CapíTulo 3

Estrategias de Integración Empresarial 1

Capítulo 3.

Estrategias de Integración
Empresarial.

3.1 Revisión ejecutiva.

La integración empresarial no viene en una caja
cerrada. A pesar de las promesas y predicaciones
de finales de los años 90s, no es un solo producto o
tecnología, ni es un punto final que se concluye con
un solo proyecto.

La integración empresarial se enfoca en mejorar la
eficiencia y efectividad de los procesos que se llevan
a cabo en el negocio. Incluye el mejorarla calidad y
los períodos de tiempo de acceso a la información y
proveer la información que se demanda cuando se
necesita, sin importar el sistema en que se busque.
Este nivel de agilidad del negocio no se puede
alcanzar simplemente con la implementación de
tecnologías de integración proyecto por proyecto sin
una estrategia conjunta de cómo se acopla todo. La
rápida implementación de la estrategia del negocio,
requiere una estrategia de integración a nivel
empresarial. La estrategia de integración
empresarial reduce los tiempos y costos de
administrar la información y recursos de TI.

La integración empresarial es la evolución natural
de la computación. Comenzó con las redes en los
años 80s, lo que permitió la comunicación entre
computadores y personas, expendiendo las
capacidades y alcance de las aplicaciones del
negocio. El mejoramiento al acceso a las bases de
datos y el buscador universal siguieron a las redes,
facilitando el acceso a la información. Ahora están
las batallas entre los modelos de arquitecturas y
estándares en éstas áreas y el enfoque ha
cambiado al mejoramiento de la compartición de la
Integración Empresarial


información entre las personas y la forma en que las aplicaciones y procesos
de negocios son mantenidos y perfeccionados. En algún punto del futuro, todas
las empresas se encontrarán envueltas en la integración empresarial de la
misma forma en que las redes se convirtieron aceptadas y parte de la rutina de
un ambiente de TI.

Las compañías toman buenas decisiones para las redes y planean como
diseñar, organizar y utilizar la infraestructura con los menores costos y les dé
una ventaja competitiva. Lo mismo sucede con la integración empresarial. El
éxito a largo plazo requiere instalar la infraestructura que soporte tanto las
iniciativas del negocio como las necesidades. Sin embargo, muchas compañías
están tomando un enfoque táctico de la integración. Un estudio realizado por el
Yankee Group (Derome 2003) indicó que la demanda de integración
empresarial de aplicaciones (EAI) está decayendo como resultado de una
integración más limitada, basada en proyectos.

Aunque las iniciativas tácticas pueden ser los principales motivos de la
integración, las compañías han formulado una estrategia se integración para
alcanzar a un nivel más amplio la agilidad del negocio. Las soluciones tácticas
pueden reducir los costos de implementación de la integración en base a los
proyectos pero a largo plazo, la reducción de costos será insignificante en
comparación a la de la estrategia de integración en la totalidad de la empresa.

Hay que recordar que en los primeros años de la computación distribuida, un
enfoque por proyecto llevaba a la falta de comunicación entre departamentos y
mantenimiento y comprensión de muchas tecnologías, así como una enorme
cantidad de habilidades requeridas para mantener los sistemas, lo que alzaba
los costos de mantenimiento de TI, aumentaba las fallas y el aumentaba la
exportación y empaquetamiento de las aplicaciones. En resumen, los negocios
perdían confianza en sus departamentos de TI, lo que hacía más difícil
convencer a los administradores de invertir en la infraestructura al no haber
documentación histórica de los beneficios de esas inversiones. No obstante, el
diseñar cambios y agilidad requiere inversión.

Otro problema, es que la integración empresarial es muy compleja. Se
requieren diferentes tipos de proyectos y tecnologías. Por ejemplo, crear un
portal empresarial que permita a los empleados el buscar, cambiar y
administrar el cuidado de su salud y los 401(K) planes requerirán tecnología
diferente de la de la integración de transacciones electrónicas de los clientes y
proveedores. No es posible solucionar todas las necesidades con un solo
producto o tecnología, ni resolver la integración presente y futura con un solo
proyecto. Sin embargo, al utilizar un enfoque táctico se necesitará después
integrar toda la integración de tecnologías. Ya se ha visto esto antes y la
integración de tecnología del pasado s está convirtiendo en un legado para el
futuro. El enfoque en las soluciones tácticas es el resultado de la combinación
de un cambio económico y el fracaso de los esfuerzos de la integración para
recaudar las inversiones. Otras fallas están relacionadas con: inmadurez de la


tecnología y la diferencia entre lo que los diferentes proveedores de tecnología
prometen y lo que realmente es recibido, las variaciones de la tecnología en
general, los altos costos y la falta de individuos capacitados. El propósito de la
integración en la empresa, es actuar más inteligentemente.

El siguiente caso describe la experiencia de CompuCredit como lo relató Guido
Sacchi. Provee un coherente enfoque de integración y cómo encamina a las
decisiones de implementación y reducción de costos en proyectos tácticos,
mientras provee la infraestructura para agilidad del negocio y futuros proyectos.
Lo que hará que cambien los resultados es que la tecnología es el alcance final
que soporta a la integración empresarial. Así como en las redes a mediados de
los 90s, una estrategia de integración exitosa provee un alto ROI y disminuye
con el tiempo el costo total de propiedad.

Caso 3.1
CompuCredit. Creando un valor a través de una efectiva
Estrategia de integración Empresarial.

