Aumento de eficiencia línea envasado mediante TPM

UNIVERSIDAD DE SEVILLA
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS
Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas
i
Ingeniería Industrial (Plan 98)
Intensificación: Organización
Estudio de una línea de envasado y aplicación de la
Metodología TPM para el aumento de su eficiencia,
mediante la reducción de pequeñas paradas en un
equipo agrupador de envases de latas.
Autora: Paloma Barrera Castellano
Tutor: Dr. Pedro Moreu de León
Sevilla, Junio 2011

Estudio de una línea de envasado y aplicación de la Metodología TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reducción de pequeñas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas
ii
ÍNDICE
ÍNDICE……………………………………………………………………………………...ii
ÍNDICE DE FIGURAS.……………………………………………………………..…….vi
ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………..…....xi
1. Capítulo I: INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO……………......………..1
1.1.Introducción……………………………………………………………………………...1
1.2.Objeto del proyecto…………………………………………………………………...…2
1.3.Sumario del proyecto………………………………………………………………...…..3
2. Capítulo II: ANTECEDENDES DE LA EMPRESA……………………………………..4
2.1.Breve reseña histórica……………………………………………………………………4
2.2.El sector cervecero…………………………………………………………………….....6
3. Capítulo III: METODOLOGÍA TPM Y HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE
PROBLEMAS…………………………………………………………………………..…14
3.1.Introducción al TPM……………………………………………………………………14
3.1.1. Historia del TPM…………………………………………………………….14
3.1.2. La necesidad del TPM…………………………………………………...…..15
3.2. Filosofía TPM………………………………………………………………………….17
3.3. Puntos clave del TPM……………………………………………………………...…..18
3.4. Objetivos del TPM……………………………………………………………………..20
3.5. La implantación de un programa TPM………………………………………..……….20
3.6. Los 8 pilares del TPM………………………………………………………..………..22
3.7. Herramientas para análisis de problemas……………………………………………..26
3.7.1. Diagrama de Pareto………………………………………………………….27
3.7.2. Diagrama Causa- Efecto o Ishikawa...............................................................28
3.7.3. 5 Porqués…………………………………………………………….………30

iii
4. Capítulo IV: DESCRIPCIÓN DE LA FACTORÍA Y SU SISTEMA
PRODUCTIVO………………………………………………………………………...….33
4.1.Introducción…………………………………………………………………………….33
4.2.Contexto operacional…………………………………………………….……………..34
4.3.Descripción de la Fábrica, JUMBO………………………………………………...…..34
4.3.1. Gestión Autónoma………………………………………………...…………35
4.3.1.1. Pasos para la implantación de GA……………………………………..36
4.3.1.2. Herramientas para la implantación de GA……………..………………40
4.3.2. Personal de la Planta de Envasado…………………………………………..49
4.3.3. Estructura y funcionamiento de la Planta de Envasado……………………..50
4.4.Programación………………………………………………………………………..…55
4.4.1. Programación de Envasado…………………………………………...……..55
4.4.2. Programación de Cervecería………………………………………...………55
4.5.Procesos de Cervecería………………………………………………………….……..55
4.5.1. Cocimiento………………………………………………………….……….55
4.5.2. Fermentación………………………………………………………………...56
4.5.3. Maduración-Guarda…………………………………………………..……..57
4.5.4. Filtración……………………………………………………………...……..57
4.6.Pasterización y filtración estéril………………………………………………………..58
4.7.Proceso de Envasado……………………………………………………………….…..58
4.8.Responsabilidades…………………………………………………………………..….62
4.9.Procesos auxiliares……………………………………………………………………..62
4.9.1. Conservación de levadura………………………………………………..….62
4.9.2. Recepción de cisternas………………………………………………...…….62
4.9.3. Expedición de cisternas…………………………………………………..….63
4.9.4. Recuperación de CO2………………………………………………….…….63
4.10. Mantenimiento de las instalaciones…………………………………………………….63

iv
5. Capítulo V: METODOLOGÍA TPM APLICADA AL MODELO EMPRESARIAL
ANALIZADO……………………………………………………………………….……..64
5.1.Estructura TPM de la Fábrica. Roles y responsabilidades………………………..……64
5.2.La mejora del rendimiento de la línea……………………………………….…………66
5.3.Diseño de indicadores de rendimiento. OPI (Operational Performance Indicator)…….68
5.3.1. Introducción……………………………………………………………........68
5.3.2. OPI- NONA…………………………………………………………………69
5.3.3. Otros conceptos………………………………………………………...……70
5.3.3.1. Producto bueno, artículo defectuoso y reelaboración…………………70
5.3.3.2. Capacidad nominal…………………………………………………....70
5.3.3.3. Manned Time (Tiempo tripulado)……………………………….……71
5.3.3.4. MTBF y MTTR……………………………………………………….73
5.3.4. Cálculo de ratios…………………………………….....................................73
6. Capítulo VI: EQUIPO DE REDUCCIÓN DE PEQUEÑAS PARADAS HI- CONE EN
LA LÍNEA DE LATAS…………………………………………………………….…….75
6.1.Introducción. Lanzamiento de equipos en la Fábrica………………………………….75
6.2.Justificación del equipo. Prioridades 2009……………………………………….…….79
6.3.Definición y ruta para reducir las pequeñas paradas………………………..………….83
6.4.Descripción, desarrollo y dimensión del problema……………………...……………..89
6.4.1. Valoración y ahorro esperado de un punto de OPI. Impacto económico del
equipo………………………………………………………………………..92
6.4.2. Organización y planificación del equipo………………………………..…..94
6.5.Descripción del Modelo real: Línea de envasado de latas “Tren B1100 one-
way”…………………………………………………………………………….……100
6.6.Modo de funcionamiento de la máquina HI-CONE, B1100………………………….125
6.7.Implantación y metodología……………………………………………………..……139
6.7.1. PASO 1: IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LAS PEQUEÑAS
PARADAS…………………………………………………………………139
6.7.1.1. Definir el tipo de modos de fallo………………………...…………..140
6.7.1.2. Iniciar la recogida de datos…………………………………………..143

v
6.7.1.3. Captar la magnitud del problema. Establecer indicadores de
actuación…………………………………………………………….……145
6.7.1.4. Pareto de pequeñas paradas………………………………………….148
6.7.2. PASO 2: REESTABLECER LAS CONDICIONES BÁSICAS…….…… 150
6.7.2.1. Identificar las zonas críticas…………………………………………153
6.7.2.2. Efectuar la limpieza inicial y la colocación de etiquetas…………….154
6.7.2.3. Manejo de las etiquetas…………………………………………..…..155
6.7.2.4. Definir y aplicar los estándares de limpieza e inspección………….. 157
6.7.3. PASO 3: IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LOS MICROPAROS…….. 161
6.7.3.1. Recalificar los microparos restantes…………………………...…….161
6.7.3.2. Identificar las causas primordiales de las pequeñas paradas frecuentes
mediante el análisis de los 5 porqués……………………………………..163
6.7.3.3. Definir las prioridades de las soluciones………………………..….. 168
6.7.4. PASO 4: APLICAR LAS MEDIDAS TOMADAS Y CONTROLAR LOS
RESULTADOS…………………………………………………………… 169
6.7.5. PASO 5: ESTÁNDARES PARA MANTENER LAS VENTAJAS
ADQUIRIDAS……………………………………………………………. 176
6.7.5.1. Revisar los estándares de limpieza e inspección. Ver que se
cumplen…………………………………………………………….……. 176
6.7.5.2. Preparar OPL’s para evitar los microparos…………………………..176
6.7.5.3. Planear el tablón del equipo……………………………………...…. 176
7. Capítulo VII: CONCLUSIOES Y EXTENSIONES…………………………..……….178
8. Capítulo VIII: BIBLIOGRAFÍA…………………………………………..……………182
9. ANEXOS………………………………………………………………………………….183
9.1. ANEXO I – Formación…………………………………………………………….....183
9.2. ANEXO II – Datos de mediciones de microparos……………………….…………..199

vi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Capacidad productiva en MHls de las fábricas de HESA………………………….....6
Figura 2. Consumo mundial de cerveza (año 2008)…………………………………………….7
Figura 3. Cuota de mercado de los principales grupos cerveceros……………………….……..7
Figura 4. Consumo per cápita de cerveza (litros)…………………………………………….…8
Figura 5. Cuota de mercado de la cerveza frente a otros tipos de bebidas……………………...9
Figura 6. Tendencias del consumidor por tipo de cerveza………………………………….…10
Figura 7. Consumo per cápita de cerveza a nivel regional…………………………………….11
Figura 8. Consumo en los distintos sectores……………………………………………..……11
Figura 9. Diagrama de sectores de Miembros de Cerveceros de España…………………..….12
Figura 10. TPM: Escenario actual del negocio………………………………………………....15
Figura 11. Tiempo de reacción Vs. Coste (por distintos niveles jerárquicos)……………….….16
Figura 12. Fortalecimiento de los empleados…………………………………………….……..16
Figura 13. Capas en una Estructura Funcional TPM típica…………………………………..…19
Figura 14. Pilares del TPM……………………………………………………………….….….23
Figura 15. Funciones de los pilares del TPM……………………………………………….…..25
Figura 16. Clasificación de pilares…………………………………………………………..….26
Figura 17. Gráfico de Pareto………………………………………………………………...….27
Figura 18. Diagrama Ishikawa……………………………………………………………….....28
Figura 19. Las cuatro categorías principales de causas 4M: Máquina, Mano de Obra, Método y
Material………………………………………………………………………………………….29
Figura 20. 5 Porqués…………………………………………………………………………....30
Figura 21. Diagrama para aplicación de 5 Porqués………………………………………..……31
Figura 22. Fabrica de Sevilla, Heineken España. Proyecto JUMBO………………………...…34
Figura 23. Recorrido de un equipo de Gestión Autónoma…………………………………..…36
Figura 24. Esquema de estandarización……………………………………………………...…40
Figura 25. Los 4 tesoros del TPM………………………………………………………………41

