tesis empresarial

1. UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE
1
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
“LAS MYPES Y LA GESTION DE CALIDAD EN EL SECTOR
CONSTRUCCIÓN DEL DISTRITO DE CHIMBOTE, AÑO 2012”
PROTOTIPO DE PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR
EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR:
MG. LIC.ADM. REINERIO ZACARIAS CENTURIÓN MEDINA
ASESOR:
DR. FERNANDO RUBIO CABRERA
CHIMBOTE - PERU
2013

2. 2
INDICE
1. TÍTULO……………………………………………………………………….2
2. PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN………………....... ........…3
2.1. Planteamiento del problema…………………………….…......….........…. 3
a. Caracterización del problema…………………………........….…....... ..3
b. Enunciado del problema……………………..……...……….................11
2.2. Objetivos de la investigación……………………..…………...…....... ........11
a. Objetivo general…………………………………………...…............ ..11
b. Objetivos específicos……..………………………………....…........ .. 12
2.3.2 Justificación de la investigación………………………..………..…........ 12
3. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL…………………….……… ........ 13
3.1. Antecedentes……..………………………………............... ….....................13
3.2. Bases teóricas de la investigación……………………....……..………........ 16
3.3..Marco conceptual............................................................................................37
4. METODOLOGÍA………………………..……………………..………........38
4.1. Tipo y nivel de la investigación……………………………….……...... .... .38
4.2. Diseño de investigación ……….……………………………………….. . .. 38
4.3. Población y muestra…….……………….………………..............................39
4.4. Plan de análisis………………...………………………………………….....39
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………...….…………….… ... 40
ANEXOS………………………...………………………….………............ 43
Cronograma. ..………………..………………………………………….. ..... 43
Presupuesto …..………………………………………..……....... ..................45

3. 1. TITULO: “Las Mypes y la Gestión de Calidad en el sector Construcción del
3
Distrito de Chimbote, año 2012”
2. PLANEAMIENTO DE LA INVESTIGACION:
2.1 Planteamiento del problema
a. Caracterización del problema
Vela, L. (2007) El país y el mundo avanzan a una velocidad acelerada hacia la
globalización de la economía, la cultura y todas las esferas del quehacer de la
humanidad y esta situación trae consigo grandes retos a los países y a las
MYPEs en cuanto a diversos temas como la generación de empleo, mejora de
la competitividad, promoción de las exportaciones y sobre todo el crecimiento
del país.
Los innegables avances tecnológicos, sobre todo, en electrónica y
microelectrónica, el proceso de globalización han abierto nuevos mercados, se
han descentralizado las inversiones, han generado nuevos hábitos de demanda
de bienes y servicios; creando nuevos desafíos de competitividad de las
empresas peruanas en general y las MYPE en particular; así por ejemplo:
limitadas capacidades gerenciales, desarticulación empresarial, informalidad,
falta de capital oportuno de trabajo, ausencia de planificación estratégica, uso
inadecuado de tecnologías, falta de responsabilidad social, ausencia de una
óptima mezcla comercial, limitado acceso a la información; factores que han
dado origen al crecimiento de problemas que actualmente atraviesan las
MYPES en el país.
En la actualidad el proceso de una empresa con fines de lucro en sus actividades
son muy pequeñas, estas afectan a sus utilidades sufriendo un crecimiento
cualitativo y cuantitativo para el desarrollo del mismo a menor escala. En la
actualidad el concepto de empresa es “Organización pensante con la finalidad de
lograr utilidades, ganancias y rentabilidad”; la interrogante es la siguiente: ¿Es

4. verdad que las microempresas nacen para ganar? ¿Qué actividades o estrategias
realizan para alcanzar sus objetivos? Es una preocupación del estado y de la
economía nacional y mundial tener en claro este proceso.
En el continente europeo el término de Micro, pequeña y mediana empresa es
utilizado por la nomenclatura Pyme y específicamente está en función de sus
efectivos y de su volumen de negocio o de su balance general anual. En efecto,
los 23 millones de PYME que tiene la Unión Europea representan un 99 % del
total de las empresas y aportan hasta un 80 % del empleo en determinados
sectores industriales, como el textil.
La principal acción que se desenvuelven en su entorno es el factor de crecimiento
y de creación de empleo en la unión europea característicos por poseer en planilla
menos 10 trabajadores
Esto ha generado nuevas políticas comunitarias ofreciendo un panorama
coherente, pragmático y horizontal. Esto es derivado de las mismas acciones que
realizan estas empresas pues en ellas se encuentra un abanico de diversidad y por
consiguiente tiene necesidades diferentes. Las evoluciones que sufre son la
creación de nuevas empresas que a la vez generan crecimiento rápido dispersas en
los grandes mercados, en mercados locales o regionales y claro ejemplo es de
España respondiendo a todos los enunciados Emprendepyme.net. (2009)
4
ALGUNAS POLÍTICAS DE ESTADO, RELACIONADAS CON LAS
MYPES:
PROMOCIÓN Y FORMALIZACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA
EMPRESA
IMPORTANCIA DEL SECTOR EMPRESARIAL
• PBI: 42 %
• Número de Establecimientos empresariales: 99 %
• Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones.
• Gran proveedor de servicios y/o de mano de obra a medianas y grandes
empresas.

5. 5
COYUNTURA HISTÓRICA
• Sostenido crecimiento económico.
• Crecimiento de exportaciones no tradicionales: agroindustria, manufactura,
construcción.
• Nuevos mercados externos (TLCs) y mayor demanda de productos peruanos.
• Crecimiento del empleo descentralizado.
• Sector privado formal sólo es el 9 % de la PEA.
TLC INTERNO
• Incorporar a las MYPES en la dinámica económica para generar mayor
capacidad empresarial y productiva.
• Articulación de MYPES con grandes empresas peruanas para aumentar oferta
productiva y competir en nuevos mercados.
• Inclusión de mayoría de negocios y personas a beneficios del crecimiento
• Formalizar y hacer competitivas las MYPES.
OBJETIVOS DE LA LEY MYPE
• Formalización tributaria, laboral, jurídica, predial, municipal y de la propiedad
intelectual.
• Aumentar productividad y competitividad de MYPES.
• Mejorar calidad del empleo.
• Inclusión de sectores no atendidos históricamente
• Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa.
• Aumentar PBI.
• Aumentar recaudación.
“A lo largo de las dos últimas décadas, el país ha sido testigo de un crecimiento
acelerado del número de micro y pequeñas empresas conducidas por un nuevo tipo
de “empresario emergente”. Este segmento de empresas concentra casi la totalidad
del crecimiento del empleo reciente. El conocimiento de la dinámica de ese sector

