1. Enterprise Integration Strategy
Equipo 5
Bretón Cordova Jessica
Hernández Paez Jose Carlos
Ogarrio Pineda Juan José
Olivos Martínez Yair Antonio
Shibu lijack

3. DESCRIPCIÓN EJECUTIVA
La integración de la empresa se enfoca en el mejoramiento de
la eficacia y la eficiencia de los procesos que controlan el
negocio. Esto incluye el mejoramiento de la calidad y el
suministro de la información donde es necesario,
independientemente del sistema.
Este nivel de agilidad de negocio no puede ser alcanzado
simplemente poniendo en práctica la tecnología de integración
en una base de proyecto-por-proyecto sin una estrategia total.
La integración de la empresa reduce el costo y el tiempo del
manejo de información y los recursos de TI.

4. La integración de la empresa es realmente la evolución
natural de informática. Comenzó con la interconexión en los
años 1980 que permitió la comunicación entre ordenadores
así como con la gente, ampliando el alcance y las
capacidades de aplicaciones de gestión.
En algún punto en el futuro cada empresa habrá abrazado la
integración empresarial de la misma manera que la
interconexión se ha hecho una parte aceptada y rutinaria de
un ambiente TI.
Las empresas que hicieron buenas opciones para la
interconexión y planificaron como diseñar, organizar, y usar
esta infraestructura fueron recompensados con gastos
inferiores y la delantera sobre su competencia.

5. CASO DE ESTUDIO 3.1
COMPUCREDIT
Proporciona un enfoque coherente y consistente con la integración que
guiarán las decisiones de aplicación y reducirá los costos de los proyectos
tácticos, mientras que se establecen las bases para la agilidad de negocios
y proyectos futuros. Lo que va a hacer de los resultados diferentes esta vez
es que la tecnología está alcanzando finalmente a la empresa para apoyar
la integración.
CompuCredit es una firma de servicios financieros líder que sobresale en el
análisis de la información financiera, lo que lleva a mejores decisiones con
respecto a su cartera de tarjeta de crédito.
El análisis de cualquier organización depende de los datos que estén
disponibles. Hacer esta información disponible en una forma más oportuna
conduce a la más rápida toma de decisiones. Hay un importante valor
comercial en forma de ingresos y beneficios cuando es reducida la hora de
actuar en el negocio de crédito

6. Guido Sacchi, el CIO de CompuCredit, identifico el valor de ofrecer una
estrategia de integración empresarial desde que llegó a la empresa. Su
equipo creó una estrategia para que la información estuviera fácilmente a
disposición de sus usuarios empresariales para reducir tiempo de análisis
de meses a semanas.
Su estrategia se basó en la creación de una arquitectura orientada a
servicios utilizando XML y servicios Web.
El corazón de la estrategia es un deposito de metadatos que traza un mapa
del diccionario de datos físico de cada base de datos en un diccionario de
datos de gestión.
El usuario accede al diccionario de datos para determinar los datos que
desea utilizar para su análisis y los datos son recuperados de los sistemas
físicos. Esta estrategia podría estar directamente vinculada a sus objetivos
de negocio de mejorar el análisis de riesgo y reducir el tiempo para realizar
un análisis
Por consiguiente, el departamento de TI de CompuCredit es capaz de
demostrar que ellos añaden un valor significativo al negocio gracias a su
estrategia de integración.

7. COMO TENER ÉXITO CON UNA
ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
Crear un mapa de ruta
El mapa de ruta debería delinear una estrategia para hacer de la integración
empresarial exitosa y eficaz para la organización de TI. Esto incluye la
cultura, los conocimientos, procesos, y la arquitectura.
Un mapa de ruta eficaz debe abarcar un período de dos a tres años, nunca
inferior a un año y nunca más de cinco años.
Crear métrica para medir la eficacia de la estrategia
No se puede manejar lo que no se puede medir. Constantemente vemos
este tema en todos los niveles de integración de la empresa, desde la
estrategia hasta la implementación.
Aunque hay algunos parámetros comunes, como el ROI y el
costo/beneficio, las mejores cifras en este nivel son los vinculados
directamente a las estrategias de negocios y especificaciones de iniciativas.

