Este documento describe los procesos relacionados con la gestión del cronograma de un proyecto según el PMBOK. Incluye establecer un plan para la gestión del cronograma, definir las actividades del proyecto, secuenciarlas y estimar sus recursos y duración para desarrollar un modelo de programación y controlar el cronograma. El objetivo es gestionar la finalización del proyecto dentro de los plazos establecidos.

1. 6-­‐
Ges'ón
del
Tiempo
del
Proyecto
PMP

2. 6.
Ges'ón
del
Tiempo
del
Proyecto
Incluye
los
procesos
requeridos
para
ges'onar
la
terminación
en
plazos
del
proyecto.
6.1
Planificar
la
Ges'ón
del
Cronograma
Se
establecen
las
polí.cas,
los
procedimientos
y
la
documentación
para
planificar,
desarrollar,
ges.onar,
ejecutar
y
controlar
el
cronograma
6.2
Definir
las
Ac'vidades
Iden.ficar
y
documentar
las
acciones
específicas
que
se
deben
realizar
para
generar
los
entregables
6.3
Secuenciar
las
Ac'vidades
Iden.ficar
y
documentar
las
relaciones
existentes
entre
las
ac.vidades
6.4
Es'mar
los
Recursos
de
las
Ac'vidades
Es.mar
el
.po
y
las
can.dades
de
materiales,
recursos
humanos,
equipos
o
suministros
requeridos
para
ejecutar
cada
una
de
las
ac.vidades.
6.5
Es'mar
la
Duración
de
las
Ac'vidades
Es.mar
la
can.dad
de
períodos
de
trabajo
necesarios
para
finalizar
las
ac.vidades
individuales
con
los
recursos
es.mados.
6.6
Desarrollar
el
Cronograma
Analizar
las
secuencias
de
ac.vidades,
duraciones,
requisitos
de
recursos
y
restricciones
del
cronograma
para
crear
el
modelo
de
programación
del
proyecto.
6.7
Controlar
el
Cronograma
Monitorear
el
estado
de
las
ac.vidades
del
proyecto
para
actualizar
el
avance
del
mismo
y
ges.onar
los
cambios
a
la
línea
base
del
cronograma
a
fin
de
cumplir
con
el
plan

3. Cronograma
Herramienta
de
Programación
Datos
del
proyecto
Modelo
de
Programación
Representación
del
plan
para
ejecutar
las
ac'vidades

5. 6.
Ges'ón
del
Tiempo
del
Proyecto
ü El
plan
para
la
ges.ón
del
cronograma
iden.fica
un
método
de
programación
y
una
herramienta
de
programación,
establece
el
formato
y
los
criterios
para
desarrollar
y
controlar
el
cronograma.
ü El
método
de
programación
elegido
definirá
el
marco
y
los
algoritmos
que
se
u.lizarán
en
la
herramienta
de
programación
para
crear
el
modelo
de
programación
(método
de
la
ruta
crí.ca,
método
de
la
cadena
crí.ca).
ü El
cronograma
finalizado
y
aprobado
cons.tuye
la
línea
base
que
se
u.lizará
en
el
proceso
Controlar
el
Cronograma

7. 6.1
Planificar
la
Ges'ón
del
Cronograma
Establecer
las
polí'cas,
procedimientos
y
la
documentación
necesarios
para
planificar,
desarrollar,
ejecutar
y
controlar
el
cronograma.
ü Define
la
forma
en
que
se
informará
sobre
las
con.ngencias
rela.vas
al
cronograma
y
la
forma
en
que
se
evaluarán.
Beneficio
Clave:
Proporciona
guía
y
dirección
sobre
cómo
se
ges'onará
el
cronograma
del
proyecto.

9. 6.1
Planificar
la
Ges'ón
del
Cronograma:
Entradas
• Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto
(línea
base
del
alcance)
• Acta
de
Cons'tución
del
Proyecto
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización

10. 6.1
Planificar
la
Ges'ón
del
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• Juicio
de
Expertos
• Técnicas
Analí'ca
(planificación
gradual,
adelantos
y
retrasos,
análisis
de
alterna.vas,
métodos
de
revisión
del
desempeño
del
cronograma)
• Reuniones

11. 6.1
Planificar
la
Ges'ón
del
Cronograma:
Salidas
• Plan
de
Ges'ón
del
Cronograma
ü Desarrollo
del
modelo
de
programación
del
proyecto
ü Nivel
de
exac.tud
(Especifica
el
rango
aceptable
que
se
u.lizará
para
hacer
es.maciones
realistas
sobre
la
duración
de
las
ac.vidades,
puede
contemplar
una
can.dad
para
con.ngencias.)
ü Unidades
de
medida
(Se
definen,
para
cada
uno
de
los
recursos,
todas
las
unidades
que
se
u.lizarán
en
las
mediciones).
ü Enlaces
con
los
procedimientos
de
la
organización
ü Mantenimiento
del
modelo
de
programación
del
proyecto
ü Umbrales
de
control
(especifica
los
umbrales
de
variación
para
el
monitoreo
del
desempeño
del
cronograma,
estableciendo
una
variación
permi.da,
se
expresan
como
un
porcentaje
de
desviación
con
respecto
a
los
parámetros
establecidos
en
la
línea
base
del
plan.
ü Reglas
para
la
medición
del
desempeño
ü Formatos
de
los
informes
ü Descripción
de
los
procesos

