Generalidades del PMBOK quinta edición. Proporciona pautas, define conceptos, describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos y el ciclo de vida del proyecto, así como los procesos relacionados. El PMBOK es el documento estándar donde se describen las normas, métodos, procesos y prácticas. Cada proyecto puede utilizar todas o solo algunas de las prácticas descritas en el PMBOK. El PMBOK proporciona un vocabulario común dentro de la profesión. Ésta guía puede utilizarse en paralelo con otras metodologías para la gestión de proyectos.

1. PMP
Generalidades

2. INTRODUCCIÓN
• Proporciona
pautas,
define
conceptos,
describe
el
ciclo
de
vida
de
la
dirección
de
proyectos
y
el
ciclo
de
vida
del
proyecto,
así
como
los
procesos
relacionados.
• El
PMBOK
es
el
documento
estándar
donde
se
describen
las
normas,
métodos,
procesos
y
prácAcas.
• Cada
proyecto
puede
uAlizar
todas
o
solo
algunas
de
las
prácAcas
descritas
en
el
PMBOK.
• El
PMBOK
proporciona
un
vocabulario
común
dentro
de
la
profesión.
• Ésta
guía
puede
uAlizarse
en
paralelo
con
otras
metodologías
para
la
gesAón
de
proyectos.

3. Que
es
un
proyecto?
• Un
esfuerzo
temporal
que
se
lleva
a
cabo
para
crear
un
producto,
servicio
o
resultado
único.
El
resultado
del
proyecto
puede
ser
tangible
o
intangible.
El
hecho
de
que
sea
único,
siempre
dará
espacio
para
incerAdumbres
(planeación
y
análisis
de
riesgo)
• Es
de
naturaleza
temporal
y
como
tal
Aene
un
principio
y
un
fin
definidos.
(la
temporalidad
no
aplica
para
el
producto
o
servicio
creado
por
el
proyecto)
La
mayoría
de
proyectos
se
emprenden
para
crear
resultados
duraderos.

4. Terminación
de
un
proyecto
• Cuando
el
proyecto
ha
alcanzado
sus
objeAvos.
• Cuando
se
sabe
que
los
objeAvos
no
se
cumplirán
o
no
pueden
ser
cumplidos.
• Cuando
ya
no
existe
la
necesidad
que
dio
origen
al
proyecto.
• Cuando
el
cliente(cliente,
patrocinador
o
líder)
desea
terminar
el
proyecto.

5. Ejemplos
de
proyectos:
• El
desarrollo
de
un
nuevo
producto,
servicio
o
resultado.
• La
implementación
de
un
cambio
en
la
estructura,
los
procesos,
el
personal
o
el
esAlo
de
una
organización.
• El
desarrollo
o
la
adquisición
de
un
sistema
de
información
nuevo
o
modificado
(hardware
o
soQware).
• La
realización
de
un
trabajo
de
invesAgación.
• La
construcción
de
un
edificio,
planta
industrial
o
infraestructura.
• La
implementación,
mejora
o
potenciación
de
los
procesos
y
procedimientos
de
negocios
existentes.

8. • La
dirección
de
portafolios,
programas
y
proyectos
son
alineadas
por
las
mismas
estrategias
organizacionales,
sin
embargo
difieren
en
la
manera
en
que
cada
una
contribuye.

9. Dirección
de
Portafolios
Consiste
en
la
gesAón
centralizada
de
uno
o
más
portafolios
con
objeto
de
alcanzar
los
objeAvos
estratégicos,
estableciendo
prioridades
en
la
asignación
de
recursos
para
los
programas
y
proyectos
que
lo
componen.

10. Ej
Portafolio
• Compañía
de
infraestructura
• ObjeAvo
estratégico:
Maximizar
el
rendimiento
de
las
inversiones
• Proyectos
del
Portafolio:
Petróleo,
gas,
energía,
agua,
caminos,
ferrocarriles,
aeropuertos.
• Programas:
Todos
los
proyectos
energéAcos
podrían
ser
agrupados
en
un
programa
de
energía.
Todos
los
proyectos
hídricos
podrían
ser
agrupados
en
un
programa
hídrico.
• Los
programas
de
energía
e
hídrico
serían
componentes
integrantes
del
portafolio
de
la
compañía
de
infraestructuras.