8. Reducir al mínimo la redundancia
La redundancia es algo que nunca es planificado, ocurre con el tiempo y es
la causa de muchos problemas principales en organizaciones TI.
El costo y la complejidad de la redundancia a menudo no se entienden.
Además, puede tener un enorme impacto negativo en el negocio. En el
caso de estudio 3.2 el autor analiza las experiencias de trabajo en un banco
minorista y el despido relacionados con el cambio de una dirección.
Reducir las habilidades requeridas
El mantenimiento de múltiples tecnologías requiere el mantenimiento de
habilidades únicas. El personal es siempre la parte más cara de cualquier
sistema. La reducción al mínimo de habilidades especificas reduce los
gastos de personal y maximiza la inversión en el desarrollo de capacidades.
La definición de estándares de tecnología en un nivel de la empresa es el
modo más eficaz de reducir al mínimo las habilidades requeridas.

9. Invertir en la reutilización
La cultura y procesos tienen que apoyar la idea de un sistema que apoya la
reutilización. Dos estrategias de integración claves que maximizan la
reutilización son Arquitecturas Orientadas al Servicio (SOAs) y la
integración conducida por proceso.
Cambio de estrategias en el negocio
Hacer una integración empresarial parte de la forma habitual que las
empresas se conducen puede ser desalentador. Esto requiere el recorte a
través de la organización y puede añadir un nivel de coordinación en el cual
el personal al principio no podrá comprar.
Como resultado, los altos ejecutivos de la organización de TI deben
conducir el cambio.

10. CASO DE ESTUDIO 3.2
BANCA PERSONAL
El autor analiza las experiencias de trabajo en un banco minorista y la
redundancia relacionada con el cambio de una dirección
A lo largo de la década de los 90, la estrategia de los principales bancos
minoristas era crecer mediante adquisiciones. Muchos bancos regionales
desaparecieron durante este tiempo, absorbidos por las grandes
instituciones. Durante este proceso, muchos de estos bancos terminaron
con una diversidad de sistemas de información.
No es raro de encontrar incluso hoy en día 30, 40 o incluso 50 sistemas que
contienen información del cliente. De cheques, de ahorros, préstamos
personales, préstamos para automóviles, hipotecas, tarjetas de crédito y
cualquier otro producto facilitado por el banco tendría un sistema de
información.
Como resultado de ello, obtener una vista única de un cliente no fue
posible.

11. Además, sólo un cambio de dirección podría ser un largo y triste proceso
para todos los bancos que mantienen relaciones comerciales con varios
clientes. Cuando un cliente tenía más de dos productos en el banco estaría
forzado a tratar con diferentes partes del banco para conseguir su dirección
correcta.
En un caso, un banco tenia más de 150,000 líneas de código asociado con
el cambio de una dirección a través de más de 30 sistemas, ninguno de
ellos integrados y sin mantenimiento.
A través de una estrategia de mejora de servicio al cliente incluyendo el
cambio de dirección, un único servicio fue desarrollado para gestionar la
actualización de todos los sistemas con menos de 15.000 LOC, y esto
proporcionó una mejor ayuda al cliente.
La estrategia de integración de negocios lleva a una mayor satisfacción del
cliente, la reducción de la complejidad y el costo de mantenimiento, y su
futura integración más fácil.

12. CASO DE ESTUDIO 3.3
GENERAL MOTORS
Cuando Ralph Szygenda asumió el papel de CIO en GM, él creó un plan
que incluía aplicar en la organización una estrategia que ya había utilizado
en Electronic Data Systems Corporation (EDS)
Su estrategia incluía organizar su personal, reducir sistemas redundantes, y
enfocar sus habilidades sobre un número limitado de tecnologías y
vendedores.
Esto es directamente opuesto de lo que se había realizado en el lugar, en
muchos sentidos. Por ejemplo, los sistemas financieros de GM fueron
reducidos en un 70 %
Pero esto no se hizo sólo por el bien de cambio. Su filosofía ha sido que si
no cambia la empresa, es un fracaso. El éxito de la estrategia de
integración de las empresas es directamente proporcional a la dirección y el
apoyo que recibe del CIO.
En el caso de GM, fue establecido y administrado por el ClO logrando
resultados extraordinarios.

13. Las Mejores Prácticas Arquitectónicas:
SOA e Integración Conducida por
proceso
La arquitectura orientada al servicio (SOA) y la integración conducida por
proceso son direcciones claves en la integración estratégica.
Si las compañías desean aprovechar todas las ventajas de servicios Web,
SOA y gestión de procesos, una estrategia empresarial es necesaria, la
tecnología por sí sola no proporciona los beneficios empresariales que
buscan las empresas.
La Arquitectura Orientada al servicio (SOA)
Las Arquitecturas Orientadas al servicio no es un nuevo concepto. Estas
han sido consideradas la mejor práctica durante tres décadas.
En una arquitectura orientada a servicios, la funcionalidad de las empresas
se ofrece como servicios reutilizables que se puede acceder a través de
interfaces estándar independiente de plataforma o lenguaje de
programación.

