CapíTulo 2

Impulsos del Negocio y Requerimientos 1

Capítulo 2.

Impulsos del negocio y
Requerimientos.

2.1 Revisión ejecutiva.

La integración empresarial de los negocios es un
medio hacia el final. Aunque una infraestructura ágil
permitida por la integración, puede tener un impacto
sustancias en el éxito total de los negocios, la
tecnología por sí mismo no tiene valor. Dos
compañías pueden usar la misma tecnología y tener
diferentes resultados. Por ejemplo, cuando General
Motors se enfocó significativamente en reducir los
tiempos necesarios para el díselo e ingeniería de los
automóviles, fue capaz de alcanzar resultados
dramáticos que tuvieron una diferencia significativa
sobre la competencia durante la caída de la
economía. General Motors se enfoco en los
objetivos del negocio y en mejorar los procesos en
el contexto de la tecnología disponible y las
arquitecturas claves para el éxito. Las tecnologías
que permitieron a General Motors hacer esto,
estaban disponibles para sus competidores también,
pero no fueron aplicados por las mismas iniciativas
de negocios. Por eso, es crítico ligar las iniciativas
de la integración con las necesidades del negocio
tan pronto como sea posible durante el proceso para
asegurar el éxito.

Hay muchos enfoques, métodos y herramientas que
las organizaciones aplican para mejorar sus
procesos. Six Sigma es una de las que ha
alcanzado un seguimiento significativo. General
Electric ha cambiado Six Sigma en una corporación
mantra. Otros enfoques incluyen el uso de tarjetas
de puntuación corporativas que se enfocan en el
personal individual y las metas de grupo que se
relacionan para mejorar las operaciones. Las ROI
Integración Empresarial


basadas en enfoques calculan el ROI obtenido de investigar un mejoramiento
dado. La aplicación de los es usualmente utilizada para definir las metas para
mejorar los procesos, y pueden ser usadas conjuntamente con las tarjetas de
puntuación balanceadas y los enfoques basados en ROI. Muchos otros
enfoques existen, incluyendo una variedad de enfoques de propietarios
aplicados a diferentes firmas de consultoría.

El éxito de la estrategia de iniciativas del negocio depende en la alineación de
las TI y las metas del negocio, Sin embargo, sin la habilidad de ejecutar las
estrategias e iniciativas del negocio, no se podrá alcanzar la misma ventaja
competitiva. Por ejemplo, a mediados de los 80s los procesos de reingeniería
(BPR) eran la última bala de plata de la consultoría en el mundo. Muchas de las
grandes ideas que resultaron de los esfuerzos BPR de las compañías no
lograron resultados anticipados porque requerían que los sistemas fueran
reorganizados e integrados en formas que nunca se identificaron cuando
fueron planeados. La reingeniería radical de los sistemas centrales del negocio
era demasiado destructiva y costosa para alcanzar el ROI, y muchos de los
planes se quedaron en papel. Al mismo tiempo, la tecnología no estaba
suficientemente madura para permitir a las compañías encaminar sus sistemas
existentes e integrarlos en nuevos procesos de negocio. Sin la tecnología
correcta, la habilidad de ejecutar en la estrategia del negocio los procesos
relacionados con el mejoramiento no es factible. Lo que hace que Six sigma y
otros enfoques funciones es la habilidad e la tecnología que permite la
integración e implementación de soluciones que no fueron factibles en el
pasado.

Las implementaciones más exitosas son las que coinciden con los
requerimientos del negocio y contribuyen al éxito total del negocio. Las
organizaciones de TI que utilizan métricas de negocio que reflejan los
indicadores clave del funcionamiento (KPIs) tienen mayor éxito que los que
utilizan métricas de TI, como el funcionamiento del sistema. Para coincidir con
las expectativas del negocio se requiere la correcta definición de los impulsos,
intentos, alcances y métricas que miden el éxito. La especificación de los
Impulsos del negocio y Requerimientos es el documento que define a los tres,
Como tal, es usado cuando se crea la estrategia de integración (ver Capítulo
tres) y hacer decisiones tecnológicas que aseguran la alineación con las metas
del negocio.

2.2 Impulsos del negocio hacia la Integración Empresarial.

Los tipos más típicos de iniciativas que impulsan los requerimientos de
integración hoy en día, incluyen la reducción de los tiempos de ciclo de
negocios y el incremento de la eficiencia y competitividad, mejorando la
satisfacción del negocio, fusiones y adquisiciones y conformidad de las
regulaciones. Algunas de estas iniciativas son estratégicas y otras son tácticas.
Los diferentes requerimientos de los negocios llaman a diferentes tipos de
tecnologías de integración.