6. implica responder a dos preguntas: ¿Tienen estos empresarios características y
trayectorias similares? ¿Alcanzan un mismo dinamismo y nivel de éxito en la
conducción de sus empresas? La respuesta es no. El nivel de desarrollo de estas
empresas y su crecimiento en términos de empleo, utilidades y productividad es
desigual. Las características de sus negocios, los montos de inversión, la tecnología
incorporada y las estrategias seguidas para su crecimiento, sugieren que existe una
marcada heterogeneidad en el desempeño de los pequeños empresarios y de sus
empresas”.
El comentario que transcribimos es una excelente introducción al tema de este
estudio puesto que deja intuir una relación directamente proporcional entre la
competitividad empresarial y la tecnología de gestión empleada para maximizarla.
Si bien es cierto que existe un problema social implícito en la capacidad gerencial
de los “microempresarios emergentes” y sus emprendimientos, este no es un tema
que nos competa, restringiremos el estudio a la explicación estricta de la relación
Gestión de Calidad/Resultados.
Hoy en día el dominio de habilidades específicas tiene cada vez menos gravitación en
la valoración de un microempresario, en comparación con la habilidad de aprender a
desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e inesperados.
Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las
capacidades de gestión empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio.
Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, opina que “El
recurso económico básico de una sociedad ya no es el capital, ni los recursos
naturales, ni el trabajo. Es, y seguirá siendo, el conocimiento”. Por su parte, Bill
Gates, el empresario de mayor éxito en el mundo, afirma: “La educación es la gran
palanca de la sociedad y toda mejora que se produzca en élla significa un gran paso
adelante en la igualdad de oportunidades”.
En el estudio “Competencias necesarias para la creación y gestión exitosa de
pequeñas y microempresas en el Perú” patrocinado por el Ministerio de Educación
que fue realizado en el marco del Programa Especial Mejoramiento de la Calidad
6

7. de la Educación Peruana, MECEP; se plantearon las siguientes hipótesis de estudio
donde se establece la relación entre los factores de la Administración de Calidad y
la formación del microempresario:
1. Para llegar a ser un empresario exitoso se debe dominar plenamente la mayoría
de las ocho funciones empresariales básicas: vender, producir, dirigir al grupo
humano, organizar, financiar, planear y evaluar, innovar y liderar a la comunidad.
2. Estas funciones dependen del tamaño de la empresa y tienen cierta secuencia en
el tiempo, es decir, a medida que la empresa se consolida y crece se agregan nuevas
funciones y las anteriores se tornan más complejas. Así, en las microempresas de
comercio se requiere básicamente saber vender; en las pequeñas empresas
industriales se necesita saber producir y dirigir al grupo humano; en las medianas
empresas es indispensable planear y financiar las operaciones; en las empresas
orientadas al mercado mundial es preciso innovar, y las grandes corporaciones
tienen la necesidad de liderar y proyectar una imagen.
3. Cada una de estas funciones supone ciertos aprendizajes: conocimientos
capacidades, habilidades y actitudes. Cada una de ellas involucra estos tres
aspectos: el saber, el saber hacer y el ser.
4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones
empresariales se pueden extraer unas cuantas competencias comunes a todos los
empresarios, y que denominaremos competencias empresariales generales.
5. Estas competencias se adquieren de diversas formas: (i) a través de la experiencia
laboral (como empleado dependiente); (ii) de la experiencia empresarial previa
(incluyendo los fracasos); (iii) de la educación formal (educación secundaria,
técnica y universitaria), y (iv) de los cursos de extensión y especialización, entre
otros.
6. Las empresas tienen una evolución natural que consta de tres etapas
diferenciadas:(i) inicio y formación; (ii) consolidación y crecimiento; (iii) madurez
y diversificación. Estas etapas tienen una cierta correspondencia con el tamaño
7

8. empresarial y con la calidad de la gestión, de manera tal que el inicio y formación
coincide con la microempresa, la consolidación y el crecimiento con la pequeña y
mediana empresa, y, finalmente, la madurez y diversificación con la gran empresa.
Las etapas y sus tamaños tienen sus propios requerimientos de competencias; sin
embargo, la educación formal (técnica y universitaria) sólo conoce y atiende las
etapas superiores y los mayores tamaños. Existe poco conocimiento y casi ninguna
oferta educativa para atender las necesidades de las etapas iniciales y los menores
tamaños.
7. A pesar de las diferentes exigencias de cada tamaño, existe un núcleo básico de
competencias similares para todos los empresarios, ya sean de la micro, pequeña,
mediana o gran empresa.
8. Las competencias empresariales tienen un carácter general, multisectorial; es
decir, se aplican a cualquier actividad económica. Son complementarias a las
competencias específicas o técnicas propias de cada sector o actividad. Desde el
punto de vista del éxito empresarial, son más importantes que las específicas.
9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestión exitosa
deben atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los primeros
se encuentra la falta de dominio de las competencias generales para la actividad
empresarial.
10. El conocimiento de las competencias empresariales generales favorece que el
sistema educativo las pueda incorporar dentro de sus contenidos y facilitar así el
aprender a emprender.
El sector de MYPES se ubica mayoritariamente en este esquema en lo que se
llaman actividades legales cuyos ingresos no son reportados, aunque es difícil
aceptar que se trate de actividades clandestinas. Es posible que un sector
seguramente muy pequeño de MYPES; los profesionales y técnicos independientes
que actúan por cuenta propia, reporta ingresos y no es informal. Salazar,G. Editor
(2007)
8