vii
Figura 26. Círculo PCDA o de Mejora Continua………………………………………….……42
Figura 27. Cabecera Tablón de GA……………………………………………………….…….42
Figura 28. Plan (Tablero GA)…………………………………………………………………...43
Figura 29. Do (Tablón GA)……………………………………………………………….…….44
Figura 30. Check y Act (Tablón GA)…………………………………………………...………45
Figura 31. Tablón de GA, área llenadora B1100…………………………………………….….46
Figura 32. Esquema de una OPL………………………………………………………………..47
Figura 33. Líneas de envasado……………………………………………………………….…51
Figura 34. Modelo para implantación de la Gestión Autónoma………………………………..54
Figura 35. Diagrama de flujo envases retornables………………………………………...……60
Figura 36. Diagrama de flujo envases no retornables…………………………………………. 61
Figura 37. Estructura TPM de la Fábrica……………………………………………………….64
Figura 38. Composición de OPI……………………………………………………………..….69
Figura 39. Flujograma de Criterios para establecer la criticidad de equipos…………...……....77
Figura 40. Criterio para la creación de Kaizen o equipos………………………………………78
Figura 41. Prioridades y objetivos 2009…………………………………………………….…..79
Figura 42. Desglose Pérdidas Q3…………………………………………………………….…82
Figura 43. Diferencias entre averías y pequeñas paradas…………………………………….…83
Figura 44. Avería y pequeña parada en función del tiempo de parada de la máquina……….....84
Figura 45. Pasos para reducir las pequeñas paradas………………………………………..…..88
Figura 46. Despliegue de OPI Línea B1100………………………………………………….....89
Figura 47. Pareto situación inicial, microparos B1100 Julio 2009……………………………...91
Figura 48. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo……………………………………91
Figura 49. Matriz de Formación del equipo de reducción de micropagos, HI-CONE B1100….97
Figura 50. Plano General línea de envasado de latas ``one way´´, B1100…………………….102
Figura 51. Diagrama del proceso de envasado de latas, línea B1100……………………...….103
Figura 52. Área despaletizado, línea B1100………………………………………………...…104
Figura 53. Palet de latas vacías en el Despaletizador…………………………………….……105

viii
Figura 54. Transporte de salida del Despaletizador de latas……………………………….….105
Figura 55. Transporte de latas vacías a la llenadora…………………………………………...106
Figura 56. Transporte cubierto, entrada llenadora de latas……………………………...….....107
Figura 57. Llenadora de latas………………………………………………………….………108
Figura 58. Principio básico-Servicio de llenado de latas……………………………………...108
Figura 59. Fases del proceso de llenado de latas…………………………………………...….110
Figura 60. Ferrum, cerradora de latas.........................................................................................111
Figura 61. Alimentador de tapas (multifeeder)..........................................................................111
Figura 62. Estación CIP, B1100……………………………………………………………….113
Figura 63. Checkmat, inspector latas llenas (salida llenadora)………………………………..114
Figura 64. Volteador, entrada Pasteurizador B1100..................................................................115
Figura 65. Pasteurizador, línea de latas………………………………………………………..116
Figura 66. Videojet de lata………………………………………………………………….…117
Figura 67. HI-CONE, zona empacadora………………………………………………………118
Figura 68. Variopac TFS (bandejas)……………………………………………………….….119
Figura 69. Variopac FS (packs)..................................................................................................120
Figura 70. Pesadora, salida empacadora B1100…………………………………………….…120
Figura 71. Videoject de packs………………………………………………………………....121
Figura 72. Transporte automático, Multidivider, entrada Paletizadora de latas……………….122
Figura 73. Paletizadora latas……………………………………………………………..…….123
Figura 74. Lachenmeier, enfardadora de palets……………………………………………..…123
Figura 75. Videojet de palets, máquina MD………………………………………………...…124
Figura 76. HI-CONE, consola del operador (botonera y superficie táctil)……………………126
Figura 77. Ejemplo estado selectores superficie táctil: ACTIVO/REPOSO……………….…126
Figura 78. Ejemplo Pantalla de ARRANQUE, modo manual……………………………...…128
Figura 79. Pantalla de arranque (inicio), la máquina no reconoce su posición de inicio…...…129
Figura 80. Pantalla de arranque (hay una alarma), bote tumbado en la entrada…………….…130
Figura 81. Pantalla de arranque (paros de emergencia), pulsador reset de emergencia……….131

ix
Figura 82. Pantalla de arranque (seguridad puertas), ejemplo dos puertas abiertas…………...132
Figura 83. Indicador de velocidad (los números indican latas/minuto)……………………….133
Figura 84. Pantalla de FUNCIONAMIENTO…………………………………………………137
Figura 85. Pantalla de trabajo (fin de bobina)……………………………………………..…..138
Figura 86: Ficha MP-HICONE-0001, hueco a la entrada………………………………….….141
Figura 87. Ficha MP-HICONE-0002, atasco en el divisor……………………………………141
Figura 88. Ficha MP-HICONE-0003, seguridad del plástico…………………………………142
Figura 89. Ficha MP-HICONE-0004, latas giradas…………………………………….……..142
Figura 90. Ficha MP-HICONE-0005, packs girados en curva………………………………...143
Figura 91. Parte del operador, formato para recogida de datos de microparos…………….…144
Figura 92. Desglose pérdidas B1100, Enero_Agosto 2009……………………………………145
Figura 93. Pareto situación inicial, microparos B1100 Julio 2009………………………….…146
Figura 94. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo, B1100 Julio 2009………………146
Figura 95. Objetivo del Equipo…………………………………………………………….….148
Figura 96. Pareto inicial pequeñas paradas (Semana 35)…………………………………...…148
Figura 97. Pareto inicial pequeñas paradas (Semanas 35-38)…………………………………149
Figura 98. Figura Seguimiento de objetivos del equipo de GA, área empacadora B1100…….152
Figura 99. Etiquetas por zonas………………………………………………………………...155
Figura 100. Etiquetas por zona y prioridad……………………………………………………155
Figura 101. Lista de etiquetas equipo microparos HI-CONE B1100…………………….……156
Figura 102. Estándar de limpieza del área de empacado, línea B1100…………………......…158
Figura 103. Estándar inspección HI-CONE, área empacado línea B1100…………………….159
Figura 104. Estándar de lubricación área empacado, línea B1100………………………….…160
Figura 105. Reducción microparos/100.000 packs por modo de fallo tras limpieza inicial......163
Figura 106. Análisis 5 porqués modo de fallo “hueco a la entrada”…………………………..166
Figura 107. Análisis 5 porqués modo de fallo “pack girado a la salida HI-CONE”………..…167
Figura 108. Indicador Semanal, equipo de reducción de microparos HI-CONE B1100……...171
Figura 109. Matriz de Habilidades Final HI-CONE B1100………………………………..…175

x
Figura 110. Comparación entre impacto económico final e inicial de equipo…………….…..180
Figura 111. OPL de mejora 1, ajuste correcto de guías………………………………………..183
Figura 112. OPL de mejora 2, eliminación de packs girados a la salida de HI-CONE….……184
Figura 113. OPL mejora 3, eliminación de presión en transporte de salida HI-CONE…….....185
Figura 114. OPL mejora 4, sustitución de cuchillas estrella de corte……………………...….186
Figura 115. OPL mejora 5, ajuste de empujadores…………………………………………....187
Figura 116. OPL mejora 6, sustitución cintas de transporte…………………………………...188
Figura 117. OPL mejora 7, ajuste transportadores de entrada………………………….……..189
Figura 118. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del regletero principal………………....190
Figura 119. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del tambor aplicador………………...…191
Figura 120. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del tambor aplicador…………………...192
Figura 121. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del tambor aplicador…………………...193
Figura 122. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del girador de agrupaciones………...…194
Figura 123. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del girador de agrupaciones…………...195
Figura 124. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del almacén portarrollos……………….196
Figura 125. Guía de actuación para eliminación de huecos a la entrada en HI-CONE…….….197
Figura 126. Guía de actuación para eliminación de packs girados a la salida de HI-CONE….198

xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Evolución del significado de TPM…………………………………………………….17
Tabla 2. Tabla de criterios para establecer la criticidad de equipos………………………….…77
Tabla 3. Objetivos 2009………………………………………………………………………...81
Tabla 4. Tipos de pequeñas paradas y fases de la metodología en síntesis………………….…86
Tabla 5. Total microparos línea B1100, Julio 2009………………………………………...…..90
Tabla 6. Desglose inicial microparos por modo de fallo, HI-CONE tren B1100…………...….93
Tabla 7. Datos iniciales, aumento teórico de OPI por reducción de microparos (80%) en
máquina HI-CONE……………………………………………………………………………..93
Tabla 8. Impacto económico (teórico) previsto del equipo……………………………….……94
Tabla 9. Responsabilidades de los integrantes………………………………………………….95
Tabla 10. Master Plan, equipo de reducción de microparos HI-CONE B1100………………...98
Tabla 11: Códigos de los principales modos de fallo………………………………………….140
Tabla 12. Registro de datos semana 35-38: Microparos/100.000 packs y MTBF……….……147
Tabla 13. Etiquetas colocadas por zona y prioridad…………………………………………...154
Tabla 14. Mejora índice total microparos/100.000 packs y MTBF tras limpieza inicial….…..161
Tabla 15. Tabla para el seguimiento semanal de microparos y MTBF………………………..170
Tabla 16. Datos microparos semana 35……………………………………………………..…199
Tabla 17. Datos microparos semana 36………………………………………………………..200
Tabla 24. Datos microparos semana 45…………………………………………………….….207
Tabla 25. Datos microparos semana 47…………………………………………………….….208

xii
Tabla 27. Datos microparos semana 50…………………………………………………..……210
Tabla 29. Datos microparos semana 2……………………………………………………..…..212
Tabla 30. Datos microparos semana 3…………………………………………………..……..213
Tabla 31. Datos microparos semana 4…………………………………………………...…….214

Capítulo I – Introducción y Objeto del proyecto
1
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO.
1.1. Introducción.
El actual ambiente económico que rodea a las empresas se hace cada vez más y más duro, y
la total eliminación de todas las formas de pérdidas es esencial para la supervivencia de
estas organizaciones. Por lo tanto, toda clase de derroche debido a fallos en los
equipos/instalaciones, que generalmente han sido incorporados con una inversión muy alta,
debería ser eliminado.
Las exigencias de calidad de producción se hacen más rigurosas, llegando a exigir los
clientes el 100% de calidad.
La fabricación de lotes de pequeño tamaño y la reducción de los plazos de entrega son
requisitos necesarios para afrontar las diversificadas necesidades del cliente. Así mismo,
reducir las pérdidas mayores del equipamiento se ha reconocido como necesario para el
éxito de la corporación, así como para su supervivencia.
El programa de implantación de TPM no sólo refuerza y mejora drásticamente las
instalaciones de producción existentes, sino que también muestra una visión hacia el futuro
mediante la formación de todos los empleados, (reduciendo el tiempo de reacción frente a
problemas) y la introducción rápida y eficiente de nuevos equipos/instalaciones y productos.
En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificación de nuestro personal para
acercarlos más a las necesidades del cliente. Esto sólo se puede conseguir a través de una
clara política de fortalecimiento.
Además, el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para
identificar y priorizar pérdidas en sus procesos productivos así como las herramientas
necesarias para eliminarlas, solucionando los problemas asociados a las mismas.
Por otro lado, los equipos e instalaciones de producción están llegando a ser
inimaginablemente sofisticados, alcanzándose un alto grado de automatización en muchas
de las organizaciones actuales. Si bien este incremento de la automatización de la
producción reduce considerablemente la necesidad de manipulación del equipo por parte de
los operadores, este hecho no acabará con la necesidad de tareas humanas, ya que solamente
las operaciones se automatizan pasando el mantenimiento del equipo a depender en gran
medida del input humano. Esta automatización y tecnología avanzada de los equipos
requieren de conocimientos que están más allá de la competencia del supervisor o
trabajador de mantenimiento medios. Un uso efectivo de los mismos requerirá una
organización de mantenimiento adecuada.
Es por ello que estamos ante una nueva era, en la que la consideración del mantenimiento
como mera gestión diaria de atención de averías y, como mucho, de un plan de
mantenimiento preventivo, abre paso a una concepción estratégica como fuente de
competitividad para dar respuesta a la demanda y requisitos de los clientes, cada vez más
exigentes.
El presente proyecto se enmarca dentro de estas circunstancias; a lo largo del mismo se
analiza una instalación real de una empresa del sector alimentario, concretamente una
Fábrica perteneciente a la Industria Cervecera, que ha sufrido un crecimiento importante en
los últimos años, incorporando equipos de tecnología avanzada con la creación de una
nueva planta de envasado. Se analizarán las posibilidades de mejora de la eficiencia de una