2.2.1 Incrementando la eficiencia y competitividad del negocio.

Las compañías embarcadas en iniciativas para mejorar la eficiencia de
los negocios pueden ya sea tener un enfoque estratégico o táctico. Las
iniciativas estratégicas incluyen el movimiento a procesos de negocio en
tiempo real o integración de transacciones a lo largo de la cadena
valiosa de reducir tiempos y costos. Un enfoque estratégico para
mejoras la eficiencia requiere la integración para automatizar y
administrar los procesos del negocio. Mejorar la eficiencia del negocio es
un proceso continuo, no un proyecto finito de implementación. La
simulación de procesos provee la habilidad de analizar los flujos de
procesos conforme se optimizan en tiempo y costo. Aunque hay todavía
diferencias entre los vendedores, no se volverá con certeza una
necesidad porque las compañías que utilizan la tecnología ganarán una
clara ventaja competitiva.

Las iniciativas tácticas para mejorar la eficiencia del negocio, incluyen
eliminación de problemas de reconciliación, inconsistencia de datos y
reporte de discrepancias entre la empresa. Las iniciativas tácticas
típicamente tomen menos tiempo, consumen menos recursos y tienen
menores costos que una solución empresarial. La tecnología necesaria
para implementar soluciones tácticas es típicamente una porción de la
plataforma de integración completa. Sin embargo, para evitar integrar las
tecnologías de integración, incluso las soluciones tácticas deben ser
consideradas en una ligera estrategia de iniciáticas para que una
arquitectura flexible pueda ser desarrollada y mantenida. General Motors
ha cambiado esta estrategia en una ciencia en su organización, creando
resultados de negocios destacables (Alice Dragoon 1998; Moozakis
2001). Esto es descrito en el Caso de estudio 2.1.



Caso 2.1
General Motors. Creando destacables resultados en el negocio.

General Motors ha pasado por enormes cambios en las dos
décadas pasadas. Desde 1995, fue capaz de sobresaltarse a sí mismo
como una de las empresas productoras de autos más rentables y
eficientes en el mundo. La tecnología ha jugado el papel clave en el
mejoramiento del negocio de diseñar y entregar autos bajo el liderazgo del
CIO, Ralph Szygenda. Cuando se unió a GM, trajo de vuelta las
responsabilidades y procesos para una estrategia de TI. Previo a su
llegada, como primer CIO de GM, la estrategia era conducida de manera
externa. Como consecuencia, el instituyo la necesidad de que la
organización de TI presentara métricas en como las inversiones de TI
proveían ROI a los negocios.
Un ejemplo de las iniciativas del negocio que tuvieron profundo
impacto en GM es la necesidad e reducir el tiempo que se necesita para
diseñar y entregar un auto. El enfoque de esta iniciativa y e implacable
empuje en actividades que lleven a cumplir esta meta ha tenido resultados
dramatices. EL tiempo de diseñar y entregar un auto ha sido reducido de
48 18 meses. Adicionalmente, los costos de sacar un auto al mercado se
ha cortado en $1 billón. Esto es solo una de las muchas iniciativas del
negocio que se enfoca en la energía y recursos de los grupos de TI. Los
sistemas que administran subastas han sido puestos en el lugar que les
da a los comerciantes la habilidad de depositar en automóviles que han
sido alquilados o rentados. La habilidad de exprimir ese tremendo valor de
la organización de TI dentro de él mismo merece una aclamación
significativa. Para hacer eso en una de las más grandes y complejas
compañías demuestra el poder de enfocarse en los procesos en los
impulsos y el ROI al principio de los procesos de TI.

2.2.2 Mejorando la satisfacción del cliente.

Las compañías embarcadas en proyectos para mejorar la satisfacción
del cliente deben considerar un número de diferentes soluciones
técnicas. Incluyendo los sistemas de Administración de Relación con los
Clientes. Customer Relationship Manager (CRM), portales, integración
móvil, automatización de la fuerza de venta, o una combinación de todos
los anteriores. De nuevo, algunos de estos proyectos pueden ser a lo
largo de la empresa y estratégicos para la organización, y algunos
pueden tener una naturaleza táctica. La satisfacción del cliente puede
ser pedida por:

