país. Existen países
latinoamericanos que presentan por
decreto oficial más de un Árbol o
una Flor Nacional y existen países
que no lo tienen.
Tomado de Carmen González
García, Revista del Jardín Botánico
Nacional, 32-33, 2011-2012,
Universidad de La Habana, La
Habana, Cuba.
1 Presentación de
Competencia Gerencial
Venezuela
3 a 5 Eres lo que dices.
¿Cómo te comunicas? /
Alejandra Navarro
6 y 7 Manual de
protocolo y etiqueta
empresarial / Víctor
Maldonado
8 a 10 La ética de la
cultura empresarial /
Santiago Duarte
11 a 15 El conocimiento
gerencial en tiempos de
transformación social /
José Rafael Zaá Méndez
16 a 19 Lider x chefe:
Questao de atitude /
Joao Torres de Rezende
20 a 22 ¿Y dónde está la
estrategia del servicio? /
Ramiro Zapata
23 y 24 Lo importante de
la gerencia deportiva en
los eventos / Max Lefeld
25 a 31 Mitos y
Realidades de la Gerencia
Exitosa a través del
tiempo (Primera parte) /
Oscar Mena Redondo
32 a 35 Literatura y
escritura femenina en
América Latina
(Segunda parte) / Sara
Beatriz Guardia
36 a 42 Competencia
Gerencial Informa
43 y 44 Directorio de
Competencia Gerencial
Internacional
45 Barra de
Colaboradores

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Encina / Quercus ilex
ERES LO QUE DICES
¿COMO TE COMUNICAS?
Alejandra Navarro
España
¿Qué sucedería en nuestro mundo si todos nos
comunicáramos de un modo consciente, claro y
creativo? (Niurka, “Eres lo que dices”)
Tal vez la respuesta esté en lo que yo quiera
conseguir cada vez que comunico algo.
El término de Comunicación procede de la palabra
latina communicare, que significa “compartir
algo, poner en común”, consiste en cambiar
información de una persona a otra con algún
objetivo o finalidad para ambas. (Del libro
“Comunicación Esencial”, Vicens Olivé)
“Compartir algo”. Wow, qué bonito. Cuando yo
comparto algo con otra persona, es que
ese “algo” es muy importante para mí, el sólo
hecho de “compartir” me hace sentir mejor
persona. Claro está, esa es mi experiencia. Aunque
si yo parto de esa base, me gustaría que las
personas se comunicaran conmigo de la misma
manera. Es un “ganar, ganar”, “dar y recibir”,
como un bonito baile bien acompasado.
En ocasiones la comunicación que tenemos a lo
largo del día con nuestro entorno, no suele ser así.
Según una presuposición de PNL, “Es imposible
no comunicarse”, por lo tanto existirá una
comunicación, aunque tenga o no el resultado
deseado.
¿Cuántas veces has intentado decir algo o expresar
lo que sientes y el otro no ha comprendido nada?
¿Cuántas veces quisiste decir algo y se entendió
todo lo contrario?
¿Cuántas relaciones se han terminado por la falta
de comunicación?
¿Cuántas veces al día nos alejamos de los seres que
más amamos porque no somos capaces de expresar
lo que realmente queremos decir?
¿Cómo te expresas? ¿Cuáles son las palabras que
utilizas?
Si nos pusiéramos a observar realmente, las veces
que intentamos decir algo y no se nos entiende, tal
vez, pondríamos más atención en nuestro objetivo
al comunicar. Porque Lo importante es lo que diga
el emisor, no lo que entienda el receptor: Si una

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persona no ha entendido algo no es culpa suya, es
del emisor, por eso siempre se debe comprobar la
recepción correcta de nuestro mensaje, de nuestro
argumento.
La buena comunicación es también un hábito, y en
la forma de hablar de las personas se refleja el tipo
de persona que es.
Suele pasar que:
Entre lo que pienso,
lo que quiero decir,
lo que creo decir,
lo que digo,
lo que quieres oír,
lo que oyes,
lo que crees entender,
lo que quieres entender,
lo que entiendes…
existen nueve posibilidades de no entenderse.
Palabras tan sencillas y a la vez tan bonitas como
el Por Favor, Gracias, ¿Me permites?, Me gustaría,
¿Te Parece?, ¿Tú qué opinas?, ¿Te gustaría?,
Respeto tu opinión, Perdón, Lo siento, y muchas
otras que puedes agregar a la lista, están
condicionadas por nuestros malos hábitos.
Hablamos como nos enseñaron. Entonces, ¿Qué te
impide aprender a hacerlo mejor?
Hay personas que intoxican con sus expresiones,
que restan con sus comentarios negativos y hay
otras, afortunadamente, que escucharlas hablar es
un regalo para el alma, entregando serenidad y
optimismo.
El modo en que experimentas la vida está en
función de las decisiones que tomes. Experimentar
una vida plena, “compartir” lo que sientes, cómo
quieres que te traten y sentir que tus relaciones
fluyen, cambia tu percepción de interpretar lo que
sucede.
“La vida que no se examina no merece la pena
vivirse”. Sócrates.
No se trata de lo que dices, sino de cómo lo
dices. Me entristece oír a personas decir: “Yo soy
así y al que no le guste que se aguante”. Nadie nace
con el pack cerrado, ni siquiera somos lo que a
veces pensamos ser. Pienso que cada persona tiene
la obligación de examinarse, de encontrar la
manera de mejorar las relaciones, de ser flexible,
de aceptar otro punto de vista, de respetar, de amar
tal cual es, de buscar lo mejor del otro y de expresar
lo que siente o quiere decir desde la asertividad.
“El mayor problema de la comunicación es hacerse
la ilusión de que se ha producido” George Bernard
Shaw
La próxima vez que quieras comunicar algo,
asegúrate de que tu mensaje ha llegado
correctamente, de esta manera verás como la magia
de la buena comunicación hace maravillas…
Seguimos en camino…

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Alejandra Navarro
España
Con formación en Coaching de procesos de cambio en personas, familia y empresas.
Máster en Coaching Diplomado con PNL (Instituo Kern *)) y
Técnicas de Presentación y Liderazgo Creativo con PNL
(Centro Sidney *). (* Avalados por la Asociación Española de
PNL).
Curso de Formador de Formadores, obteniendo el Sello
Profesional de Confianza, en el Instituto Europeo de Formador
para Formadores
Autora del libro “Tengo algo que decir”.
Ha lanzado dos Ebooks con descarga gratuita: ¿Cómo obtener
la Mejor Versión de ti? y Frases que emocionan.

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Araguaney / Tabebuia chrysantha
MANUAL DE PROTOCOLO Y
ETIQUETA EMPRESARIAL
Víctor Maldonado
Venezuela
Toda organización tiene expectativas sobre los
empleados y sus conductas. No solamente respecto
a su rendimiento sino que también abarca reglas,
costumbres, buenas maneras y normas de cortesía
que garantizan el desenvolvimiento adecuado del
grupo y el mantenimiento del orden dentro de
ciertos parámetros. Hagamos un inventario de las
doce reglas imprescindibles de protocolo y etiqueta
que suelen practicarse en todas las organizaciones.
La puntualidad en las citas y reuniones
pactadas. Todo encuentro tiene una hora de inicio
y también una de finalización. No llegue tarde ni
salga antes de que los temas agendados sean
considerados. Por lo general una buena reunión
puede extenderse por noventa minutos como
máximo, dato que hay que tener en cuenta para
lograr un buen balance entre el tiempo disponible
y el numero de aspectos que se pueden abordar
razonablemente.
Atención de calidad. Apague los celulares y no
pretenda hablar con una persona mientras revisa
los correos electrónicos o contesta llamadas. La
consideración por el otro y la importancia
conferida a los temas que deben resolver
conjuntamente requieren de concentración y de
respeto.
Toda intervención tiene que ser
precisa, enfocada en el tema, con sentido positivo
y evitando la carga negativa de la agresión. Se
espera que nadie divague y mucho menos que “se
encadene”.
Entrega de resultados a tiempo y con calidad. El
trabajo en equipo se fundamenta en que cada quien
haga lo que le corresponda, sin retardos
imprevistos, con tiempo suficiente para la revisión,
y en el estándar de presentación acordado
previamente. No se vale piratear ni mucho menos
dejar a los demás colgados de la brocha ,
“haciéndose el loco”.
Prudencia, discreción y acatamiento respetuoso
en relación con el trabajo, las decisiones tomadas
por los líderes y las tareas encomendadas a los
demás. Todos deben colaborar en el
mantenimiento de un adecuado clima de trabajo,
sin caer en la tentación de participar en rumores,
chismes y descalificaciones.

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Lealtad a la marca y a la empresa, y alineación
con la visión de la organización. Se espera que
todos los trabajadores representen en todo
momento los principios, valores y visión de la
empresa, que lo hagan genuinamente y con
absoluta congruencia y transparencia.
Modestia y elegancia ejecutiva como parte de la
imagen personal. Ni extravagancias ni dejadez
que desentonen. Cada quien debe aspirar a
mantenerse centrado, simple y austero. La limpieza
y la pulcritud son claves, el cabello y las uñas
impecables. Colores sobrios. Ropas holgadas.
Zapatos limpios y sobre todo evitar el mal olor
corporal. Baño diario y barbas rasuradas son
componentes indispensables.
Congruencia del lenguaje corporal con la
atención y consideración debida a todos los
interlocutores. Integralmente hay que transmitir el
mismo mensaje de disposicion,
amabilidad, educación, positividad y gentileza.
El “body language” transmite congruencia y dice
de la persona tanto o más que la comunicación
verbal.
Cordialidad en todo momento. Al llegar salude.
Al terminar su jornada de trabajo despídase. Las
tres palabras claves son hola, por favor y gracias.
Si es el jefe sea cortés en las solicitudes hechas a
los demás. No se imponga autoritariamente ni se
valga del poder jerárquico para atropellar a los
demás. Acuerde metas y plazos y respete los estilos
del resto si eso no afecta los resultados. Si no eres
el jefe evita dar un no por respuesta. Trata de
interactuar profesionalmente y “darle la vuelta” a
cualquier desafío.
Responde los e-mails y mensajes que te
manden. No dejes a nadie esperando por una
respuesta apropiada. Evita los chistes y los
sarcasmos. No des excusas. Responde con
propiedad y con vocación de resolver dudas y dar
información. Sugiere como intención de
complementar. Saluda y cierra el texto con
afabilidad.
Nunca ingiera alcohol en reuniones sociales de
trabajo. Manténgase sobrio y con capacidad para
diferenciar los espacios, tiempos y contextos.
Tampoco coma en exceso. Absténgase de fumar.
No sea el último en irse, pero tampoco el
primero. Asegúrese siempre si puede asistir con
pareja o no. Si es con pareja vaya con ella. Si es en
una residencia privada es prudente llegar con algún
detalle sin que transmita ostentación. Agradezca al
anfitrión. La clave es la sobriedad.
Cuide su lenguaje y su ortografía. No diga
groserías ni use lenguaje vulgar y de doble sentido.
En sus comunicaciones escritas cuide que la
redacción sea apropiada y que no contengan
errores. Sea fluido y sencillo. Evite ser peripatético
e infatuado. Escuchar es tan importante como
hablar.
Este es un manual mínimo de aspectos relevantes
en términos de decencia, buenas conductas y tratos
apropiados. Téngalo siempre a mano y compártalo.
Entre todos podemos mejorar la convivencia,
cuidar nuestra imagen y mantener el mejor clima
posible.
Víctor Maldonado
Venezuela
Egresado de la Universidad Central de Venezuela como Licenciado en
Estudios Políticos y Administrativos. Maestría en Desarrollo Organizacional
en la Universidad Católica Andrés Bello. Se desempeña como profesor de
Pregrado y Postgrado en la Universidad Católica Andrés Bello. Miembro de
la Junta Directiva del Centro para la Divulgación del Conocimiento
Económico - CEDICE. Actualmente es el Director Ejecutivo de la Cámara
de Comercio, Industria y Servicios de Caracas.