14. SOA anteriormente eran difícil de construir. Sin embargo, finalmente hay un
estándar que parece ser que todo el mundo apoya, los servicios Web.
El estándar de servicio de Web define :
•Una interfaz (WSDL),
•Un protocolo de comunicación (SOAP),
•Un formato de mensaje estandarizado (XML),
•Un depósito estandarizado para registrar y descubrir nuevos Web services
(UDDI)
Estos estándares permiten a un servicio Web residir en cualquier lugar y ser
accesible desde todo el mundo. Esto permite al negocio crear servicios de
gestión de sistemas existentes, y rápidamente ponerlos en práctica e
incorporar nuevas funcionalidades.
SOA requiere el compromiso, la planificación, y trabajo duro de la empresa.
Es una de las piedras angulares sobre las cuales los conceptos de
arquitectura de integración de la empresa serán construidos.

15. La Integración Conducida por proceso
La empresa en tiempo real tiene que responder rápidamente al cambio,
oportunidades y amenazas.
Para acelerar procesos de negocio, reducir ineficiencias, y proporcionar la
verdadera ventaja competitiva, las empresas tienen que optimizar,
automatizar, y manejar procesos de negocio de punta a punta a través de
aplicaciones, unidades de negocio, y las mismas empresas.
La integración conducida por proceso proporciona de extremo a extremo la
visibilidad de procesos de negocio y gestión.
Es una de las áreas de más rápido crecimiento de la integración directa, ya
que proporciona valor al negocio y no sólo técnicas de conectividad.
Las soluciones suelen ser las siguientes:

16. · Capacidad de modelar procesos para analistas de negocio.
· La automatización del proceso, que permite al proceso ser definido por
acontecimientos o contenido u otras reglas de gestión relevantes
· Flujo de trabajo para el encaminamiento y la gestión de las tareas
manuales
· Procesos de supervisión y alertas cuando un proceso es violado
· Algunos niveles de integración de aplicaciones, ya sea a través de
servicios Web, adaptadores, un agente de integración, o la integración
con otro agente del vendedor.
Las características avanzadas incluyen la simulación del
proceso, optimización de procesos, y en funcionamiento los escenarios
sobre la base de tiempo y / o factores de costo, y un panel de análisis que
muestra los indicadores clave de rendimiento para el gerente de negocios
sobre la base de proceso de las estadísticas.

17. ¿Cuánto tiempo debería tomar una Estrategia?
La estrategia de integración de la empresa no termina con un documento
elaborado por un comité. Es un proceso en curso que debe seguir alineado
con la evolución de las estrategias comerciales.
La creación de un centro de competencia reducirá el tiempo que se tarda en
crear una estrategia de integración basada en las estrategias comerciales.
Un centro de integración de competencias es un servicio centralizado de
recursos con personal calificado que realiza las investigaciones en curso y
el análisis de las posibles opciones de tecnología y promueve la aplicación
de las mejores prácticas de integración.
Este grupo está en la mejor posición para comparar y contrastar las
estrategias alternativas, y puede reducir el tiempo que este proceso tiene
para los distintos proyectos de aplicación.
Dependiendo el alcance de la empresa, este proceso puede tomar de uno a
tres meses.

18. LA ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE INTEGRACIÓN DEL NEGOCIO
La Especificación de Estrategia de Integración de negocio es el documento
que traza un mapa de exigencias de negocio, estrategias, e iniciativas para
las estrategias de integración y proyectos.
La especificación de estrategia de integración puede ser creada sobre un
nivel de la empresa o sobre un nivel de proyecto.
Introducción
Debe ser un breve panorama general ejecutivo de las especificaciones. Se
debe comenzar con una unión de la estrategia empresarial y las iniciativas y
modalidades que ayudaran a estas necesidades. Algún fondo sobre la
integración dentro de la organización y cualquier ventaja principal que
ocurriría como consecuencia de la estrategia sería provechoso.
Para crear la introducción, se deben contestar las siguientes preguntas:
• ¿Cómo va a apoyar la estrategia de integración a las necesidades de las
empresas?
• ¿Existen limitaciones importantes, tales como las limitaciones impuestas
por los sistemas de legado, o requisitos, tales como la necesidad de alta
seguridad, que son un factor importante en la estrategia de integración?
• ¿Cuáles son los beneficios previstos de la estrategia?