12. 6.2
Definir
las
Ac'vidades
Iden'ficar
y
documentar
las
acciones
específicas
que
se
deben
realizar
para
generar
los
entregables.
ü Define
y
planifica
las
ac'vidades
del
cronograma
ü Los
paquetes
de
trabajo
de
la
WBS
se
descomponen
en
componentes
más
pequeños
denominados
ac'vidades.
ü Establece
las
salidas
finales
como
ac'vidades
y
no
como
entregables
ü Ac'vidades:
Esfuerzo
necesario
para
completar
un
paquete
de
trabajo.
Beneficio
Clave:
Desglose
de
los
paquetes
de
trabajo
en
ac'vidades
que
proporcionan
una
base
para
la
es'mación,
programación,
ejecución,
monitoreo
y
control
del
trabajo
del
proyecto.

14. 6.2
Definir
las
Ac'vidades:
Entradas
• Plan
de
Ges'ón
del
Cronograma
• Línea
Base
del
Alcance
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización

15. 6.2
Definir
las
Ac'vidades:
Herramientas
y
Técnicas
• Descomposición
Cada
uno
de
los
paquetes
de
trabajo
incluidos
en
la
WBS
se
descomponen
en
las
ac.vidades
necesarias
para
producir
los
entregables
del
paquete.
• Planificación
Gradual
Técnica
itera.va
en
la
cual
el
trabajo
a
realizar
a
corto
plazo
se
planifica
en
detalle,
mientas
que
el
trabajo
futuro
se
planifica
a
un
nivel
más
alto.
• Juicio
de
Expertos

16. 6.2
Definir
las
Ac'vidades:
Salidas
• Lista
de
Ac'vidades
Lista
exhaus.va
que
incluye
todas
las
ac.vidades
del
cronograma
necesarias
para
el
proyecto.
Incluye:
ü Iden.ficador
ü Titulo
único
(describa
la
ubicación
dentro
del
cronograma)
ü Descripción
del
alcance
del
trabajo
detallado

17. 6.2
Definir
las
Ac'vidades:
Salidas
• Atributos
de
las
Ac'vidades
Amplían
la
descripción
de
la
ac.vidad
al
iden.ficar
los
múl.ples
componentes
relacionados
con
cada
una
de
ellas.
Se
u.lizan
para
seleccionar,
ordenar
y
clasificar
las
ac.vidades
planificadas
en
el
cronograma.
Componentes:
(evolucionan
a
lo
largo
del
.empo)
ü Iden.ficador
de
la
ac.vidad
(ID)
ü Iden.ficador
de
la
WBS
ü E.queta/nombre
de
la
ac.vidad
ü Códigos
de
ac.vidad
ü Descripción
de
Ac.vidad
ü Ac.vidades
predecesoras
ü Ac.vidades
sucesoras
ü Relaciones
lógicas
ü Adelantos
y
retrasos
ü Requisitos
de
recursos
ü Fechas
obligatorias
ü Restricciones
y
supuestos
ü Persona
responsable
ü Zona
geográfica/lugar
ü Calendario
asignado
ü Tipo
de
Ac.vidad

18. 6.2
Definir
las
Ac'vidades:
Salidas
• Lista
de
Hitos
ü Un
hito
es
un
punto
o
evento
significa.vo
dentro
del
proyecto.
ü El
listado
iden.fica
todos
los
hitos
del
proyecto
y
se
indica
si
éstos
son
obligatorios
u
opcionales
ü Los
hitos
presentan
idén.ca
estructura
y
atributos
similares
pero
.enen
una
duración
nula
ya
que
representan
un
instante
en
el
.empo.

19. 6.3
Secuenciar
las
Ac'vidades
Iden'ficar
y
documentar
las
relaciones
entre
las
ac'vidades
del
proyecto
teniendo
en
cuenta
las
dependencias
entre
ac'vidades
y
otras
restricciones.
Cada
ac'vidad
e
hito,
a
excepción
del
primero
y
úl'mo,
se
conectan
con:
ü Al
menos
un
predecesor,
con
una
relación
lógica
de
final
a
inicio
o
de
inicio
a
inicio.
ü Al
menos
un
sucesor,
con
una
relación
lógica
entre
ellos
de
final
a
inicio
o
final
a
final.
Beneficio
Clave:
Define
la
secuencia
lógica
de
trabajo
para
obtener
la
máxima
eficiencia
teniendo
en
cuenta
todas
las
restricciones
del
proyecto

21. 6.3
Secuenciar
las
Ac'vidades:
Entradas
• Plan
de
Ges'ón
del
Cronograma
• Lista
de
Ac'vidades
• Atributos
de
la
Ac'vidad
• Lista
de
Hitos
• Enunciado
del
Alcance
del
Proyecto
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización