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Lapacho negro / Handroanthus heptaphyllus
LA ÉTICA EN LA
CULTURA EMPRESARIAL
Santiago Duarte
Paraguay
Después de tantos años estudiando la ética, he
llegado a la conclusión de que toda ella se resume
en tres virtudes: coraje para vivir, generosidad
para convivir, y prudencia para sobrevivir.
FERNANDO SAVATER
Cuando hablamos de cultura nos referimos a
principios y creencias que se practican en las
organizaciones a través de los empleados de la
misma, esta cultura empresarial se implementa y
desarrolla en cada uno de los empleados con la
practica de valores que son representados por
directivos o jefes de la compañía, estos valores son
muy diversos e involucra la correcta gestión de los
Recursos Humanos dentro de la empresa o la
actitud de los empleados para dar optima atención
y satisfacer mejor a los clientes y proveedores.
Un aspecto fundamental que diferencia a las
organizaciones una de otras es el clima
organizacional que resume la cultura empresarial,
esto no es vinculante con el mayor o menor número
de conocimientos que dispone el capital humano
dentro de la empresa. Los problemas de
integración inherentes a cualquier organización sea
privada o pública lo determina la cultura
empresarial que parte del hecho de la experiencia
en común en un intento de resolver diversas
actividades relativas a la gestión mas eficiente de
las mismas. La cultura empresarial también sirve
para desarrollarse en un mercado cada vez mas
exigente dominado por la lucha y por la
supervivencia en mercados cada vez mas
competitivos.
Toda empresa nace y se desarrolla con un
determinado sistema de valores que es propiciado
socialmente y en la actualidad la opinión pública
exige que las empresas cumplan, para su normal
desarrollo, un determinado código ético. El
concepto de ético es algo que no es simplemente
no ser corrupto, sino que implica una sincera
preocupación porque las empresas y los negocios
realicen una función social y sean los agentes y
vehículo de desarrollo de la sociedad en la que se
desarrollan. La mayor parte de las organizaciones
mas competitivas tienen códigos éticos que
determinan su funcionamiento interno y también
externo.
Para mejor claridad citamos definiciones de Ética
de la empresa:
• Para Adela Cortina es «el descubrimiento y la
aplicación de los valores y normas compartidos
por una sociedad pluralista al ámbito peculiar

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de la empresa, lo cual requiere Entenderla
según un modelo comunitario».
• Para la European Business Ethic NetWork
(EBEN): «La ética de los negocios es una
Reflexión sobre las prácticas de negocios en las
que se implican las normas y valores de los
individuos, de las empresas y de la sociedad».
Conviene distinguir también lo que es ética de la
empresa frente a lo que es ética del Sistema
económico y ética de las personas que trabajan en
una empresa. La ética es necesaria para crear,
incrementar y preservar el valor de una empresa.
Los inversionistas buscan invertir en
organizaciones que son confiables, donde sus
dirigentes y colaboradores son íntegros, que
proyectan ante la sociedad una cultura de ética en
todo lo que hacen.
Siempre es fundamental que los directivos sean
exigentes con el cumplimiento de las normas éticas
que promueven quienes integran los niveles
superiores de la empresa, ya que si su
comportamiento es dudoso pueden contaminar a
las personas que dependen de ellos. Su integridad
personal es muy importante. La Etica interna es la
fortaleza de toda empresa, promueve las buenas
relaciones de los directivos con sus colaboradores,
lo cual requiere una fuerte dosis de respeto mutuo
que contribuya a la eficiencia en su conjunto.
El ambiente de confianza que se genera puede
producir beneficios a la empresa: mayor demanda
de sus productos, acceso a mercados de capital,
oportunidades de fusión, crecimiento, mejores
utilidades y mayor precio para sus acciones y, en
general, riqueza, no solo para sus accionistas, sino
también para sus trabajadores. De este modo las
empresas logran sus objetivos económicos y
sociales.
En la práctica, Ética de la empresa y
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) son
conceptos distintos aunque relacionados:
• La Etica de la empresa constituye las normas y
principios éticos que se utilizan para resolver los
diversos problemas de gestión relacionados con la
moral o la ética dentro del contexto empresarial.
• La Responsabilidad Social Corporativa son
las actuaciones voluntarias emprendidas en la
empresa para abordar la responsabilidad de los
impactos económicos, sociales y ambientales de
sus operaciones comerciales y las preocupaciones
de sus principales agentes.
La Responsabilidad Social Corporativa.RSC, se
refiere específicamente a las relaciones con grupos
de interés que interactúan con la empresa:
accionistas, clientes, proveedores y sociedad en
general. Dentro del funcionamiento interno
podríamos tener en cuenta el respeto a las políticas,
normas o reglamento interno estatuto de los
trabajadores y medidas otras tendentes a evitar el
acoso laboral. Las empresas con responsabilidad
social persiguen muchos objetivos, de los cuales
hacer dinero es sólo uno y no el principal, siempre
buscan utilidades, pero con una ideología y valores
básicos, los valores básicos, un sentido de
propósito más allá de solo ganar dinero. Sin
embargo, paradójicamente, ganan más que las
compañías motivadas sólo por el ánimo de lucro.
Las virtudes personales y sociales como la
honestidad, responsabilidad, lealtad, respeto,
calidad y eficiencia en el desempeño de sus
deberes, constituyen valores éticos, pero también
poseen un valor económico tangible y ayudan a la
empresa al logro de objetivos compartidos:
productividad, calidad, crecimiento, confianza,
credibilidad y prestigio en la comunidad. Las
organizaciones que crecen y perduran están unidas
por valores, normas y experiencias compartidas
por sus integrantes. Por ello la gestión particular y
el relacionamiento de los directores en la empresa
con los directivos o empleados es un factor
importante para construir y proyectar una cultura
de ética. A veces no es muy fácil cómo se puede
motivar a todo el personal a tomar decisiones y
tener actitudes éticamente aceptables, mediante
políticas formales apoyadas y respetadas si estas
no son cumplidas por los directivos de la
compañía. “La ética no consiste en formular

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preceptos caídos o dictados desde el cielo, sino
que es consecuencia de tomar consciencia de lo
que somos”. ALBERT JACQUAR
La Divinidad Humana
Cuenta una vieja leyenda india que hubo un tiempo en que todos los hombres eran dioses, pero abusaron de su
divinidad y, entonces, Brahma, el dios supremo, decidió despojarlos de su poder divino y ocultarlo en un sitio
donde sería imposible que lo recuperaran.
El gran problema fue encontrar un buen escondite. Se convocó a los dioses menores a reunirse en asamblea
para resolver ese problema y propusieron lo siguiente:
- Enterremos la divinidad del hombre en la tierra. Pero Brahma respondió:
- No, eso no sería suficiente, porque el hombre podría excavar y recuperarla.
Entonces los dioses contestaron:
- En ese caso, arrojemos la divinidad del hombre en lo más profundo de los océanos. Y Brahma respondió de
nuevo:
- No, porque más tarde o más temprano el hombre explorará las profundidades de todos los océanos y
seguramente un día la encontrará y la traería a la superficie.
Entonces los dioses menores concluyeron:
- No conocemos realmente un sitio donde esconder la divinidad humana. Parece no existir ningún lugar sobre la
tierra o dentro del mar donde el hombre no pudiera encontrarla algún día.
Entonces Brahma dijo:
- Esto es lo que haremos con la divinidad del hombre, la esconderemos en lo más profundo de su ser, porque
es el único sitio donde nunca se le ocurrirá buscar
Santiago Duarte
Paraguay
Director de Competencia Gerencial Paraguay, Past
Presidente del Colegio de Administradores de Empresas
del Paraguay, Past Presidente de la Organización
Latinoamericana de Administración, Past Presidente del
Consejo Iberoamericano para la calidad Educativa.

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Bucare / Erythrina poeppigiana
EL CONOCIMIENTO GERENCIAL
EN TIEMPOS DE
TRANSFORMACIÓN SOCIAL
José Rafael Zaá Méndez
Venezuela
Al observar en una primera aproximación la
temática planteada para este artículo, una idea clara
y distinta adviene a nuestro pensamiento: el
análisis categorial de esa expresión lingüística para
conocer la cohesión entre sus partes y la dinámica
del conjunto gramatical. En este sentido la
expresión “conocimiento gerencial” como
categoría primera nos remite, por una parte, a las
profundidades de la teoría del conocimiento, su
evolución y aportes a la función gerencial como
actividad científica y práctica de la administración;
y por otra parte, nos conduce a considerar la
gerencia como el producto de corrientes filosóficas
generadoras de los perfiles que ahora tiene y sus
posibilidades de cambios futuros.
La segunda categoría es la de “transformación
social”, la cual nos obliga a pensar en una realidad
filosófica heracliteana, no parmenídea, donde las
cosas y los hechos están sometidos a un constante
e infinito devenir, metamorfosis o proceso
cambiante, en una dimensión temporal. Esta
realidad es percibida en la contemporaneidad como
un fenómeno complejo, no lineal, que sirve de
contexto a la categoría primera antes señalada, el
conocimiento gerencial, el cual está sometido de
igual forma a procesos de cambio, amalgamándose
y formando un solo tejido real entre ciencia
administrativa y fenómenos sociales.
Entre estas dos categorías, uno de los universales
filosóficos y dimensión del pensamiento científico
perteneciente a la física clásica, “el tiempo”, les
sirve de sinapsis; el mismo juega un doble rol:
denota estrictamente lo epocal en la ocurrencia de
los fenómenos propios del proyecto civilizatorio
humano y da sentido filosófico al ser en la
producción de conocimientos como una cualidad
aristotélica.
Acerca del conocimiento gerencial habría que
pensar preliminarmente en su posibilidad, lo cual
constituye un perfil epistemológico necesario para
ser considerado como científico. Aquí nos
encontramos con varias posturas, a saber: una
posición escéptica en la cual se observa a la
gerencia como un ejercicio de la ciencia
administrativa que niega el carácter científico del
acto gerencial, quedando éste reducido a una
aplicación técnica o función de quien tiene
conocimiento administrativo para dirigir
estratégica y tácticamente un proceso u
organización.