Compucredit es una firma líder en servicios financieros, que sobresale en
análisis de información financiera, conduciendo a tomar mejores
decisiones dependiendo de su cartera de tarjetas de crédito. El análisis
depende de la información disponible y mientras más rápido suceda esto,
menor será el tiempo de toma de decisiones, lo que lleva a un valor
significativo en las utilidades, ya que mientras más se reduce el tiempo en
el negocio de los créditos, hay mayores ganancias. Guido Sacchi, el
Director general de CompuCredit, implemento en la empresa una
estrategia de integración desde que entro a la empresa, la cual fue
diseñada por un equipo que se enfocó en planear la estrategia para hacer
la información más rápidamente disponible a los usuarios y reducir el
tiempo de análisis de meses a semanas. Su estrategia estuvo basada en
la creación de una arquitectura orientada a servicios utilizando XML y Web
services con la mejor tecnología. En el centro de la estrategia se
encuentra el repositorio de metadatos de la empresa que señala el
diccionario de datos de cada base de datos en un diccionario de la
empresa. Los usuarios pueden acceder a dicho diccionario y seleccionar la
información necesaria para su análisis y los datos eran recuperados
evitando al usuario las desventajas de las bases de datos relacionales.
Esta estrategia está directamente relacionada con los objetivos de la
empresa de reducir el tiempo de realización del análisis y mejorando los
riesgos. Como resultado, el departamento de sistemas de información de
CompuCredit demostró que se añadió un valor significativo al negocio
mediante la estrategia de integración empresarial.



3.2 Fallos de la Integración Empresarial en el pasado.

El estado de las tecnologías de integración se refleja en las redes de área local
de hace 12 años. En la década de los 80’s, los analistas proclamaron “el año
de las redes”. No era difícil predecir la transformación que causarían las redes
a las organizaciones, conectando trabajadores y permitiendo la comunicación
entre ellos y la compartición de documentos más eficientemente que el
intercambio de disquetes y los costosos recursos como impresoras láser. Sin
embargo, le tomó a las redes casi una década para transformar las
comunicaciones corporativas y el factor limitante eran los propietarios de la
tecnología, ya que cada uno tenía sus propios protocolos y no operaban entre
sí. Las redes tendían a ser soluciones departamentales. Cuando creció el uso
del e-mail, las compañías se dieron cuenta que los protocolos no operaban
entre sí y la comunicación entre diferentes redes requería un integración. La
respuesta a éste problema fueron los estándares. Ethernet y TCP/IP se
convirtieron en los protocolos estándar de las organizaciones virtuales,
resolviendo el problema de interoperabilidad y finalmente desatando el
potencial completo de las redes para incrementar la eficiencia corporativa, el
intercambio de datos y las comunicaciones. Lo que nos parece obvio hoy en
día, no lo era en el pasado, cuando los ganadores eran OSI, SNA y otros
protocolos propiedad de Novell o Microsoft.

La integración empresarial es la siguiente etapa en la evolución de la
computación empresarial. Por lo tanto, para que sea exitosa, es importante
entender las lecciones de las fallas del pasado y no repetirlas. El éxito de las
redes dependió de la adopción de estándares. El aumento del acceso a datos
por medio de SQL combinado con la creación de un buscador, HTML y HTTP
fueron las causas del facilitar a los individuos el acceso a la información. En
cada caso ha habido una construcción de arquitectura, un proceso que ha sido
absorbido por las TI de la organización y ha sido soportada por estándares. En
cada caso han bajado dramáticamente los costos y la aceptación ha sido
universal. Aunque algunos estándares han sido realmente exitosos, estos
cinco: Ethernet, TCP/IP, SQL, HTML y HTTP son las bases de la arquitectura
empresarial hoy en día. Cada uno ha eliminado a la competencia o competido
con estándares del mercado. Las arquitecturas empresariales que no se
adecuaban a dichos estándares, fueron reemplazadas debido a la realidad del
mercado.

Ahora, la integración se encuentra en una coyuntura similar. A pesar de la
cantidad de tecnología disponible hoy en día, la integración no ha alcanzado su
máximo potencial de permitir el procesamiento directo y la visibilidad de datos
inmediata entre las aplicaciones. Maximizar la eficiencia y competitividad
requiere mucho más, pero la respuesta no es recurrir a soluciones tácticas y
darse por vencido en la meta de integración empresarial integral. Así como en
la tecnología de redes, la respuesta reside en la creación de estándares de
integración, enfocándose en XML y servicios Web que permiten la dispersión y
el éxito en la integración de la empresa.


Los esfuerzos pasados de integración empresarial en la totalidad de la
empresa no fueron exitosos porque estaban basados en integrar tecnologías
difíciles de configurar e implementar. Está claro que el enfoque a los
estándares es requerido para resolver ese problema. No obstante, simplemente
aplicando soluciones tácticas sin una estrategia de integración global de cómo
se acoplará todo en el futuro, condenará a las compañías a repetir las fallas del
pasado.

Desafortunadamente, los estándares por sí solos no garantizan el éxito y el
estado de los estándares actualmente no resuelve la totalidad de las soluciones
de integración. La creación de una estrategia de integración empresarial
ayudará a las compañías a agilizar la implementación y reducir costos
mediante la definición de estándares para que cada proyecto no necesite
recrearse para cada iniciativa del proceso. Con el tiempo, las arquitecturas y
procesos serán intuitivamente obvios, pero debido al nacimiento de la
integración empresarial, una guía al principio es necesaria para alcanzar el
éxito. La estrategia de integración empresarial proveerá a la empresa de una
guía para las arquitecturas y los procesos utilizados en el desarrollo de
aplicaciones y sistemas. La creación de una infraestructura ágil que ayudará a
la empresa a satisfacer sus necesidades, requiere compromiso. Las ventajas
competitivas requieren una estrategia que agilice las soluciones técnicas a
cumplir las metas y motivos de la empresa.