9. En el contexto de competitividad internacional, las MYPES no sólo tienen la
necesidad de ser competitivas internamente, sino que la globalización les exige
buscar la competitividad externa y consolidarse como un sector de desarrollo
sostenido en la economía, fomentando las alianzas estratégicas, la subcontratación
y otros mecanismos que en su conjunto busquen el progreso del sector. Alonso, L.
Y.,& Hernández, P. (2006)
De acuerdo a la información proporcionada por la SUNAT y usando el indicador
de ventas brutas. Las micro y pequeñas empresas formales a nivel nacional
ascenderían a 648,147 empresas y representarían el 98% del universo empresarial
formal nacional en el año 2,004, conformando el estrato empresarial formal más
importante del país. Salazar,G. Editor (2007)
Las micro y pequeñas empresas (mype) son consideradas como las principales
generadoras de empleo.
Ellas constituyen el 98.69% del total de las empresas que hay en Perú y dan trabajo
al 75% de la población económicamente activa, además aportan el 45% del
Producto Bruto Interno (PBI), por eso los especialistas la consideran muy
importante en el desarrollo del país.
Las Mype empiezan a germinar en la década de los 80, pero es recién por los años
90 que se hacen notar. Después de la caída y el cierre de grandes empresas, las
micro y pequeñas empresas empiezan a generar puestos de trabajo para la
población, si bien desde el 2000 en adelante, ya se nota el movimiento económico
que manejan y la posición que tienen en la sociedad, uno de los defectos que hasta
ahora no han podido corregir es su informalidad.
Según el Ministerio de la Producción, casi tres cuartas partes (el 72.62 %) trabajan
de manera informal. No están constituidas, no tienen trabajadores en planilla, no
tienen póliza, seguros, no tributan, no están en la facultad de asociarse, no tienen
acceso al sistema financiero, están limitados a realizar negocios al mercado
nacional
9

10. e internacional, no participan de concursos públicos y no conocen con exactitud sus
ganancias y pérdidas. (Vigil, Y. Editora , 2008)
Además, la Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) en el Perú constituyen un
elemento clave para el desarrollo económico y social del país, sin embargo aún no
han superado el 5% de las colocaciones del sistema financiero nacional ni tampoco
han superado las barreras de la formalidad a pesar que tienen bajo su
responsabilidad más del 80% del empleo productivo. Esta débil situación se irá
superando en la medida que la legislación laboral y tributaria sea un real motivador
de la formalidad para que el Sistema Financiero pueda orientar los US$ 9,500
millones de liquidez disponibles.( Castellanos, J. R. & Castellanos,C. A.,editores,
2010)
Por otro lado, tenemos a COPEME, como red de promoción de las MYPES en el
Perú; es una red que trabaja para conseguir una mayor formalización y
competitividad de las MYPES y su articulación con las economías locales, para
ello desarrolla programas y proyectos que mejoran de manera sostenida la oferta de
servicios de las entidades del sistema financiero para las MYPES en el Perú, estas
entidades son las de Micro finanzas, las de desarrollo empresarial y de desarrollo
económico local.
Tantas, L. (2010) nos dice que las MYPEs en la región Ancash presentan una
deficiente organización a nivel empresarial que involucra aspectos económicos,
financieros y administrativos, que impide el desarrollo de experiencias asociativas
de tipo gremial y empresarial. Así mismo, la escasa capacitación de la MYPEs, no
les permite tener capacidad competitiva frente a sus competidores, estas limitantes
en la mayoría de los casos es porque los mismo microempresarios tienen poca
valoración a la capacitación y desarrollo empresarial.
También en el departamento de Ancash, las MYPES, al igual que en todo el Perú
registran altos índices de informalidad, como consecuencia de un complejo sistema
administrativo gubernamental que no permite una celeridad oportuna en los
procedimientos que los usuarios tiene que efectuar en los trámites previos con la
finalidad de cumplir con los requisitos exigidos por ley.Así mismo, el Consejo
10

11. Regional de las MYPES de Ancash, con la colaboración y participación de sus
miembros integrantes, han elaborado el presente Plan de Promoción y
Formalización para la Competitividad y Desarrollo de las MYPES, el mismo que
constituye un documento de gestión con la finalidad de promover el desarrollo, la
formalización y la competitividad de las MYPES en nuestra región.
11
2. Enunciado del Problema
El carácter global de la economía donde se desenvuelven las empresas en el Perú
trae consigo al igual que mayores perspectivas de negocio unas condiciones
especiales para competir, esto es, exige a las empresas (microempresas en nuestro
caso particular) emplear herramientas de gestión que aseguren su desarrollo y
permanencia en los sectores y mercados correspondientes. Este carácter global de la
economía refleja entre otras cosas una avalancha de información y conocimientos
en todos los campos de la ciencia, y la Teoría de la Administración de Empresas.
En el Distrito de Chimbote, la forma de gestionar a las mypes, les impide
desarrollarse en las múltiples actividades del mercado, especificamente en el sector
de la construcción lo que genera en ellas su fracaso y hasta su desaparición, Se
desconoce si estas aplican o no las tecnicas modernas de administracion que les
permita gestionarse con calidad para ser competitivas, para permanecer y crecer en
este mundo globalizado.
Es por ello, que se hace la siguiente investigación, lo cual nos permite determinar el
siguiente enunciado.
¿Las Mypes del sector construcción del Distrito de Chimbote aplican la Gestión de
calidad en el año 2012 ?
2.2 Objetivos de la investigación
Objetivo General
Determinar si las Mypes del sector Construcción del Distrito de Chimbote aplican
la gestión de Calidad, en el año 2012

12. 12
Objetivos Específicos
· Determinar las principales caracteristicas de las Mypes del sector construcción del
distrito de Chimbote .en el año 2012
· Determinar si las Mypes del sector construcción del distrito de Chimbote aplican
la Gestión de Calidad. En el año 2012
2.3 Justificación de la investigación
Este estudio se justifica porque nos permitirá conocer a nivel exploratorio las
principales características de las mypes del sector construcción y si aplican la
Gestión de calidad en el ámbito de estudio en el año 2012.
Permitirá determinar que las mypes del sector construcción usan documentos
normativos, políticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo lo
necesario para aplicar una gestión de calidad en base de la planeación,
organización, dirección, coordinación y control en sus actividades y recursos,
orientándolos a la eficacia, eficiencia, efectividad, y por tanto, la competitividad.
Todo ello, va a conllevar a lo siguiente:
· Va a permitir que los gerentes busquen aplicar la gestion de calidad en sus
empresas para lograr la respectiva competitividad en los mercados.
· Asimismo, este trabajo servirá para futuras investigaciones, sobre la aplicación de
una gestion de calidad en las Mypes.
· Así también, podrá ser utilizado como modelo de gestion de calidad para el
desarrollo de las MYPES del sector construcción.
· Esta investigación nos permitirá obtener los aspectos teóricos de la Gestion de
Calidad que se aplican en las MYPES. Del sector Construcción,Puesto que, los
hallazgos de la presente investigación se presentan en un contexto en que las
MYPES son las protagonistas de la actual economía del país y es de tal importancia
una adecuada Gestion de Calidad para el crecimiento y desarrollo de las mismas.