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Otra postura de importancia es la pragmática, de la
cual se puede interpretar que el conocimiento
gerencial es posible filosóficamente, pues este
tiene como origen y fundamento la “praxis”, o el
“pragma”, considerados como hechos reales,
objetivos susceptibles de ser estudiados. Desde
esta perspectiva filosófica, el conocimiento
gerencial es el producto de una actividad racional
de investigación, donde juegan un papel
fundamental el método científico de acercamiento
al objeto estudiado, el enfoque paradigmático y la
postura del investigador. Según esta posición el
acto de dirigir se convierte en una ontología
generadora de saberes que se basan en principios
administrativos.
Si asumimos que esta última postura sostiene
sólidamente el carácter científico de la gerencia,
tendríamos que aceptar la existencia del
conocimiento gerencial. Al profundizar en la
evolución de este conocimiento nos encontramos
con que la función gerencial ha sido objetivada,
definida, demarcada y mensurada, lo que
constituye una caracterización propia del
positivismo como método y paradigma científico.
Esta particular caracterización de la función
gerencial se aprecia en el proceso administrativo,
el cual ha sido una ontología generadora de
diversas taxonomías verbales que orientan el
estudio de inquietudes científicas surgidas en la
dinámica de la realidad organizacional
empresarial.
Esta marcada incidencia del positivismo en la
generación de conocimiento gerencial confirma los
métodos que hasta ahora se han utilizado en la
investigación y construcción de saberes
administrativos: el método deductivo, hipotético-
deductivo, inductivo concreto, entre otros. De
igual manera, el excesivo procedimentalismo y
esquematismo de los procesos indagatorios y su
enfoque utilitario dan cuenta del peso de la
filosofía pragmática en la gerencia como ciencia
social.
Lo dicho anteriormente pone sobre la mesa de
discusión un problema básicamente lingüístico:
¿Es la ciencia gerencial la misma ciencia
administrativa? o ¿Tiene la ciencia gerencial su
propio estatuto científico? Si lo primero es cierto,
entonces el término “gerencia” equivale al término
“administración”; pero si la gerencia tiene su
propio estatuto científico, entonces se hace
necesario conocer los alcances, métodos y
enfoques de esta ciencia para los tiempos de
transformación social; y esta conclusión nos
traslada a la otra categoría; es decir,
“transformación social”.
Ciertamente, así como cambian de fisonomía y
dinámica los hechos sociales, también evolucionan
las ciencias sociales en sus enfoques, métodos,
procedimientos y objetos de estudio. La gerencia
se enfrenta en la actualidad a un inventario de
problemas nuevos con un repertorio de soluciones
viejas; tales problemas surgen de la natural
transformación social. Las soluciones novedosas
surgen de la investigación científica y tecnológica.
Esto nos obliga a pensar y penetrar en las
profundidades de la postmodernidad como
escenario de reflexión y replanteamiento de los
objetos de estudio, debidamente pertrechados de
nuevos enfoques y con una apertura mental hacia
las nuevas tendencias del conocimiento global.
También en el conocimiento gerencial se sienten
aires de cambio; se observa el abandono de viejas
prácticas investigativas y el abordaje de enfoques
paradigmáticos insurgentes (vale decir, el
paradigma de la complejidad), métodos como el
hermenéutico, el fenomenológico, el dialéctico y
una observación incontrolada profunda, global, no
parcelada, donde los objetos forman un tejido de
relaciones complejas; se pasa de la estructura a los
procesos, de la concepción de realidad objetiva a la
perspectiva epistemológica. Todo esto denota un
cambio que anuncia un futuro diferente para el
conocimiento gerencial.
La observación como método abre las puertas para
una nueva narratividad científica donde el ejercicio
hermenéutico y el manejo del lenguaje constituirán
las herramientas esenciales en la producción de
conocimientos gerenciales. Al respecto es

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importante señalar que la realidad es puro
lenguaje; este es el ente necesario para pensar y
existir como bien lo dijera Descartes. En estos
tiempos de cambio, el lenguaje evoluciona de
simples tautologías de origen positivista a los
ejercicios narrativos de la ciencia, que implican
interpretaciones, comprensiones y explicaciones
basadas en la teoría de la acción comunicativa de
Habermas y en el círculo hermenéutico de
Gadamer. Esta nueva narratividad científica tiende
a no tener referentes, pues, como bien lo decía
Niestzche, no hay hechos, solo interpretaciones.
No existen realidades estáticas, no existen
referentes fundamentales, no existen verdades
dogmáticas, solo existen las interpretaciones que le
damos al mundo.
En la actualidad emergen la hermenéutica y la
fenomenología como enfoques paradigmáticos y
metodologías para el estudio de los múltiples
objetos que componen el espectro ontológico de la
ciencia gerencial, potenciados por una visión
cualitativa de la realidad, en la cual la narratividad
científica de los hechos gerenciales juega un papel
protagónico, basada en la observación profunda e
incontrolada.
Para la construcción del conocimiento gerencial en
tiempos de transformación social no debe
ignorarse el avance significativo de la ciencia y la
tecnología en general; y en particular aquellas
ciencias que hacen aportes directos y de mucha
densidad al conocimiento de asuntos propios de la
gerencia, como por ejemplo, la física, la
informática, la ingeniería genética, la genómica, la
proteica; ciencias estas últimas surgidas a raíz de
la decodificación del mapa del genoma humano.
El conocimiento gerencial tiende a convertirse en
estos tiempos de cambio, en aplicaciones
científicas para el manejo y aprovechamiento de
intangibles como el capital intelectual, relacional o
estructural, los flujos informacionales, la cultura
organizacional y talento humano en general;
siempre en función de la creación de confianza y
crédito mercantil para las organizaciones. La
teleología de este conocimiento pasa de ser la
búsqueda de optimización en la combinación y uso
adecuado de recursos materiales, financieros y
organizacionales, a la obtención de bienestar y
equilibrio del ser humano, individual y
colectivamente considerado, en armónico
ensamblaje con el contexto y ambiente donde se
desenvuelve.
En estos tiempos de cambio la gerencia tendrá que
asumir el rol de generadora de alternativas para la
supervivencia del hombre sobre la tierra,
abandonando sus tradicionales y enraizados
objetivos de rentabilidad. Ahora se impone un
encuentro obligado y urgente entre gerencia
privada y pública, para el fomento de la cultura del
mantenimiento, cuidado de recursos naturales,
aprovechamiento racional de fuentes energéticas,
todo lo cual hará surgir especialidades en la
gerencia, a saber: gerencia ambiental, gerencia de
recursos naturales, gerencia de mantenimiento,
gerencia de la educación ciudadana.
No se puede ignorar o disimular que todos estos
cambios científicos y tecnológicos se dan en un
contexto ideológico político donde pugnan por
imponerse e instaurarse sistemas ideológicos en
cuyas características y movimientos se observan
intereses particulares y grupales, que desvirtúan
sus propósitos más ponderados. Es aquí donde se
impone el diálogo gerencial, orientados hacia
puntos de encuentro construidos sobre la base de la
racionalidad humana, como la vida, la justicia, la
libertad, el respeto, etc.
Estamos viviendo una maravillosa oportunidad
para la ética como fuerza intangible orientada al
rescate de la dignidad humana; una ética no
heterónoma, sino autónoma, conviccional,
viviencial, basada en la voluntad de poder como
bien lo decía Niestzche. La ética es un instrumento
muy poderoso en el ejercicio de la gerencia;
permite equilibrar fuerzas y buscar las opciones
más expeditas y adecuadas para solucionar
problemas. Promueve la relación en paz, la
ponderación en el actuar y la sana convivencia.

14
Otra tendencia y reto de la gerencia es el diálogo
para arribar a acuerdos que en primer lugar
contribuyan al logro de grandes propósitos
nacionales y resuelvan problemas sentidos; pero
hay que querer el diálogo, no basta con anunciarlo;
también es necesario situarse en niveles de lógica
compartidos, los cuales vienen dados por los
ideales de un proyecto o pacto nacional. La
imposición, el interés personal y los proyectos
particulares son enemigos del diálogo. Para el
logro de este desideratum juega un importante el
recurso de la palabra como instrumento de
comunicación y entendimiento, pero si este se
devalúa, si lo que importa es la palabra de un
hombre, de un líder situado en una de las partes
dialogantes, no existirá oportunidad para el
diálogo. La palabra entonces es vital en este nuevo
escenario de la acción gerencial, como se
desprende de la teoría de la acción comunicativa de
Habermas.
Visto el conocimiento gerencial en una perspectiva
real, la transformación social no es solo un
contexto, es también el resultado de la acción
gerencial potenciada por el conocimiento
cambiante y a la par semilla del cambio.
El conocimiento siempre generará metamorfosis
en la realidad; no es posible pensar en su
construcción sin tener en perspectiva que este
incidirá en la vida social. Los llamados a pensar,
producir y manejar estos conocimientos y cambios
son los gerentes, viviendo estados de conciencia
que les permitan situarse en lo real y equilibrar sus
acciones. Son los gerentes verdaderos pensadores
de la realidad y de sus cambios. Pensar es el origen
de todo conocimiento y existencia como lo
señalaba Descartes. No cabe duda de que el
ejercicio de pensar es la aventura más maravillosa
que pueda emprender el ser humano.
Aún en la contemporaneidad, cuando vivimos
tiempos de cambio, la filosofía de la
transformación está liderada por el pensamiento de
dos grandes filósofos; Carlos Marx, en el siglo
XIX señaló, que los filósofos se han encargado de
interpretar al mundo, pero de lo que se trata es de
transformarlo; y para ello es necesario partir de la
praxis; es decir de las relaciones de producción.
Richard Rorty, por su parte, en la
contemporaneidad, plantea que para transformar al
mundo primero hay que interpretarlo; la praxis
revolucionaria va unida a la interpretación, a través
de las armas de la crítica. Se entiende el mundo
cuando se construye una explicación; por lo tanto
toda explicación es a la vez una construcción del
mundo. Según esto último, el mundo no se puede
transformar sin lenguaje, que es el instrumento
para la explicación; con razón Ludwid Wittgestein
decía que los límites del mundo son los límites del
lenguaje.
El conocimiento gerencial se alimenta de la
corriente pragmática a la cual pertenecen los dos
filósofos referidos anteriormente. Este
pragmatismo gerencial ha tomado una fisonomía
interesante con los aportes de Richard Rorty, quien
desarrolla al respecto dos puntos centrales en su
filosofía, a saber: en primer lugar la idea de
correspondencia entre lenguaje y realidad, en
búsqueda de una noción de verdad; esto es que las
cosas son exactamente lo que dicen las expresiones
del lenguaje; y por lo tanto, son consideradas como
verdaderas; y en segundo lugar, la idea de
representación, que afirma, que todo lo expresado
es una forma de representación de la realidad; en
consecuencia habría muchas caras de la realidad.
Estos dos puntos son tratados profundamente en el
contexto de una forma de gerencia democrática por
la filosofía de Rorty; y están ampliamente
analizados en la Dialéctica del Iluminismo de
Adorno y Horkheimer.
Habermas también le hace un aporte a la gerencia
a través de la teoría de la acción comunicativa por
la vía del lenguaje como instrumento de cognición,
como recurso esencial en la construcción del
discurso y para que éste sea entendido
debidamente, lo que convierte al lenguaje en
fundamento de la actividad racional, y por tanto,
del conocimiento. Esto conduce hacia lo que se ha
dado en llamar la narratividad científica.

15
El conocimiento gerencial contemporáneo se nutre
básicamente de la filosofía social americana, que
descansa en tres pilares del pragmatismo: Robert
Nozick, de tendencia hacia la derecha, quien
plantea en su obra “Anarquía, Estado y Utopía” los
tres derechos básicos que no pueden ser
irrespetados; estos son: vida, libertad y propiedad.
Corroer uno de ellos significa el debilitamiento de
los demás. John Rawls, con tendencia hacia la
izquierda, quien mediante su obra “Teoría de la
Justicia” repasa la tradición kantiana y abre las
puertas para un neocontractualismo o un nuevo
contrato social.
Señala Rawls que cada individuo tiene igual
derecho a la libertad y que todos los ciudadanos
deben tener oportunidades iguales en condiciones
justas. Y en el centro se encuentra Richard Rorty
con su noción de racionalidad aplicada a la
cuestión de la justicia en las relaciones entre
naciones.
Por último, Antonio Gramsci, quien dentro de la
filosofía pragmática italiana desarrolla la tesis de
la hegemonía de las ideas y grupos sociales
dominantes. Sostiene que las ideas se transforman
con el lenguaje y van evolucionando hasta alcanzar
una posición hegemónica; teoría en la cual se
apoya la gerencia para ejercer dominio sobre los
grupos sociales.
Jose Rafael Zaá Méndez
Venezuela
Formación en filosofía contaduría pública y administración, gerencia,
finanzas en Venezuela, México, Panamá, Colombia y Argentina.
Especialización, doctorados y post doctorados (Filosofía de la Ciencia
e Investigación Transcompleja), investigador, docente conferencista
del Banco Mundial.
Ponente en congresos, jornadas y seminarios. Conferencista nacional
e internacional.
Autor de diversos trabajos publicados, algunos vinculados con la ética
transcompleja: asesor, tutor y jurado de trabajos y tesis de grado.
Se desempeña como Coordinador del Programa de Postdoctorado en
Filosofía de la Ciencia y Transdisciplinariedad de la Universidad
Rómulo Gallegos.
Ejercicio profesional público y privado.
Ha sido objeto de diversos reconocimientos y ha recibido varias
condecoraciones.
Habla, lee y escribe castellano, inglés y francés; lee y escribe latín y
griego.