3.3 Cómo alcanzar el éxito con una estrategia de integración.

Aunque ha habido muchas fallas de integración empresarial, muchas
compañías han obtenido el éxito en un alto porcentaje. Estos modelos, técnicas
y plantillas que deben ser aplicados en toda integración están basados en
procesos utilizados por exitosas compañías que han ganado ventaja
competitiva, ROI significativo o ambos de su habilidad para influenciar la
integración:

Creación de un cronograma de actividades. El cronograma de
actividades debe señalar una estrategia para realizar la integración
empresarial un proceso exitoso y eficiente para las TI de la organización.
Se deben incluir la estrategia, cultura, conocimiento, procesos y
arquitectura. Un cronograma de actividades efectivo, debe cubrir un
periodo de 2 a 3 años. No menos de 1 año y no más de 5.

Creación de métricas para medir la efectividad de la estrategia. Hay
un dicho de negocios que dice que no se puede administrar lo que no se
puede medir. Este se observa en todos los niveles de integración
empresarial, desde las estrategias hasta la implementación. Aunque hay
algunas métricas comunes como ROI o análisis costo/beneficio, las
mejores serán las que se adecuen más a la Especificación de Iniciativas
y Estrategias Empresariales.



Caso 3.2
Un gran banco comercial. Reduciendo la complejidad de cambiar una
dirección.

En los años 90`s, la estrategia de los bancos comerciales era de
crecer a través de la adquisición y muchos bancos regionales
desaparecieron siendo absorbidos por grandes instituciones, lo que
provoco que los grandes bancos terminaran con gran diversidad de
sistemas de información. Hoy en día todavía es común encontrar 30 o 40
diferentes sistemas que contienen información de los clientes como
cheques, ahorros, préstamos personales y de autos, hipotecas, tarjetas de
crédito y otros servicios proveídos por los bancos y durante las
adquisiciones existen varios sistemas para un mismo servicio. Como
resultado, no se le puede ofrecer al cliente un panorama general de sus
finanzas y tan solo cambiar la dirección de sus clientes significaba un
complejo proceso y los ejecutivos del banco solo podían enviar a los
clientes a diferentes departamentos. En el caso de un banco donde la
dirección de un cliente podía estar en 30 sistemas y si además contaba con
2 o más servicios, éste estaba forzado a tratar con diferentes partes del
banco para cambiar su dirección, además de que dentro de la organización
de tecnologías de información, cada sistema tenia miles de líneas de
código que administrar y actualizar. En esta organización existían alrededor
de 150,000 líneas de código asociadas con las direcciones, dentro de los
30 sistemas con los que contaba y ninguno de ellos estaba integrado, lo
que causaba no sólo que los clientes no estuvieran contentos, sino que los
costos eran elevados.
A través de una estrategia de mejoramiento del servicio al cliente,
un solo servicio fue desarrollado para administrar y actualizar las 150,000
líneas de código y dar soporte al cliente, lo que provocó una mayor
satisfacción y la reducción de complejidad y costos de mantenimiento, así
como la facilidad de implementar una futura integración.

Minimizar redundancia. La redundancia es algo no planeado que
ocurre con el tiempo y es justificable en algunos casos pero también es
la causa de grandes problemas en la organización de TI. El aumento de
los costos en el peor de los caso, la habilidad de retener y encontrar
personal con los diversos conocimientos requeridos lleva a una falta de
núcleo de competencia en un área, y cualquier cambio resulta en
cascada del esfuerzo entre todos los elementos redundantes, lo que a
veces impide encontrar las necesidades del negocio. El costo y la
complejidad de la redundancia en ocasiones no se entiende y se
subvalora el enorme impacto negativo en el negocio. El Caso de Estudio
4.2 (pág.) muestra las experiencias del autor trabajando en un banco y la
redundancia relacionada con cambiar una dirección.



Minimizar secciones de habilidades. Mantener diferentes tecnologías
requiere personal con habilidades específicas. Las personas son las
partes más costosas de un sistema .Por lo tanto al minimizar las
secciones de diferentes habilidades necesarias, se reducen costos y se
maximiza la inversión en las habilidades específicas.

Invertir en la reutilización. Se puede reducir la inversión de un 10% a
20% con la reutilización y la agilidad del negocio; el segundo uso de ésta
solución provoca reducciones en los costos de un 50% a un 80% cuando
el diseño adecuado es implementado. Sin embargo, la tecnología no es
el principal problema de la reutilización. La cultura y los procesos
necesitan mantener la idea de que los sistemas deben ser reutilizables y
para esto existen dos estrategias empresariales: Las Arquitecturas
Orientadas a Servicios (SOAs) y la Integración por Procesos.

Rediseñar conforme a los cambios en las estrategias. Hacer la
integración una parte normal de la empresa puede ser difícil.
Generalmente va contrario al punto de la organización. Para esto es
necesario salir de los límites y crear un nivel de coordinación aunque el
personal no lo acepte al principio. Como resultado, los ejecutivos de
organización de TI guían al cambio.

Cada uno de estos elementos debe ser considerado de acuerdo al contexto de
la estrategia de integración empresarial y representan las características de las
mejores compañías en la industria. Como vemos en el caso de estudio de
General Motors, podemos observar que utilizaron todos estos elementos en el
Caso 3.3 (Dragoon 1998; Moozakis 2001).

Caso 3.3
General Motors. La Estrategia es una cuestión de liderazgo.

Cuando Ralph Szygenda tomó el puesto de Director General de GM, creo un
plan que incluía incorporar a la organización una estrategia después de
haberse implementado un EDS (Electronic Data Systems Corporation). Esta
estrategia incluía organizar los miembros de la empresa, reducir sistemas
redundantes y enfocarse en las destrezas y recursos en un número limitado de
vendedores y tecnologías. Su estrategia era lo contrario a lo que había estado
implementado y se redujeron el 70% de los sistemas financieros. El éxito de la
integración es directamente proporcional a la Dirección y el apoyo que le dé el
director, como en este caso, que el proyecto fue liderado por él, lo que lo
condujo al éxito obteniendo resultados extraordinarios.