11. Dirección
de
Programas
Adecua
los
proyectos
y
componentes
de
programas,
controlando
sus
interdependencias
Un
grupo
de
proyectos
relacionados,
subprogramas
y
acAvidades
de
programas,
cuya
gesAón
se
realiza
de
manera
coordinada
para
obtener
beneficios
que
no
se
obtendrían
si
se
gesAonaran
de
forma
individual.
Un
proyecto
puede
o
no
formar
parte
de
un
programa,
pero
un
programa
siempre
consta
de
proyectos.
Los
proyectos
de
un
programa
se
relacionan
a
través
del
resultado
común
o
de
la
capacidad
colecAva.
EJ:
Un
nuevo
sistema
de
comunicaciones
vía
satélite,
con
proyectos
para
el
diseño
y
construcción
del
satélite
y
las
estaciones
terrestres,
la
integración
del
sistema
y
el
lanzamiento
del
satélite.

12. Que
es
la
Dirección
de
Proyectos?
Aplica
conocimientos,
habilidades,
herramientas
y
técnicas
a
las
acAvidades
para
el
desarrollo
e
implementación
de
planes
para
lograr
un
alcance
determinado,
que
viene
dado
por
los
objeAvos
del
programa
o
del
portafolio
al
cual
está
vinculado.

13. Principales
acDvidades
en
la
Dirección
de
Proyectos
• IdenAficar
requisitos
• Abordar
las
diversas
necesidades,
inquietudes
y
expectaAvas
de
los
interesados
en
la
planificación
y
la
ejecución
del
proyecto.
• Establecer,
mantener
y
realizar
comunicaciones
acAvas,
eficaces
y
de
naturaleza
colaboraAva
entre
los
interesados.
• GesAonar
a
los
interesados
para
cumplir
con
los
requisitos
del
proyecto
y
generar
los
entregables
del
mismo.

14. Restricciones
del
Proyecto
• Alcance
• Cronograma
(Tiempo)
• Presupuesto
(Costo)
• Calidad
• Riesgo
• Recursos
El
cambio
de
una
de
las
restricciones
afectará
las
demás.
Una
de
las
tarea
principales
del
director
de
proyecto
gesAonar
las
restricciones
con
los
interesados
ya
que
cada
uno
Aene
prioridades
diferentes.
El
desarrollo
del
plan
para
la
dirección
del
proyecto
es
una
acAvidad
iteraAva
y
su
elaboración
es
progresiva
a
lo
largo
del
ciclo
de
vida
del
proyecto.

15. Proyectos
y
Planificación
Estratégica
Los
proyectos
se
desarrollan
para
alcanzar
los
objeAvos
del
plan
estratégico
de
una
organización.

16. Proyectos
y
Planificación
Estratégica
Los
portafolios
se
gesAonan
sobre
la
base
del
plan
estratégico
de
la
organización.
En
la
evaluación
del
portafolio
suelen
excluirse
los
componentes
que
menos
contribuyen
a
los
objeAvos
estratégicos.
ConvirAéndose
así
en
un
factor
guía
para
las
inversiones
en
los
proyectos.
• Los
proyectos
retroalimentan
los
programas
y
portafolios
mediante
informes
de
estado,
lecciones
aprendidas
y
solicitudes
de
cambio
que
pueden
ayudar
a
idenAficar
posibles
impactos
sobre
otros
proyectos,
programas
o
portafolios.