16
Palo Brasil – Pernambuco / Caesalpinia echinata
LÍDER X CHEFE :
QUESTÃO DE ATITUDE
João Torres de Rezende
Brasil
Líder x Chefe : Questão de Atitude
Muitas são as diferenças já apontadas entre as
características de um “chefe” em comparação com um
“líder”. É evidente uma percepção comum de que a
denominação de líder remete a quem demonstra
possuir um conjunto de capacidades que faz com que
sua ação à frente de uma equipe potencialize os
resultados ao gerar uma motivação natural por parte
do grupo em segui-lo, enquanto o chefe atua mais
atrelado à hierarquia e não necessariamente com uma
postura pautada por competências comportamentais
positivas que levam a equipe a resultados superiores.
O líder atua como tal influenciando os membros do
time independente de hierarquia (embora possa ser
beneficiado pela posição); o chefe depende totalmente
da posição para exercer sua influência, que não
acontece por inspiração e sim por imposição ou
determinação. Mas, algo que sempre me chamou a
atenção é que quando se começa a buscar quais seriam
estas capacidades ou competências que levam a
pessoa na posição de liderança a atuar efetivamente
como “líder”, na tentativa de abordar todos os
atributos para caracterizá-lo a lista adquire uma
extensão tamanha que traz a sensação de que ser líder
requer
tantas habilidades que acaba sendo algo
extremamente difícil e possível apenas para poucos.
A visão descrita a seguir mostra que, ao contrário do
que insinuam as diversas “listas” de atributos de um
líder, não é preciso ser um “super homem” para ser
reconhecido como tal. Ter o interesse e disposição
para atuar com foco nas necessidades do time e não
fazer questão de se demonstrar acima dele é o
primeiro passo e, a partir daí, algumas atitudes
simples adotadas no dia-a-dia são capazes de fazer
uma grande diferença na maneira como a equipe
percebe a liderança, corresponde às expectativas e
alcança desempenho superior.
É preciso reconhecer que tipo de atitudes realmente
são fontes de boas percepções. Muitas vezes o que se
apresenta como característica de um líder é o
resultado da atitude, que não deixa claro como ser
obtido.
Exemplo: um líder sabe fornecer a visão para o time.
Sim, esta é uma habilidade de um líder, porém
COMO ele faz isso? A partir de qual atitude?
Com base neste ponto de vista, observei 3 atitudes que
sendo adotadas recorrentemente por parte da

17
liderança reforçam a percepção comum de se estar
trabalhando com um verdadeiro líder:
1) Ajudar
2) Ser justo e bom
3) Reconhecer
Ajudar as pessoas
Esta atitude se manifesta de 3 maneiras:
– Estabelecendo metas eficazmente: significa investir
tempo suficiente para se alinhar as metas através das
quais cada membro do time será avaliado, garantir o
seu entendimento e o consenso de que realmente é
uma meta relevante para o sucesso. Este deve ser o
primeiro passo no relacionamento entre um líder e seu
liderado. Lembrar a importância do esforço para se
definir metas que sejam claramente mensuráveis e o
tempo esperado para que sejam atingidas (nem
sempre isso é tão simples e às vezes as metas
acordadas são meras repetições das responsabilidades
do liderado, o que não é correto). Isto feito logo no
início, tanto líder como liderado conhecerão bem as
expectativas em relação ao trabalho a ser executado,
considerando também o que NÃO se espera que seja
feito. Neste processo é fundamental também obter
acordo por parte de colaborador de que se sente capaz
de atingir a meta (ela é realista, factível) e possui os
recursos necessários para tal.
– Estando presente no dia-a-dia do liderado:
independente do grau de autonomia que lhes seja
atribuído, de uma maneira geral as pessoas gostam de
falar sobre o que estão fazendo. Acompanhar de perto
a execução do trabalho, demonstrando interesse ao
perguntar abertamente como está sendo executado ou
mantendo portas abertas para ouvir o que o
funcionário deseja compartilhar mostra que se está
suportando a continuidade das ações e renova a
confiança e motivação do funcionário ao validar que
ele está no caminho certo. Por mais que o perfil do
colaborador seja de trabalhar com máxima
autonomia, alguma opinião vinda do líder ele sempre
estará esperando.
– Eliminando barreiras para a execução: qualquer
colaborador, por mais experiente que seja, pode se
defrontar com limitações para executar suas
atividades. Situações como falta de colaboração por
parte de outras pessoas, falta de informações
suficientes, atrasos em atividades de outros
departamentos não são raras e quando o líder se
dispõe a interferir de imediato para resolvê-las é
igualmente imediato o reconhecimento por parte do
liderado. Algumas pessoas se referiam em relação a
esta atitude para mim com a expressão: “preciso do
peso da sua mão”; claro que não no sentido exato da
palavra. A gratidão e comprometimento do
funcionário se reforçam ao perceber a disponibilidade
do líder para abrir caminho para que ele possa seguir
em frente, e aí “a coisa anda”. Inclui-se neste tipo de
ajuda também a identificação de pontos de
desenvolvimento individuais (conhecimento ou
habilidades cuja deficiência esteja comprometendo a
execução) e a definição de meios de trabalhar estes
pontos (treinamentos, “coaching” etc).
Imagine o que se passa com alguém que não é
correspondido ao pedido de ajuda do seu superior,
recebendo como retorno o jargão: “você tem
autonomia para conseguir isso sozinho”. A melhor
forma de se fortalecer a relação é obter o
comprometimento de que se alguém da equipe pedir
ajuda é porque já se tentou de tudo sozinho.
Autonomia ou senioridade não devem ser utilizados
como disfarce para a indisponibilidade do “chefe” nos
momentos em que servir ao liderado é essencial, pois
o efeito sobre a percepção da liderança é devastador.
Ser justo e bom
Valores claramente percebidos não apenas em
palavras mas em atitudes por parte do líder são
fundamentais para se despertar o respeito, primeiro
passo para garantir o interesse em segui-lo. Respeito
leva à confiança, e confiança é elemento crítico, pois
ninguém estará disposto a seguir alguém cujo caráter,
imparcialidade e boas intenções são
questionáveis. Abertura, transparência, gentileza e
gratidão são algumas das principais atitudes que
fazem com que o líder consiga mostrar quem

18
verdadeiramente é, e havendo evidências repetitivas
de que se pode contar com ele como alguém que busca
além de resultado o bem comum do time, o
desempenho tem maiores chances de acontecer de
acordo com o esperado ou acima deste. Considere-se
ainda a alta probabilidade de se perder pessoas em um
ambiente de falta de confiança no “chefe”, ou seja, a
retenção de talentos fica comprometida.
Reconhecer
Cada indivíduo tem diferentes expectativas e
motivações, mas fato é que todos esperam receber
algum tipo de retorno em relação ao trabalho
executado. Neste aspecto é que reside a diferença
entre reconhecer e recompensar: o reconhecimento
não necessariamente precisa estar atrelado a uma
premiação, um bônus, ou seja, uma recompensa, cujo
valor atribuído pelo colaborador nem sempre é o que
se imagina. No dia a dia o reconhecimento vindo na
forma de feedback, agradecimento, elogio etc. tem
seu valor, pois é comum as pessoas se queixarem de
terem executado suas atividades e não receberem
nenhum tipo de retorno. Ademais, sendo uma atitude
repetitiva por parte do líder, o reconhecimento na
forma de recompensa com o tempo começa a perder o
valor para o funcionário e a eficácia para a gestão,
portanto torna-se uma armadilha. Promoção, aumento
de salário, campanhas e outros benefícios fazem parte
do jogo e devem ser considerados, mas sabemos que
tem um efeito motivador temporário. No dia-a-dia o
que vai gerar a percepção de um líder que reconhece
é manter uma postura de lembrar-se sempre de
enaltecer boas realizações, seja em público ou
individualmente, e até mesmo ferecer-lhe novos
desafios que tragam mais aprendizado e exposição,
pois ele se sentirá um profissional em que
se confia e em evolução. O desafio é manter o
equilíbrio entre o que muitas vezes se chama
pejorativamente de “tapinha nas costas” (mas que
quando falta é sentido) e uma recompensa maior, o
que vai depender sempre do grau de dificuldade e da
magnitude do que foi entregue como resultado, para
não perder a sua relevância.
Não é difícil perceber a simplicidade das atitudes
descritas acima. Podem até mesmo parecer óbvias,
elementares, mas fato é que não são observadas em
boa parte das organizações. Talvez porque apesar de
simples dependam de alguns pré-requisitos:
– Uma cultura organizacional pautada pela ética e que
valorize um bom clima interno;
– Uma organização onde predomine a meritocracia e
postura colaborativa;
– Contar em cargos de liderança com “gente que gosta
de gente”.
Muitas características de um líder em comparação
com um chefe podem ainda ser listadas, mas como
mencionado anteriormente, estes comportamentos
foram identificados como sendo fundamentais para o
exercício da liderança através de “feedbacks” de
funcionários que demonstraram satisfação em relação
ao seu “superior”, ou seja, reconheceram neste um
verdadeiro líder. Acredito que podem ser um ponto de
partida, complementados por outras habilidades, mas
por si só certamente causam grande impacto,
aumentando a lealdade das pessoas à organização e
tornando-as dispostas a trabalhar com um nível de
engajamento diferenciado. Sem dúvida, dois
benefícios muito valorizados por qualquer
organização que almeja vencer nos dias de hoje.

19
Joao Torres de Rezende
Brasil
Consultor e executivo com MBA em Gestao de Marketing, Economista pela
UNICAMP. Trabalhou como líder em 3M do Brasil, no cargo de Gerente de
Negocios para o Mercado Hospitalar, Exportações, Mercado Odontologico. É
Black Belt Six Sigma DMAIC.