3.4 Mejores prácticas de la arquitectura: Arquitectura Orientada a
Servicios (SOA) y Integración por Procesos.

La Arquitectura Orientada a Servicios y la Integración por procesos son
estrategias claves en la integración actualmente conocidas como mejores
prácticas en la estrategia de integración. Están incluidas porque necesitan un
enfoque estratégico de toda la empresa para ser exitosas. Si la compañía
quiere obtener todos los beneficios de los Web Services, SOA y administración
de procesos se necesita una estrategia de la organización; la tecnología por sí
sola no proveerá los beneficios que las compañías están buscando. Esta
sección define las estrategias y describe los beneficios de adoptarlas.

3.4.1. Arquitectura Orientada a Servicios

La SOA no es un nuevo concepto, han sido consideradas como la mejor
practica por tres décadas. En una arquitectura orientada a servicios, las
funcionalidades de la empresa son manejadas en servicios reutilizables
que se pueden acceder por medio de interfaces estándar en plataformas
independientes y diferentes lenguajes de programación. Sin embargo,
anteriormente las SOAs eran muy difíciles de construir.
Primero, porque no había un componente consistente que fuera un
modelo en el que todos estuvieran de acuerdo. Las compañías
necesitaban apostar su arquitectura escogiendo entre COM, CORBA y
Java J2EE. De hecho, estos estándares competían en el mercado,
asegurando que ninguno dominara o se convirtiera en estándar, como
TCP/IP en las redes. No obstante, finalmente hay un estándar que todos
parecen soportar, Servicios Web. El estándar de Servicios Web define
una interface estandarizada (WSDL), un protocolo de comunicación
(SOAP), un formato de mensaje estándar (XML) y un repositorio para
registrar nuevos Servicios Web (UDDI).

Estos estándares permiten al servicio Web residir en cualquier parte y
acceder a ellos desde cualquier lugar. Al existir las aplicaciones de
misión crítica en los mainframes y otras plataformas, éstas se pueden
empaquetar en Interfaces de Servicios Web y ser accedidas desde un
buscador Web o cualquier otra aplicación. Esto permite a los negocios el
crear servicios de negocios de los sistemas ya existentes e
implementarlos rápidamente e integrar nuevas funcionalidades. Los
Servicios Web finalmente desataron el potencial completo de SOA. El
beneficio real de los Servicios Web, es crear SOA con base en las
interfaces de aplicaciones estándar aceptadas universalmente en la
industria.
Sin embargo, crear una SOA es la antítesis de la promoción de la
tecnología de Servicios Web. Las SOAs requieren compromiso del a
empresa, una minuciosa planeación y arduo trabajo. Es una estrategia,
no un truco de magia y es una de las bases en que los conceptos de la
arquitectura de integración empresarial serán construidos.


3.4.2. Integración por Procesos.

Los sistemas en tiempo real necesitan responder rápidamente a los
cambios del negocio, oportunidades y amenazas; por lo que se requiere
una administración proactiva, que responda en tiempo real a las
situaciones que se presentan. Para lograr la agilización de procesos,
disminución de ineficiencias y contar con ventajas competitivas, las
empresas necesitan optimizar, automatizar y administrar los procesos
entre las aplicaciones y unidades, así como contar con visibilidad en
tiempo real de los procesos, unidades de negocios e incluso otras
empresas para poder administrar eficientemente.

La agilización de procesos de negocio dentro de la compañía, requiere
visibilidad en tiempo real de todos los procesos. No se puede administrar
y mejorar lo que no se puede medir. Además, los diferentes usuarios
requieren diferentes niveles de visibilidad en cada etapa de los procesos.
La línea de administración requiere visibilidad administrativa de todos los
procesos y los administradores de TI requieren una vista de los
sistemas. Todos los miembros necesitan ver los procesos en tiempo real
para que puedan ser gestionados eficiente y proactivamente.

No obstante, el proveer esta visibilidad es un reto pues los negocios
punto a punto pueden cruzar diferentes unidades de negocios,
aplicaciones e incluso entidades. Por ejemplo, una orden puesta en la
Web puede necesitar pasar por muchos sistemas terminales, como
administración de clientes, sistema de inventarios, sistema de
administración de productos, sistema contable y sistemas externos como
FedEx para la distribución y transporte. Los sistemas generalmente
residen en diferentes plataformas, incluyendo mainframes, AS400, UNIX
y Servidores de aplicaciones Web.

La integración por procesos ayuda a la empresa a administrar y contar
con visibilidad en los procesos. Es una de las áreas de la integración con
mayor crecimiento porque provee valor directo a los negocios en lugar
de simplemente conectividad técnica. Las soluciones BPM incluyen lo
siguiente:

Capacidades de modelar procesos para que los analistas definan
los procesos del negocio.
Automatización de procesos, lo que permite definir rutas de
procesos por evento o contexto y otras reglas relevantes de los
negocios.
Flujo de trabajo para encaminar y administrar tareas manuales.
Procesos de monitoreo y alertas en caso de intrusión o violación
de reglas en los procesos.



Un nivel de Integración de aplicaciones, ya sea a través de
servicios Web, adaptadores, un agente de integración o
integración con agentes de otros proveedores.

Otros procesos más avanzados incluyen la simulación y optimización de
procesos, la creación de escenarios de diferentes situaciones basadas
en factores de tiempo y costo y análisis administrativos que muestran
las actuaciones claves de los indicadores del negocio mediante
estadísticas. Business Activity Monitoring (BAM), que envía alertas así
como información histórica y analítica, puede ayudar a tomar mejores
decisiones, más rápidas y bien sustentadas. Gartner predice que los
BAM serán una iniciativa clave a principios del 2004, y se convertirán en
requerimientos para la supervivencia y ventaja competitiva (McCoy and
Lheureux 2003).