17. Oficina
de
Dirección
de
Proyectos
(PMO)
• Estructura
de
gesAón
que
estandariza
los
procesos
de
gobierno
relacionados
con
el
proyecto
y
hace
más
fácil
comparAr
recursos,
metodologías,
herramientas
y
técnicas.
Sus
responsabilidades
pueden
ser
de
apoyo
o
dirección.
• La
PMO
integra
los
datos
y
la
información
de
los
proyectos
estratégicos
corporaAvos
y
evalúa
hasta
qué
punto
se
cumplen
los
objeAvos
estratégicos
de
alto
nivel.
• ConsAtuye
el
vínculo
natural
entre
los
portafolios,
programas
y
proyectos
de
la
organización
y
los
sistemas
de
medida
corporaAvos
(cuadro
de
mando
integral).
• Puede
tener
la
autoridad
para
actuar
como
un
interesado
integral
y
tomar
decisiones
clave
a
lo
largo
de
la
vida
de
cada
proyecto
a
fin
de
mantenerlos
alienados
con
los
objeAvos
del
negocio.

18. Tipos
de
PMO

19. Diferencia
entre
Director
de
Proyecto
y
PMO
Enfoque
Director
de
Proyecto
PMO
ObjeDvos
Específicos
del
proyecto
Globales
del
negocio
Recursos
Entre
Tareas
del
proyecto
Entre
Proyectos
del
portafolio
GesDón
Restricciones
(alcance,
cronograma,
costo,
calidad,
etc.)
de
los
proyectos
individuales.
Metodologías,
estándares,
riesgos/
oportunidades
globales,
métricas
e
interdependencias
entre
proyectos
a
nivel
de
la
empresa

20.
Dirección
de
Proyectos
GesAón
de
Operaciones
Estrategia
Organizacional

21. GesDón
de
Operaciones
Supervisar,
direccionar
y
controlar
las
operaciones
del
negocio
en
sus
diferentes
Apos.
Ej:
• Producción
• Fabricación
• Contables
• Soporte
de
SoQware
• Mantenimiento
Las
organizaciones
modifican
a
veces
sus
operaciones,
productos
o
sistemas
mediante
la
generación
de
iniciaAvas
estratégicas
de
negocio
que
se
desarrollan
e
implementan
a
través
de
proyectos.
Los
proyectos
requieren
ac6vidades
de
dirección
de
proyectos
mientras
que
las
operaciones
requieren
ges6ón
de
procesos
de
negocio
y
ges6ón
de
operaciones.

22. GesDón
de
Operaciones
Es
un
área
de
gesAón
que
se
ocupa
de
la
producción
conAnua
de
bienes
y/o
servicios.
Asegurando
que
las
operaciones
se
desarrollen
eficientemente,
gesAonando
procesos
que
transforman
entradas
en
salidas.
Las
operaciones
son
esfuerzos
conAnuos
que
producen
salidas
repeAAvas,
con
recursos
asignados
para
realizar
básicamente
el
mismo
conjunto
de
tareas
según
los
estándares
insAtucionalizados
en
un
ciclo
de
vida
de
producto.
Los
cambios
en
las
operaciones
de
negocio
pueden
dar
lugar
a
un
proyecto
específico
como
consecuencia
de
la
entrega
de
un
nuevo
producto
o
servicio.

23. Organizaciones
Las
organizaciones
establecen
la
dirección
estratégica
y
los
parámetros
de
desempeño
a
través
de
la
gobernabilidad.
La
dirección
estratégica
establece
el
propósito,
las
expectaAvas,
las
metas
y
las
acciones
necesarias
para
guiar
el
desarrollo
del
negocio
y
está
alineada
con
los
objeAvos
de
negocio.

24. Dirección
de
Proyectos
y
la
Estrategia
Organizacional
A
menudo
es
el
patrocinador
del
proyecto
o
el
director
del
programa
o
portafolio
quien
idenAfica
el
alineamiento
o
los
potenciales
conflictos
entre
estrategias
organizacionales
y
objeAvos
del
proyecto
y
lo
comunica
al
director
del
proyecto.
Cuando
los
objeAvos
del
proyecto
entran
en
conflicto
con
la
estrategia
organizacional,
es
responsabilidad
del
director
del
proyecto
idenAficar
y
documentar
cuanto
antes
dichos
conflictos.