Estadísticas de retención de Clientes.
Tiempo de respuesta a los Clientes



Número de quejas.
Índice de solución de problemas (porcentaje y tiempo).
Índice de errores.
Valor del Consumidor (computado como ventas por cliente o valor
del tiempo de vida del consumidor).
Por la necesidad de rastrear y analizar la satisfacción del cliente, la
simulación de procesos de administración y análisis son la clave de las
tecnologías para iniciativas estratégicas.
Las soluciones tácticas se enfocan típicamente en una tecnología
partículas, como los portales o tecnología móvil, y pueden requerir
también una combinación de tecnologías. La clase es permitir a las
tecnologías individuales ser desplegadas a los menores costos y menor
cantidad de tiempo posible, y ser integrada fácilmente con otras
soluciones de integración cuando sea necesario. Las compañías
necesitan al menos tener un mapa de acción que permita a la
infraestructura ser desplegada tácticamente y que trabaje en un nivel
estratégico empresarial también. Las organizaciones gubernamentales
son comúnmente dirigidas al mejoramiento del servicio a los ciudadanos.
Esto es una enorme represión demandada por ese tipo de iniciativas.
Muchas veces una inversión modesta puede llevar a resultados
extraordinarios como se observa en el caso de estudio 2.2 en el trabajo
hecho por el Condado de Sacramento
(http://www.softwareagusa.com/media/case_studies/pdfs/Sacramento_C
R.pdf).



Caso 2.2
Gobierno del Condado de Sacramento: Una modesta inversión
bien planeada, puede tener resultados extraordinarios.

El gobierno del Condado de Sacramento, California enfoco sus
energías en dibujar el camino que provee un amplio rango de registros
públicos, como escrituras de propiedad, datos de impuestos de inmuebles,
a sus ciudadanos. Después de seis meses de servicio, un sistema basado
en Web ha registrado más de un millón de páginas Web “hits”, haciéndolo
uno de los sitios Web más populares en el condado. El sistema reduce el
volumen de llamadas, disminuye la necesidad de ir a la oficina de registro
del municipio y elimina los requerimientos de terminales dedicadas a
costos.
“Esta solución ha permitido realmente el dar a los ciudadanos del
Condado de Sacramento un alto nivel de servicio en acceso a registros”,
dijo Craig Kramer, asistente de oficina de registro. “También ha ahorrado
al condado una considerable cantidad de tiempo y dinero”.
Cada mes, tantos como 50,000 nuevos registros de propiedades
son añadidos al sistema, en el cual están incluidos ahora más de un millón
de registros que vienen desde 1965. El Condado de Sacramento utiliza un
software AG`s EntireX para integrar y permitir mediante la Web sus
aplicaciones existentes de mainframe,, en lugar de desechar sus
herencias de sistemas que fueron desarrollados en los pasados 20 años.
El condado a construido Sistemas En Línea de Registros basados en Web
(e-ROSI) utilizados por individuos, dueños de las casas, firmas
inmobiliarias, y compañías de títulos con acceso a la información para sus
casas y oficinas.
En adición al e-ROSI, el condado creó una Interface de Abogados
de Distrito y Cortes (DICI), las cuales permiten el llenado electrónico de
quejas criminales en el sistema de información de justicia criminal del
condado. El sistema contiene datos desde las cortes del estado, abogados
de distrito, defensores públicos, departamento de pruebas, oficina del
presidente y departamento de policía. DIDI reemplazo un proceso de
entradas manuales consumidora de tiempo. Miles de quejas so llenadas
diariamente, algunas hasta de 20 páginas.

2.2.3 Fusiones y Adquisiciones.

Las Fusiones y adquisiciones inevitablemente tienen como resultado la
redundancia e incompatibilidad de sistemas, dejando a la compañía con
pocas opciones:

Elegir un sistema sobre otro y un proyecto de conversión de
datos masivo.
Dejar los sistemas existentes en su lugar e integrarlos.


Implementar un sistema completamente nuevo para evitar
convertir o integrar los dos.

Una combinación de los enfoques también puede ser utilizada. Los
proyectos de integración que resultan de fusiones o adquisiciones son
comúnmente tratados como proyectos tácticos en conversiones de una
sola ve, Sin embargo, las compañías que buscan mejorar la eficiencia
del negocio a través de la fusión o adquisición deberían considerar
también los procesos de integración y gestión a través de todas la
unidades del negocio, sin importar donde se encuentran localizadas o
los sistemas tecnológicos que utilizan. Es indudable que se requiere una
inversión mayor al principio, pro también ofrece el más alto potencial de
ROI.

2.2.4 Cumplimiento de las Regulaciones.

Un número de requerimientos regulatorios, incluyendo el Sarbanes-
Oxley Act, Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPPA)
en la industria de la salud, y los T+1 acuerdos de intercambio en
sistemas financieros pueden ser alcanzados de mejor manera a través
de la integración empresarial. En algunos casos, las regulaciones o
acatamientos de las industrias son definidas de tal manera que están en
el centro de la integración de la tecnología. El caso de estudio 2.3
discute la tendencia hacia la definición de estándares basados en XML
para alcanzar este cumplimiento.