13. 13
3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL:
3.1. Antecedentes
Belotserkovskiy R. (2005) realizo una investigación con relación a la investigación
y desarrollo de un tablero de mando para la gestión empresarial basado en el
sistema de gestión estratégica “Balanced Scorecard”. Su visión es de acuerdo a la
velocidad y exigencias del mundo competitivo que cada día busca nuevas formas de
encaminar sus estrategias para cumplir el objetivo deseado. Detalla la forma como
las empresas utilizan el Balanced Scorecard como sistema de gestión. La forma de
cómo ejecutar con éxito una estrategia para alcanzar la visión de la organización.
Realizo un recuento de todas las actividades realizadas en la historia de la
administración, herramientas y pensamientos utilizados. También realizo la
estructuración y concepto de acuerdo a las prácticas realizadas por las empresas no
lucrativas y lucrativas que concierne en el Balanced Scorecard. Se da conocer la
formular y la filosofía de la metodología que es:
Resultados Excepcionales (1) = Descripción de la estrategia (2) + gestión de la
Estrategia (3)
1. No se puede gestionar (3) lo que no se puede medir (2).
2. No se puede medir (2)lo que no se puede describir.(1)
Se da conocer la aplicación práctica de la sociedad Helicópteros S.A. que utilizo el
sistema de gestión Balanced Score Card como herramienta de gestión. Menciona
que es necesario en toda empresa tener las estrategias claramente bien definida,
además menciona que el sistema que se utiliza tiene que conducirse por indicadores
de atraso e indicadores de adelanto de una manera responsable y esencial no
exagerando en la cantidad de los indicadores sino en la calidad que va a deducirse
en ellas. Comenta que la comunicación de las estrategias esenciales operativas que
ayuden a la administración es necesaria sin lugar a duda, eso hace en la
organización sufra un cambio en la mira de sus labores. Proveer de capacitación y
herramientas necesarias para los comunicadores internos con el objetivo de seguir

14. la estrategia. La involucración de cada departamento, de cada sistema y proceso que
este en la empresa es imprescindible, se pueden realizar con este canal
14
Crear la compresión de la estrategia.
Alinear los objetivos personales a la estrategia mediante indicadores operativos
Correlacionar el sistema de incentivos con la estrategia.
La estrategia como proceso continuo en la involucración del personal para el logro
de la estrategia, la participación es fundamental adaptándonos al medio. Finaliza
resolviendo que son necesarias las investigaciones de empresas no lucrativas que en
la actualidad están utilizando la herramienta BSC para cumplir sus estrategias.
Pino, R. (2008.) según su investigación que realizo menciona notablemente acerca
de la relación entre el sector industrial y el tamaño de empresa con las practicas de
la calidad total y el desempeño organizacional. Informa que la gestión de la calidad
es un concepto que mejora el desempeño operacional de las organizaciones con
relación a las prácticas de la calidad total. Su investigación se extiende a las siete
ciudades del Peru que analizo el compromiso gerencial, el enfoque al cliente,
administración de la calidad del proveedor, etc con lo cual obtuvo que la relación
de las practicas y el desempeño varía entre las empresas productoras de servicios y
las productoras de bienes, así como entre las pymes y grandes empresas.
Broncano, N. R. (1999). En su trabajo de investigación sobre Administración y
Gestión Gerencial, concluye que: Para el desenvolvimiento óptimo en la gestión de
un ente, se debe contar con el profesional idóneo con virtudes, habilidades y
básicamente con capacidad de tomar decisiones al momento que surgen
dificultades, que pueden ser problemas u oportunidades. También nos dice que;
para lograr una administración óptima se tiene que establecer claramente los fines,
objetivos y metas, la organización, dirigir y lograr lo que se persigue, verificar los
resultados e implementar las mejoras. Asimismo, se ha visto por conveniente la
capacitación permanente de los trabajadores a todo nivel de acuerdo a los avances
tecnológicos, para que ninguno sea indispensable y pueda asumir el cargo de otro

15. trabajador y consecuentemente la organización pueda competir en igual de
condiciones con otras entidades y mejorar la calidad de trabajo y servicio que se
brinda.
Existen determinadas características que determinan la excelencia institucional
como son la fijación de estrategias para enfrentarse al futuro, las cuales van
acompañadas de una buena organización, estilo diferenciado de dirección, el
compartir valores empresariales, buenas relaciones con el personal, buen ambiente
interno de trabajo, etc. Aspectos que debe lograr el Administrador a través de una
buena gestión.
Existen actualmente multiples corrientes para el logro de la eficiencia de instituciones
tales como la calidad total aplicada a una realidad tal como Japón, la reingeniería que
ha dado resultado en distintas empresas del orbe, la tarea del administrador es
establecer mediante el arte de gestión general los modelos más adecuados para
realidades concretas.
Por lo que recomienda: Capacitación permanente de todos los trabajadores acorde
con los objetivos y los avances tecnológicos, debido a que nos encontramos dentro
de la globalización y la competencia es desigual con las empresas extranjeras.
Recomienda la modernización de la estructura y equipos del ente económico para
que se pueda optimizar los trabajos desarrollados acorde a la actualidad y elevar la
calidad administrativa, económica y financiera. Recomienda también realizar
permanentes evaluaciones de gestión a todo nivel para detectar debilidades en el
debido momento. Por último recomienda, propiciar estímulos a los trabajadores y
hacerles sentir que forman parte de la empresa y que son indispensables para la
producción óptima y que a través de los logros ellos también serán beneficiados.
Obregon, E. (2002) investigo como aplicar y desarrollar una “Estrategia de calidad
en el servicio” para un Hospital pequeño, ubicado en San Martín Texmelucan y
tiene como objetivo analizar al mismo y encontrar pasos específicos para lograr la
excelencia en la calidad en el servicio.
La siguiente investigación se desarrolló investigando como primer punto modelos y
estrategias de calidad en el servicio, se eligió el modelo de Berry debido a que se
adaptaba mejor a las necesidades de la misma. Este modelo explica el
15