19. El Alcance
Define si esta estrategia cubre la integración a través de la empresa entera,
una división, una línea de negocios, o algún otro alcance. El alcance de la
estrategia de integración es determinado por las iniciativas de negocio
definidas en la estrategia de negocio.
Para cada tipo de iniciativa se requieren diferentes métodos de integración
y tecnologías. Estos incluyen la sincronización de datos, integración de
aplicaciones, legado de la integración, la integración de escritorio (portales y
aplicaciones móviles), y de negocio a negocio (B2B), incluidos los EDI, XML
mensajería punto-a-punto, etc.
Participantes Claves
Identifica las principales partes interesadas del plan, incluidos los directivos
de las empresas y ejecutivos que contribuyeron con la información, y los
miembros del equipo que crearon la estrategia. Los participantes clave en la
estrategia de integración deben incluir a todos los responsables de definir
las necesidades de infraestructura y estándares.

20. Las empresas que buscan aprovechar al máximo las inversiones en
infraestructura tienen un centro de integración de competencias y / o
arquitectura central de grupo.
Sin una estrategia centralizada la probabilidad de tener componentes
redundantes es alta, el aumento de los costos de mantenimiento de la
infraestructura y el cambio de negocios.
El centro de capacidad es responsable de definir normas para el transporte
de comunicación, interfaces de aplicación, formatos de mensaje, modelos
de la mensajería (publicar/suscribir, solicitar/contestar), el envío de mensaje
(el proceso laboral, el envío a base de contenido, el envío a base de
acontecimiento), la traducción de datos, y la transformación. Los 3 tipos de
participantes son:
•El equipo responsable de la creación de la estrategia inicial y sus mejoras
•El grupo que pondrá en práctica y aplicará la estrategia
• Los que aprobaran la estrategia

21. Las Estrategias de Integración
Las estrategias que la empresa debería considerar son como manejar la
redundancia tanto en la tecnología como habilidades y cómo manejar la
reutilización.
El propósito de definir una estrategia empresarial, la gestión y actualización
de la estrategia con el tiempo, es aprovechar al máximo las inversiones en
TI y aumentar la agilidad empresarial.
Los beneficios a largo plazo de la creación de la estrategia dependerán de
la actualización periódica que se mantenga alineada con la estrategia de
negocio a medida que evoluciona.
Para garantizar que esto ocurra, la empresa debería definir el ciclo de vida
de la estrategia y determinar si debe llevarse a cabo revisiones periódicas
(cada 6 a 12 meses), si los cambios en la estrategia de negocio darán lugar
a una revisión de la estrategia de integración, o si la financiación de
grandes proyectos provocará una revisión.

22. Posibles estrategias claves basadas en las mejores prácticas, pruebas y
experiencia.
Estrategias de dirección de <Estrategia> <Justificación>
redundancia
Conjunto de habilidades de <Estrategia> <Justificación>
gestión de estrategias
Estrategias de reutilización <Estrategia> <Justificación>
Estrategias de Integración <Estrategia> <Justificación>
conducida por proceso
Estrategias SOA <Estrategia> <Justificación>
Las estrategias de aplicación <Estrategia> <Justificación>
Estrategia de integración del <Estrategia> <Justificación>
ciclo de vida empresarial

23. Cartografía de las estrategias empresariales y las iniciativas
El objetivo de la estrategia de integración de negocio consiste en proporcionar un
vínculo entre las necesidades de los negocios y las implementaciones de TI. Esto
asegura que existe una coincidencia entre lo que se desea y de lo previsto
Estrategia de Estrategia de
Alcance Presupuesto
Prioridad negocio/iniciativa Integración
1 Certificación Gestión de
El cumplimiento de $XXX
de ingresos procesos
la normativa
2 Aumentar la eficiencia Iniciativa Integración de
empresarial y la táctica para aplicaciones
competitividad reducir el
tiempo para $YYY
procesar un
pedido

24. Abastecimiento estratégico
Esta sección describe el enfoque que la organización considera más eficaz en la
adquisición de cualquier tecnología. Se debe establecer la filosofía, las limitaciones,
y el enfoque de abastecimiento.
Temas a tratar son las relaciones existentes y el uso actual de la tecnología, las
preferencias de los proveedores, los mejores proveedores versus un simple
proveedor, y las responsabilidades para la identificación, selección y negociación de
contratos. Hay que definir los siguientes:
• Preferencia de enfoque. Esto puede incluir las mejores, de un solo proveedor, la
plataforma o enfoque, o la elección de dos o tres proveedores preferidos.
• Preferencia proveedores. Esto incluye los proveedores preferidos para cada tipo
de tecnología o para toda la plataforma, según el enfoque definido anteriormente.
• Proceso de adquisición. Esta parte de la especificación puede apuntar a otro
documento interno.