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Palmera Pasopaya o Janchi Coco /
Parajubaea Torally
¿Y DÓNDE ESTÁ LA ESTRATEGIA
DEL SERVICIO?
Ramiro Zapata
Bolivia
¿Y dónde está la estrategia del servicio?
“Todo el mundo está en el servicio”.
Theodore Levitt
Un precioso día en un centro comercial, haciendo una
fila para cancelar lo que sería un delicioso almuerzo;
pues así nos hacían ver los dueños del restaurant;
mucha gente caminando en busca de algo de comer y
obviamente la mejor propuesta de valor, sería la que
más clientes lograría en el momento.
Una vez alcanzada la Caja, el lugar donde una señorita
realizaba las funciones de cajera; por cierto ya
percibimos que no tenía, lo que comúnmente se
denomina “el llamado del servicio”; recuerdan
aquello de “el que no sirve, no sirve”; así fue que
ocurrió lo que presentía; mi compañero de infancia
lanzo una pregunta acerca de cómo venia un
determinado plato que figuraba en el menú, y exploto
aquello de la falta del “llamado del servicio”; con una
respuesta que dijo así: “yo no soy el chef pregúntele
a él”. ¡QUE!
¡La cajera había cometido el mayor error que puede
cometer una persona! ¡Tratar mal a un cliente!
Porque probablemente no fue capacitada en aquello
que Dale Carnegie nos enseña en su libro “Como
ganar amigos e influir en las personas”. …uno
nunca olvida como ha sido tratado.
Lo mismo pasa en cualquier lugar o situación, llámese
empresa o familia, somos humanos y no olvidamos
como hemos sido tratados.
Así fue como nuestra ilusión de disfrutar de la
sociedad en un lujoso centro comercial se desvanecía,

21
habíamos sido defraudados por el sistema de servicio
del restaurant.
¿Qué podemos rescatar de esta experiencia?, ¿qué nos
dicen los estudiosos de estos casos?, veamos algunos
ejemplos.
“Un Momento de la Verdad es un episodio en el cual
el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de
la organización y se crea una impresión sobre la
calidad de su servicio”. Karl Alprecht
¿Qué había ocurrido?
El desencanto ocurrió, en un momento de verdad.
 El momento de verdad es la razón de ser de la
estructura organizacional.
 Requiere formular la estrategia corporativa
basada en el cliente.
Las enseñanzas de Jan Carlzon
“Los Momentos de la Verdad son las experiencias que
los Clientes perciben en todos los tramos de los
Puntos de Contacto” Ernesto Yturralde
-La flor del servicio es una técnica, muy efectiva, que
nos permite diferenciarnos de la competencia, ya sea
de un producto o servicio. En el caso particular del
servicio, las experiencias, la calidad y el aspecto
físico en donde se desarrolla, esta estandarizado,
porque es difícil posicionarse; marcar la diferencia
positiva con la competencia, es por ello que esta
herramienta posee tanta importancia, nos permite
identificar el área o los aspectos a desarrollar para
llegar al objetivo, ser diferente del resto.
1
Es evidente que faltó capacitación en la empresa
gastronómica, éramos turistas y no quisimos llevar el
tema del mal trato al supervisor; ¿hubiera valido la
pena?, con seguridad no; sin embargo, recordando a
Frederick Herzberg y su factor de higiene en el
ambiente laboral que dice: Calidad de supervisión.
Lo que hicimos fue tragar saliva por la impotencia
controlada y con la idea de realizar un aporte de tipo
inductivo (de lo particular a lo general), justamente en
este artículo. Con la pregunta ¿y dónde está la
estrategia del servicio?
Estrategia del servicio
"Una estrategia del servicio es una fórmula
característica para la prestación de un servicio; esa
estrategia es inherente a una premisa de beneficio
bien escogida que tiene valor para el cliente y que
establece una posición competitiva real".
Por lo tanto, me parece pertinente recordar la
Pirámide invertida del Servicio, cuya imagen
vemos a continuación:
2

22
Esperando que haya sido de entretenimiento o ayuda,
me despido con este pensamiento: “somos
gobernados por imágenes”.
“Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la
meta de todos. Con una competencia que avanza
cada vez con más rapidez, el éxito será para aquellos
que escuchen (y respondan) más resueltamente”.
Tom Peters
Referencias
1.http://mercadeoenlagestiondeexperiencias.blogspot
.com/2015/02/dimensiones-del-servicio.html
2.KARL, A. (1997) La Revolución del Servicio.
Primera Edición. 3R Editores. Pág. 166
Ramiro Zapata
Bolivia
Estudió en el Colegio Alemán y en el Colegio La Salle de ciudad de Oruro, Bolivia
En la Universidad Técnica de Oruro obtuvo la Licenciatura en
Administración de Empresas.
Obtuvo la maestría en Preparación, Evaluación y Administración de
Proyectos de la Universidad Autónoma del Beni.
Actualmente es docente de pregrado en la Universidad Mayor de San
Simón y la Universidad Católica Boliviana “San Pablo”. Tutor de tesis
e investigador.
Docente de maestrías en la Universidad Mayor de San Simón y el
Centro Empresarial Latinoamericano.
Impulsor de proyectos agroindustriales y turísticos.

23
Apamate / Tabeuia rosea
LO IMPORTANTE DE LA
GERENCIA DEPORTIVA EN LOS
EVENTOS DE ESTA ÍNDOLE
Max Lefeld
Venezuela
El deporte, como especialidad humana practicada en
el mundo entero, se ha convertido en tema de mucha
importancia, no solo por resultados particulares o de
equipos en los diversos eventos y múltiples
disciplinas, ha visto la necesidad de incluir el tema
Gerencial, sobre todo en la parte profesional,
exigiendo la presencia de un personal que se maneje
gerencialmente con avanzados conocimientos en
mercadeo, derecho, economía, finanzas y
planificación y organización de torneos.
Es de elevado nivel esta materia de Gerencia en el
deporte que las más conocidas universidades del
mundo tienen cátedras para la especialización en esta
materia. Antes solo había un interés en la preparación
de atletas de alta competencia, especialmente cuando
se hablaba de olimpiadas. Ahora, paralelo a esta
formación, se une en calidad de suma necesidad a la
parte gerencial. Forma parte del éxito o fracaso la
gerencia deportiva, Hoy en día, las grandes empresas
y consorcios tienen sus Departamentos de Gerencia
Deportiva, para el manejo de la inversión y la
supervisión de los eventos donde participan, haciendo
seguimiento en lo personal a los atletas y equipos.
Otro aspecto de relevancia es el Mercadeo Deportivo,
el cual aparece de la unión entre los
principios fundamentales del negocio y las
características del deporte. Un impacto de grandes
resultados es el logrado por compañías y consorcios
que diseñan y preparan campañas publicitarias donde
conjugan sus marcas con algunos eventos deportivos,
o la imagen de un deportista determinado, campañas
que en su gran totalidad han sido de mucho beneficio
desde el punto de vista de inversión.
El deporte como tal ofrece la oportunidad de ser
apoyado por su concepción integral y esta
oportunidad es manejada con los especialistas en
Gerencia Deportiva. Los grandes eventos deportivos
en el mundo han dejado de ser solamente un mero
espectáculo, se han convertido en una oportunidad
que analiza el impacto social de la parte deportiva. Es
de mucho valor para un deportista o de un equipo
verse manejado por una gerencia deportiva de calidad,
esto lo ayuda y le exige lo mejor de sí.
En definitiva este tema de la Gerencia Deportiva es
hoy considerado de especial interés y muestra de ello
es que ha mejorado los resultados definitivos de cada
evento. Para esta especialidad es de suma importancia
la formación académica del atleta
independientemente de su condición y
comportamiento en cada competición.

24
Max Lefeld
Venezuela
Ha sido y es relator, comunicador y protagonista de la historia del automóvil y del automovilismo deportivo
en Venezuela. Es además una referencia obligada e icónica en el
periodismo deportivo venezolano y uno de los más fervientes y entusiastas
promotores de las nuevas generaciones de pilotos. Con su amplio
conocimiento de las herramientas de comunicación y el automovilismo, y
con su calidad profesional y humana, Max Lefeld es una referencia
obligada y un verdadero maestro para cientos ¡quizá miles! de especialistas
venezolanos en periodismo deportivo y automovilismo (Julian Afonzo
Luis).
Productor de programas deportivos para la televisión, habiéndose
desempeñado en Venezolana de Televisión, Televen, Meridiano TV,
además de haber sido Gerente de Deportes de Cervecería Polar.
Desde 1994 es Director General de MAX LEFELD PRODUCCIONES MLP, C. A.

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Guanacaste (enterolobium cyclocarpum)
MITOS Y REALIDADES DE LA
GERENCIA EXITOSA
A TRAVÉS DEL TIEMPO
Oscar Mena Redondo
Costa Rica
(Parte una de tres)
“El éxito no consiste en no cometer errores nunca,
sino en no cometer nunca el mismo error por
segunda vez". George Bernard Shaw
Resumen:
Hablar de Gerencia, en esta época es rendirle
homenaje a aquellos verdaderos líderes que han
destacado en la vida laboral, espiritual y profesional;
por lo tanto, es fundamental en esta época, que sin
ellos, todo lo demás es apariencia, sin fundamento; ya
que todos hablan del gerente, del administrador, del
líder, del ejemplar, del líder de líderes, del talentoso
humano en su gestión o administración de los recursos
humanos, financieros, económicos, materiales y
tecnológicos hacia la calidad de los productos, la
calidad de los procesos, la calidad de los servicios y a
la calidad de los sistemas, mediante una gestión
participativa y democrática en la toma de decisiones.
No obstante, a pesar de existir distintas teorías y
nuevos enfoques en materia gerencial, nos
encontramos con la misma retórica, la misma
redención o el mismo círculo vicioso.
Introducción
Dentro de la cultura solidaria que debe tener un
Gerente, identificamos la actitud, la creatividad como
parte de lo que es, que se hace sentir desde el alma y
desde el espíritu, pero no menos importante es la
equidad, la colaboración y la participación para
convivir solidariamente, en armonía y en paz, en un
ambiente de trabajo en equipo. No obstante, la
realidad es que al igual que el Gerente, debemos ser
agentes de cambio, células autodirigidas y líder de
líderes.
Uno de los grandes problemas que se está dando
dentro del ambiente laboral en las organizaciones es
la indiferencia, ya que dentro de este ambiente,
existen personas que prefieren quedarse o encerrarse
en su oficina, para no tener problemas, toda vez que
dicho ambiente es “tosco”, de envidia, de “choteo” y
de “críticas y más críticas”, así como de estar viendo
la paja del ojo ajeno y no mirar el tronco que tenemos
en nuestro ojo, entre otros aspectos, por lo tanto el
Gerente debe poner atención a este tipo de luces.
El Gerente como una persona con rostro humano,
debe tener características hacia el logro de ese Plan
Estratégico y eso es parte de la naturaleza humana:
dar, convivir, amar, servir...ayudar, por lo tanto,
somos un tipo de seres vivos que necesitamos de la
convivencia con otros humanos para poder ser
humanos. Al respecto, manifiesta Deepak Chopra, en
la película: “Las 7 Leyes Espirituales del Éxito”, que
en el poder de transformar y que las cosas se