2
de las líneas de envasado, reduciendo las pequeñas paradas de un equipo crítico de la misma,
cuya justificación y criterios para su elección de detallarán posteriormente.
Este proceso de reducción de pequeñas paradas se llevará a cabo siguiendo la Metodología
TPM, implantada en la Fábrica de Cerveza. Es por ello que se dedicará un capítulo al
desarrollo y e implantación de esta metodología.
Toda la información necesaria para la creación e implementación del equipo de reducción
de pequeñas paradas así como los datos para el análisis del modelo empresarial y
descripción del proceso productivo que se lleva a cabo en sus instalaciones, han sido
obtenidos gracias a la realización de unas prácticas en dicha Factoría, durante el periodo
2009-2010, de la que la autora del proyecto ha tenido la oportunidad de gozar y que le ha
permitido entrar en contacto con el mundo de la empresa, aplicar los conocimientos
adquiridos durante los años de estudio en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de
Sevilla, así como el aprendizaje y aplicación de nuevos conceptos relacionados con el
mundo de la producción industrial en una Empresa internacional.
La dedicación fundamental de estas prácticas ha sido el apoyo a los equipos de
mantenimiento autónomo de la Planta de Envasado, en tareas relacionadas con la aplicación
de la Metodología TPM, así como la colaboración con el Pilar de PM (Mantenimiento
Planificado), participando en equipos de mejora para aumento de la eficiencia de las líneas
de envasado, entre los que se encuentra nuestro equipo de reducción de microparos en una
máquina agrupadora de latas.
1.2. Objeto del proyecto.
El objeto del presente proyecto es mejorar sustancialmente la eficiencia de una línea de
envasado de cerveza, sin que ello conlleve un coste añadido y en un tiempo reducido.
Para ello, se realizará un estudio que permita reducir notablemente el número de microparos
en un equipo agrupador de latas, que se ha detectado como el más crítico para la línea en
cuestión, en cuanto este tipo de pérdida se refiere, y cuya justificación se detallará más
adelante junto con los objetivos fijados, ya que esto debe ser el resultado del análisis de la
situación inicial y las posibilidades de mejora.
Como ya se verá en apartados posteriores, las pequeñas paradas o micropagos derivan,
normalmente, de pequeñas anomalías y pueden reducirse drásticamente sin complejas
intervenciones en la máquina aplicando la metodología. Sin embargo, suelen ser causa de
grandes pérdidas como: reducción de la eficiencia, generación de producto defectuoso,
pérdidas de energía, etc.
No resulta fácil localizarlas y el personal de producción tiende a no atribuirles la debida
importancia. Por tanto, pese a que no generan problemas particulares, pueden afectar
gravemente a la fiabilidad del sistema.
Es por ello que nuestro objetivo con este equipo, además de la reducción de las mismas para
el aumento de eficiencia de la línea considerada, será que el personal de producción de la
línea, con el apoyo del Pilar PM y la formación necesaria, aprenda a identificarlas y
clasificarlas debidamente, de tal forma que pueda atajarlas utilizando instrumentos sencillos
cuando esto sea posible y sea capaz de restablecer las condiciones básicas de máquina de
una forma cada vez más autónoma.

3
1.3. Sumario del proyecto.
El proyecto comienza detallando la información relativa a la empresa y su actividad.
Concretamente se realiza una definición del tipo de empresa, la distribución física de sus
instalaciones y la actividad comercial en la que opera actualmente. Este capítulo se inicia
con una breve reseña histórica y una descripción de las Fábricas que la compañía presenta
en nuestro País. Seguidamente se hace un breve recorrido por la industria cervecera, sector
al que pertenece la empresa, haciendo especial hincapié en los datos relativos al mercado
cervecero español.
A continuación se hace una introducción a las metodologías que se emplearán para alcanzar
el objeto del proyecto: TPM y algunas herramientas necesarias para el análisis y resolución
de problemas.
Seguidamente, se hace una descripción de la Fábrica de Sevilla, Proyecto JUMBO, objeto
de estudio, así como de su sistema productivo. En este capítulo se detallan los procesos que
se realizan en sus instalaciones para la elaboración del producto, desde planificación en
base a la previsión inicial de la fábrica hasta el envasado del producto para su
comercialización, sirviéndonos en parte, para presentar la planta en su contexto operacional.
En primer lugar, se hace una breve descripción de la cerveza pasando a describir el contexto
operacional. El capítulo continúa con una descripción detallada de la Factoría en cuanto a
personal, estructura y funcionamiento se refiere. Dado que, como resultado de la
implantación del TPM en la fábrica de cerveza, en cada una de las áreas funcionales existe
un equipo de gestión autónoma, se ha dedicado un apartado para analizar este punto en
detalle. Para terminar se describen todos los procesos de cervecería y envasado necesarios
para la elaboración del producto final. Se incluyen también una serie de procesos auxiliares
que igualmente forman parte de la elaboración del producto en la fábrica de cerveza.
El siguiente capítulo se dedica al análisis en profundidad de la Metodología TPM,
instaurada en el sistema de producción bajo estudio, Fábrica de cerveza. El capítulo termina
con la definición del Indicador de Rendimiento operativo OPI, propio de la metodología
TPM de la Fábrica.
Posteriormente, en el Capítulo 6, se procede al análisis detallado del sistema real, Línea de
Envasado “Tren B1100” con la finalidad de obtener la información y datos necesarios para
el desarrollo del equipo de reducción de pequeñas paradas en la máquina agrupadora de
latas, HI-CONE. Empezaremos por justificar claramente los motivos que llevan a lanzar
este equipo, para posteriormente implementar la metodología establecida para la reducción
de este tipo de pérdida, paso a paso. Finalmente veremos como evoluciona la situación de la
máquina a lo lago del periodo establecido, mejorando sustancialmente y acercándose al
objetivo teórico definido.
Por último, en el capitulo de conclusiones y extensiones, se abordará la valoración y análisis
de los potenciales resultados obtenidos, de cara a valorar el éxito del equipo y su
implicación en el aumento de la eficiencia de la línea y, por tanto, de la Fábrica de cerveza.
El proyecto se complementa con una reseña bibliográfica y dos anexos, donde se incluyen
las OPL’s de formación y los datos obtenidos de las mediciones de microparos realizadas en
la máquina

Capítulo II – Antecedentes de la empresa
4
2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
En este capítulo se detalla la información relativa a la empresa y su actividad.
Concretamente se realiza una definición del tipo de empresa, la distribución física de sus
instalaciones y la actividad comercial en la que opera actualmente.
2.1. Breve reseña histórica.
 Heineken NV.
La historia de Heineken comenzó hace más de 140 años, en 1864, cuando Gerard Adriaan
Heineken adquirió una pequeña fábrica de cerveza en el corazón de Ámsterdam. Desde
entonces cuatro generaciones de la familia Heineken han expandido la marca y la compañía
por toda Europa y el resto del mundo, transmitiendo a los consumidores como valores
imprescindibles de la compañía un fuerte compromiso de calidad y responsabilidad social.
Ocupa una posición de liderazgo en 59 de los 66 mercados en los que se encuentra presente.
Además de la marca Heineken, posee más de 170 marcas de cervezas internacionales,
regionales, locales y especialidades. Marcas como Amstel (la tercera cerveza más bebida de
Europa), Cruzcampo, Tiger, Ochota, Murphy’s y Star.
Heineken posee 125 fábricas en más de 70 países, cuenta con unos 56.000 empleados y está
haciéndose un hueco importante en mercados emergentes como Rusia, China e
Hispanoamérica.
Con un volumen global de cerveza de 162 millones de hectolitros, Heineken ocupa el tercer
lugar en el sector mundial cervecero en volumen de ventas y el primero en Europa. Esta
cobertura global se consigue a través de la combinación de empresas totalmente adquiridas,
licencias comerciales, afiliaciones sociedades y alianzas estratégicas.
 Heineken España.
Con más de un siglo de historia, Heineken España SA (HESA) nace 1999 de la fusión de
las empresas Gupo Cruzcampo y El Águila SA.
Heineken España, además de ser líder del sector cervecero español, es líder absoluto en:
 En marcas internacionales: Heineken.
 En el canal de Hostelería con toda la gama de cervezas.
 En cerveza de Barril: Cruzcampo.
 En cerveza sin alcohol: Buckler.
 En Especialidades internacionales con marcas líderes.
 En Innovación y desarrollo de cultura cervecera, con la Escuela de Hostelería
Gambrinus.

5
Se trata de una de las primeras empresas españolas del sector de alimentación y bebidas por
volumen de facturación. Heineken España es además líder dentro del grupo Heineken:
 A nivel mundial: Representa el 9% del volumen total con un 10% del beneficio
operativo.
 En la división de Europa Occidental: Representa el 25% del volumen con un 25%
del beneficio operativo.
Se trata por tanto de una de las compañías más eficientes del grupo y de la industria
española.
La reciente adquisición de de Scottish&Newcastle por parte de Heineken, ha ampliado el
portafolio de especialidades de Heineken España y ha dado lugar a la creación de una
unidad de negocio independiente para su comercialización. Hoy en día, los productos y
conceptos innovadores representan cerca de un 10% del ingreso de la compañía y con un
fuerte crecimiento.
Como compañía líder, Heineken aúna esfuerzos para que la sostenibilidad social y
medioambiental sea el centro de todas las actividades que forman parte de las prioridades de
Heineken. Dentro de su agenda de sostenibilidad se pueden destacar como áreas clave un
uso eficiente del agua y la energía, intensificación de la seguridad de los empleados y las
instalaciones, un aprovisionamiento responsable de la cadena de suministro y un consumo
responsable, entre otros.
Las principales magnitudes de Heineken España en 2008 fueron:
 Producción: 11 millones de Hectolitros al año.
 Cuota de producción: 32.7%
 Facturación: 1.108,5 millones de euros.
 Marcas: 33 (13 propias y 20 distribuidas).
 Empleados: 2.760 empleados
La compañía dispone actualmente de 4 factorías en territorio español, en las provincias de
Madrid, Valencia, Jaén y Sevilla, que proporcionan a Heineken España una capacidad
productiva total de 12.2 MHls.