25. Estándares
La sección de estándares es posiblemente una de las secciones más
importantes de la estrategia de integración. Reducen costos y aumentan la
reutilización y agilidad. Evitan la dependencia de un proveedor específico o
la tecnología.
Los estándares son capaces de lograr esto, ya que están disponibles para
cualquier proveedor o la organización que desee implementarlos. Ayudan a
preservar las inversiones en TI.
Los estándares requieren demasiada atención, ya sea o no suficiente. Esta
estrategia constituye la base para la integración de la arquitectura.
Los estándares que se pueden definir en una estrategia de integración son
las siguientes:

26. Propuesta Referencia
Protocolos de Sitio web para JCA o la
Comunicación Comunicaciones B2B especificación de interfaz de
fdsgfdfd servicios web
Interfaces de Interfaces de la aplicación Sitio web para JCA o la
la aplicación embaladas especificación de interfaz de
servicios web
Formatos de Mensajes internos / externos / Enlaces a sitios web o
mensaje EDI apropiado s o específicos
documentos internos
Modelos de Procesos de la empresa en la Enlaces a documentos
procesos herramienta estándar o norma internos o sitio Web
como BPEL adecuado
Metadatos metadatos sobre las interfaces, Enlaces a documentos
web services, transformación de internos o sitio Web
datos, etc. adecuado

27. Métrica
El tiempo, esfuerzo y coste de crear una estrategia de integración debe
ofrecer un alto retorno de la inversión a la compañía por maximizar la
reutilización de los sistemas existentes, modelos de procesos, datos y
definiciones
Métrica debe definirse como medida del éxito y valor relativo de una
estrategia de integración, el seguimiento en el tiempo, y se utiliza como
entrada al perfeccionamiento de la estrategia y determinar las futuras
inversiones en infraestructura.
Una métrica específica que puede emplearse incluye el seguimiento de la
reutilización, el tiempo necesario para la aplicación de nuevas soluciones o
aplicar los cambios a los sistemas existentes, el seguimiento de ahorro
resultante de la reducción de la redundancia, y el seguimiento del costo
total de propiedad (TCO) de un sistema.

28. Estrategia Métricas Métricas Cómo Frecuencia Propietario
de nombre valor recopilar
integración
Aumentar la La Número de Número de Mensual Repositorio
reutilización reutilizació veces que se procesos propietario,
n de reutiliza de negocio grupo
componen componente o central de
tes aplicacione la
s arquitectura
compuestas , o centro
, de
alternativas, competenci
numero de a (los
veces que diferentes
es checado tipos de
component
es pueden
tener
diferentes
propietarios
)

29. Riesgos
La sección de riesgo define todo lo que puede ir mal. También puede incluir
una lista de supuestos que podrían estar mal o necesita más información
para ser validada. Cada uno de los riesgos debe estar asociado a un plan
para mitigar el riesgo.
Significativo desconocido
<tema> <descripción> <mitigación>
Cuestiones organizativas
<tema> <descripción> <mitigación>
Cuestiones culturales
<tema> <descripción> <mitigación>
Cuestiones técnicas
<tema> <descripción> <mitigación>
Temas de gestión
<tema> <descripción> <mitigación>
Capacidad para lograr resultados
<tema> <descripción> <mitigación>

30. Conclusiones y próximos pasos
El objetivo a largo plazo de la estrategia de integración es reducir el TCO y
aumentar la agilidad empresarial y ventaja competitiva. Esto requiere una
estrategia que haga más que simplemente reaccionar a las actuales
necesidades de negocio.Las cuestiones clave abordadas en la estrategia de
integración incluyen:
• ¿Cuáles son los mejores y más innovadoras prácticas en la industria de la
empresa?
• ¿Cuáles son los mejores y más innovadoras prácticas de éxito de las
empresas?
• ¿Cuáles son los beneficios potenciales y los costos de una estrategia de
integración?
• ¿Cuáles son los riesgos técnicos y de mercado asociados con la
estrategia de integración?
• ¿Cómo medir el éxito y mejorar la estrategia?
Después de crear una estrategia de integración, el siguiente paso es definir
la arquitectura de integración.