26
manifiesten en la forma más eficaz posible y a un
nivel individual todos tenemos intenciones bastante
parecidas, todos queremos ser felices, todos queremos
tener un cuerpo sano, todos queremos relaciones
amorosas y nutritivas, todos queremos que nuestra
vida tenga un sentido y un fin profundo, todos
queremos paz y lo cierto, es que cuando pensamos en
todo ello como intenciones del universo, no son
intenciones ni del cuerpo, ni de la mente, en realidad
son intenciones del espíritu.
Por su parte el Dr. César Fernández (2013), citando a
Constance Kamii, afirma que: la persona construye el
conocimiento y también construye – de acuerdo con
la ética- su propia autonomía interna y su
autodisciplina, ello significa que hay que diferenciar
heteronomía de lo que es autonomía y que ello
conduce a la formación de valores como estados de
consciencia que interesan a una persona. Por tanto, los
valores siempre son individuales y únicamente
cuando hay una reiteración de los mismos valores en
varias personas, se puede conceptualizar la función
social de los valores, mediante una verdadera
transformación de las organizaciones inteligentes
para potenciar el trabajo en equipo.
Las razones para el nacimiento de la Gerencia
Empresarial, es que toda empresa se funda de acuerdo
con una idea, la cual se materializa de acuerdo con un
estudio de factibilidad y una verdadera administración
de proyectos, fundamentado en la confianza y en la
determinación: sí el negocio es o no rentable, o sí está
o no brindando el bien o servicio con calidad; ya que
sin confianza la empresa perece.
Desarrollo
El mito de que la Gerencia es un término nuevo, ya
que genera conocimiento y que se sustituye por
Administrar, o que ahora a la Gerencia, le
corresponde el cumplimiento del Plan Estratégico:
misión, valores, visión, políticas, objetivos,
estrategias, presupuesto y metas; y que algunos
estudiosos en esta importante materia, todavía hablan
que es el cumplimiento de los objetivos de las
organizaciones, NO ES CIERTO, toda vez que más
bien podríamos, afirmar que son sinónimos y más
bien se trata de la misma retórica, la misma redención
o el mismo círculo vicioso, ya que a lo largo de la
historia, los hombres han estudiado los problemas de
las organizaciones humanas y administración
mediante las Gobiernos, Iglesias, Ejércitos y otros
grupos sociales.
Lo anterior, se fundamenta en que la
Administración inició al mismo tiempo que el
hombre h emergió en la época primitiva, ya que se
mostraron fenómenos administrativos en la forma de
organizar, de recolectar alimentos, de cazar, o en
la construcción de pirámides, por lo tanto, la gestión
del conocimiento siempre ha sido un factor decisivo
en el surgimiento de civilizaciones y empresas. Los
hombres de Cromagnon vivieron simultáneamente
con los de Neandertal. Hace unos 50.000 años estos
desaparecieron. ¿Por qué sobrevivió una especie y la
otra desapareció si ambas se servían de las mismas
herramientas y lenguaje?. Los hombres de
Cromagnon tenían un calendario lunar y
correlacionaron este transcurso de los días con las
costumbres migratorias del bisonte, mamuts, renos y
caballos silvestres. Esta percepción quedó
documentada en pinturas rupestres y en series de
talladuras que estos realizaban en cuernos de venados.
Estos aprendieron que les bastaba con ponerse al
acecho con sus lanzas ciertos días del año en
determinados lugares cerca de los ríos para cazar.
Cuando se dieron cuenta que los animales empezaban
a escasear, comenzó a cuidar ovejas y domesticar
perros para cuidar los rebaños. Mientras tanto el
hombre de Neandertal dispersó sus recursos y
hombres en busca de encuentros ocasionales. Asignó
mal sus recursos y desapareció.
Pero ¿cómo consiguió el hombre de Cromagnon los
conocimientos sobre los hábitos migratorios?. Sin
duda mediante múltiples observaciones, realizadas
por diferentes individuos en diferentes etapas. ¿Qué
hubiese sucedido si el primer hombre de Cromagnon
que observó los hábitos migratorios de los animales
no hubiese comunicado su observación a sus
congéneres?. El conocimiento se habría perdido con
él y los otros tendrían que haber comenzado
nuevamente. No obstante, el hombre de Cromagnon

27
fue más competitivo que el de Neandertal, y consiguió
triunfar en un mercado donde lo que estaba en juego
era la supervivencia.
Igualmente después de esta anécdota, cabe hacer la
siguiente reflexión: muchos pensamos que
introduciendo nuevas tecnologías en la empresa
hallamos la solución a los problemas; esto es un grave
error. Es cierto que la tecnología acelera el trabajo y
permite que el conocimiento se expanda por toda la
empresa, pero todos conocemos algún ejemplo de
empresas que han invertido miles de colones, para
automatizar tareas o procesos y eso no se vio reflejado
en rendimientos y productividad, un ejemplo de ello,
fue el famoso estudio Howthorme de Eltón Mayo,
donde surgen los grupos informales, ya que sin
pensarlo, podía estar creando barreras u obstáculos
para la innovación, creatividad y el aprendizaje de las
personas a su realidad, según su propio objetivo.
También podemos afirmar que la Gerencia o la
Administración se presentó en las épocas de la
Antigüedad, Edad Media, Moderna y
Contemporánea.
Lo anterior, en vista de que la Administración y ahora
Gerencia, ha evolucionado desde las teorías hasta los
distintos enfoques, la capacidad para satisfacer los
objetivos de la organización, empresa, institución o
ente, o en la Administración Pública, mediante la
satisfacción del interés general.
Unos dicen que ha empezado a caer el término
Administrador, ya que es un término que se remonta,
a la época antigua o a la época de la edad media, otros
al nacimiento de la Administración de Personal, en la
edad moderna y allá por el siglo XVIII, en la época
contemporánea, otros, argumentan que eso pertenece
al pasado en los tiempos de Taylor, Fayol, Gulick,
Mayo. Weber, Mc. Gregor, Maslow y Drucker, entre
otros, mediante las teorías de la Administración:
 Científica,
 Clásica,
 Relaciones Humanas,
 Neoclásica,
 Comportamiento Humano,
 Estructuralista,
 Desarrollo Organización,
 Sistémica y
 Contingencial.
Recordemos que las etapas del proceso
administrativo, llegaron para quedarse y también se
utilizan en la Gerencia.
Podríamos afirmar también, que a pesar de las teorías,
surgieron nuevos enfoques;
1).- Cultura Organizacional,
2).- Planificación Estratégica,
3).- Empowerment,
4).- Calidad Total,
5).- Reingeniería,
6).- Benchmarking,
7).- Reinventing Government,
8).- Cuadro de Mando Integral (BSC),
9).- Políticas Públicas,
10).-Administración de Proyectos,
11).- Administración Estratégica y
12).-Gobierno Abierto
En estos nuevos enfoques, también se aplica la misma
retórica, la misma redención y el mismo círculo
vicioso, con diferentes palabras:
“SOY UNA PERSONA PROACTIVA,
CATALÍTICA, SINERGÉTICA, QUE TRABAJA
CON GRUPOS MULTIFORMES,
MULTIORGANIZACIONALES Y CÉDULAS
AUTODIRIGIDAS EN ORGANIZACIONES
INTELIGENTES CON GRUPOS
INTELIGENTES”.

28
Para respaldar la consideración anterior y a manera de
ejemplo, y con algunas diferencias semánticas, vemos
como Taylor, Fayol y Luther Gulick, en la
Administración Clásica y Científica, hablaban de
división del trabajo, de tareas, procedimientos y
procesos, con Administración de Personal (Recursos
Humanos, Talento Humano, Colaboradores, Gestión
del Talento Humano, Capital Humano),
Administración de Recursos Financieros (Financiera,
Finanzas Interactivas) y Administración de Recursos
Materiales (Proveeduría, Bienes y Servicios,
Logística), que después surge la Teoría Neoclásica,
adaptando la Teoría Clásica a los tiempos; luego en la
década de los 90, el nuevo enfoque: la Reingeniería que
se relacionan con los procesos y el “hombres
economicus”. Posteriormente se empieza a pensar en
el rostro humano, mediante las teorías de Relaciones
Humanas, Comportamiento Humano y el nuevo
enfoque: Calidad Total (Total Quality Managment),
Precisamente el enfoque de la Calidad Total, nace a
partir de la década de los 80, a pesar que ya existían los
grandes artesanos desde la década de los 30 y que
participaban en todo el proceso, ya se hablaba de
principios, comportamiento, ética y moral entre otros;
no obstante, surge el enfoque de Cultura
Organizacional a partir de la década de los 50, al
respecto, afirma David Freer (2013), que todas las
organizaciones tienen una cultura, e incluye un
conjunto de valores, creencias, actitudes, costumbres,
normas, personalidades y héroes compartidos que
describen una empresa, ya que dentro del contexto de
la calidad humana, existen la Cultura Organizacional
y la Cultura Corporativa, como el conjunto de normas,
valores, creencias, costumbres, suposiciones que
aceptan y comparten los miembros de una
organización; por lo tanto, la cultura constituye la
forma única que cada organización tiene de hacer
negocios. Complementariamente hablando,
identificamos el Gobierno Abierto (Ramírez Alujas,
2011), como “un eje articulador de los esfuerzos por
mejorar las capacidades del gobierno y modernizar las
administraciones públicas bajo los principios de
transparencia, participación pública y colaboración”
(Ramírez Alujas, 2011). En la Teoría Clásica se
demostraron las etapas del Proceso Administrativo:
Planificación, Dirección, Organización,
Administración de Personal y Control; y
posteriormente mediante el acróstico: PODSCOORD;
sin embargo, su importancia se adquiere a partir del
diagnóstico de la empresa, mediante el análisis interno
y externo de la misma y partir de ese momento se
empieza a vislumbrar elementos del Plan Estratégico
que tiene relación con las Políticas Públicas yla eficacia
de la Administración, según Joan Subirat, Peter
Knoepfel y otros (2008), al afirmar: “¿Con qué
instrumentos y técnicas podemos abordar el estudio de
la acción de los poderes públicos para averiguar por qué
se ha escogido tal problema como prioritario y cuáles
objetivos prioritarios se persiguen, cuál es la puesta en
práctica, efectividad y resultados de la acción
administrativa?. No obstante, a finales de la década de
los 90, surge el nuevo enfoque: Administración
Estratégica que vuelve a reconocer, las distintas etapas
del proceso administrativo: Planificación, con sus
distintas etapas o elementos: Análisis FODA, DOFA,
FOCA, FODAL, MECA, BCG, MATRIZ EFE-EFI,
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)), hacia
el logro de dicho Plan Estratégico (Misión, Valores,
Visión, Políticas, Objetivos, Estrategias, Presupuesto y
Metas), así como la identificación de clientes internos y
determinación de sus demandas. Como corolario
tenemos que ahora se habla de Administración
Estratégica y no de Planificación Estratégica, para
contemplar todas las etapas del proceso administrativo,
en términos de diseño o formulación (Planificación
Estratégica), afirma David Freer (2013); y
consecuentemente: implementación y evaluación tanto
de la estrategia, como de la política pública. Así como
el valor agregado y los indicadores de gestión, que se
plantean a partir del enfoque: Balance Scord Card o
Cuadro de Mando Integral. Para terminar con este
símil, nos encontramos con la Administración de
Proyectos, como parte de la realimentación y
seguimiento de los estudios de factibilidad, para el éxito
de los proyectos.
Es así como surgen propuestas y planteamientos
teórico-prácticos para que la Gerencia transforme su
Plan Estratégico y su forma de organización piramidal
clásica, altamente verticalizada, por modelos más
representativos, más horizontalizados o achatados, de