6
Figura 1.Capacidad productiva en MHls de las fábricas de HESA.
2.2. El sector cervecero.
 La industria cervecera en el mundo:
El consumo mundial de cerveza se situó en torno a 1.799 MHls en 2008, correspondiendo
los mayores valores de consumo per cápita a Norte América y Europa Occidental.

7
Figura 2. Consumo mundial de cerveza (año 2008)
Hay que decir que el mercado global de la cerveza ha seguido creciendo en los últimos años
con un crecimiento medio anual del 3.4% entre los años 2000-2008.
Es por ello que la industria cervecera se consolida rápidamente pasando a ser la cuota de
mercado de los 4 principales grupos de un 23% en el año 2000 a un 49% en el año 2008:
InBev-AB (20%), SABMiller (13%); Heineken (9%), Carlsberg (7%).
Figura 3. Cuota de mercado de los principales grupos cerveceros

8
 El mercado cervecero en España:
España se mantiene como el cuarto productor de cerveza europeo, cuya actividad supone
una aportación a la economía nacional de 5.910 millones de euros en términos de valor
añadido y genera 225.000 empleos directos e indirectos.
El sector cervecero español mueve en torno a 12.000 millones de euros, lo que representa
un 1.1% del PIB.
Se trata del cuarto mercado europeo en tamaño con cerca de 36 MHls y un consumo per
cápita de 78 L, ligeramente superior a la media de la UE.
Presenta, a su vez, la mayor cuota de cerveza sin alcohol en Europa con valores en torno al
10%.
Figura 4. Consumo per cápita de cerveza (litros)
Las razones de este rápido crecimiento del mercado cervecero en España, pasando de 29.2
MHls en al año 2000 a 35.9 MHls en el año 2008, pueden atribuirse a un incremento del
consumo per cápita del 2.6% y un crecimiento demográfico del 4.1% entre los años 2000-
2008.
Todo ello, le ha permitido ganar cuota de garganta en los últimos años situándose esta en un
29% frente al resto de bebidas del mercado y experimentando un crecimiento de 8 puntos
porcentuales desde el año 2003.

9
Figura 5. Cuota de mercado de la cerveza frente a otros tipos de bebidas
Las tendencias recientes del consumidor se polarizan, lo que queda patente en el siguiente
gráfico de composición del mercado por segmentos de marcas, donde se observa como
ganan terreno frente a las marcas estándar, las marcas Premium globales como MGD
(Miller Genuine Draft), sin alcohol, especialidades, sofisticadas, e incluso aparece un nuevo
segmento correspondientes a marcas light que no existía en 2001.

10
Figura 6. Tendencias del consumidor por tipo de cerveza
El sector cervecero español ha mantenido sus cifras de ventas en 2009, manteniéndose
prácticamente estables con respecto al año anterior: 32.7 MHls. Las ventas se recuperaron
en el último trimestre del año debido fundamentalmente a la climatología favorable (altas
temperaturas y falta de lluvia), que ha compensado los efectos negativos de la crisis.
Aunque Canarias, el Noreste de la Península y Baleares son las zonas en que se registraron
mayor descenso de ventas con respecto al año anterior, debido probablemente a la
disminución de la entrada de turistas extranjeros, el Sur (Andalucía y Sur de Extremadura)
continúa siendo la zona donde se registra el mayor porcentaje de ventas, según Cerveceros
de España, con 7.7 millones de hl, seguida de la zona centro (que abarca la zona más
extensa), en la que se ha comercializado 6.9 millones de Hl. Aún así hay que tener en
cuenta que en ambos casos se produjeron leves descensos.
Nos queda por tanto un mapa de consumo per cápita con grandes diferencias regionales, que
avalan los datos de ventas comentados anteriormente y que sitúan efectivamente, el mayor
consumo en el Sur de la Península (Andalucía y Sur de Extremadura):

11
Figura 7. Consumo per cápita de cerveza a nivel regional
A la hora de analizar los entornos en los que se produce el consumo de cerveza, es preciso
tener en cuenta la coyuntura económica. La crisis tiene una gran incidencia en el sector de
la hostelería, el canal mayoritario en el que se consume esta bebida, es por ello que en los
últimos años la hostelería ha perdido peso a favor de la alimentación, como puede
observarse en la siguiente gráfica:
Figura 8. Consumo en los distintos sectores

12
Este ligero descenso no supone de todas formas un cambio en las costumbres de los
españoles: la cerveza se considera una bebida para el encuentro social, y el sector hostelero
sigue siendo el espacio mayoritario para su consumo.
 La industria cervecera en España.
La industria cervecera en España está representada por Cerveceros de España, entidad que
representa en nuestro país al conjunto de grupos empresariales del sector cervecero. Esta
asociación, nacida en 1922 como Asociación de Fabricantes de Cerveza de España, está
compuesta en la actualidad por los principales grupos empresariales que, con 20 plantas
repartidas por el territorio nacional, suponen la práctica totalidad de la producción de
cerveza en nuestro país.
Los grupos empresariales pertenecientes a Cerveceros de España son:
1. Grupo Mahou-San Miguel
2. Heineken España S.A
3. Grupo DAMM
4. Hijos de Rivera, S.A.
5. CIA. Cervecera de Canarias, S.A.
6. La Zaragozana, S.A
Actualmente los miembros de Cerveceros de España producen el 90% de la cerveza
consumida en nuestro país, con la siguiente distribución de producción por cervecero:
Figura 9. Diagrama de sectores de Miembros de Cerveceros de España

13
Entre las principales líneas de actuación de Cerveceros de España podemos destacar las
siguientes:
 Promoción del autoconsumo responsable.
 Autorregulación publicitaria.
 Difusión de la cultura cervecera.
 Defensa de la industria
 Representación ante organismos nacionales e internacionales.
 Preservar el medio ambiente mediante promoción y gestión del reciclado de envases
de vidrio en toda España.
En la actualidad, Cerveceros de España comercializa en torno a 100 marcas distintas de
cerveza, abarcando gran variedad de tipos, aromas, sabores y matices, todas ellas de una
gran calidad.
Además en los últimos años las cerveceras españolas han presentado nuevas marcas, en
respuesta a la creciente demanda de diferentes tipos de cerveza por parte de una población
cada vez más exigente y conocedora de esta bebida milenaria.

Capítulo III – Metodología TPM y herramientas para el análisis de problemas
14
3. METODOLOGÍA TPM Y HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE
PROBLEMAS.
3.1 Introducción al TPM.
3.1.1. Historia del TPM.
TPM es un sistema japonés directivo único creado en 1971, basado en el sistema PM
(Mantenimiento Preventivo) introducido con procedencia de los Estados Unidos en los años
50. A lo largo de las décadas de los años 70 y 80 TPM se ha ido desarrollando gradualmente
y sus beneficios se fueron reconociendo. Actualmente TPM se filtra por las completas
estructuras de las compañías, en cada línea de negocio, en cualquier parte del mundo.
Cuando el término PM entró en Japón proveniente de EE.UU. sólo quería decir
Mantenimiento Preventivo. Durante los años 50 y 60 fueron introducidas en Japón otras
técnicas americanas, como Mantenimiento Productivo (OM), Mantenimiento Correctivo
(CM), Prevención de Mantenimiento (MP), Fiabilidad Ingeniería (RE) y Mantenimiento de
Ingeniería (ME).
El concepto TPM fue desarrollado por la modificación de PM con la particular perspectiva
japonesa, integrando todas las herramientas antes mencionadas dentro del estilo de gestión
Japonés (Gestión Participativa).
Fases del desarrollo de TPM:
- 1951 Mantenimiento Preventivo (PM): inspeccionar, sustituir o reparar en intervalos
de servicio.
- 1957 Mantenimiento Correctivo (CM): Identificación de la causa del deterioro,
modificación y mejora para mayor fiabilidad.
- 1960 Prevención de Mantenimiento: Diseñar el equipamiento para que éste esté
libre de mantenimiento.
- 1980 Mantenimiento Condicionado Básico (CBM): Mantenimiento basado en
control y diagnóstico.
En 1971, Nippondenso Co. Ltd. (un fabricante muy conocido de repuestos de automóvil y
primer proveedor de Toyota) completó con éxito la implantación de un programa de TPM.
Como resultado de esto se convirtió en la primera empresa en ser reconocida por el JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance) con el premio “PM Excellent Plant Award” por sus
esfuerzos.
Este premio en la actualidad se concede anualmente por el JIPM a las organizaciones que
alcanzan niveles de excelencia por la implantación de TPM.

15
3.1.2. La necesidad del TPM.
El actual ambiente económico que rodea a las empresas se hace cada vez más y más duro y
la total eliminación de todas las formas de pérdidas es esencial para la supervivencia de
estas organizaciones. Por lo tanto, toda clase de derroche debido a fallos en los
equipos/instalaciones, que han sido incorporados con una inversión muy alta, debería ser
eliminado.
Las exigencias de calidad de producción se hacen más rigurosas, llegando a exigir los
clientes el 100% de calidad.
La fabricación de lotes de pequeño tamaño y la reducción de los plazos de entrega son
requisitos necesarios para afrontar las diversificadas necesidades del cliente. Así mismo
reducir las pérdidas mayores del equipamiento se ha reconocido como necesario para el
éxito de la corporación así como para su supervivencia.
Figura 10.TPM: Escenario actual del negocio
El programa de implantación de TPM no sólo refuerza y mejora drásticamente las
instalaciones de producción existentes, sino que también muestra una visión hacia el futuro
mediante la formación de todos los empleados, (reduciendo el tiempo de reacción frente a
problemas) y la introducción rápida y eficiente de nuevos equipos/instalaciones y productos.