16. procedimiento de la creación de una estrategia de servicios como base para lograr la
excelencia en el mismo.
Se realizó una investigación de tipo descriptivo y exploratoria, en la metodología.
La información recopilada se tomó para desarrollar la estrategia, con ejemplos y
soluciones prácticas.
López J. (2010). Hoy en día las empresas se desarrollan en un ambiente de
constantes cambios, es por eso la importancia de analizar los diferentes factores que
se manifiestan alrededor de ellas. Es interesante conocer estos cambios debido a
que las empresas deben estar conscientes de que sus competidores están
constantemente buscando estrategias para generar ventaja competitiva.
Una ventaja que se tiene al ser pequeña empresa es la flexibilidad, la cierta
simplicidad y las relaciones personales que pueden llegar a ser una ventaja
competitiva con base a una administración adecuada. Lo anterior nos puede hacer
reflexionar en que no solo las grandes empresas tienen todas las ventajas de
mercado, y cabe recalcar que muchas empresas pequeñas no tienen éxito debido a
que no son capaces de competir con los grandes competidores.
16
3.2. Bases Teóricas
Organización Empresarial
Definición
Antes de definir lo que entendemos por organización vamos a describir los pasos
que conlleva el proceso organizativo:
- Definición y clarificación de la actividad que se va a desarrollar.
Es necesario identificar la actividad y,que el esfuerzo colectivo se encuentre
dirigido a la consecución del objeto común.
- Diseñar la estructura de la organización.

17. Aquí se clarificará quién realizará cada tarea y quién es el responsable de conseguir
los resultados.
17
- División del trabajo.
Un grupo de personas que desarrollen una actividad común deben aunar (unir)
esfuerzos. Se debe realizar una división del trabajo del esfuerzo total, de tal forma
que cada componente del grupo desarrolle una actividad precisa y necesaria, y en la
que mejor contribuya a lograr los objetivos.
- Señalar quiénes son los directivos responsables de los diferentes grupos.
Se debe asegurar el respeto y aceptación de los que integran el grupo de los
responsables directivos.
- Establecer y clarificar unas relaciones lógicas.
Para que los individuos puedan trabajar conjuntamente en un grupo organizado hay
que definir las relaciones que unen no sólo a los individuos sino también a los
grupos que forman parte de la organización.
Organización: Consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y
distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las
relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la intención
de obtener los objetivos previstos de la forma más eficaz.
Niveles de Organización:
La organización varía en sus técnicas, según el nivel de aproximación a los
problemas de la empresa podemos distinguir 3niveles:
El nivel de la micro organización: Es el de las pequeñas unidades elementales de
toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo.
El nivel de la organización de las estructuras: Este nivel se haya en la estructura
organizativa general. Es mucho más abstracto y complicado porque los problemas

18. psicosociales ocupan en él un amplio lugar. La estructura establece nuevos vínculos
entre los puestos de trabajo, los reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos
y, como límite, culmina en el conjunto de la empresa.
18
Son fundamentales 2 campos de acción:
- La determinación de los factores a nivel global de grupo o individual.
- La determinación de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa red
de las comunicaciones humanas.
El nivel metodológico: Corresponde a la integración externa, es decir al conjunto
de la empresa-entorno exterior.
Principios de Organización: La estructura de cualquier organización bien realizada
debe cumplir una serie de principios organizativos que sirvan de guía y son de
aplicación universal.
Los más importantes:
- Unidad de objetivo: Todos los componentes de la organización deben contribuir
en la medida que les corresponda para la consecución del objetivo de la
empresa.
- Alcance del control: Es necesario determinar y clarificar el número de personas
más conveniente que un jefe puede dirigir con efectividad.
- Principio de delegación: Se debe delegar (permitir, dar) la autoridad hasta los
niveles más bajos que sea posible.
- Unidad de mando: Las instrucciones que den dos o más jefes no deben entrar en
conflicto, sino que deben manifestarse como si de un solo jefe se tratase.
- Principio jerárquico: Debe hacer 1línea clara de autoridad en todas las zonas de
la empresa, formando una cadena jerárquica. En esta cadena, alguien debe
figurar como autoridad suprema.

19. - Principio de responsabilidad: La responsabilidad del inferior frente a su
superior, por la autoridad que éste le ha delegado, es absoluta, y deberá guardar
relación con el volumen del poder alcanzado. Mayor poder, mayor
responsabilidad.
19
Funciones que se Desarrollan en la Empresa:
Las funciones que se desarrollan dentro de una empresa dependerán de la
dimensión de la misma y de su actividad. No obstante, pueden quedar
englobadas en los siguientes:
- Función Técnica: Actividades relacionadas con la fabricación de los productos y
su transformación.
- Función Administrativa: Son las actividades relacionadas con la actividad de la
empresa como pueden ser: la contabilidad, la correspondencia, el archivo, etc.-
- Función Comercial: Comprenden las actividades relacionadas con los estudios
de mercado, las compras y las ventas, tanto de materias primas como de
productos terminados.
- Función Financiera: Comprende todas las actividades encaminadas a la búsqueda
de capital, así como de estudio de inversiones y su rentabilidad.
- Función Social: Aspectos relacionados con el personal de la empresa tales como
contratos, nóminas, seguros sociales, etc.
Actividades de los Departamentos de una Empresa:
a) Departamento Comercial: Encargado de realizar compras, ventas y el control
de almacén. Las principales secciones son: Compras, ventas y control de almacén
b) Departamento Financiero: Se desarrollan actividades relativas al control de
flujo de dinero que se produce en la empresa. Las principales secciones son:
presupuestos, tesorería, inversiones, créditos