29
trabajo colectivo o en equipo, de grupos multiformes o
multiorganizacionales, mediante células autodirigidas,
basado en procesos y de relaciones sociales, políticos,
tecnológicos, ambientales, legales y económicos
directos bajo la filosofía “yo gano-tu ganas”, creando
condiciones altamente innovadoras, creativas, flexibles
y dinámicas.
Otro elemento importante a considerar es que el
término Gerencia, nace en la empresa privada y se
“acoge en la Administración Pública”, precedido por el
término de Empresario Público, de David Osborne, en
su libro: Reinventando el Gobierno. No obstante,
dentro de este contexto, se utiliza el término:
“gestión”. Al respecto, la tratadista Blanca Olías
(2001:3), citando a Albi, manifiesta que: La gestión
pública debe ser una gestión y en ese sentido podemos
caracterizarla como «el conjunto de decisiones
dirigidas a motivar y coordinar a las personas para
alcanzar metas individuales y colectivas». El entorno
jurídico-político en el que se desenvuelve supone
ciertas restricciones respecto del sector privado pero
también un conjunto de recursos propios y singulares
para crear valor.
Igualmente considera que en su gestión, los buenos
gerentes no toman decisiones sobre políticas, pues esa
función corresponde a la Junta Directiva o al Consejo
Directivo, pero sí deben mantenerse bien informados
sobre sus objetivos, orientaciones y alcances, ya que
son el nexo para su ejecución y el desarrollo de las
relaciones de trabajo; deben tener gran concentración
de tiempo y energía; ser sensitivos a la estructura de
poder de la organización; tener gran sentido de la
oportunidad en la toma de sus decisiones; estar
atentos y cautelosos de las presiones que se originan
interna y externamente; convencer a la organización
de la directriz de su gestión, sin comprometerse
públicamente con un conjunto específico de
objetivos, para tener capacidad de maniobra;
conservar la viabilidad en lo que se proponen realizar;
evitar que se les imponga una camisa de fuerza por
una política improcedente; evitar de imponer planes
totales en la organización y más bien trabajar sobre la
base de programas y proyectos más puntuales, pero
dentro de un marco de referencia global; tener
capacidad para trabajar en equipo en un ambiente que
continuamente puede cambiar; reconocer que en el
proceso de decidir están sentados en medio de una
corriente continua de problemas operativos; y tener la
característica de buscar siempre oportunidades de
seguimiento a la propuesta que originalmente hacen.
En relación con la gestión, sigue manifestando Olías
(2001), que implica también la búsqueda de medios
para alcanzar los objetivos. Es conocido que en el
ámbito público los recursos materiales, personales y
económico-financieros de las organizaciones vienen
asignados con cargo a los presupuestos públicos, pero
la cuestión no está en el origen inicial de los recursos
y del financiamiento sino en restringirse a él. La
gerencia supone la capacidad de acudir a otras fuentes
de financiamiento, públicas o privadas, que con el
tiempo puede llegar hasta el autofinanciamiento o
financiamiento con recursos propios. Muchas de las
organizaciones autónomas que conocemos tienen un
presupuesto diversificado; en parte son financiadas
con cargo a los Presupuestos del Estado, en parte con
otros recursos propios. Aún habría que señalar otra
diferencia entre gestión y administración: el
tratamiento que se hace de los empleados públicos.
Para la gerencia las personas no son un recurso más o
menos limitado e inamovible y desde la visión de la
gerencia los empleados públicos son un elemento
esencial.
La Gerencia Estratégica en los albores del siglo XXI,
requiere una estrecha relación con la empresa moderna,
ya que se vive una etapa particular de evolución, como
consecuencia de la transformación de la sociedad y de
las formas de vida, cuya principales manifestaciones
son: las megatendencias, la globalización, la apertura
comercial, los negocios por medios electrónicos y el
rompimiento de las fronteras. En este sentido,
manifiesta Deepak Chopra, en la película: “Las 7
Leyes Espirituales del Éxito”, que el éxito en términos
espirituales es la expansión de la felicidad, es
progresar en la vida, desarrollándonos nuestra propia
visión. Imagináis que sois el Presidente de una
empresa, quizá disfrutéis de mucho dinero y poder,
sentís una profunda necesidad por tener el control,
necesitáis aprobación y os influye la gente y los

30
acontecimientos, vuestras necesidades se basan en la
inseguridad, vuestro poder se basa solo en vuestro
cargo, en vuestro sueldo y en el puesto que ocupáis,
este poder solo durará hasta que el cargo, el sueldo y
el puesto desaparezcan. Pero qué pasaría si
pudiéramos aprovecharnos de un poder que nunca
desaparece, un poder de nuestro yo interior, un poder
de nuestro espíritu, El éxito depende de quienes
somos, no de lo que hacemos, la ley de la
potencialidad pura nos dice que somos conciencia
pura, tanto la manifestada en el mundo material como
la que existe en nuestro ser, en consecuencia el
espíritu subyace en el logro de la vida.
Dentro de la gestión gerencial, la teoría de la
organización plantea que existen seis tareas básicas
para los gerentes generales:
 Modelar el ambiente de trabajo;
 Formular, implementar y evaluar el Plan
Estratégico de la empresa;
 Asignar los recursos a los procesos de
producción, comercialización o prestación de ser-
vicios;
 Formar a los gerentes intermedios;
 Fortalecer la organización; y
 Llevar a cabo la administración cotidiana en su
respectivo ámbito de funciones y
responsabilidades, sin injerencia en otros niveles
inferiores.
En este contexto, se produce un flujo dinámico de
información y una desmesurada acumulación de
conocimiento científico y tecnológico que condiciona y
obliga al cambio continuo y permanente de las formas
de gerenciar negocios y de las relaciones sociales. Esta
es la realidad, que enfrenta la Organización, institución
o ente, sea pública o privada, y que hace indispensable
cambiar la visión mecánica y estructuralista tradicional,
que privilegia el “no cambio” y la estaticidad, por un
concepto más sociológico y holístico que haga emerger
la integración como razón de vida y del éxito
empresarial, según la evolución de las teorías y los
nuevos enfoques.
Por el papel que desempeña en la sociedad y por sus
características particulares de operación y
funcionamiento, hace que la gerencia o la
administración, sea realmente difícil y que, para poder
analizarla, se requiera de una apreciación diferenciada
donde se involucren necesariamente variables tales
como: cultura organizacional; objetivos institucionales;
recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos; ambiente interno y externo; así como el
conocimiento que crea; la convivencia e interacciones
que genera; la estructura organizacional y los intereses
particulares de los diversos actores que participan en su
accionar; así como la política interna y externa, según
el siguiente esquema:
Esquema 1
Fuente: Módulo V, Escuela Administración Pública,
Universidad de Costa Rica, I semestre 2016.
En el logro de este propósito, es de vital importancia
comprender que internamente la Empresa, Institución o
Ente, plantea muchas situaciones diversas y complejas,
que tornan difícil la tarea de alcanzar una Gerencia
Estratégica y una administración eficiente y eficaz, en
un contexto donde convergen intereses tan
heterogéneos (dependencias jerárquicas, por ejemplo),
que evidencian los diferentes elementos que interactúan
en su funcionamiento; por lo tanto, la gestión privada
o estatal de calidad debe ser eficaz, eficiente y
responsable ya que debe fundamentarse en hacer las
cosas mejor, en que los funcionarios o talento
humano, sepan que es responsabilidad privada o
pública, en tener una preocupación por la eficacia y la
transparencia de las políticas. No obstante, los

31
gerentes se ven sujetos a una presión cada vez mayor
para prever y responder a esta serie de fuerzas
externas y pensar en forma global.
(sigue)
Oscar Mena Redondo
Costa Rica
Doctor en Gobierno y Políticas Públicas de la Universidad de Costa Rica (UCR). Maestría con las
especialidades en Política y Administración Financiera y Programación Administrativa de la Universidad
de Puerto Rico - Recinto Río Piedras. Licenciado en Administración
Pública con énfasis en Administración Aduanera de la Universidad de
Costa Rica, Bachiller en Administración Pública y Diplomado en
Administración Aduanera de la UCR.
Profesor Distinguido 2011-2012 por el Consejo Universitario de la
Universidad Estatal a Distancia, C.R. Premio “Lic. Carlos Elía”: Ética,
valores profesionales y personales, XVIII Alta Gerencia Internacional-
2011, Argentina. Miembro del Consejo Universitario (UCR). Profesor
Asociado de la de Escuela Administración Pública (UCR). Profesor
de la Universidad Estatal a Distancia. Profesor de la Maestría en
Administración de Negocios, Administración Pública, Administración
Universitaria y Administración Educativa (UCR); Asesor de la
Vicerrectoría de Administración.
Diversas publicaciones: Administración de Proyectos; Gerenciando las mIcro, pequeñas, medianas y grandes
Empresas; Desarrollo organizacional y Liderazgo; Gerencia para el Futuro; Transformación de las
organizaciones en el Contexto de la Gestión de Recursos Materiales en el Siglo XXI; La Nueva Gerencia de
los Recursos y la Contratación Pública; Administración de los Negocios; Gestión de Recursos Materiales y
Contratación Administrativa; Análisis Administrativo. Expositor en Congresos Nacionales e
Internacionales.
Consultor del BID, PNUD, CELAC, UNA ; Fiscal, Miembro del Tribunal de Honor y Tesorero del Colegio
de Profesionales en Ciencias Económicas; Past-Presidente de la Organización Latinoamericana de
Administración (OLA); Past-Presidente del Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa
Rica. Es Coordinador de la Pastoral Social y Miembro del Consejo Pastoral de la Iglesia de Coronado.

32
Quina / Cinchona officinalis
LITERATURA Y ESCRITURA
FEMENINA EN AMÉRICA LATINA
(Segunda parte)
Sara Beatriz Guardia
Perú
Tomado de la página web de:
CEMHAL
Centro de Estudios La Mujer en la Historia de
América Latina
Vanguardia literaria y artística de la década del
veinte
La Primera Guerra Mundial y el triunfo de la
Revolución Rusa influyeron profundamente en las
primeras décadas del siglo XX. Son los años del
surrealismo, de la Quimera de Oro de Chaplin y El
acorazado Potemkin de Eisestein. Los obreros se unen
en intensas jornadas por las ocho horas y la
organización sindical; surgen nuevas corrientes
literarias y artísticas, se baila el charlestón y el vals.
Las mujeres se cortan los cabellos, se despojan de sus
trajes largos, y proclaman el derecho a ser artistas y
escritoras. En el Perú, José Carlos Mariátegui funda
en 1926 la revista Amauta, que él mismo definió de
doctrina, arte, literatura y polémica, desde una
perspectiva crítica y de vanguardia, donde se publican
artículos, poemas y cuentos de las más destacadas
escritoras de entonces.
Las mujeres que escriben en este período de transito
de los finales del modernismo y desarrollo del
vanguardismo, expresaron un mundo interior pleno de
intensidad lírica, expresado sin temor ni vergüenza de
ser mujeres, de sentirse artistas y libres.
Probablemente por esto, aparecen como personas
extrañas, revoltosas, demasiado sensibles. Son las
trágicas de la historia cultural latinoamericana:
Alfonsina Storni se suicidó, Delmira Agustini murió
asesinada por su marido, María Luisa Bombal intentó
asesinar a un antiguo amante, y María Antonieta
Rivas Mercado se suicidó en la Catedral de Notre
Dame, en París.
La figura emblemática de entonces fue la poeta
chilena Gabriela Mistral (1889-1957), y en el Perú,
Magda Portal (1900–1988). El tema de la maternidad
y el deseo de ser madre y tener hijos es
particularmente tratado en la poesía de Mistral. Hoy
sabemos que “fue madre, incluso biológica, aunque
ello no trascendió públicamente; que perdió a su hijo
Yin Yin siendo éste adolescente, en trágicas
circunstancias; y que su visión sobre la maternidad
modula y cambia al calor de sus experiencias vitales
y de los trayectos estéticos y ético-políticos que ella
va desarrollando”. Mientras que la poeta cubana,
Dulce María Loynaz, (1902-1997), escribió un poema
a contracorriente titulado: “Canto a la mujer estéril”,
que fue duramente criticado.
En cambio para Magda Portal, poeta y militante
política, el arte es el resultado lógico de las diversas
tendencias sociológicas y filosóficas, y no producto
anárquico. Declara que el arte nuevo responde a la
posguerra, a los inusitados triunfos de la ciencia y al
grito de libertad que lanza el hombre. “Todo un
desfile de cadáveres fue necesario para esto, también
millones de fantasmas hambrientos”, agrega. “El arte