Los BMP, también son muy recomendados como solución para
sincronizar y administrar el flujo de información a través de los servicios
del negocio. Son compatibles con las estrategias y las compañías
desearán investigar y evaluarlas. Estos conceptos de arquitectura
formarán las bases de la estrategia de integración empresarial.

3.5 Cuanto tiempo debe durar una estrategia.

La estrategia de integración en una empresa no termina cuando se hace el
reporte ni es un evento único, sino que es un proceso continuo que se da en la
organización para mejorar las estrategias del negocio. Darse cuenta de esto
previene de quedarse atascadas en una parálisis del análisis.

La creación de un centro de competencia reduce el tiempo que se toma crear
una estrategia de integración basada en las estrategias del negocio. Un centro
de competencia es una estructura organizacional formada por los mejores
expertos y se enfoca en temas y procesos específicos u operacionales que se
necesitan mejorar en la organización para obtener mayor eficiencia y mejorar
resultados. Un centro de competencia de integración es un recurso humano
centralizado que cuenta con personal con habilidades para realizar
investigaciones constantes y análisis de las posibles opciones de tecnologías y
promover las mejores prácticas de la integración.

Este grupo es el más adecuado para comparar y contrastar las alternativas
estratégicas y reduce el tiempo de la creación, especificación e
implementación de estrategias para proyectos individuales. Aunque es
importante crear una estrategia de integración, no tiene porque ser una tarea
larga, incluso para una gran empresa, algunas semanas pueden ser
suficientes. El horario no depende mucho del tiempo requerido para crear la
especificación de la estrategia, sino del tiempo requerido para presentarlos a
varios inversionistas y asegurar su aprobación. Dependiendo del enfoque de la
empresa, este proceso puede tomar uno o dos meses.


3.6 Especificación de la Estrategia de Integración del Negocio.

La Especificación de la Estrategia de Integración del Negocio es el documento
que muestra detalladamente los requerimientos, estrategias e iniciativas de la
empresa hacia la integración y los proyectos. La estrategia de integración y se
puede crear ya sea a nivel empresarial o nivel proyecto. Como se mencionó
anteriormente, las compañías serán capaces de influenciar el trabajo y las
inversiones en cada proyecto si el trabajo es propietario de al menos una
empresa o grupo.

3.6.1 Introducción

La introducción debe ser una breve descripción de la empresa. Debe
comenzar con la descripción de las estrategias e iniciativas del negocio y
como éstas van a satisfacer las necesidades. También debe contener
las restricciones más importantes como limitaciones legales,
requerimientos de seguridad, debe añadirse si existen otros factores
importantes en la estrategia de integración, alguna descripción de la
integración y los principales beneficios que resultarán del éxito de la
estrategia.

Debe responder a las preguntas:
¿Cómo apoyará la integración a las necesidades del negocio?
¿Existen restricciones importantes como limitaciones impuestas
por sistemas legales o requerimientos como necesidades de
seguridad, que son un factor importante en la estrategia de
integración?
¿Cuáles son los beneficios que obtendrá la empresa?

Al final de la introducción, el lector debe tener un completo
entendimiento del qué, por qué y cómo se desarrolla la integración.

3.6.2 Alcances.

El alcance define si la estrategia incluye la integración de toda la
empresa, una división, una línea de negocios u otro alcance y es
determinado por las iniciativas definidas en la estrategia de la empresa.
Para un ROI mayor y agilidad a largo plazo, se recomienda que la
integración de la empresa sea a lo largo de su totalidad. Sin embargo, se
reconoce que cada iniciativa de negocio individual tiene un alcance
único, relativo a sus propias unidades de negocio, aplicaciones, recursos
de datos y roles de usuario de los sistemas. Para cada tipo de iniciativa,
se requieren diferentes métodos y tecnologías de integración; éstas
incluyen sincronización de datos, integración de aplicaciones,
integraciones de herencia, integración de escritorios y puntos negocio-a-
negocio (B2B) incluyendo la tradicional EDI y HML para los mensajes


punto-a-punto, para abastecer completamente a la cadena de
integración. Los últimos capítulos del libro, discuten las estrategias de
integración para diferentes soluciones de negocio.

3.6.3 Participantes clave.

Esta sección identifica a los participantes clave del plan, incluyendo a los
administradores y ejecutivos que contribuyeron con la información y los
miembros del equipo que crearon la estrategia. Los miembros más
importantes del plan son los responsables de definir la infraestructura de
requerimientos y estándares. Las compañías que buscan maximizar la
apuesta en inversiones de infraestructura tienen un centro de
competencia y/o un grupo central de arquitectura. No obstante, en la
mayoría de éstas, las actividades son distribuidas entre grupos de
desarrollo. Sin una estrategia centralizada, la probabilidad de
redundancia en los componentes es muy alta, incrementando los costos
de infraestructura y de cambios del negocio.

Como se mencionaba anteriormente, una exitosa integración del negocio
no termina con un documento generado por el comité, sino que es un
proceso constante que debe mantenerse alineado con las estrategias
cambiantes del negocio. Por lo tanto, el proceso de crear una estrategia
no es un evento único, sino un proceso iterativo. Lo mejor es contar con
un grupo central altamente involucrado, que elabore la estrategia y
cuente con administradores responsables de llevarla a cabo. Diferentes
compañías operan de manera distinta, en algunas hay un grupo virtual
que revisa periódicamente la estrategia, en otras se pone a cargo a un
grupo de arquitectura empresarial. Debido a un alto índice de fallos en la
integración en el pasado, se ha convertido como mejor práctica la
creación de un centro de competencia.
Aunque éste grupo puede ser parte del grupo de arquitectura, la
integración es una disciplina compleja por sí misma y la amplitud y
profundidad de las tecnologías emergentes y especialización en
estándares.