20. c) Departamento de Personal: Es el que gestiona los asuntos sociales y laborales
20
de la empresa. Las principales secciones son: selección, formación, contratos,
relaciones laborales, nóminas y seguros sociales.
d) Departamento Técnico: Es el encargado del control de la producción. Las
principales secciones son: Fabricación, estudios y proyectos.
Según Rhea, E.G. (2010). Gestión es la actividad principal de todos quienes
involucran una organización manteniendo un fin común mediante la
determinación de políticas, normas, reglamentos, estatutos designando las
responsabilidades del caso y con el único propósito de mantener y mejorar un
Sistema de Gestión de Calidad.
La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de
trabajo, para poder lograr resultados.
La gestión empresarial desde tiempos atrás se ha visto como una ciencia que
estudia y ve detalladamente la contabilidad, la fiscalidad y la seguridad social los
cuales son temas puramente administrativo, pero hoy en día podemos ver que es
mucho más que ello ya que abarca todo ciclo de negocio de la empresa desde una
simple mejora de un método de producción hasta la buena utilización de los
recursos, pasando por la forma de conseguirlo y adminístralo.
La gestión empresarial es un talón de Aquiles de muchos empresarios ya que
cuando llega la hora de poner los papeles en orden, las facturas, anotar los gastos,
les entra cierto malestar o desasosiego.
Por otra parte no ven con claridad la utilización que tiene y se basan únicamente
en criterios empresariales, sin considerar todas las herramientas que un buen
empresario utilizaría como es la formación continua, la búsqueda de la
información precisa y útil para la empresa, la elección de las mejores alternativas
para alcanzar los objetivos, la aplicación de innovaciones técnicas.

21. 21
Funciones de la Gestión Empresarial
Debemos decir que el concepto de gestión aplicado a la administración de
empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para
el desempeño de la empresa:
a) La primera de esas funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los
recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables
para la empresa, en términos más específicos nos referimos a la planificación
como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente,
realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino más
directo hacia los objetivos planificados.
b) La segunda función que le corresponde cumplir al concepto de gestión es la
organización en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa
cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor
aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener resultados.
c) La dirección de la empresa en base al concepto de gestión implica un muy
elevado nivel se comunicación por parte de los administradores para
con los empleados , y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente
adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo de los empleados
aumentando las rentabilidades de la empresa.
d) Control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la
administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha
demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido
marcados desde un principio.
Teniendo todo esto, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a
cabo la administración de empresas en base al concepto de gestión. El mismo
aporta un nivel mucho más alto de organización permitiendo así que la empresa
pueda desempeñarse muy bien en su área de trabajo.
Capacidades propias de la Gestión
Rebolledo, G. (s.f.). Nos indica que cualquiera que sea el nivel en el que los
gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una

22. serie de capacidades. Una capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar
a cabo una tarea determinada. Varias categorías de capacidades revisten
importancia para el ejercicio de los roles de gestión.
22
Capacidades técnicas
Las capacidades técnicas adquieren especial relieve en el nivel de gestión de
primera línea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los problemas
que surgen en el trabajo diario.
Capacidades analíticas
Las capacidades analíticas, representan la capacidad para identificar factores clave,
para entender cómo se interrelacionan y para desempeñar sus roles en una situación
determinada. La capacidad analítica se identifica, en realidad, con habilidad para
diagnosticar y evaluar. Es necesaria para la comprensión del problema y para
desarrollar un plan de acción. Sin pericia analítica, no pueden abrigarse esperanzas
de éxito a largo plazo.
Capacidades para la toma de decisiones
Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas
diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los
gestores en la toma de decisiones para adoptar una determinada línea de acción está
muy influida por su capacidad analítica. Una pericia analítica insuficiente se
traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficiente
Capacidades informáticas
Los gestores con capacidades informáticas tienen una comprensión conceptual de
la informática y, en particular, saben cómo utilizar el ordenador y el software en
muchas facetas de sus trabajos.
Capacidades para tratar con las personas
Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras
personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y
comprenderlos es vital.

23. Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de
los niveles de la organización: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de un
gestor.
23
Capacidades conceptuales
Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepción
global de la organización, de las complejidades de la organización en su conjunto y
de la manera en que sus diversas partes encajan entre sí. Para mantener a una
organización centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada
parte de la organización encaja e interactúa con las demás para lograr los objetivos
fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.
Calidad
Para Rhea, E.G. (2010). La calidad hoy en día despierta una sensación positiva,
trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia. Esta
representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente,
predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,
procesos y resultados. La Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma
de gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización
y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los
procesos.
La calidad se ha convertido en una necesidad estratégica y en un arma para
sobrevivir en mercados altamente competitivos. La empresa que desea ser líder
debe saber qué espera y necesita su clientela potencial, tiene que producir un buen
producto y servicio, debe cuidar las relaciones con sus clientes.
En conclusión la calidad es aquella que dice que aquel producto o servicio que
nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente. Es decir, que
aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y para realizar
aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar.

24. 24
Objetivos de la Calidad
Existen diversas razones objetivas que justifican este interés por la calidad y que
hacen pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten,
fundamentalmente, estos tres objetivos:
a) Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus objetivos la
satisfacción de sus necesidades y expectativas (haciéndose eco de nuevas
especificaciones para satisfacerlos)
b) Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora
continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten
c) Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios
de alta calidad.
Gestión de Calidad Total
Pillou, J. (2004) en su artículo sobre calidad, manifiesta que la Gestión de
Calidad Total, se refiere a la implementación de un plan empresarial basado en
un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una
estrategia completa por la cual un compañía entera usa todos los recursos para
satisfacer a sus beneficiarios en términos de calidad, costo y plazo. Se debe
desarrollar un "espíritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestión
de calidad total tenga éxito.
Calidad Total / William Deming
López, J. (2010), nos muestra un resumen del libro Fuera de la Crisis hecho por
William E. Deming, en donde nos explica dos aspectos muy importantes en los
que pone acento: el primero de ellos consiste en establecer que se entiende por
calidad, concepto difícil para los occidentales y lo detalla de la siguiente
manera:
“La dificultad en definir calidad es traducir las necesidades futuras de los
usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y

25. fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará. Esto no es
fácil, y tan pronto como uno se siente exitoso, encuentra rápidamente que las
necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha mejorado, hay
nuevos materiales para trabajar, algunos mejores que los anteriores, otros
peores, otros más baratos, otros más caros...
¿Qué es calidad? Calidad puede estar definida solamente en términos del agente
¿Quién es el juez de la calidad? En la mente del operario, produce calidad si
toma orgullo en su trabajo. La mala calidad, según este agente, significa la
pérdida del negocio o de su trabajo. La buena calidad, piensa, mantendrá a la
compañía en el negocio. Todo esto es válido en industrias de bienes y servicios.
La calidad para el Gerente de Planta significa obtener las cifras resultantes y
conocer las especificaciones. Su trabajo es también el mejoramiento continuo de
los procesos y liderazgo.
El segundo aspecto que explicita y detalla profusamente es lo que se conoce
como:
25
Los Catorce Puntos De Deming:
1. Constancia
El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa,
teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en
el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2. Nueva Filosofía
Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una
nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar
conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe
para lograr el cambio.