33
se desvistió de las inútiles pompas de Darío – la
belleza en sí, es estéril, el arte debe ser creador”. En
los 7 Ensayos de Interpretación de la Realidad
Peruana, Mariátegui señala que con el advenimiento
de Magda Portal, le ha nacido al Perú su primera
poetisa, porque hasta su aparición sólo habían surgido
mujeres de letras.
Alfonsina Storni (Argentina, 1892-1938), alcanzó
popularidad con la publicación en 1925 de su
poemario Ocre, y tuvo una importante presencia en la
vida intelectual de su país. En diversos artículos dejó
en claro, “que la mujer no estaba ya dispuesta a
tolerar los caducos límites intelectuales sociales y
políticos y que se encaminaba decididamente al logro
de su emancipación”. También fueron reconocidas,
Juana de Ibarbourou (Uruguay 1892-1979) y Delmira
Agustini (Uruguay 1886-1914), entre otras.
El género autobiográfico, iniciado en 1915 con
Boudoir Diary, de la brasileña, Flora de Oliveira
Lima, tuvo varias seguidoras durante ese período
como la venezolana Teresa de la Parra (1889-1936)
quien en sus novelas: Ifigenia. Diario de una señorita
que escribió porque se fastidiaba, Memorias de Mamá
Blanca, Diario de una caraqueña por el Lejano
Oriente, y Diario de Bellevue-Fuenfría-Madrid,
muestra aspectos relevantes de su vida y educación,
postulando un “nuevo origen de la cultura
elaborado a partir de una feminización de la
transculturización latinoamericana”.
Victoria Ocampo (Argentina 1890-1979), escribió sus
memorias en siete volúmenes. El primero de los
cuales, El Archipiélago, está constituido por breves
viñetas de rememoración de su infancia. La chilena
María Flora Yánez (1898-1982), publicó Visiones de
la infancia (1947), reconocido como “libro de
excepción puesto que introdujo en la escena literaria
de su país la intimidad familiar, la cotidianidad de los
hogares santiaguinos descritos bajo un tono poético”.
Distinto es, sin embargo, el tono autobiográfico de la
peruana Zoila Aurora Cáceres Moreno (1877 -1958)
en su novela Mi vida con Enrique Gómez Carrillo,
publicado en 1929. Aquí la escritora quiere establecer
su propia verdad, propósito importante si se tiene en
cuenta que encubre que su esposo era homosexual. En
este género el libro más leído fue Las Memorias de
una cubanita que nació con el siglo de la escritora
cubana Renée Méndez Capote (1901-1989) en el que
recuerda su infancia, la educación de las mujeres y las
reuniones sociales de entonces.
Entre 1919 y 1950, hubo en Colombia una importante
presencia de escritoras que hasta la publicación de la
antología de escritoras antioqueñas publicado en el
2000, permanecieron en el olvido. Sin embargo, se
trata de 44 cuentos de los cuales 25 han sido
publicados, varios de los cuales compitieron en el
Concurso Femenino de Literatura de 1921,
demostrando “los obstáculos que enfrentaban las
mujeres para competir en plano de igualdad con los
escritores por su desigual acceso a la educación, y por
la falta de apoyo a su quehacer intelectual”. Destacan
las crónicas y cuentos costumbristas de Sofía Ospina
de Navarro, que describen con agudo sentido de
observación y humor la vida de las mujeres de la
ciudad de Medellín.
Aunque el intento de intento de asesinato de su ex
amante, el senador Eulogio Sánchez Errázuriz, diez
años después de haber terminado la relación amorosa,
convirtió a la escritora chilena María Luisa Bombal
(1910-1980) en blanco de críticas y ataques, sus
novelas La última niebla (1935) y La amortajada
(1938) marcan un hito en la literatura
latinoamericana. Cuestionan con ironía la sociedad y
la clase que le tocó vivir, y exploran profundamente
lo femenino tradicional. La amortajada tiene una
estructura casi posmoderna, “planteada desde el
momento en que el lector identifica a la voz narrativa
principal como un cadáver”.
La rememoración histórica está presente en la
mexicana Nellie Campobello (1909–1986), autora de
Cartucho y Relatos de la lucha en el norte de México,
donde describe acontecimientos relacionados con la
revolución mexicana. De igual manera, la peruana
María Nieves y Bustamante (1865-1947), en su
novela, Jorge, el hijo del pueblo (1892), relata los
trágicos acontecimientos del levantamiento de
Arequipa contra el gobierno de Castilla en 1856, la
más cruenta de las guerras civiles que desgarraron al
Perú.

34
También durante este período se produjo una
importante presencia de dramaturgas en México:
Catalina D´Erzell, (1891-1950), publicó en 1927:
¡Esos hombres!, obra teatral representativa de la
condición de la mujer mexicana de aquellos años.
Amalia de Castillo Ledón (1898-1986), una de las
primeras feministas de México y autora de Cuando las
hojas caen, estrenada con gran éxito en 1929. María
Luisa Ocampo, (1900-1974), en La casa en ruinas
(1934) presentó una típica familia de clase media
donde la única misión que tenía la esposa era cuidar y
atender a su marido. Pronto los cambios que se
produjeron en la sociedad mexicana se reflejaron en
Cuando Eva se vuelve Adán de Magdalena
Mondragón (1913-1989), y Divorciadas, de Julia
Guzmán (1906-1977). Aquí las protagonistas luchan
por sus derechos, en una época de confrontación con
la mujer tradicional que significaba tener muchos
hijos, ser sumisa y abnegada con el marido. Mientras
que en Divorciadas, aparecen las mujeres que
oprimidas y marginadas por sus esposos no tienen otra
alternativa que el divorcio, vivido con un gran
sentimiento de culpa por haber dejado a sus hijos sin
padre.
El comienzo de un largo camino
La marginación cultural, política, social y económica
de las mujeres, y la poca autoridad intelectual que se
les concedía, constituyen los temas centrales de la
obra de la poeta y narradora mexicana Rosario
Castellanos (1925-1974). En un momento en que las
mujeres latinoamericanas empezaban a recorrer un
largo camino en pos de su propia voz, para escribir
mirándose como mujeres, Castellanos advierte que la
“genialidad aparece como una especie de
masculinidad superior y en consecuencia la mujer
nunca podrá ser genial, pues la mujer vive de un modo
inconsciente mientras que el hombre es conciente y
todavía más conciente el genio.
Los conflictos y problemas que deben enfrentar las
mujeres “para constituirse en sujetos creadoras de
obras culturas y artísticas”, analizados y
reflexionados por Castellanos, le dieron un
importante impulso a la literatura escrita por mujeres
a través de personajes femeninos vencidos y en
situaciones límites. Hilo conductor que se advierte
desde su primera novela Balún Canán, publicada en
1957, donde la defensa del desposeído y la resistencia
de los pueblos indígenas contra familias dueñas de
grandes haciendas en el período de la reforma agraria
(1935-1940), bajo la presidencia de Lázaro Cárdenas,
aparece en la relación de una niña con su nana
indígena. Son dos mundos separados y enfrentados,
los excluidos y los opresores, que la niña va
descubriendo a través de gestos cotidianos e
inocentes, que le producen un intenso dolor. En
idioma maya, Balún Canán significa los Nueve
Guardianes en referencia a los cerros que protegen
Comitán, antiguo poblado indígena situado en el
convulsionado estado de Chiapas.
La niña como protagonista en la narrativa
latinoamericana de mediados del siglo XX, no es
casual, puesto que “la novela de formación permite la
confrontación de la protagonista ante los valores de la
sociedad en un proceso en que se ponen en juego los
deseos de los individuos y sus posibilidades de
cumplirlos”. Como, por ejemplo, en Ana Isabel, una
niña decente (1949), de la venezolana Antonia
Palacio, y El peligro (1957), de la peruana Sara María
Larrabure, aunque aquí prima el anhelo de la libertad
y el miedo.
La otra gran figura de este período es la escritora
mexicana Elena Garro (1920-1998). En 1958 publicó
sus primeras obras teatrales en Un hogar sólido, y con
su novela Los recuerdos del porvenir (1963) ganó el
Premio Xavier Villaurrutia. La novela trata sobre la
Guerra Cristera donde el tema del poder se presenta
desde una perspectiva política, pero sobre todo
fantástica, elemento que está presente en su obra. Fue
la primera esposa del célebre poeta Octavio Paz, y
según la investigadora mexicana, Patricia Rosas
Lopátegui, ha sido menospreciada y olvidada como
dramaturga y escritora, e incluso no se le ha
reconocido el trabajo periodístico que desarrolló
desde la década del 40. ¿En qué medida este olvido
guarda relación con el gran prestigio de Paz?, es una
pregunta que subyace en las biografías sobre la
escritora. Habría que decir también que fue una
opositora tenaz del gobierno, y que nunca se adecuó a
la tradicional sociedad mexicana que la negó, porque
se atrevió a cuestionar el poder patriarcal del estado y
del marido.

35
Lo insólito y la búsqueda de Dios, está encarnado en
la poesía de la mexicana Enriqueta Ochoa (1928),
quien desde los inicios de su obra en los cincuenta
esquiva las miradas extrañas, y como le escribe a su
pequeña hija: Yo me miro y no soy sino una cripta en
llamas,/ una existencia inconforme, sonámbula,/
cargada de fatiga”. Mientras que lo oculto, “lo que
implica misterio, la ciudad laberíntica como metáfora
de la realidad cotidiana, las búsquedas del espíritu, la
reflexión sobre lo actual, son algunos rasgos que
caracterizan la ficción de Luisa Josefina Hernández
(1928).
El tema de la pobreza está presente en la novela que
Raquel de Queirós (Brasil 1910-2003), publicó en
1930, O Quince. Mientras que la brasileña Patrícia
Galvao (1910-1962) irrumpe como militante del
partido comunista en su lucha contra el gobierno
autoritario de Getulio Vargas. Publicó Parque
Industrial, en 1933 y Paixao Pagu, un relato
autobiográfico. Patrícia Galvao se atrevió a desafiar el
sistema político por lo cual fue apresada tres veces, y
“revolucionó un tiempo y una sociedad que no estaba
preparada para que una mujer dejara su rol de madre
y esposa y se abocara a la búsqueda de una meta que
no fuera el matrimonio”.
Sara Beatriz Guardia
Perú
Escritora peruana y profesora investigadora de la Facultad de Ciencias
de la Comunicación de la Universidad de San Martín de Porres (Lima).
Directora del Centro de Estudios La Mujer en la Historia de América
Latina (CEHMAL), directora de la Comisión del Bicentenario Mujer
e Independencia en América Latina y Directora de la Cátedra José
Carlos Mariátegui.
Su labor profesional se dirige hacia la investigación y la valoración del
papel de la mujer en la sociedad latinoamericana durante las diferentes
etapas de la historia. En 1985 publicó su libro “Mujeres peruanas. El
otro lado de la historia”, con el objetivo de dar a conocer la presencia
de las mujeres en la historia del Perú. A finales de ese año, fue
considerado como uno de los mejores libros de historia escritos en
1985, la cuarta edición es de 2002, siendo prologada por Michelle
Perrot, Profesora Emérita de la Universidad París. Co-directora del
libro “Historia de las Mujeres de Occidente”. La quinta edición
de “Mujeres Peruanas. El otro lado de la historia”, se publicó en el
2013.
En noviembre de 1998 fundó el Centro de Estudios La Mujer en la Historia de América Latina,
CEMHAL,www.cemhal.org, el primer centro dedicado al estudio de la historia de las mujeres en la región.
Desde entonces han difundido la Revista Historia de las Mujeres, que cuenta actualmente con ciento sesenta
y tres números, donde se publican artículos concernientes al desarrollo de los estudios de la historiografía de
género en América Latina, y reseñas de libros referidos al tema.

36
Competencia Gerencial Informa
Incorporación de Brasil al “Manicomio del Conocimiento”

37
Otro país que se incorpora al “Manicomio del Conocimiento”:
Uruguay
Ramiro Arteaga Requena designado Director Regional – Bolivia
de la Cámara Internacional de Conferencistas

38

39

40
Publicado el 8 de marzo de 2015 por el Colegio de Licenciados
en Administración del Distrito Capital, Venezuela

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