16
Figura 11. Tiempo de reacción Vs. Coste (por distintos niveles jerárquicos)
En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificación de nuestro personal para
acercarlos más a las necesidades del cliente. Esto sólo se puede conseguir a través de una
clara política de fortalecimiento.
Figura 12. Fortalecimiento de los empleados
En resumen, el TPM se necesita para:
- Reducción drástica de los costes.
- Consecución de altos niveles de calidad.
- Afrontar las distintas necesidades de los clientes.
- Atraer empleados más cualificados.
Algunas empresas, entre muchas que están trabajando con TPM en España, son: Heineken,
Pirelli, Tetrapack, Chupachups, Valeo, Plastic Omnium, Opel, Ford, Citroen, Procter &
Gamble, García Carrión, Unilever, Ahlstrom, Benimar, Frudesa, Nexans, Sogefi y muchas
más.

17
3.2. Filosofía TPM.
TPM son las siglas de un sistema de dirección productivo basado en la mejora continua, que
abarca a toda la compañía, desde la dirección a los operarios, focalizada en la eliminación
sistemática de todas las formas de ineficiencia, pérdida y derroche
En 1971, en Japón, las siglas de TPM significaban “Mantenimiento Total Productivo”. Sin
embargo, para entender la esencia del TPM completamente hay que saber que la traducción
de la palabra japonesa “Hozen”, que en japonés significa literalmente “Mantenimiento”, no
tiene el mismo significado que en las lenguas europeas, sino que tiene un sentido mucho
más amplio.
Normalmente, el mantenimiento se ve como actividades de reparación, reformas, o
sustituciones que son realizadas por técnicos. Sin embargo la comprensión del significado
de “Hozen” demostrará que TPM es una filosofía de mejora continua sistemática (que
abarca a toda la compañía) focalizada en la eliminación sistemática de todas las formas de
ineficiencia, pérdida y derroche.
70's 80's 90's
T Total Total Total
P Productiva Productiva Productiva
M Mantenimiento Fabricación Gestión
Tabla 1. Evolución del significado de TPM
En este sentido, TPM significa una herramienta para cuidar el perfecto proceso productivo.
Es decir, TPM o WCOM (World Class Operations Management) es un sistema global para
conseguir resultados excelentes. Es un sistema de gestión completo para responder a las
necesidades del cliente que acopla innovación, proporciona resultados excelentes; y
adoptado por empresas destacadas.
Toda la filosofía TPM está basada en un modo de pensar sistemático:
1) Entender cuál es la situación en detalles.
2) Definir las prioridades.
3) Definir la herramienta correcta para cada clase de problema.
4) Implicar a la gente relacionada.

18
5) Centrarse siempre en las acciones a tomar.
6) Seguimiento de los resultados alcanzados.
Las características primordiales de la filosofía TPM son:
- Una organización ágil que dé apoyo a innovación
- Siempre orientada a la prestación
- Un sistema guiado con firmeza
- Elevada visibilidad de planes y progresos
- Grupo de trabajo industrializado
- Sistema estable para conservar las ganancias
3.3. Puntos clave del TPM.
1) Establecer una cultura colectiva enfocada a la reducción y eliminación de las pérdidas en
el proceso productivo. El objetivo principal de TPM es cambiar las
actitudes/comportamiento del personal para conseguir el proceso de producción perfecto.
Para ello es necesario que la Dirección esté totalmente comprometida y participar en todas
las actividades relacionadas con el cambio de cultura corporativa.
Las 16 pérdidas principales en una fábrica son:
 MÁQUINA: Son pérdidas asociadas a las operaciones realizada en la máquina,
entre ellas se encuentran.
- Paradas planificada
- Cambios y Ajustes
- Arranques y parada
- Averías
- Pequeñas paradas (microparos)
- Pérdidas de velocidad
- Defectos y Retrabajo
 MANO DE OBRA: Son pérdidas asociadas a las personas.
- Pérdidas de Gestión
- Movilización y desplazamiento

19
- Organización Líneas
- Pérdidas en Logística
- Medición Líneas
 MATERIAL: Son pérdidas asociadas a las herramientas, útiles y materiales
necesarios.
- Útiles, herramientas
- Mermas de material
- Mermas de producto
 ENERGÍA
Pérdidas de Energía
2) Activar el sistema para la prevención de pérdidas, en lugar de corregir problemas, para
obtener cero accidentes, cero defectos y cero averías.
3) Involucrar todos los esfuerzos de trabajo de la empresa. Para obtener la máxima eficacia
posible las actividades de mejora deben llevarse a cabo no sólo por el departamento de
producción sino por todos los departamentos de la empresa: Ventas, Marketing, Diseño,
Desarrollo, Administración y Dirección.
4) Búsqueda de la eliminación de los problemas a través de las actividades de grupos de
trabajo (trabajo en equipo) integrados al sistema productivo. Una característica principal de
TPM es el establecimiento superpuesto de actividades de pequeños grupos dentro de una
estructura formal. A nivel individual, estos pequeños grupos establecen sus propios temas y
objetivos.
Figura 13. Capas en una Estructura Funcional TPM típica.

20
5) Aprendizaje continúo para estar presente en todas las oportunidades de mejora
(producción, calidad, mantenimiento, ventas y oficinas).
TPM no es sólo un instrumento o una metodología: es un grupo coherente y estructurado de
metodologías integradas en una filosofía innovadora, que trabaja con procesos nuevos y ya
existentes, en negocios grandes y pequeños. Es un apoyo al funcionamiento autónomo de
trabajo, integrando herramientas en un sistema gradual.
3.4. Objetivos del TPM.
Los objetivos principales de TPM son:
 Maximizar el rendimiento de los equipos, especialmente el OPI, Calidad, Gastos y
Seguridad, mientras se obtienen resultados sostenibles;
 Desarrollar bases sólidas de organización y metodología a través de la puesta en
práctica de una estructura total de trabajo en equipo, con autonomía creciente y
claros roles y responsabilidades.
 Concienciar sobre la necesidad de la mejora continua, estableciendo medidas claras
(KPI’s) para cada proceso.
 Promover el trabajo en equipo creando reglas y procedimientos simples para los
procesos de limpieza, inspección, lubricación, etc., asegurando el compromiso total
de los operarios para el cuidado de sus equipos.
 Aumentar las competencias de los operadores y los técnicos a través de una
formación específica y un programa de educación. Optimizar la organización de
mantenimiento.
 Motivar a la gente implicándolos en un programa común e innovador, con objetivos
claros visuales y desafiándolos para el fortalecimiento y el mando.
3.5. La implantación de un programa TPM.
TPM se introduce en una organización durante un período de años (normalmente de 3 a 4
años). Es importante tener en cuenta que el plazo de tiempo puede variar mucho
dependiendo de factores como las relaciones laborales, el poder económico de la empresa y
los niveles de compromiso de dirección.
La fase siguiente es entonces establecer patrones e índices (el KPI’s) para supervisar el
porcentaje de éxito en el proceso de implantación y ayudar en la toma de decisiones
estratégicas en cuanto a modificaciones del programa, ya que inevitablemente habrá
cambios en los proyectos iniciales.
El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparación, introducción, implantación
y consolidación), que pueden descomponerse en doce pasos, que se describen a
continuación.

21
FASE 1. PREPARACIÓN
1. Anuncio formal de la decisión de introducir el TPM (Manifiesto interno)
2. Educación sobre TPM introductoria y campaña de publicidad.
- Entrenamiento de Responsables en cada nivel de trabajo
3. Establecer la organización promocional de TPM y el área piloto
- Steering Committee
- Líder de Pilares
- Coordinador TPM
- Modelo de máquina para AM entrenamiento.
4. Establecer los objetivos y políticas básicas del TPM
5. Diseñar un plan maestro para implantar el TPM
FASE 2. INTRODUCCIÓN
6. Introducción al lanzamiento del proyecto empresarial TPM
FASE 3. IMPLANTACIÓN
7. Construir una organización corporativa para maximizar la eficacia de la producción
- Mejora específica: proyectar las actividades de mejora de los equipos y pequeños
grupos en puntos de trabajo (talleres).
- Gestión Autónoma: Establecer y desplegar el programa de mantenimiento autónomo
con sistema de pasos, auditorias, cualificaciones y certificaciones.
- Mantenimiento planificado: Implantar un programa de mantenimiento planificado.
o Mantenimiento basado en el tiempo o condición de los equipos.
o Mantenimiento correctivo.
o Mantenimiento predictivo.
- Educación y training para los operarios y mantenimiento (mejora de habilidades).
o Formación sobre capacidades para mantenimiento y operación correctos.
Formación de líderes de grupo que después formen a los miembros de sus
grupos.
8. Crear un sistema para la gestión temprana de nuevos equipos y productos
- Facilidad en el desarrollo de la fabricación de los productos y manejo del equipo.

22
9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad. Establecimiento del Pilar de Calidad.
- Definición de condiciones para eliminar productos defectuosos y mantener el
control.
10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz: TPM en departamentos indirectos
(TPM en oficinas).
- Ayuda para producción.
- Incrementar la eficiencia en la administración (procesos administrativos)
11. Establecer sistemas de Seguridad, Higiene y protección del ambiente laboral.
- Cero accidentes.
- Cero contaminación.
FASE 4. CONSOLIDACIÓN
12. Consolidar la implantación de TPM y mejorar las metas y objetivos legales
3.6. Los 8 pilares del TPM.
La mayor parte de las organizaciones con éxito usa el “TPM Pillars Based Implementation”
como referencia. Esta fórmula que ha sido utilizada por más de 3000 empresas en todo el
mundo es de resultado probado.
En las primeras fases, una organización necesita evaluar sus puntos fuertes y débiles en
cada uno de los pilares, ya que esto proporcionará puntos de partida claros para el programa
y posteriormente ayudará en la realización de planes estratégicos y en los cambios
requeridos en la estructura de organización.
Originalmente, había cinco pilares reconocidos para implantación de TPM, pero
posteriormente estuvo claro que otros aspectos de debilidad en la organización ralentizaban
los programas de puesta en marcha, llegando incluso a provocar fracasos en algunos casos.
Además, procesos administrativos incómodos e ineficaces obstaculizaban muchos
programas de TPM, existiendo muchas pérdidas e ineficiencias que se reflejaban en las
actuaciones de los equipos operativos pero que escapaban a su rango de control.
Los consultores seniors de JIPM reaccionaron desarrollando el proceso hasta cubrir ocho
pilares, pudiéndose ver el desarrollo de un 9º pilar recientemente (TPM en proveedores
colaboradores)

23
Pilares del TPMPilares del TPM
GestiónGestión
AutónomaAutónoma
MantenimientoMantenimiento
PlanificadoPlanificado
MejoraMejora
EspecíficaEspecífica
MantenimientoMantenimiento
paralaCalidadparalaCalidad
EducaciónyEducacióny
FormaciónFormación
ControlInicialControlInicial
SeguridadySeguridady
MedioAmbienteMedioAmbiente
TPMenlaTPMenla
OficinaOficina
TPMenlaTPMenla
CadenadeSuministroCadenadeSuministro
TPMTPM
Figura 14. Pilares del TPM
El proceso entero es una estructura controlada cuidadosamente, gestionada por objetivos
con KPI’s muy definidos en toda la organización completa. En alguna etapa, todo
departamento se verá implicado. TPM procura fortalecer y cambiar la cultura de empresa
para alcanzar el status de “World Class Manufacturing”.
KPIs (Objetivos)
En TPM, los objetivos de la fábrica son definidos en seis “dimensiones” (Productividad,
Calidad, Costes, Entrega, Seguridad/Ambiente y Moral); y es muy importante definir
objetivos únicos y claros para toda la fábrica, conocidos por todos.
Descripción de los pilares:
 MEJORA ESPECÍFICA (“Kobetsu-Kaizen”): Establecimiento de actividades en
pequeños grupos para mejorar la eficiencia en el proceso de producción reduciendo
al mínimo el consumo de recursos y maximizando la producción a través del
análisis de pérdidas. Ejemplo: reducción de pérdidas de extracto, reducción de
paradas, SMED, reducción de pérdidas de velocidad, reducción de defectos, etc.
 GESTIÓN AUTÓNOMA (“Jishu-Hozen”): Programa “paso a paso” para formar a
los operadores en los fundamentos y el mantenimiento básico de sus propios
equipos. Ejemplo: CILT (limpieza, inspección, lubricación y “tightening”),
identificación de fallos, restauración de condiciones básicas, eliminación de las
fuentes de suciedad, mejora de áreas de acceso difíciles, etc.