26. 26
3. La Inspección
Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad,
hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto
de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite
aumentar calidad.
4. Las Compras
Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el
precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor
con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un
solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la
confianza.
5. Mejoramiento Continuo
La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se
deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además
la administración debe propender por la minimización de costos a través de
la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
6. Entrenamiento
Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores
como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen
mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. Liderazgo
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la
labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir
castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la

27. gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas
que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
27
8. El Miedo
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay
que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de
opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite
que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el
éxito.
9. Barreras
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su
gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la
visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir lo
mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana
de fallos
10. Slogans
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo
que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de
competitividad y calidad.
11. Cuotas
Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para
gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los
métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja
calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo,
12. Logros Personales
Hay que derribar las barreras que quitan a las personas el orgullo que les
produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos,
estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

28. 28
13. Capacitación
Se debe establecer un programa interno de educación y auto mejoramiento
para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección
de las áreas de desarrollo
14 Transformación
Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben
esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos,
productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí,
hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de
capacidad y liderazgo.
Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean
tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.
Técnicas Avanzadas de Gestión de Calidad
Entre las técnicas avanzadas de gestión de calidad se puede mencionar las
siguientes:
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las
mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se
incorporan a la operativa interna de la empresa. El Benchmarking como
proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su
posición de liderazgo necesita de los elementos clave:
a) Competencia, que incluye un competidor interno y una organización
admirada dentro del mismo sector.
b) Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de
la empresa.

29. c) Representa mucho más que un Análisis de la competencia, examinándose
no sólo la aceptación de la organización, del servicio o producto en el
mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen
las necesidades del cliente.
29
d) Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades.
e) Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.
f) Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y
auto-mejora.
La Reingeniería de Procesos
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias
propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método
estructurado consistente en:
a) Identificar los procesos clave de la empresa.
b) Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
c) Definir los límites del proceso.
d) Medir el funcionamiento del proceso.
e) Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Entendiendo que un proceso es un conjunto de actividades organizadas para
conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un
servicio hasta la realización de cualquier actividad interna

30. 30
Modelos de Calidad
Modelo PDCA (Ciclo de Deming)
Pillou, J (2004) nos explica que uno de los principios básicos de la calidad
es la prevención y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un
proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rápido
como sea posible después de que ocurran. Así, la calidad puede
representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado
"ciclo de Deming":
Deming nos presenta su modelo o Ciclo PDCA
que:
Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo
sucesivamente, y se llama PDCA porque se refiere a las iniciales del inglés
de los siguientes cuatro pasos:
P.- Plan (PLANEAR): establecer
los planes.
D.- Do (HACER): llevar a cabo
los planes.
C.- Check (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo
planeado.
A.- Act (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados,
prever posibles problemas, mantener y mejorar.

31. Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste
en analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y
métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la
mejora.
Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades
propuestas.
En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y
economías de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será
oportuno comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para
obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la
organización o de los procesos
31
Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los
resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en
analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras
y reajustar los objetivos.
Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que
siempre habrá posibilidades para mejorar.
El Modelo Baldrige
La Universidad de Salamanca. Campus de Excelencia internacional
(2008).
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está
elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el
conjunto de variables y criterios de Calidad:
· Calidad basada en el cliente.
· Liderazgo.

32. 32
· Mejora y aprendizaje organizativo.
· Participación y desarrollo del personal.
· Rapidez en la respuesta.
· Calidad en el diseño y en la prevención.
· Visión a largo plazo del futuro.
· Gestión basada en datos y hechos.
· Desarrollo de la asociación entre los implicados.
· Responsabilidad social.
· Orientación a los resultados.
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los años. En
el año 1996 apareció una versión para la educación que se está implantando
El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios
que aparecen recogidos en el cuadro siguiente:
1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la
alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y
la innovación.
2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección
estratégica del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así
como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo
resultados
3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y
expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qué proporción todos,
pero absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar
satisfacción al cliente.

33. 4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de
datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el
rendimiento de la organización.
5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su
mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano está alineado
con los objetivos de la organización.
6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de
producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos
procesos, cómo se administran y se mejoran.
7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la
mejora de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño
financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y
rendimiento operacional. La categoría también examina como la organización
funciona en relación con sus competidores
33
El Modelo Europeo De Excelencia (EFQM) Y La Gestión De Calidad
Según Pillou, J. (2004), nos explica el modelo EFQM por excelencia que está
basado en un concepto que consiste en evaluar la calidad de acuerdo a un
criterio de 9 puntos:
· Liderazgo
· Administración de empleados
· Política y estrategia
· Sociedades y recursos
· Procesos
· Satisfacción del empleado
· Satisfacción del cliente

34. 34
· Integración en la comunidad
· Resultados operativos
Estos criterios están equilibrados y se dividen en dos categorías: Factores (que
corresponden a los primeros cinco puntos) y Resultados (los últimos cuatro) de
modo que una compañía puede cuantificar el nivel de calidad alcanzado y
situarse a sí misma en relación con las demás empresas.
Fundamentos del modelo EFQM
Universidad de Salamanca, Campus de Excelencia Internacional. (2008).
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las
organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí
mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
El modelo EFQM de excelencia tiene como horizonte permanente la idea de
una organización eficaz, operativa, evaluable y capaz de responder a su
misión. Para ello, se fundamenta en una epistemología, una metodología y
una ética.

35. Abarca a las organizaciones de forma
global.
Se analizan los distintos niveles, se
estudian los procesos y se insertan en el
todo al que pertenecen.
La realidad se analiza desde datos y
evidencias.
Es un procedimiento científico y auto -
correctivo.
Revaloriza la ética de la responsabilidad.
Busca la satisfacción de las personas que
intervienen en el proceso.
Subraya la adhesión del personal
implicado a un proyecto colectivo e
individual de mejora.
35
Fundamento
Epistemológico
Fundamento
Metodológico
Fundamento
Ético
El modelo remite a la idea de una organización eficaz, operativa,
evaluable y capaz de responder a su misión
Características del modelo EFQM
El modelo EFQM se características porque:
· Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las
pautas o prácticas que debe seguir una organización que quiere dirigirse hacia
la excelencia.
· Proporciona, a través de la autoevaluación, un enfoque objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnóstico y la mejora continua.