El grupo central es responsable de definir estándares de transporte de
comunicación, interfaces de aplicación, formatos de mensajes, modelos
de mensajes, rutinas de mensajes, traducción de datos y transformación.
Al centralizar las responsabilidades de traducción y transformación de
datos, la compañía puede adaptar y reutilizar una de las tareas más
complejas, más costosas y que abarcan mayor tiempo en la integración,
que es la comprensión y programación de la semántica de datos entre y
a través de las aplicaciones.

Sin embargo, aunque la organización decide implementar el rol de hacer
éstas decisiones críticas y recomendaciones, el grupo a cargo de crear
la estrategia es responsable de asegurar que todas las decisiones de TI


cumplan con las metas de la estrategia de la organización y que
recuperen la inversión. Aquí se identifica que cuando el grupo encargado
de crear la estrategia no tiene poder para asegurar la conformidad de las
implementaciones a lo largo de la organización, tienden a ser menos
exitosas. Cuando tienen un puesto en el consejo que controla los
presupuestos y establece y aprueba las métricas para cada proyecto de
TI fundado, tienen mayor éxito porque refuerzan los estándares y
estrategias de la compañía. El centro de competencia o grupo
estratégico debe ser catalizador de las innovaciones del negocio,
dándole a conocer las oportunidades que la tecnología presenta.

Esta plantilla define tres tipos de participantes que deben ser
identificados en esta sección:

El equipo responsable de la creación de la estrategia en su forma
inicial y las mejoras continuas a ésta. Cualquiera que provea
información o haga revisiones debe ser incluido en ésta lista.
El grupo que implementará y aplicará la estrategia.
Las personas encargadas de aprobar la estrategia.

3.6.4 Estrategias de integración

Esta sección define las posibles estrategias claves basada en las
mejores prácticas, pruebas y experiencias. Estas estrategias son
enlistadas en la Tabla de Estrategias de Integración (Figura 3-1). Las
estrategias de la compañía deben considerar cómo administrar la
redundancia en la tecnología y las habilidades y como gestionar la
reutilización. Aunque la reducción de costos se incrementa, la tecnología
por sí misma no proporcionará estos incrementos, se requiere un
enfoque empresarial. De hecho, el propósito de definir la estrategia de
integración y administrarla y actualizarla con el tiempo, es maximizar las
inversiones de TI e incrementar la agilidad del negocio. Por ejemplo, una
estrategia de SOA es muy recomendada como mejor práctica y puede
traer muchos beneficios con el tiempo, pero el éxito depende de la
estrategia de reutilización y el compromiso de la empresa hacia el
enfoque. Aunque la integración dirigida a procesos tiene el potencial de
proporcionar un ROI muy elevado, el valor real viene de la optimización y
automatización de los procesos a través de la organización. Estos son
los procesos más difíciles de gestionar, por lo tanto un enfoque de la
totalidad de la empresa alcanzará los mejores resultados. Se debe
definir también como la infraestructura de integración será
implementada. La pregunta es si la compañía toma un enfoque de
utilidades para construir una infraestructura empresarial que permita la
interacción entre los sistemas, o si tomará el enfoque táctico para
alcanzar la visión estratégica.



Finalmente, los beneficios a largo plazo de la creación de la estrategia
dependen de la actualización periódica para que se mantenga alineada
con la estrategia de la empresa como va evolucionando. Para asegurar
que esto suceda, la compañía debe definir el ciclo de vida de la
estrategia y determinar, ya sea realizar revisiones periódicas (cada 6 o
12 meses), o bien cambiar las estrategias de negocios que provoquen la
revisión de la estrategia de integración, o también, fusionar los grandes
proyectos para encaminar hacia la revisión.

3.6.5 Especificación de las Estrategias del Negocio e Iniciativas

EL propósito de la estrategia de integración es ligar las necesidades de
la empresa con las implementaciones de tecnología para asegurar de
que hay congruencia entre lo que se necesita y lo que es proveído. Esta
sección muestra un panorama entre las iniciativas del negocio definidas
en las Especificaciones e Iniciativas de las Estrategias del Negocio y las
estrategias de integración en forma de matriz, como se muestra en la
Figura 3-2. Se discuten puntos de apoyo no obvios y si alguna columna
queda en blanco (ej. Cuando un estrategia de negocio no ha tenido
soporte en la integración o la estrategia de integración no concuerda con
las estrategias del negocio), se discuten las implicaciones. Se incluye el
presupuesto para cada punto, que representa la porción para las
organizaciones de TI del presupuesto total.

Al seguir las relaciones de matriz entre las estrategias del negocio
definidas en el Capítulo 2 y las iniciativas presentadas aquí, se pueden
clasificar los requerimientos del negocio mediante la jerarquización de
proyectos, basándose en la importancia que tengan para la compañía.



3.6.6 Recursos estratégicos

En esta sección se especifica el enfoque que la organización considera
como más efectivo para la adquisición de cualquier tecnología. Debe
incluir la filosofía, restricciones y acercamiento a los recursos, así como
los problemas con los que hay que lidiar y las relaciones que existen en
la empresa como el tipo de tecnología, las preferencias de marcas y
responsabilidades para identificar, seleccionar y negociar en los
contratos. Debe definir lo siguiente:

Preferencia de recursos. Esto incluye la mejor marca, único
vendedor, plataforma preferida o vendedores preferidos. El
beneficio del enfoque de la mejor marca es que tiene la facilidad
de añadir nuevas tecnologías pero la desventaja es que aumenta
las habilidades y entrenamiento requerido para implementarlo y
mantenerlo. La ventaja de la estrategia de un solo vendedor es
que la compañía tendrá menor influencia en la negociación de
adquisiciones pero la desventaja es que la estrategia de una sola
fuente hace que se dependa del vendedor. Algunas compañías
mitigan el riesgo eligiendo un limitado número de recursos
estratégicos, entre uno y tres para cada tipo de componente
tecnológico. El enfoque de recursos puede llevarnos minimizar el
numero de habilidades requeridas definidas previamente en las
estrategias de integración.