25. Rol
del
Director
del
Proyecto
• Es
asignado
por
la
organización
ejecutora
para
liderar
el
equipo
responsable
de
alcanzar
los
objeAvos
del
proyecto.
• Tienen
la
responsabilidad
de
saAsfacer
las
necesidades
de:
las
tareas,
del
equipo
y
las
individuales.
• Llevan
a
cabo
el
trabajo
a
través
del
equipo
del
proyecto
y
de
otros
interesados.
Necesitan
tener
un
equilibrio
entre
sus
habilidades
éAcas,
interpersonales
y
conceptuales
que
los
ayude
a
analizar
situaciones
y
a
interactuar
de
manera
apropiada.

26. 2
Influencia
de
la
Organización
y
Ciclo
de
Vida
del
Proyecto

27. Culturas
y
EsDlos
de
Organización
Las
organizaciones
son
estructuras
sistemáAcas
de
enAdades
(personas
y/o
departamentos)
desAnados
a
lograr
un
objeAvo,
el
cual
puede
implicar
el
emprendimiento
de
proyectos.
La
cultura
y
el
esAlo
de
una
organización
son
fenómenos
de
Apo
grupal,
conocidos
como
normas
culturales,
que
se
desarrollan
con
el
Aempo.
Las
experiencias
comunes
de
los
miembros
de
la
organización
son
las
que
conforman
la
cultura
de
la
misma

28. Componentes
de
la
Cultura
Organizacional
• Visión,
misión,
valores,
creencias
y
expectaAvas
comparAdas.
• Normas,
políAcas,
métodos
y
procedimientos.
• Sistemas
de
moAvación
e
incenAvos.
• Tolerancia
al
riesgo.
• Percepción
del
liderazgo,
jerarquía
y
relaciones
de
autoridad.
• Código
de
conducta,
éAca
laboral
y
horario
de
trabajo
• Entornos
OperaAvos

29. Cultura
de
la
Organización
Es
un
factor
ambiental
de
la
empresa
y
puede
llegar
a
ejercer
gran
influencia
en
la
capacidad
de
alcanzar
los
objeAvos
del
proyecto.
Comunicaciones
en
la
Organización
El
éxito
en
la
dirección
de
proyectos
depende
en
gran
medida
de
un
esAlo
de
comunicación
efecAvo
dentro
de
la
organización.

30. Estructuras
de
la
Organización
La
estructura
de
la
organización
es
un
factor
ambiental
de
la
empresa
que
puede
afectar
la
disponibilidad
de
recursos
e
influir
en
el
modo
de
dirigir
los
proyectos

38. AcDvos
de
los
Procesos
de
la
Organización
Son
los
planes,
los
procesos,
las
políAcas,
los
procedimientos
y
las
bases
de
conocimiento
específicos
de
la
organización
que
se
usan
para
ejecutar
o
gobernar
el
proyecto.
Pueden
incluir:
• Bases
de
conocimiento
de
la
organización
(lecciones
aprendidas
e
información
histórica).
• Cronogramas
completados
• Datos
sobre
riesgos
• Datos
sobre
valor
ganado
Pueden
agruparse
en
dos
categorías:
(1)
procesos
y
procedimientos,
y
(2)
base
de
conocimiento
corporaAva.

39. Factores
Ambientales
de
la
Empresa
• Hacen
referencia
a
condiciones
que
no
están
bajo
el
control
del
equipo
del
proyecto
y
que
influyen(de
manera
posiAva
o
negaAva),
restringen
o
dirigen
el
proyecto.
• Se
consideran
entradas
para
la
mayor
parte
de
procesos
de
planificación.

41. Interesados
y
Gobierno
del
Proyecto
• Un
interesado
es
un
individuo,
grupo
u
organización
interna
o
externa
que
puede
afectar
o
verse
afectado
por
una
decisión,
acAvidad
o
resultado
del
proyecto.
• Los
diferentes
interesados
pueden
tener
expectaAvas
contrapuestas
suscepAbles
de
generar
conflictos
dentro
del
proyecto.
• La
gobernabilidad
del
proyecto
permite
a
las
organizaciones
dirigir
los
proyectos
de
manera
coherente,
proporcionando
un
marco
en
el
cual
el
director
del
proyecto
y
los
patrocinadores
pueden
tomar
decisiones
para
saAsfacer
las
necesidades
de
los
interesados
y
los
objeAvos
de
la
organización.