22. 6.3
Secuenciar
las
Ac'vidades:
Herramientas
y
Técnicas
• Método
de
Diagramación
por
Precedencia
(PDM)
ü Construye
un
modelo
de
programación
en
el
cual
las
ac.vidades
se
representan
mediante
nodos
y
se
vinculan
gráficamente
mediante
una
o
más
relaciones
lógicas
para
indicar
las
secuencia
en
que
deben
ser
ejecutadas.
ü Ac.vidad
en
el
Nodo
(AON)
es
uno
de
los
métodos
de
representación
de
un
diagrama
de
precedencia
u.lizado
por
la
mayoría
de
soZware.
Tipos
de
dependencias/
Relaciones
lógicas:
① Final
a
Inicio
(FS).
Cuando
una
ac.vidad
sucesora
no
puede
comenzar
hasta
que
haya
concluido
una
ac.vidad
predecesora.
② Final
a
Final(FF).
Cuando
una
ac.vidad
sucesora
no
puede
finalizar
hasta
que
haya
concluido
una
ac.vidad
predecesora.
③ Inicio
a
Inicio(SS).
Cuando
una
ac.vidad
sucesora
no
puede
comenzar
hasta
que
haya
comenzado
una
ac.vidad
predecesora.
④ Inicio
a
Final
(SF).
Cuando
una
ac.vidad
sucesora
no
puede
finalizar
hasta
que
haya
comenzado
una
ac.vidad
predecesora.

24. 6.3
Secuenciar
las
Ac'vidades:
Herramientas
y
Técnicas
• Determinación
de
Dependencias
El
equipo
de
dirección
del
proyecto
determinará
que
'po
de
dependencias
se
asignarán
a
cada
una
de
las
ac'vidades:
ü Obligatoria:
Requeridas
legal
o
contractualmente.
ü Discrecional:
Lógica
preferida/
lógica
referencial
/lógica
blanda,
se
establecen
sobre
la
base
del
conocimiento
de
las
mejores
prác.cas
dentro
de
un
área
de
aplicación
o
algún
aspecto
poco
común
del
proyecto.
ü Externa:
Implican
una
relación
entre
las
ac.vidades
del
proyecto
y
las
que
no
pertenecen
al
ámbito
del
mismo.
(fuera
de
control
del
equipo
del
proyecto).
ü Interna:
Implican
una
relación
de
precedencia
entre
ac.vidades
que
están
a
cargo
del
equipo
del
proyecto.
Ej:
Dependencia
Interna
Obligatoria;
el
equipo
no
puede
probar
una
máquina
mientras
no
la
haya
ensamblado.

25. 6.3
Secuenciar
las
Ac'vidades:
Herramientas
y
Técnicas
• Adelantos
y
Retrasos
ü Adelanto:
Can.dad
de
.empo
en
la
que
una
ac.vidad
sucesora
puede
an.cipar
con
respecto
a
una
ac.vidad
predecesora.
(Se
presenta
como
un
valor
nega.vo
de
un
retraso
en
el
soZware
de
programación)
ü Retraso:
Can.dad
de
.empo
en
que
una
ac.vidad
sucesora
se
retrasa
con
respecto
a
una
ac.vidad
predecesora.

26. 6.3
Secuenciar
las
Ac'vidades:
Salidas
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto
• Diagrama
de
Red
del
Cronograma
del
Proyecto
ü Es
una
representación
gráfica
de
las
relaciones
lógicas
(dependencias)
entre
las
ac.vidades
del
cronograma
del
proyecto

27. 6.4
Es'mar
los
Recursos
de
las
Ac'vidades
Es'mar
'po
y
can'dades
de
materiales,
personas,
equipos
o
suministros
requeridos
para
llevar
a
cabo
cada
una
de
las
ac'vidades.
(Proceso
estrechamente
relacionado
con
“7.2
Es'mar
los
Costos”)
Beneficio
Clave:
Iden'fica
el
'po,
can'dad
y
caracterís'cas
de
los
recursos
necesarios
para
completar
la
ac'vidad,
lo
que
permite
es'mar
el
costo
y
la
duración
de
manera
más
precisa.

29. 6.4
Es'mar
los
Recursos
de
las
Ac'vidades:
Entradas
• Plan
de
Ges'ón
del
Cronograma
• Lista
de
Ac'vidades
• Atributos
de
la
Ac'vidad
• Calendario
de
Recursos
(sección
9.2
y
12.2)
ü Iden.fica
los
días
y
turnos
de
trabajo
en
que
cada
recurso
específico
está
disponible.
ü Especifican
cuándo
y
por
cuánto
.empo
estarán
disponibles
los
recursos
iden.ficados
del
proyecto
durante
la
ejecución.
• Registro
de
Riesgos
(sección
11.2)
Lista
de
riesgos,
resultados
del
análisis
de
riesgos,
planificación
de
respuesta
al
riesgo
• Es'mación
de
Costos
de
las
Ac'vidades
(sección
7.2)
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización

30. 6.4
Es'mar
los
Recursos
de
las
Ac'vidades:
Herramientas
y
Técnicas
• Juicio
de
Expertos
• Análisis
de
Alterna'vas
• Datos
de
Es'maciones
Publicados
Índices
de
producción
actualizados
y
los
costos
unitarios
de
los
recursos
de
industrias,
materiales
y
equipos,
en
diferentes
ubicaciones
geográficas
publicadas
por
organizaciones
publicas
periódicamente.
• Es'mación
Ascendente
ü Método
para
es.mar
la
duración
o
el
costo
del
proyecto
mediante
la
suma
de
las
es.maciones
de
los
componentes
de
nivel
inferior
de
la
WBS.
ü Cuando
no
se
puede
es.mar
una
ac.vidad
con
un
grado
razonable
de
confianza,
el
trabajo
que
conlleva
esa
ac.vidad
se
descompone
en
un
nivel
mayor
de
detalle.
ü Las
ac.vidades
pueden
o
no
tener
dependencias
entre
sí,
afectando
la
asignación
y
el
uso
de
los
recursos.
• SoXware
de
Ges'ón
de
Proyectos
Herramienta
de
soZware
para
programación,
ayuda
a
planificar,
organizar
y
ges.onar
los
grupos
de
recursos,
así
como
a
realizar
es.maciones
de
los
mismos.

31. 6.4
Es'mar
los
Recursos
de
las
Ac'vidades:
Salidas
• Recursos
Requeridos
para
las
Ac'vidades
ü Tipos
y
can.dades
de
recursos
iden.ficados
necesarios
para
cada
ac.vidad
de
un
paquete
de
trabajo.
ü Se
pueden
sumar
para
determinar
los
recursos
de
cada
paquete
de
trabajo
y
cada
período
de
trabajo.
• Estructura
de
Desglose
de
Recursos
ü Representación
jerárquica
de
los
recursos
por
categoría
y
.po.
(categorías:
mano
de
obra,
material,
equipos
y
suministros,
etc.)
ü Ú.l
para
organizar
y
comunicar
los
datos
del
cronograma
del
proyecto,
junto
con
la
información
sobre
la
u.lización
de
recursos.
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto

32. 6.5
Es'mar
la
Duración
de
las
Ac'vidades
Es'mación
de
la
can'dad
de
períodos
de
trabajo
necesarios
para
finalizar
las
ac'vidades
individuales
con
los
recursos
es'mados.
ü U'liza
información
sobre
el
alcance
del
trabajo
que
conlleva
la
ac'vidad,
los
'pos
de
recursos
necesarios,
las
can'dades
es'madas
de
los
mismos
y
sus
calendarios
de
u'lización.
ü Requiere
que
se
realice
una
es'mación
del
esfuerzo
requerido
y
de
la
can'dad
de
recursos
para
completar
la
ac'vidad
documentando
todos
los
datos
y
supuestos.
Beneficio
Clave:
Establece
la
can'dad
de
'empo
necesario
para
finalizar
cada
una
de
las
ac'vidades.

34. 6.5
Es'mar
la
Duración
de
las
Ac'vidades:
Entradas
• Plan
de
Ges'ón
del
Cronograma
• Lista
de
Ac'vidades
• Atributos
de
la
Ac'vidad
• Recursos
Requeridos
para
las
Ac'vidades
Si
se
asignan
recursos
escasos
o
con
menos
habilidades
a
una
ac.vidad,
puede
producirse
una
disminución
del
desempeño
o
de
la
produc.vidad
debido
a
que
se
incrementarán
las
necesidades
de
comunicación,
de
formación
y
de
coordinación,
lo
que
redundará
en
una
duración
es.mada
mayor.
• Calendario
de
Recursos
• Enunciado
del
Alcance
Los
supuestos
y
las
restricciones
que
se
tuvieron
en
cuenta
• Registro
de
Riesgos
• Estructura
de
Desglose
de
Recursos
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización

35. 6.5
Es'mar
la
Duración
de
las
Ac'vidades:
Herramientas
y
Técnicas
• Juicio
de
Expertos
• Es'mación
Análoga
ü Técnica
para
es.mar
la
duración
o
el
costo
de
una
ac.vidad
o
de
un
proyecto
mediante
la
u.lización
de
datos
históricos
de
una
ac.vidad
o
proyecto
similar.
ü U.liza
parámetros
de
un
proyecto
anterior
similar,
tales
como
duración,
presupuesto,
tamaño,
carga
y
complejidad.
ü Es
un
método
de
es.mación
del
valor
bruto,
que
se
ajusta
en
función
de
las
diferencias
conocidas
en
cuanto
a
la
complejidad
del
proyecto.
ü Se
u.liza
a
menudo
cuando
se
dispone
de
escasa
información
de
detalle.
ü Requiere
menor
costo
y
.empo
pero
es
menos
exacta.