36. · Posibilita, en cualquier momento, obtener una visión de la situación en que se
36
encuentra la organización e identificar los logros alcanzados en cada una de
las áreas de mejora.
· Favorece la formación e implicación de los miembros en la mejora continua.
Otros Modelos
Según la Norma ISO. (2010)
ISO 9000: Contiene las directrices generales para el uso de la serie de normas
para el aseguramiento de la calidad. Indican la forma de establecer un
entorno de calidad total, abarcando la administración de calidad, la política
de calidad y la forma de fijar un sistema de calidad, para lo cual dicta un
proceso de acreditación de diez pasos:
1. Capacitación gerencial
2. Elaboración por escrito de una política de calidad
3. Nombramiento de un representante de calidad
4. Identificación de responsabilidades
5. Identificación de procesos empresariales
6. Elaboración por escrito de un manual de calidad
7. Procedimientos de escritura
8. Instrucciones de trabajo por escrito
9. Capacitación en la forma de utilizar el sistema
10. Implantación
ISO 9001: Es el detalle de un sistema de calidad. Implica un modelo para
asegurar la calidad de diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio
postventa del producto.
ISO 9002: Modelo para la producción y la instalación cuando son relevantes para
el suministrador, el cual debe asegurarse que se cumplan sus requisitos ISO

37. 9003: Es un modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y
los ensayos finales
ISO 9004: Describe un conjunto básico de elementos con los cuales podemos
desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad. Es una norma
referida a la producción
ISO 9004-2: norma que se refiere a la gestión de la calidad y a los elementos del
37
sistema, específicamente en el sector servicios.
3.3. Marco Conceptual
Definición De La Micro Y Pequeña Empresa (MYPE)
Se define como micro y pequeña empresa a la unidad económica, sea natural o
jurídica, cualquiera sea su forma de, organización que tiene como objeto
desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,
comercialización de bienes o prestación de servicio.
Características de la Micro Y Pequeña Empresa
MICRO EMPRESA
· Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive.
· Con un nivel de ventas anuales hasta un monto máximo de 150 uit
(480,000.00 nuevos soles).
PEQUEÑA EMPRESA
· Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores
· Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 uit hasta 850 uit (2’720,000.00
nuevos soles).
Importancia
1. Es una de las principales fuentes de empleo

38. 2. Permite una inversión inicial pequeña y permite el acceso a estratos de bajos
38
recursos
3. Puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa.
(tercerización).
Ventajas
· Las mypes se constituyen como personas jurídicas mediante escritura pública
sin exigir la presentación de la minuta.
· Reducción de costos registrales y notariales.
· Las municipalidades en un plazo máximo de 7 días le otorgan la licencia de
funcionamiento provisional previa conformidad de la zonificación y
compatibilidad de uso correspondiente.
· La licencia provisional tiene duración de 12 meses.
4. METODOLOGIA:
4.1 Tipo y nivel de la investigación
a.) El tipo de investigación será cuantitativo, puesto que se van a utilizar técnicas
de conteo y de medición.
b.) El nivel de investigación será descriptivo, ya que se pretende comprender,
describir, registrar, analizar e interpretar la naturaleza actual y la composición o
procesos de los fenómenos del problema planteado.
4.2 Diseño de la investigación
Para la elaboración del presente trabajo de investigación se utilizará el diseño
no experimental – transversal - descriptivo.
o No experimental, porque se realizará sin operar premeditadamente las
variables, es decir, se observará el fenómeno tal como se encuentra dentro de
su contexto.

39. o Es Transversal, porque el estudio se realizará en un determinado espacio de
39
tiempo
o Descriptivo, porque sólo se describirán las partes más relevantes de las
variables en estudio.
4.3 El universo o población
POBLACION
La población estará constituida por todas las MYPES del sector construcción del
Distrito de Chimbote año 2012
MUESTRA
La muestra será del 100% de la población total.
Unidad de Análisis
Mype. Constructoras del Distrito de Chimbote
PROCEDIMIENTOS
Para la recolección de los datos se realizaran visitas previas a las MYPES del
Distrito de Chimbote con el propósito de coordinar con los representantes legales
de estas, sobre su disponibilidad para proporcionarnos la información suficiente
para la realización de nuestro trabajo de investigación.
4.5. Plan de análisis
Para el análisis de los datos recolectados en la investigación se hará uso del
análisis descriptivo; para la tabulación de los datos se utilizara el programa Excel

40. 5. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
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43. 43
ANEXOS:
Cronograma
2 0 1 3
CRONOGRAMA
MES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Se recibió
asesoramiento del
docente para la
realización del
proyecto de
investigación.
x
Identificacion de las
variables.
x
Determinación del
sector y rubro a
estudiar.
X
titulo del proyecto
de investigación.
X
busqueda de
información para
planteamiento del
problema -
caracterización.
X X
Se determino el
enunciado del
problema.
X
Se fijo el objetivo
general y los
respectivos
objetivos
específicos.
x
Se realizo la
justificación de la
investigación.
x x

44. 44
Se recopilo
información para
la ejecución del
marco teórico y
conceptual.
x x
Se formulo la
hipótesis. x
Se eligió la
metodología de la
investigación.
x
Se elaboro la lista
de los recursos
necesarios y el
presupuesto a
utilizar para la
elaboración del
proyecto.
x x
Se realizo el
método APA con
las respectivas
web grafías
utilizadas en el
proyecto de
investigación.
x
Elaboración y
Presentación del
proyecto de
investigación.
x
Sustentación
del informe.
x
7.2 Recursos Necesarios
· Recurso humano.
· Recurso económico.
· Cámaras de video.
· Celulares.
· Computadoras.
· Unidades de almacenamiento (USB).

45. 45
PRESUPUESTO:
CONCEPTO VALOR
Asesoramiento 400.00
Pasajes 50.00
Internet 40.00
Impresión Del Proyecto 14.00
Anillado 3.00
Otros 20.00
TOTAL 527.00