42. Interesados
del
Proyecto
El
equipo
del
proyecto
idenAfica
a
los
interesados
a
lo
largo
de
todo
el
ciclo
de
vida
del
proyecto
para
determinar
los
requisitos
y
las
expectaAvas
de
todas
las
partes
involucradas:
• Internos/externos
• PosiAvos/negaAvos
• Ejecutores/asesores
Estos
interesados
requieren
la
atención
del
director
del
proyecto
a
lo
largo
del
ciclo
de
vida
del
proyecto.

44. Patrocinador
• Persona
o
grupo
que
provee
recursos
y
apoyo
para
el
proyecto.
• Puede
ser
externo
o
interno
a
la
organización
del
director
del
proyecto.
• Guía
el
proyecto
a
través
de
los
procesos
de
inicio
hasta
que
está
formalmente
autorizado.
• Sirve
como
vía
de
escalamiento
para
los
asuntos
que
están
fuera
del
alcance
del
director
de
proyecto.

45. Cliente
y
Usuario
• Son
aquellas
personas
u
organizaciones
que
aprobarán
y
gesAonarán
el
producto,
servicio
o
resultado
del
proyecto.
• Pueden
ser
internos
o
externos
a
la
organización
ejecutora.

46. Vendedores
También
llamados
proveedores,
suplidores
o
contraAstas,
son
compañías
externas
que
celebran
un
contrato
para
proporcionar
componentes
o
servicios
necesarios
para
el
proyecto.

47. Gobernabilidad
del
Proyecto
Es
una
función
de
supervisión
que
está
alineada
con
el
modelo
de
gobierno
de
la
organización
y
que
abarca
el
ciclo
de
vida
del
proyecto.
El
marco
de
gobernabilidad
del
proyecto
proporciona
al
director
y
al
equipo
del
proyecto
la
estructura,
los
procesos,
los
modelos
de
toma
de
decisiones
y
las
herramientas
para
dirigir
el
proyecto.
Proporciona
un
método
integral
y
coherente
para
controlar
el
proyecto
y
asegurar
el
éxito
mediante
la
definición,
documentación
y
comunicación
de
prácAcas
de
proyecto
fiables
y
repeAbles.
El
enfoque
de
la
gobernabilidad
del
proyecto
debe
describirse
en
el
plan
para
la
dirección
del
proyecto

48. Ejemplos:
• Los
criterios
de
éxito
del
proyecto
y
de
aceptación
de
los
entregables.
• Procesos
para
idenAficar,
escalar
y
resolver
incidentes
que
surjan
durante
el
proyecto.
• La
relación
entre
el
equipo
del
proyecto,
los
grupos
de
la
organización
y
los
interesados
externos.
• El
organigrama
del
proyecto
que
idenAfica
os
roles
del
mismo.
• Enfoque
del
ciclo
de
vida
del
proyecto.

49. Éxito
del
Proyecto
Debe
medirse
en
términos
de
completar
el
proyecto
dentro
de
las
restricciones
de
alcance,
Aempo,
costo,
calidad,
recursos
y
riesgo.
Para
garanAzar
los
beneficios
del
proyecto
emprendido,
se
puede
establecer
un
periodo
de
prueba
(lanzamiento
suave
de
servicios)
como
parte
de
la
duración
total
del
proyecto,
antes
de
entregarlo
a
las
operaciones
permanentes.

50. Equipo
del
Proyecto
• Personal
de
dirección
de
proyectos
• Personal
del
proyecto
• Expertos
de
apoyo
• Representantes
del
Usuario
o
del
Cliente
• Vendedores
• Miembros
de
empresas
socios
• Socios
de
negocios

51. La
composición
del
equipo
del
proyecto
también
puede
variar
en
función
de
la
estructura
de
la
organización.
Un
proyecto
basado
en
una
colaboración
entre
empresas,
se
puede
establecer
un
proyecto
como
asociación,
unión
temporal
de
empresas,
consorcio
o
alianza
entre
varias
organizaciones
a
través
de
contratos
o
acuerdos.