24
 MANTENIMIENTO PLANIFICADO: Mantenimiento realizado en el momento
oportuno para evitar fallos en los equipos. Busca establecer un sistema de gestión de
la disponibilidad y mantenimiento de los equipos. Ejemplo: definición de proyectos
de mantenimiento óptimo, análisis del origen del fallo (RCFA), gestión de repuestos,
gestión visual de planes de mantenimiento, aumentar el tiempo entre averías
(MTBF), facilitar el mantenimiento disminuyendo para ello el tiempo de reparación
de las averías (MTTR), prevenir el deterioro y la avería,…
 FORMACIÓN: Mejorar la habilidad y la competencia técnica del personal de
mantenimiento y operarios. Ejemplo: definición de técnicas, definición de planes de
formación, evaluación de las actividades de formación, etc.
 CONTROL DE LA FASE INICIAL: uso de la información recopilada por la
Gestión Autónoma, el Mantenimiento Planificado y la Mejora Específica para
ayudar en la introducción de nuevos productos y equipos. Ejemplo: registro de
mejora. Gestión de Equipos, Control de Flujo, Revisiones de Diseño, etc.
 CALIDAD (“Hinshitsu-Hozen”): Alcanzar “Defectos Cero” creando, manteniendo
y controlando las condiciones básicas de los equipos. Ejemplo: QA Matriz (de
Garantía de calidad), QM (Mantenimiento de Calidad) Matrix, SPC (Control de
procedimiento Estadístico), integración con ISO/HACCP, etc.
 TPM en oficinas: eliminación de pérdidas originadas por las funciones
administrativas, apoyando la mejora en el proceso de fabricación y Gestión
Autónoma de oficinas. Ejemplo: control de KPI’s, MCRS (Control de Gestión y
Sistema de Reporting), organización, etc.
 Seguridad, Salud y Medio Ambiente: Establecer sistemas para el control de salud,
seguridad y el medio ambiente, tanto interno como externo. Ejemplo: inspección de
seguridad de equipos, análisis de riesgos, etc.

25
Los Pilares de TPMLos Pilares de TPM
TPMTPM
•• Análisi s deAnálisi s de
PérdidasPérdidas
•• SetSet -- upup
•• LayoutLayout
•• CAPCAP -- DODO
•• Análisi s OPIAnálisi s OPI
•• CostCost
DeploymentDeployment
ProductividadProductividad
FIFI
•• Fiabilidad yFiabilidad y
MantenibilidadMantenibilidad
Averías y Fallo sAverías y Fallo s
•• FMECA y RCMFMECA y RCM
•• MantenimientoMantenimiento
Preventivo yPreventivo y
PredictivoPredictivo
•• StockStock
repuestosrepuestos
PMPM
•• NuevosNuevos
proyectosproyectos
•• NuevosNuevos
productosproductos
•• AutomatismosAutomatismos
•• TestesTestes
EEM
•• TQMTQM
•• ISO 9000ISO 9000
•• HousekeepingHousekeeping
•• HACCPHACCP
•• CEP /CEP / ProcessProcess
CapabilityCapability
•• Reducción deReducción de
defectos ydefectos y
quejasquejas
QM
•• Capacitación deCapacitación de
operariosoperarios
•• FormaciónFormación
técnicatécnica
•• EstándaresEstándares
CILTCILT
•• RestauraciónRestauración
de lasde las
condicione scondicione s
básicas debásicas de
maquinasmaquinas
AM
•• Evaluación deEvaluación de
competencias ycompetencias y
habilidadeshabilidades
•• Capacitación yCapacitación y
formaciónformación
•• MotivaciónMotivación
•• Desarrollo deDesarrollo de
personaspersonas
ET
•• ISO 14000ISO 14000
•• OHSAS 18000OHSAS 18000
•• Legislac iónLegislac ión
Ergonomía yErgonomía y
Movim ientos.Movim ientos.
•• Coleta selectivaColeta selectiva
•• Reducción deReducción de
residuosresiduos
•• EnergíaEnergía
SE
•• Mejora delMejora del
ProcesoProceso
Admini strativoAdmini strativo
•• Reingeniería deReingeniería de
procesosprocesos
•• OrganizaciónOrganización
de las oficinasde las oficinas
flujos deflujos de
trabajotrabajo
•• Control delControl del
flujo de laflujo de la
informacióninformación
TO
movi mientos emovi mientos e
flujosflujos
•• Control deControl de
StocksStocks
•• Reducción delReducción del
LeadLead TimeTime
volúmenes evolúmenes e
capacidadescapacidades
SC
Liderazgo enLiderazgo en
ProductividadProductividad
y Costesy Costes
Satisfacción deSatisfacción de
los Clienteslos Clientes CalidadCalidad
ResponsabilidadResponsabilidad
SocialSocial
Desarrollo deDesarrollo de
Personas yPersonas y
OrganizacionesOrganizaciones
Figura 15. Funciones de los pilares del TPM

26
Los pilares de TPM pueden también dividirse en dos grandes categorías: Pilares
Operacionales y Pilares de Apoyo:
Pilares Operacionales Pilares de Apoyo
Mantenimiento Autónomo
(MA)
Control de la Fase Inicial (IC)
Mantenimiento Planificado
(MP)
Educación y Training (E&T)
Mantenimiento de Calidad
(MC)
Seguridad, Salud y Medio Ambiente
(SHE)
Mejoras Enfocadas (SI) Oficina TPM (TO)
Figura 16.Clasificación de pilares.
Estos pilares están organizados a través de grupos ínter departamentales fuertemente
interrelacionados e integrados, tanto en su metodología como en sus herramientas. Son los
ocho grupos de gestión (procesos) que sostienen el TPM; con funciones como “definir
como implantar la metodología en la fábrica, gestionar y dar soporte a los equipos”.
Para tener un mejor control de la implantación de la filosofía TPM de acuerdo con la
“implantación basada en los Pilares TPM”, se recomienda una estructura funcional especial
(independiente de la organización jerárquica).
3.7. Herramientas para análisis de problemas.
Cuando hablamos en eliminar problemas, hace falta un análisis detallado de la situación
para proponer y ejecutar acciones eficaces que, de verdad, garanticen que éstos no vuelvan
a ocurrir.
A continuación se muestran de manera resumida las herramientas más importantes que
utilizan los Equipos de Mejora para priorizar, analizar, identificar y eliminar los problemas
detectados.

27
3.7.1. Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es un gráfico de
barras ordenadas en modo decreciente que ayuda a localizar de modo sistemático los
problemas a afrontar, ordenándolos según importancia. Permite asignar, por tanto, un orden
de prioridades.
Figura 17. Gráfico de Pareto
Este tipo de grafico usa el principio de Pareto, también conocido como la regla del
ochenta/veinte: el 20% de las causas totales originan el 80% de los efectos. Es decir, el 80%
de los problemas detectados pueden ser solucionados ``atacando´´ a un 20% de las causas
originarias.
El grafico de Pareto desglosa un problema grande en partes pequeñas e identifica las partes
que más contribuyen en el total. Eso es muy importante porque nos ayuda a enfocar los
recursos disponibles (tiempo, personas, dinero, etc.) poniendo claro donde hay que enfocar
las actividades para obtener el mejor resultado en un periodo de tiempo determinado.
Funciones del grafico de Pareto
• Clasificar, por orden decreciente de importancia, la aportación de cada componente al
efecto total.
• Resaltar los problemas clave a fin de concentrar los esfuerzos en aquellas áreas donde
será más elevado el impacto de la mejora de cara a cumplir el objetivo.
• Se establecen, por consiguiente, los temas y los objetivos de mejora procediendo por
orden de prioridad o criticidad.

28
• Prever la eficacia de las intervenciones evidenciando el impacto referente a cada área
sobre el problema analizado: es posible predeterminar los resultados que se pueden alcanzar
actuando en cada una de las áreas tenidas en cuenta.
3.7.2. Diagrama Causa- Efecto o Ishikawa
Es una herramienta que ayuda a identificar y listar todas las posibles causas para un
problema específico. De una forma muy grafica y visual nos enseña la relación entre un
efecto y los factores que posiblemente lo impactan.
En muchas empresas el diagrama también es llamado "Diagrama Ishikawa" debido al
nombre de su inventor “Kaoru Ishikawa, o también conocido como "espina de pescado"
debido a las forma que tiene.
Figura 18. Diagrama Ishikawa
El desarrollo de un Diagrama Causa-efecto ayuda al equipo a identificar todas las posibles
causas que generan un efecto específico, problema o condición. La estructura del diagrama
está hecha de forma que ayude al equipo a pensar no sólo en un factor específico que cause
el problema sino en todo el proceso. (4M) Se hace como la fase previa al análisis de los “5
Porqués”.