Preferencia de vendedores. Esto incluye a los vendedores
preferidos para cada tipo de tecnología o para toda la plataforma,
dependiendo del enfoque definido previamente.

Proceso de adquisición. Esta parte señala a otro documento
interno con las políticas especificadas.



3.6.7 Estándares

La sección de estándares (Figura 3-3) es sin duda una de las más
importantes de la estrategia. Los estándares reducen costos e
incrementan la reutilización y agilidad, evitando la dependencia a un
vendedor específico o tecnología, y son capaces de esto ya que están
disponibles para cualquier vendedor u organización.

Al utilizar estándares, la empresa puede quitar un producto y
reemplazarlo por otro que soporte el mismo estándar. La realidad es que
esto es posible pero siempre hay algún trabajo requerido. Sin embargo,
este trabajo es menos significativo que al no aplicar estándares. Los
estándares ayudan a preservar las inversiones de TI, pero son una de
las secciones más complicadas de desarrollar en la especificación de
estrategias de integración.

Los estándares generalmente obtienen o mucha atención o insuficiente.
La intención de esta sección es definir las estrategias de una empresa y
cómo serán utilizados los diferentes tipos de estándar en la arquitectura.
Los estándares pueden ser definidos en una estrategia de integración e
incluye lo siguiente:

Estándar de protocolos de comunicación y tecnología. Este
también debe ser definido dependiendo del proyecto de
integración. Por ejemplo, para integración interna el estándar de
protocolos de comunicación más común es el TCP/IP o un
protocolo de red de la organización. El envío de mensajes es el
centro de la infraestructura de integración de aplicaciones. Las
compañías pueden escoger estandarizar en soluciones de un solo
proveedor como IBM MQ Series, Software AG EntireX
Communicator, or Tibco Rendezvous, o un estándar de mensajes
como JMS (que la mayoría de los proveedores soportan). Para
una integración entre empresas (B2B), el intercambio electrónico
de datos EDI es el estándar para grandes empresas socias que
se comunican por una red privada (VPN), y un Protocolo Simple
de Acceso a Objetos (SOAP) es usado por pequeños vendedores
que se comunican mediante internet. La definición y
documentación de estas decisiones como parte de la estrategia
previene a las compañías de repetir los errores del pasado y tener
que integrar diferentes sistemas de mensajes a lo largo de la
compañía.

Estándar de Interfaces. Uno de los beneficios de la integración
empresarial era la aplicación de empaquetamiento que provee
conectividad más rápida entre las aplicaciones, sin embargo eran
específicos para cada vendedor. Además, algunos de los grandes
vendedores e EAI crecieron por la adquisición y sus servidores de


procesos de integración requerían diferentes adaptadores que los
servidores implementados en soluciones empresariales o
servidores negocio-a-negocio. Las compañías que buscaban
implementar soluciones empresariales, fueron encontrando que
era necesario instalar y configurar múltiples adaptadores para
cada sistema, lo que rápido desatribuyo los beneficios a los
adaptadores de empaquetamiento. La JCA (Java Connector
Arquitecture) es un estándar de especificación para crear
adaptadores que pueden ser accedidos por cualquier aplicación
Java. Otras empresas eligen crear interfaces de Servicios Web a
aplicaciones ya existentes como parte de la estrategia de crear
estándares basados en SOA. Esto es lo más recomendado por
diferentes autores.

Estándar de formato de mensajes. Esto es una repetición de la
historia. Anteriormente TCP/IP se consideraba un protocolo muy
pesado para uso general, pero los beneficios de tener un mismo
protocolo capaz de comunicar diferentes plataformas quitaron el
impacto negativo de los grandes paquetes e hicieron que
prevaleciera. Además, las redes rápidamente se acostumbraron a
él. Lo mismo sucede con XML, pues aunque tiene un código muy
largo para algunas aplicaciones, puede ser interpretado por
cualquier sistema que soporte el estándar, quitando el peso como
motivo para no utilizarlo. Por esta razón, XML se convirtió en el
estándar de formato de mensajes para comunicaciones internas y
externas.

Estándar de modelo de procesos. El modelo de procesos de la
empresa representa como opera ésta. En el caso de negocios
punto-a-punto, los procesos implican diferentes líneas de
administración responsables de diferentes partes del proceso, el
modelo puede ser la única documentación de cómo es
administrado el proceso en la organización. El tiempo y dinero
invertido en crear, automatizar, administrar y optimizar el modelo
es significativo. Las compañías necesitan retener el valor de la
inversión mediante el mantenimiento de modelos y conocimiento
entro los modelos. Estos beneficios a largo plaza compensan a
las compañías en el futuro Esto significa que los modelos no
deben depender de un vendedor o tecnología particulares y el
beneficio de los estándares es facilitar el mantenimiento y
modificación de la información a través del tiempo, así como su
reutilización del conocimiento de la empresa fácilmente, lo que
permite optimizar los procesos y agilizar la implementación de
cambios.