36. 6.5
Es'mar
la
Duración
de
las
Ac'vidades:
Herramientas
y
Técnicas
• Es'mación
Paramétrica
ü U.liza
un
algoritmo
para
calcular
el
costo
o
la
duración
sobre
la
base
de
los
datos
históricos
y
los
parámetros
del
proyecto.
ü U.liza
una
relación
estadís.ca
entre
datos
históricos
y
otras
variables
(ej.:
metros
cuadrados
de
construcción)
para
calcular
una
es.mación
de
los
parámetros
de
una
ac.vidad
tales
como
presupuesto
y
duración.
ü La
duración
de
las
ac.vidades
pueden
determinarse
cuan.ta.vamente
mul.plicando
la
can.dad
de
trabajo
a
realizar
por
la
can.dad
de
horas
de
trabajo
por
unidad
de
trabajo
(ej.:
duración
ac.vidad
=
número
de
planos
x
horas
necesarias
por
plano)
ü Puede
aplicarse
a
un
proyecto
en
su
totalidad
o
a
partes
del
mismo,
en
conjunto
con
otros
métodos
de
es.mación.

37. 6.5
Es'mar
la
Duración
de
las
Ac'vidades:
Herramientas
y
Técnicas
• Es'mación
por
Tres
Valores
Método
originado
con
la
Técnica
de
Revisión
y
Evaluación
de
Programas
(PERT).
U.liza
tres
es.maciones
para
definir
un
rango
aproximado
de
duración
de
una
ac.vidad:
ü Más
probable
(tM).
Duración
de
la
ac.vidad
en
función
de
los
recursos
que
probablemente
sean
asignados,
su
produc.vidad,
las
expecta.vas
realistas
disponibles
para
la
ac.vidad,
las
dependencias
e
interrupciones.
ü OpGmista
(tO).
Duración
de
la
ac.vidad
en
el
mejor
escenario.
ü Pesimista
(tP).
Duración
de
la
ac.vidad
en
el
peor
escenario.
Duración
Esperada
(tE):
o Distribución
Triangular.
tE
=
(tP
+
tM
+tO)
/3
o Distribución
Beta
(técnica
PERT).
tE
=
(tP+
4tM
+
tO)
/6
Desviación
Estándar
Beta
(técnica
PERT).
tE
=
(tP-­‐tO)
/6

38. 6.5
Es'mar
la
Duración
de
las
Ac'vidades:
Herramientas
y
Técnicas
• Técnicas
Grupales
de
Toma
de
Decisiones
Tormenta
de
ideas,
técnicas
Delphi,
técnicas
de
grupo
nominal
• Análisis
de
Reserva
ü Duración
es.mada
dentro
de
la
línea
base
del
cronograma
que
se
asigna
a
los
riesgos
iden.ficados
y
asumidos
por
la
organización,
para
los
que
se
ha
asignado
respuestas
de
con.ngencia
o
mi.gación.
ü Se
asocian
a
los
“conocidos-­‐desconocidos”
que
se
pueden
es.mar.
ü Pueden
ser
un
porcentaje
a
la
duración
es.mada
de
la
ac.vidad
ü Pueden
calcularse
u.lizando
métodos
de
análisis
cuan.ta.vos
(simulación
Monte
Carlo)
ü A
medida
que
se
dispone
de
información
más
precisa,
se
puede
u.lizar,
reducir
o
eliminar
la
reserva.
Reservas
de
GesGón
del
Proyecto:
Contemplan
los
casos
de
.po
“desconocidos-­‐desconocidos”
que
pueden
afectar
el
proyecto.
No
se
incluye
en
la
línea
base
del
cronograma.

39. 6.5
Es'mar
la
Duración
de
las
Ac'vidades:
Salidas
• Es'mación
de
la
Duración
de
las
Ac'vidades
ü Valoraciones
cuan.ta.vas
de
la
can.dad
probable
de
períodos
de
trabajo
que
se
necesitarían
para
completar
una
ac.vidad.
ü No
incluyen
retrasos.
ü Pueden
incluir
alguna
indicación
del
rango
de
resultados
posibles
(ej.:
2
semanas
+/-­‐
2
día,
15%
de
probabilidad
para
3
días
y
85%
de
probabilidad
menos
de
3
días)
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto

40. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma
Analizar
las
secuencias
de
ac'vidades,
las
duraciones,
los
requisitos
de
recursos
y
las
restricciones
del
cronograma
para
crear
un
modelo
de
programación
del
proyecto.
ü Proceso
itera'vo
que
u'liza
un
modelo
de
programación
para
determinar
las
fechas
planificadas
de
inicio
y
fin
de
las
ac'vidades
del
proyecto,
así
como
los
hitos.
ü Sirve
como
línea
base
con
respecto
a
la
cual
se
puede
medir
el
avance.
Beneficio
Clave:
Genera
un
modelo
de
programación
con
fechas
planificadas
para
completar
las
ac'vidades
del
proyecto
a
par'r
de
la
información
de
las
ac'vidades,
duraciones,
recursos,
disponibilidad
de
los
recursos
y
relaciones
lógicas.

42. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Entradas
• Plan
para
la
Ges'ón
del
Cronograma
• Lista
de
Ac'vidades
• Atributos
de
la
Ac'vidad
• Diagrama
de
Red
del
Cronograma
• Recursos
Requeridos
para
las
Ac'vidades
• Calendario
de
Recursos
• Es'mación
de
la
Duración
de
las
Ac'vidades
• Enunciado
del
Alcance
del
Proyecto
• Registro
de
Riesgos
• Asignación
de
Personal
al
Proyecto
• Estructura
de
Desglose
de
Recursos
• Factores
Ambientales
de
la
Empresa
• Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización

43. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• Análisis
de
la
Red
del
Cronograma
ü Técnica
u.lizada
para
generar
el
cronograma
del
proyecto
ü Emplea
diversas
técnicas
analí.cas
para
calcular
las
fechas
de
inicio
y
finalización,
tempranas
y
tardías,
de
las
partes
no
completadas
del
proyecto.
• Método
de
la
Ruta
Crí'ca
(CPM)
ü Técnica
de
análisis
de
la
red
del
cronograma
que
calcula
las
fechas
de
inicio
y
finalización,
tempranas
y
tardías,
para
todas
las
ac.vidades.
ü No
.ene
en
cuenta
las
limitaciones
de
recursos.
ü Realiza
un
análisis
que
recorre
hacia
delante
y
hacia
atrás
toda
la
red.
ü Es.ma
la
duración
mínima
del
proyecto
y
determina
el
nivel
de
flexibilidad
en
la
programación
de
los
caminos
de
red
lógicos
dentro
del
cronograma.
ü La
flexibilidad
se
mide
por
la
can.dad
de
.empo
que
una
ac.vidad
del
cronograma
puede
retrasarse
o
extenderse
respecto
de
su
fecha
de
inicio
temprana.
Ruta
CriGca:
Secuencia
de
ac.vidades
que
representa
el
camino
más
largo
a
través
de
un
proyecto
y
determina
la
menor
duración
posible
del
mismo.
Su
holgura
total
es
igual
a
cero.

45. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• Método
de
la
Cadena
Crí'ca
(CCM)
ü Método
aplicado
al
modelo
de
programación
que
permite
al
equipo
del
proyecto
colocar
colchones
en
cualquier
ruta
del
cronograma
del
proyecto.
ü Se
desarrolla
a
par.r
del
enfoque
del
método
de
la
ruta
crí.ca
y
.ene
en
cuenta
los
efectos
de
la
asignación,
la
op.mización
y
la
nivelación
de
los
recursos
.
ü Introduce
el
concepto
de
colchones
y
ges.ón
de
colchones.
ü Se
concentra
en
ges.onar
las
duraciones
restantes
de
los
colchones
en
función
de
las
duraciones
restantes
de
la
cadena
de
tareas
ü U.liza
ac.vidades
con
duraciones
que
no
contemplan
márgenes
de
seguridad,
relaciones
lógicas
ni
disponibilidad
de
recursos,
con
colchones
determinados
estadís.camente
y
compuestos
de
los
márgenes
de
seguridad
agregados
de
las
ac.vidades
en
un
punto
determinado
del
cronograma.
ü La
ruta
crí.ca
con
restricciones
de
recursos
se
conoce
como
cadena
crí.ca.
ü Agrega
colchones
de
duración,
que
son
ac.vidades
del
cronograma
que
no
requieren
trabajo
y
que
se
u.lizan
para
manejar
la
incer.dumbre.
ü Colchón
del
proyecto:
Ubicados
al
final
de
la
cadena
crí.ca.
ü Colchones
de
Alimentación:
Ubicados
en
cada
punto
en
que
una
cadena
de
tareas
dependientes,
que
está
fuera
de
la
cadena
crí.ca,
alimenta
a
la
cadena
crí.ca.
ü La
dimensión
de
cada
colchón
.ene
en
cuenta
la
incer.dumbre
en
la
duración
de
la
cadena
de
tareas
dependientes
que
conducen
a
ese
colchón.
ü Se
concentra
en
ges.onar
las
duraciones
restantes
de
los
colchones
en
función
de
las
duraciones
restantes
de
la
cadena
de
tareas

47. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• Técnicas
de
Op'mización
de
Recursos
Se
u'lizan
para
ajustar
el
modelo
de
programación
en
función
de
la
demanda
y
de
la
provisión
de
recursos:
ü Nivelación
de
Recursos:
Técnica
en
la
cual
las
fechas
de
inicio
y
finalización
se
ajustan
sobre
la
base
de
las
restricciones
de
los
recursos
y
así
equilibrar
la
demanda
de
recursos
con
la
oferta
disponible.
Se
u.liza
cuando:
ü Los
recursos
compar.dos
o
crí.cos
necesarios
se
encuentran
únicamente
disponibles
en
determinados
momentos
o
en
can.dades
limitadas.
ü Han
sido
sobrecargados
(cuando
un
recurso
se
ha
asignado
a
dos
o
más
tareas
durante
el
mismo
período.
ü Se
desea
mantener
la
u.lización
de
recursos
se
en
un
nivel
constante.
ü Provoca
cambios
en
la
ruta
crí.ca
original,
generalmente
aumentándola.

49. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• Técnicas
de
Op'mización
de
Recursos
ü Equilibrio
de
Recursos:
Técnica
que
ajusta
las
ac.vidades
de
un
modelo
de
programación
de
modo
que
las
necesidades
de
recursos
del
proyecto
no
excedan
ciertos
límites
de
recursos
predefinidos.
ü No
modifica
la
ruta
crí.ca
del
proyecto
ü No
sirve
para
op.mizar
la
totalidad
de
los
recursos
• Técnicas
de
Modelado
ü Análisis
de
Escenarios
“¿Qué
pasa
si…?:
Consiste
en
evaluar
escenarios
a
fin
de
predecir
su
efecto,
posi.vo
o
nega.vo,
sobre
los
obje.vos
del
proyecto.
ü Consiste
en
realizar
un
análisis
de
la
pregunta
“¿Qué
pasa
si
se
produce
la
situación
representada
por
el
escenario
‘X’?”
Se
realiza
un
análisis
de
la
red
del
cronograma
calculando
los
diferentes
escenarios.
ü Evalúa
la
viabilidad
del
cronograma
del
proyecto
bajo
condiciones
adversas,
para
preparar
planes
de
con.ngencia.

50. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• Técnicas
de
Modelado
ü Simulación:
Implica
calcular
múl.ples
duraciones
del
proyecto
a
par.r
de
diferentes
conjuntos
de
supuestos
sobre
las
ac.vidades,
mediante
el
uso
de
distribuciones
de
probabilidad
construidas
a
par.r
de
es.maciones
por
tres
valores
(análisis
de
Monte
Carlo)
• Adelantos
y
Retrasos
ü Son
refinamientos
que
se
aplican
durante
el
análisis
de
la
red
con
objeto
de
desarrollar
un
cronograma
viable
a
través
del
ajuste
del
momento
de
comienzo
de
las
ac.vidades
sucesoras.
• Compresión
del
Cronograma
ü Acortan
el
calendario
del
proyecto
sin
modificar
el
alcance
del
mismo,
cumpliendo
con
las
restricciones
del
cronograma,
las
fechas
impuestas
u
otros
obje.vos.

51. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• Compresión
del
Cronograma
ü Intensificación
(crashing):
Acorta
la
duración
del
cronograma
con
el
menor
incremento
de
costo
posible
mediante
la
adición
de
recursos
extra.
(horas
extra,
recursos
adicionales,
pago
adicional)
ü Sólo
funciona
para
ac.vidades
que
se
encuentran
en
la
ruta
crí.ca.
ü Puede
ocasionar
un
incremento
del
riesgo
y/o
costo.
ü Ejecución
Rápida
(fast
tracking):
Las
ac.vidades
o
fases
que
normalmente
se
realizan
en
secuencia
se
realizan
en
paralelo,
al
menos
parte
de
su
duración.
ü Puede
llevar
a
la
repe.ción
de
tareas
mal
ejecutadas,
y
a
un
aumento
del
riesgo.
• Herramienta
de
Programación
(Scheduling
Tool)

52. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Salidas
• Línea
Base
del
Cronograma
ü Versión
aprobada
de
un
modelo
de
programación
que
sólo
puede
modificarse
a
través
de
procedimientos
formales
de
control
de
cambios
ü Se
u.liza
como
base
de
comparación
con
los
resultados
reales.
ü Es
un
componente
del
plan
para
la
dirección
del
proyecto.
• Cronograma
del
Proyecto
(cronograma
maestro,
cronograma
de
hitos)
ü Es
una
salida
de
un
modelo
de
programación
que
presenta
ac.vidades
relacionadas
con
fechas
planificadas,
duraciones,
hitos
y
recursos.
ü Incluye
las
fechas
planificadas
de
inicio
y
finalización
de
las
ac.vidades,
los
hitos,
los
paquetes
de
trabajo
y
las
cuentas
de
control.
ü Se
lleva
a
cabo
antes
de
la
finalización
del
plan
para
la
dirección
del
proyecto.
ü Formatos
de
representación
gráfica:
Diagrama
de
Barras
(Ganu
charts),
Diagrama
de
hitos,
Diagramas
de
red
del
cronograma
del
proyecto

55. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Salidas
• Datos
del
Cronograma
ü Conjunto
de
información
necesaria
para
describir
y
controlar
el
cronograma.
(hitos,
ac.vidades,
atributos
de
las
ac.vidades,
documentación
de
supuestos
y
restricciones)
Incluye:
o Requisitos
de
recursos
por
período
de
.empo
en
formato
de
histograma
de
recursos.
o Cronogramas
alterna.vos,
mejor
o
peor
escenario,
con
o
sin
nivelación
de
recursos,
con
o
sin
fechas
obligatorias.
o Programación
de
las
reservas
para
con.ngencias
o Histograma
de
recursos,
proyecciones
de
flujo
de
caja,
cronogramas
de
pedidos
y
entregas.