29
Figura 19. Las cuatro categorías principales de causas 4M: Máquina, Mano de Obra, Método y Material.
¿Para qué sirve?
• Para resaltar, clasificar y relacionar las posibles causas de un problema (efecto)
• Para orientar/focalizar la conversación/discusión respecto al problema elegido.
• Para apoyar el análisis de modo que la construcción del diagrama y la discusión planteada
ayuden a tomar nuevas decisiones.
Como aplicar el diagrama de causa-efecto:
• Definir el efecto de forma clara y concisa.
• Indicar el efecto en la extremidad derecha de un rectángulo, trazar una línea recta que
atraviese toda la hoja hasta el rectángulo.
• Trazar flechas orientadas hacia la flecha principal. Estas flechas (ramas principales)
representan las macro-causas (o causas principales también llamadas “Ms”).
• Para cada rama/macro-causa, identificar a través de Brainstorming todas las posibles
causas y listarlas.
• Acercarse (todo el equipo) al proceso para hacer una investigación en las posibles causas
para marcar las que realmente proceden como las mas importantes. Se puede utilizar un
diagrama de Pareto o, en caso falten datos específicos, recurrir a un intercambio de
opiniones para finalizar votándolas.
• Las causas identificadas como las más probables son aquellas en las que tendremos que
profundizar la investigación con el análisis de 5 Porqués para identificar las causas-raíz del
problema.

30
Sugerencias:
• Es un análisis que se hace en grupo (servirse de la técnica del intercambio de opiniones)
• El resultado de un buen análisis es un diagrama completo (”preguntarse repetidas veces
qué está pasando y acercarse al sitio donde ocurre el problema)
• Dar rienda suelta a la propia creatividad para hacer una lista de las causas.
• Definir el efecto de una forma muy específica (modo de fallo). Con eso, puedes garantizar
un enfoque más claro en la definición de las posibles causas.
3.7.3. 5Porqués.
La herramienta de los “5 Porqués” es una técnica para buscar la causa raíz de un problema o
defecto. Esta herramienta es muy utilizada en las actividades de TPM y sistemas de Mejora,
pero en la práctica también se puede usarla en todos los departamentos de una empresa o
inclusive puede ser muy útil en su día a día.
Ha sido desarrollado por el Sr. Sakichi Toyoda (fundador de Toyota), y usada en el
“Sistema de Toyota de Producción”. Hoy, 9 entre 10 empresas la tienen como una práctica
en la rutina diaria para cada vez que tienen que hacer un análisis de causas de un problema.
(Averías, Atascos, Ajustes, Accidentes, Defectos, etc.).
Figura20. 5 Porqués
La aplicación es muy sencilla: Consiste en responder 5 veces a la pregunta porqué,
profundizando cada vez más para definir las medidas eficaces a adoptar. Se debe hacer la
pregunta siempre en relación a la respuesta anterior, hasta que se llegue a la causa raíz.

31
Figura 21. Diagrama para aplicación de 5 Porqués
Como aplicar los 5 Porqués
• Partiendo del problema tienes que preguntarte “porqué”.
• Normalmente existen diversas respuestas posibles.
• Trata de no INVENTAR, más bien recoge las PRUEBAS
• A cualquier nivel, trata de atajar y completar la parte más idónea… luego pasar a las otras
partes.
• Hacer la verificación dando la vuelta atrás para ver si de verdad está bien hecho. Debería
ser posible recorrer en sentido inverso las causas básicas y los tipos de avería, mediante
diferentes porqués.
Sugerencias
• Analizar los detalles hasta que se identifica la raíz de cualquier causa del problema.
• No pararte si puedes preguntarte por qué una vez más.
• Identificar todas las causas y las acciones con atención para tener un esquema del análisis
efectuado y para mantener la relación entre causas y acciones.
• No utilizar expresiones generales (por ejemplo, incorrecto, equivocado, malo, etc.) ¡ser
más precisos!

32
• Se considera que se ha identificado la raíz de una causa cuando se puede establecer una
relación entre la causa y la acción que la elimina definitivamente.
• No basar los cinco porqués en una única experiencia.
• Usar datos reales para apoyar el análisis; si no son suficientes hay que recoger más datos.
Errores Típicos
• Saltar a las conclusiones.
• Atajar los síntomas y no la causa.
• No recoger pruebas suficientes.
• No tocar los componentes físicos de la máquina.
• Dedicarse a problemas demasiado generales y demasiado amplios.
• No involucrar a todas las personas necesarias.

Capítulo IV – Descripción de la factoría y su sistema productivo
33
4. DESCRIPCIÓN DE LA FACTORÍA Y SU SISTEMA PRODUCTIVO.
En este capítulo se hace una descripción de la fábrica, JUMBO, así como de su sistema
productivo. Se detallan los procesos que se realizan en sus instalaciones para la elaboración
del producto, desde planificación en base a la previsión inicial de la fábrica hasta el
envasado del producto para su comercialización, sirviéndonos en parte, para presentar la
planta en su contexto operacional.
Para terminar se describen una serie de procesos auxiliares que igualmente forman parte de
la elaboración del producto en la fábrica de cerveza.
4.1. Introducción.
La cerveza es la bebida resultante de la fermentación alcohólica, mediante levaduras
seleccionadas, de un mosto procedente de malta de cebada, sólo o mezclado con otros
productos amiláceos transformables en azúcares por digestión enzimática, adicionado con
lúpulo y/o sus derivados y sometido a un proceso de cocción.
Las materias primas utilizadas en el proceso de elaboración de la cerveza básicamente son:
malta, lúpulo, levadura de cerveza y agua.
Se denomina malta a los granos de cebada sometidos a la germinación y ulterior desecación
y tostados en condiciones tecnológicamente adecuadas. El lúpulo es una planta trepadora de
cuyas flores se extrae la lupulina, que le da a la cerveza su aroma y amargor característicos.
El proceso de elaboración de la cerveza es muy complejo y delicado. Dependiendo de la
variedad de cerveza que se quiera elaborar, los pasos para su fabricación pueden variar un
poco. A modo de ejemplo, el proceso de fabricación industrial de una cerveza, lo podemos
dividir en las siguientes grandes etapas: Malteado, Cocción, Fermentación y Maduración,
Clarificación y Envasado.
La cerveza puede ser envasada en botellas, latas o barril.
El barril de gran volumen lleva acoplado un sistema que posibilita que la cerveza llegue en
óptimas condiciones al cliente. Otros envases son las botellas de vidrio (retornables o no) y
los recipientes metálicos (latas).
La cerveza envasada se pasteriza para lograr una buena estabilización microbiológica.
Básicamente son dos los sistemas que se aplican para la pasterización de la cerveza:
- Pasterización antes del envasado en aparatos de placas o tubulares (cerveza en barril).
- Pasterización después del envasado, una vez que el líquido está en la botella (cerveza en
botellas o latas).

34
4.2. Contexto operacional.
La factoría se alza sobre una superficie de 71 hectáreas en el paraje conocido como La
Caridad-Cañada de Pero Mingo (Huerta del Huracán), dentro del término municipal de
Sevilla y próximo a la barriada de Torreblanca y a los límites de los términos municipales
de Alcalá de Guadaira y San José de la Rinconada.
La planta funciona a tres turnos de ocho horas cada uno, desde primera hora del lunes hasta
la mañana del domingo. La factoría trabaja todo el año, excepto alguna fiesta puntual y
alguna semana de overhaul. Es manipulada por 4 tipos de operadores con rangos distintivos
diferentes: hombres J, hombres G, operarios y personal de mantenimiento.
4.3. Descripción de la Fábrica, JUMBO.
Figura 22. Fabrica de Sevilla, Heineken España. Proyecto JUMBO
La nueva fábrica de Heineken España en Sevilla, es la más moderna, vanguardista y de
avanzada tecnología de Europa. Ha supuesto una inversión de 320 millones de euros, a lo
que hay que incluir los 30 millones de euros de la maltería situada junto a ella y los 15
millones de euros del almacén de productos terminados. Se trata de la mayor inversión
realizada hasta la fecha por iniciativa privada en Andalucía. Sustituye a la primitiva factoría
de la Cruz del Campo, que con sus 103 años de funcionamiento ininterrumpidos ostentaba
el record nacional de longevidad productiva.
El proceso de cambio de planta se llevó a cabo de forma progresiva, culminando el mismo a
finales de 2007 cuando la nueva planta de Torreblanca asumió la totalidad de la producción,
que superó los cuatro millones de hectolitros que se venían produciendo en la antigua
fábrica. El 2008 fue el año de su normalización/regulación, estableciéndose en el periodo
2009-20010 el proceso de optimización de la fábrica para llegar a ser World Class.

35
La fábrica tiene una capacidad técnica de producción de 520.000.000 litros/año (un 45%
más que la antigua) lo que supone casi la mitad de la producción total de Heineken España,
y es capaz de elaborar ocho millones de cañas de cerveza diarias, tantas como habitantes
tiene Andalucía, o Madrid y Barcelona juntas. Es también una de las más productivas del
continente con una producción anual prevista de 18.000 hectolitros por persona. Dispone
del más avanzado equipamiento técnico, entre los que destaca una de las mayores líneas de
envasado de latas existente en Europa, con una capacidad de 90.000 latas a la hora.
Destacan los altos niveles de eficacia y eficiencia en todo el proceso de producción,
dominado por una alta tecnificación.
La fábrica se compone principalmente de dos sectores bien diferenciados: Cervecería y
Envasado. En lo que respecta a Cervecería, la instalación consta de dos líneas que permiten
una producción de 20.000 Hl/día, pudiendo producir numerosos tipos de mostos diferentes
que permiten la producción de las diferentes marcas que componen el grupo Heineken.
La Plana de Envasado está compuesta por ocho líneas independientes, cada una de ellas
orientadas a un producto en concreto. Además posee una capacidad de almacenamiento de
30.000 metros cuadrados.
4.3.1. Gestión Autónoma.
La gestión autónoma es el proceso de capacitación de los operadores, con el objetivo de
prepararlos para la gestión y búsqueda de mejoras en su zona de trabajo. Es la base para el
desarrollo del TPM.
Tal y como dice su nombre, la Gestión Autónoma es el sistema mediante el cual el operario
se hace responsable de la maquinaria que maneja, aprendiendo a operarla y mantenerla de
manera adecuada, y a inspeccionarla, previniendo posibles anomalías y averías, y
Gestionándola de manera Autónoma.
 Mantener significa mantener la máquina en condiciones básicas. Las
condiciones básicas son aquellas que la máquina posee de base (perfecta), y
que aseguran que va a funcionar correctamente, como por ejemplo: ausencia de
desgastes, partes dañadas o deterioradas, ausencia de desajustes, engrase y
limpieza adecuados.
 Inspeccionar significa chequear que las partes de la máquina, sobre todo las
críticas, están bien y, por lo tanto, puede asegurarse que la máquina va a
funcionar de forma correcta. Las actividades de inspección son el arma más
importante para prevenir averías y malos funcionamientos. Una inspección de
10 minutos puede evitar averías de horas.
 Prevenir significa tomar acciones antes de que algo ocurra. La diferencia entre
prevenir o corregir es que prevenir cuesta menos tiempo, no supone pérdidas
productivas (podemos planificar las operaciones y destinar los recursos
necesarios fuera de turnos de producción), y disminuye las situaciones de estrés
(por parada de la producción, por falta de repuestos, por el tiempo hasta que se
detecta la causa de una avería,….)