Ha habido muchas especificaciones de modelo de procesos que
compiten entre ellas, pero varios grupos de estándares de


procesos y proveedores vienen juntos detrás de BPEL, que
representa al lenguaje de ejecución de procesos. BPEL es una
amalgama de XLANG de Microsoft y WSFL de IBM y sustituye a
las dos. Microsoft, IBM y BEA se unieron para incluirse a BPEL en
OASIS, que es el cuerpo del estándar internacional. Una
especificación de competencia ha sido propuesta por Web
Service Choreography Interface (WSCI), creada por SAP, Sun y
BEA; pero BPEL parece emerger frente ala competencia. Lo
bueno es que el acuerdo en un modelo de procesos unificado
tiene también importantes implicaciones para las compañías que
se encuentran construyendo aplicaciones modulares utilizando
Servicios Web.
Las aplicaciones modulares requieren procesos de sincronización
entre los diferentes componentes o servicios de las aplicaciones.
Para que estas aplicaciones sean portables a través de las
tecnologías, un beneficio primordial de los Servicios Web, el
proceso de definición también debe ser portable. Un estándar de
procesos permitirá a las compañías el retener y utilizar el
conocimiento del negocio representado en el modelo, incluyendo
las reglas, flujo de control y métricas de gestión.
Los estándares también permitirán a la organización, administrar
de manera consistente y optimizar los procesos de negocio e
implementar cambios en el negocio rápidamente.

Estándar de metadatos. Uno de las tareas más difíciles y
consumidora de tiempo, que no puede ser automatizada por
ninguna tecnología, es determinar el significado semántico de la
información y datos en las aplicaciones para permitir la traducción
y transformación de datos entre los sistemas. Por ejemplo, el
sistema A puede contar con una entidad de datos llamada Cliente
y el sistema B puede tener una entidad de datos llamada
Consumidor. Aunque para una persona puede ser fácil de
identificar que es lo mismo, para una computadora no. Sin
embargo, esto empeora al comprender el significado de la
semántica de los datos en algunos sistemas, lo que puede
requerir un trabajo de detección profunda. Por ejemplo, las
instituciones financieras pueden tener sistemas que rastrean
información de seguridad y sincronizar la información a través de
éstos no es solo cuestión de tener los mismos nombres en las
entidades, sino que requiere el análisis gramatical de la
información y la entrega de diferentes datos para cada objetivo
del sistema. Las empresas necesitan inducir los metadatos a lo
largo de los sistemas y esto puede ser logrado, creando un
estándar de definiciones de metadatos (un vocabulario) que sea
administrado de forma central por el centro de competencia. Esto
es uno de los principales roles del centro de competencia de
integración.


3.6.8 Métricas

El tiempo, dinero y esfuerzo de crear una estrategia de integración debe
regresar la inversión a la empresa al maximizar la reutilización de
sistemas existentes, modelos de procesos y definiciones de datos. La
definición de estándares reduce costos totales, de creación de interfaces
de los sistemas y su mantenimiento, al reducir la cantidad de habilidades
necesarias. Así mismo, minimiza la redundancia e incrementa la agilidad
de la empresa al facilitar la implementación de cambios.
A todos estos beneficios y metas se les puede medir y dar seguimiento
mediante métricas que definen el éxito de la integración, las cuales
deben estar bien definidas por el centro de competencia. Las métricas
deben ser definidas para medir el éxito y el valor relativo de la estrategia
de integración, rastrearse con el tiempo y ser utilizados como una
entrada cuando se redefine la estrategia o se determinan futuras
infraestructuras de inversión.

El esfuerzo de recolectar y rastrear una métrica, no puede exceder el
valor de la información que provee a la empresa y los propietarios son
los responsables de éste rastreo y reporte de las métricas. Métricas
específicas que pueden ser utilizadas son rastrear la reutilización,
rastrear el tiempo necesario para la implementación de nuevas
soluciones o la implementación de cambios en sistemas existentes,
rastrear los ahorros resultantes de reducir redundancia, y monitorear el
Costo Total de Propiedad (TCO) del sistema, como se muestra en la
Figura 3-4.



3.6.9 Riesgos

La sección de riesgos define todo aquello que pueda o va a salir mal y
una lista de las suposiciones que van a causar problemas o necesitan
mayor información para ser validadas. Esto incluye, retos culturales,
técnicos, organizacionales o administrativos, y las habilidades para
alcanzar los resultados definidos por el negocio, como se muestra en la
figura 3-5. Cada riesgo debe estar asociado con un plan de atenuación
del riesgo.



3.6.10 Conclusiones y Recomendaciones para los siguientes pasos.

La meta de la estrategia de integración es reducir costos a largo plazo e
incrementar la agilidad de la empresa y su ventaja competitiva, por lo
cual se deben contestar las siguientes preguntas al planear la estrategia:

¿Cuáles son las mejores y más innovadoras prácticas en la
industria empresarial?
¿Cuáles son las mejores y más innovadoras prácticas para
agilizar los procesos de las empresas?
¿Cuáles son los beneficios y costos potenciales de una
estrategia de integración específica?
¿Cuáles son los riesgos técnicos y de competencia asociados con
la estrategia de integración?
¿Cómo se puede medir el éxito y mejorar la estrategia?

Finalmente, una integración exitosa debe estar alineada con las
estrategias y requerimientos de la empresa. La adquisición de una
buena administración es esencial. Lo más importante es, para que tenga
un valor práctico, la integración del negocio debe permitir un enfoque
estratégico a soluciones tácticas. Una metáfora para la estrategia de
integración de negocios sólidos es: “Piensa globalmente pero actúa
localmente”.

Ignorar alguno de las preguntas clave anteriores puede poner en riesgo
el éxito tanto de la estrategia como de la compañía. El enfoque definido
aquí es diseñado para atenuar estos riesgos y acelerar las soluciones
tácticas mientras se construye la agilidad empresarial.

3.7 Siguientes pasos.

Después de crear una estrategia de integración, el siguiente paso es definir la
integración de la arquitectura de ésta, como se muestra en la figura 3-6. La
Parte II (Capítulo 4 a 6) describe como crear la integración de la arquitectura y
definir la especificación de ésta.


CapíTulo 3

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