56. 6.6
Desarrollar
el
Cronograma:
Salidas
• Calendarios
del
proyecto
ü Días
y
turnos
de
trabajo
disponibles
para
las
ac.vidades
del
cronograma.
• Actualizaciones
al
Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto
• Actualizaciones
a
los
documentos
del
Proyecto
(recursos
requeridos
para
las
ac.vidades,
atributos
de
las
ac.vidades,
calendarios,
registro
de
riesgos)

57. 6.7
Controlar
el
Cronograma
Monitorear
el
estado
de
las
ac'vidades
del
proyecto
para
actualizar
el
avance
del
mismo
y
ges'onar
los
cambios
de
la
línea
base
del
cronograma.
Se
ocupa
de:
ü Determinar
el
estado
actual
del
cronograma
del
proyecto
ü Influir
en
los
factores
que
generan
cambios
en
el
cronograma
ü Determinar
si
el
cronograma
del
proyecto
ha
cambiado
ü Ges'onar
los
cambios
reales
conforme
se
producen.
Beneficio
Clave:
Proporciona
los
medios
para
detectar
desviaciones
con
respecto
al
plan
y
establecer
acciones
correc'vas
y
preven'vas
para
minimizar
el
riesgo.

59. 6.7
Controlar
el
Cronograma:
Entradas
• Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto
• Cronograma
del
Proyecto
• Datos
de
Desempeño
del
Cronograma
• Calendarios
del
Proyecto
• Datos
del
Cronograma
• Ac'vos
de
los
procesos
de
la
Organización

60. 6.7
Controlar
el
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• Revisiones
del
Desempeño
Permiten
medir,
comparar
y
analizar
el
desempeño
del
cronograma,
en
aspectos
como
las
fecha
reales
de
inicio
y
finalización,
el
porcentaje
completado
y
la
duración
restante
para
completar
el
trabajo.
Técnicas:
o Análisis
de
tendencias.
Analiza
el
desempeño
del
proyecto
a
lo
largo
del
.empo
para
determinar
se
está
mejorando
o
se
está
deteriorando.
o Método
de
la
ruta
críGca.
Comparar
el
avance
a
lo
largo
de
la
ruta
crí.ca,
la
variación
tendrá
un
impacto
directo
en
la
fecha
de
finalización
del
proyecto.
(la
evaluación
del
avance
en
las
ac.vidades
de
rutas
cercanas
a
la
crí.ca
podría
iden.ficar
riesgos
de
cronograma).
o Método
de
la
Cadena
Crí.ca.
La
diferencia
entre
el
colchón
requerido
y
el
colchón
restante
puede
determinar
si
es
adecuado
implementar
una
acción
correc.va.

61. 6.7
Controlar
el
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• Revisiones
del
Desempeño
Técnicas:
o GesGón
del
valor
Ganado
Medidas
de
desempeño
del
cronograma.
Determinan
magnitud
de
desviación
con
respecto
a
la
línea
base
original
del
cronograma.
q Variación
del
Cronograma
(SV)
q Índice
de
Desempeño
del
Cronograma
(SPI)
q Variación
de
la
holgura
total
y
de
la
finalización
temprana.
Se
incluyen
la
determinación
de
la
causa
y
del
grado
de
desviación
con
relación
a
la
línea
base
del
cronograma.

62. 6.7
Controlar
el
Cronograma:
Herramientas
y
Técnicas
• SoXware
de
Ges'ón
de
Proyectos
• Técnicas
de
Op'mización
de
Recursos
• Técnicas
de
Modelado
• Adelantos
y
Retraso
• Compresión
del
Cronograma
• Herramienta
de
Programación

63. 6.7
Controlar
el
Cronograma:
Salidas
• Información
de
Desempeño
del
Trabajo
Valores
calculados
de
los
indicadores
de
desempeño
en
el
.empo
SV
y
SPI
para
los
componentes
de
la
WBS,
en
par.cular
paquetes
de
trabajo
y
las
cuentas
de
control,
se
documentan
y
comunican
a
los
interesados.
• Pronós'cos
del
Cronograma
Son
es.maciones
o
predicciones
de
condiciones
y
eventos
en
el
futuro,
basados
en
la
información
y
el
conocimiento
disponibles
en
el
momento
de
realizar
el
pronós.co.
La
información
se
basa
en
el
desempeño
pasado
del
proyecto
y
en
el
desempeño
previsto
para
el
futuro
e
incluye
indicadores
de
valor
ganado
que
podrían
tener
impacto
sobre
el
proyecto.
• Solicitudes
de
Cambio
El
análisis
de
la
variación
del
cronograma,
junto
con
la
revisión
de
lo
informes
de
avance,
los
resultados
de
las
medidas
de
desempeño
y
las
modificaciones
del
alcance
o
del
cronograma
del
proyecto,
pueden
dar
como
resultado
solicitudes
de
cambio
de
la
línea
base
del
cronograma
y/o
de
otros
componentes
del
plan
para
la
dirección
del
proyecto.

64. 6.7
Controlar
el
Cronograma:
Salidas
• Actualizaciones
al
Plan
para
la
Dirección
del
Proyecto
q Línea
base
del
cronograma.
q Plan
de
ges.ón
del
cronograma
q Línea
base
de
costos
• Actualizaciones
a
los
Documentos
del
Proyecto
q Datos
del
cronograma
q Cronograma
del
proyecto
q Registro
de
Riesgos
(como
resultado
de
técnicas
de
compresión
del
cronograma)
• Actualizaciones
a
los
Ac'vos
de
los
Procesos
de
la
Organización
q Causas
de
las
variaciones
q Acciones
correc.vas
seleccionadas
y
su
jus.ficación
q Otras
lecciones
aprendidas.