36
Para hacer funcionar y mantener una máquina en condiciones óptimas, es necesario
conocerla a fondo. Es por ello que una de las bases de la Gestión Autónoma es la formación
de las personas para poder adquirir las competencias necesarias.
4.3.1.1. Pasos para la implantación de la Gestión Autónoma.
La Gestión Autónoma está dividida en siete pasos:
Figura 23. Recorrido de un equipo de Gestión Autónoma
 Paso 1 – Fase inicial, limpieza/ inspección.
La misión del PASO 1 de Gestión Autónoma consiste en limpiar la máquina a fondo para
identificar sus anomalías y partes deterioradas, resolver estos puntos, y mantener el sistema
de etiquetas en continuo, creando estándares de lubricación, limpieza e inspección para que
se mantengan estas condiciones.
Actividades:
- Limpieza inicial
- Identificación de anomalías (Puesta de etiquetas). Sistema de etiquetas
implementado.
- Eliminación de anomalías (Retirada de etiquetas).
- Creación, monitorización y “mantenimiento” de Estándares.

37
Resultados esperados:
- Realización de la Limpieza inicial (fotos antes-después).
- Sistema de etiquetas implantado (gráfico de etiquetas puestas y resueltas; gráfico
con los modos de fallo).
- >80% de los etiquetas puestos resueltos.
- Cumplimiento estándares >80%.
- Listado de fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso.
- Sistema de auditorías CILT.
 Paso2– Identificar fuentes de suciedad y zonas difícil acceso.
El objetivo es consolidar los resultados conseguidos en el primer paso y reducir tiempos de
limpieza e inspección. Para ello se deben eliminar todas las fuentes de suciedad y mejorar
las áreas de difícil acceso. No se trata de limpiar más, sino de entender como no ensuciar,
implantando un sistema de un control visual para facilitar la identificación de anomalías y la
inspección de la máquina.
Actividades
- Detectar y analizar fuentes de suciedad.
- Eliminar fuentes de suciedad.
- Eliminar zonas/áreas de difícil acceso.
- Facilitar la inspección visual.
- Reducir los Tiempos de Limpieza e Inspección.
Resultados esperados:
- Analizar fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso.
- Eliminar el 80% de las fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso.
- >85% de las etiquetas puestas resueltas.
- Cumplimiento estándares >80%
- Reducir 50% el tiempo de limpieza.
 Paso 3 – Crear y mantener el estándar de limpieza, inspección y lubricación
Controlar y mantener la limpieza, lubricación y ajustes/fijación, que son las principales
actividades para garantizar que los equipos funcionan en las condiciones adecuadas,
evitando el deterioro anticipado. Gestionar las actividades de lubricación y revisar los
estándares de Limpieza e Inspección.

38
Actividades
- Estudio del Sistema de Lubricación por los operarios.
- Creación de métodos, situaciones, frecuencia, etc.
- Utilizar los controles visuales.
- Revisión de los Estándares actuales (actualizar con las mejoras del paso 2).
Resultados esperados
- Eliminar actividades de lubricación.
- Simplificar actividades de lubricación (mejorar acceso, gestión visual etc...) con
fotos antes-después.
- Reducir 30% el tiempo de lubricación.
 Paso 4 – Inspección general
Conocimiento en profundidad de los equipamientos / Producción mediante el desarrollo de
habilidades técnicas.
En este paso se ayuda a desarrollar en los operarios, las habilidades básicas y conocimientos
del equipo, la inspección de los principales elementos para evitar/prevenir problemas
mecánicos mediante formación.
Actividades
- Análisis en profundidad del funcionamiento del equipo
- Hacer las condiciones fáciles de detectar (mejorando las zonas de inspección,
capacitación de los operarios, gestión visual…)
- Identificar defectos ocultos. Definir estándar de Inspección.
- Formación del operario sobre temas básicos, como tuercas y tornillos, neumática,
hidráulica, etc.
-
Resultados esperados
- Mejorar el 80% de los puntos de inspección de difícil acceso.
- Mejorar la Gestión Visual del 80% de los puntos de inspección (identificación, mapa
etc...)

39
- Reducir 50% el tiempo de inspección.
- Aumentar 20% el nº de inspecciones realizadas por operadores.
 Paso 5 – Inspección Autónoma
Revisar todas las actividades de limpieza, lubricación e inspección, facilitando simplificar
las operaciones y reduciendo el tiempo de éstas.
El objetivo de este paso es revisar los estándares de limpieza, lubricación e inspección,
complementando éstos con los elementos relacionados para asegurar la calidad del producto.
Actividades
- Revisar los elementos a controlar.
- Aumentar la eficiencia de las inspecciones.
- Eliminar Actividades que no añaden valor.
- Promover la utilización y uso de los controles visuales.
- Definir el Plan General de Inspección.
 Paso 6 – Estandarización.
Creación / inclusión de rutinas bien desarrolladas para facilitar la gestión de los equipos en
los procedimientos internos, para crear estándares y consolidación de todas las actividades.
El objetivo de este paso es garantizar el control y mantenimiento autónomo, haciendo
posible una mejor administración de todas las pérdidas de los equipos.
Actividades
- Establecer sistemas autónomos de control de stocks (repuestos, herramientas y
productos).
- Revisión de controles visuales.
- Optimizar el mantenimiento y la inspección visual.

40
Figura 24. Esquema de estandarización
 Paso 7 – Gestión Autónoma
El operario deberá ser capaz de gestionar las principales actividades por sí mismo, tomando
decisiones y resolviendo los problemas diarios, salvo los relacionados con los de
coordinación.
Actividades:
- Alcanzar los CERO fallos.
- Alcanzar los CERO defectos.
- Alcanzar los CERO accidentes.
- Alcanzar la Mejora Continua.
4.3.1.2. Herramientas para la implantación de GA: Tablones, OPL, Reuniones,
Auditorías.
Para llevar a cabo la implantación del los distintos pasos el TPM dispone de cuatro
herramientas conocidas como los 4 tesoros del TPM: tableros, OPL, reuniones y auditorias.

41
Figura 25. Los 4 tesoros del TPM
 Tableros de gestión del grupo:
El Tablón describe visualmente las actividades del equipo GA y sus problemas.
Los Tableros de GA facilitan el control visual de la información y actividades en desarrollo
por el equipo. Facilita también la comunicación con todos las demás personas que trabajan
en esta zona. Resulta muy útil realizar las reuniones del equipo, formación y auditorias en
frente del tablero.
Su propósito es mostrar los objetivos a alcanzar, el ritmo de progreso y sus resultados.
Presenta también las anomalías detectadas y las posibles mejoras de las máquinas de la zona.
La estructura del Tablón se basa en la metodología PDCA o Círculo de Mejora Continua.
Se trata de una metodología genérica basada en el Ciclo de Deming (PDCA) para ayudar a
los equipos de TPM en el análisis y la resolución de problemas.

42
Figura 26. Círculo PCDA o de Mejora Continua.
Cada uno de los 22 equipos de GA que existen en la planta de envasado, tienen un Tablón
de Área con la siguiente estructura:
 CABECERA:
- Tipo de equipo.
- Área.
- Línea.
- Paso del método (Pasos del 1 al 7).
Figura 27. Cabecera Tablón de GA.

43
 PRIMERA COLUMNA: `` Planificación ´´ (PLAN).
Trata sobre el Plan y Objetivo del equipo:
1. Componentes del equipo y sus responsabilidades
2. Pasos de la gestión autónoma.
3. Plan del equipo.
4. Matriz de formación de la línea.
5. Objetivos de la fabrica y del equipo
6. Asistencia reuniones y actas
7. Auditorias.
Figura 28. Plan (Tablero GA)

44
 SEGUNDA COLUMNA: `` Hacer ´´ (DO).
1. Lista de anomalías.
2. Grafico de etiquetas.
3. Lista de sugerencias de mejora.
4. Lista de gestión visual.
5. Estándar de limpieza, inspección, y lubricación
Figura 29. Do (Tablón GA)
 TERCERA COLUMNA: `` Comprobar (Check) y `` Actuar ´´ (Act).
Presenta los seguimientos de objetivos y acciones del equipo:
1. Seguimiento y gráficos de objetivos del equipo.
2. Grafico de seguimiento tiempos de limpieza.
3. Seguimiento OPI de línea.
4. Plan de acción.

45
5. Listado y análisis de fuentes de suciedad
6. Listado y análisis de zonas de difícil acceso.
7. OPLs de mejoras.
Figura 30. Check y Act (Tablón GA)
En la siguiente figura se muestra a modo de ejemplo el Tablón de GA del área de llenadora
de la línea B1100.

46
Figura 31. Tablón de GA, área llenadora B1100.
 OPL
La formación es una de las actividades más importantes en la Gestión Autónoma.
Hay que buscar que los integrantes de los equipos tengan el mismo nivel de conocimiento
en relación al equipamiento y la operación para lograr los resultados deseados.
Para hacer que dicha formación sea mÁs fácil y eficaz y conseguir resultados mas rápidos,
el TPM usa un sistema en el que se facilita el aprendizaje. Este sistema es llamado “Lección
de Un Punto” (OPL).
Una OPL está dividida en tres partes principales: una primera parte o encabezado con
información general (Equipo, tema, pilar involucrado, número de OPL, etc.), una segunda
parte reservada para el desarrollo del tema (normalmente contiene fotografías y esquemas
para facilitar la comprensión del texto), y por último, una tercera parte reservada para
registrar a las personas que han recibido la formación.

47
Figura 32. Esquema de una OPL
Existen distintos tipos de OPL que pueden agruparse bajo tres grupos principales:
 OPL de Conocimiento Básico:
OPL´s con el objetivo de compartir e informar conocimientos específicos importantes
sobre un tema entre todos los operadores o personal involucrado. Ejemplo: OPL para el
cambio de formato.
 OPL de Mejora:
OPL´s que buscan registrar las mejoras implantadas en los equipos o entorno, facilitando su
extensión para otras máquinas similares en la fábrica o como intercambio entre otras
fábricas.
Pueden también ser utilizadas como base para futuras compras de nuevos equipos.
 OPL para Problemas.
OPL´s con el objetivo de enseñar a los operadores los síntomas básicos que la máquina
presenta antes de un fallo o avería, ayudando en la detección previa de los problemas.
También auxilia el equipo a identificar y resaltar el problema para que entre todos se pueda
buscar la acción correctiva en la raíz.

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