52. Ciclo
de
Vida
del
Proyecto
• Es
la
serie
de
fases
por
las
que
atraviesa
un
proyecto
desde
su
inicio
hasta
su
cierre
y
proporciona
el
marco
de
referencia
básico
para
dirigir
el
proyecto.
• Las
fases
se
pueden
dividir
por
objeAvos
funcionales
o
parciales,
resultados
o
entregables
intermedios,
hitos
específicos
dentro
del
alcance
global
del
trabajo
o
disponibilidad
financiera.

55. Fases
del
Proyecto
• Un
proyecto
se
puede
dividir
en
cualquier
número
de
fases.
• Una
fase
del
proyecto
puede
hacer
énfasis
en
los
procesos
de
un
determinado
Grupo
de
Procesos
de
la
Dirección
de
Proyectos,
pero
es
probable
que
la
mayor
parte
o
todos
los
procesos
sean
ejecutados
de
alguna
manera
en
cada
fase.

57. Algunas
organizaciones
han
establecido
políAcas
de
estandarización
de
todos
los
proyectos,
mientras
que
otras
permiten
que
el
equipo
del
proyecto
seleccione
y
adapte
el
enfoque
más
apropiado.
Ej:
Una
organización
puede
considerar
un
estudio
de
facAbilidad
como
un
anteproyecto
de
ruAna,
otra
puede
considerarlo
como
la
primera
fase
de
un
proyecto,
y
una
tercera
puede
considerar
el
estudio
de
facAbilidad
como
un
proyecto
aparte
e
independiente.
De
la
misma
manera
un
equipo
de
proyecto
puede
dividir
un
proyecto
en
dos
fases,
mientras
que
otro
equipo
de
proyecto
puede
optar
por
la
gesAón
de
todo
el
trabajo
en
una
sola
fase.

58. Relaciones
entre
Fases
• Relación
secuencial:
La
naturaleza
paso
a
paso
de
este
enfoque
reduce
la
incerAdumbre,
pero
puede
eliminar
opciones
para
acortar
el
cronograma
general.

59. Relaciones
entre
Fases
• Relación
de
superposición:
Puede
requerir
recursos
adicionales
para
permiAr
que
el
trabajo
se
realice
en
paralelo,
aumenta
el
riesgo.

60. Ciclos
de
Vida
PredicDvos
(También
conocidos
como
totalmente
orientados
al
plan)
Son
aquellos
en
los
cuales
el
alcance
del
proyecto,
el
Aempo
y
costo
requeridos
para
lograr
dicho
alcance,
se
determinan
lo
antes
posible
en
el
ciclo
de
vida
del
proyecto.
Generalmente
se
opta
por
ciclos
de
vida
predicAvos
cuando
el
producto
a
entregar
se
comprende
bien,
existe
una
base
prácAca
significaAva
en
la
industria.

61. Ciclos
de
Vida
IteraDvos
e
Incrementales
• En
las
fases/iteraciones
se
repiten
una
o
más
acAvidades
del
proyecto
a
medida
que
aumenta
el
entendimiento
del
producto
por
parte
del
equipo
del
proyecto.
• Las
iteraciones
van
añadiendo
sucesivamente
funcionalidad
al
producto.
• Se
desarrollará
una
visión
de
alto
nivel
para
el
emprendimiento
global,
pero
el
alcance
detallado
se
elaborará
para
cada
iteración
a
la
vez.
• Generalmente
se
opta
por
los
métodos
adaptaAvos
en
entornos
que
cambian
rápidamente,
cuando
los
requisitos
y
el
alcance
son
dicciles
de
definir
con
antelación
y
cuando
es
posible
definir
pequeñas
mejoras
graduales
que
aportarán
valor
a
los
interesados.