Sarbanes-Oxley requiere auditores no sólo para certificar los números,
pero también los procesos utilizados para derivar dichos números. Por
ejemplo, el reconocimiento de ingresos a lo largo de la compañía es un
proceso importante que debe ser certificado. Las compañías pueden
documentar los procesos y luego administrarlos, utilizando reportes de
fin-de-mes o quincenales para resolver problemas mucho después de
que ocurrieron, o pueden implementar la integración de procesos del
negocio para automatizar, monitorear y administrar los procesos de
negocio críticos en tiempo real.

Adicionalmente, para odas estas guías acerca de la confidencialidad del
paciente y privacidad que has recibido de los médicos, farmacéuticos y
otros proveedores del cuidado de la salud, el HIPAA requiere y
especifica transacciones electrónicas entre proveedores y clientes. Las
compañías que necesitan cumplir el HIPAA, están implementando
tecnologías de integración para aceptar transacciones XML e integrarlas
con los sistemas actuales.

La industria financiera se ha movido hacia la reducción de la cantidad de
tiempo que requiere establecer negocios en un día. Aunque los
cumplimientos regulatorios se han extendido durante el 2005, muchas


instituciones financieras se están actualizando a las iniciativas de hoy.
Los ciclos de los acuerdos hacen la gestión de riesgos mucho más difícil
para los administradores de carteras, y causa discrepancias en los
reportes que requieren extensos procedimientos de recuperación. Por lo
tanto, el procesamiento directo se ha convertido en una consigna en la
industria de sistemas financieros. La meta es automatizar los acuerdos
de intercambio a trabes de muchos sistemas, plataformas, lenguajes y
tecnologías. Las compañías de sistemas financieros eran adoptadores
tempranos de la integración de tecnologías. Conforme la industria de los
servicios financieros se mueve lentamente hacia los requerimientos de
complimiento del estándar T+1, la integración se ha convertido en un
requerimiento. Cuando las compañías implementan soluciones para
alcanzar esos requerimientos, también quieren asegurar que la
infraestructura sea adaptable para coincidir con futuros requerimientos.



Caso 2.3
Complimientos de la Industria: El surgimiento de estándares de
integración basados en XML.

Desde que las redes comenzaron a proliferar en los años 80s,
muchas industrias definieron estándares para realizar intercambios de
información entre negocios. Miles de estándares han surgido a través de
todas las industrias para administrar las interacciones y coordinar los
negocios, Sin embargo, todos estos han sido realizados con formatos
propietarios que requieren la compleja personalización del software o
muchas soluciones costosas de los mismos vendedores. El estándar de
Intercambio electrónico de Datos (EDI) es uno de los estándares de
intercambio en los negocios mejor conocido.
Un fenómeno reciente es el surgimiento de XML como enfoque
preferido para la definición de la siguiente generación de los estándares
de intercambio en los negocios. Independientemente diversas industrias
en el cuidado de la salud, servicios financieros y empresas
gubernamentales han comenzado a remarcar los estándares bajo los
cuales son conducidas las transacciones de negocio o del gobierno. Por
ejemplo en el Instituto Americano del Petróleo, la principal asociación de
intercambio que representa todas las fases de la industria del petróleo y la
gasolina, ha establecido el Intercambio de Datos de la Industria del
Petróleo (PIDX) utilizando XML. En la industria de la salud, el estándar
Health Lvel 7 (HL/) ha alcanzado su tercera versión en una maduración
natural del estándar. La última versión ha sido definida utilizando XML. La
industria de servicios financieros ha sido una de las industrias lideren en la
adopción de estándares XMML como la forma preferida de definir
estándares de negocio. Muchos estándares como Desde la Especificación
de Facturación de XML de VISA para automatizar la adquisición de
funciones y monitorizar los gastos de negocio y entretenimiento, hasta el
Research Information Exchange Markup Language (RIXML), un estándar
para mejorar los procesos de categorizar, agregar, compartir, seleccionar
y distribuir las investigaciones financieras globales, está siendo definido. El
eXtensible Business Reporting Language (XBRL) es un estándar que
debería influenciar a todos los negocios porque es un formato estándar
para todos los negocios de intercambio de información financiera,
incluyendo la Agencia Central de Datos de Intercambio de Protección
Ambiental, la cual soporta los reportes de información crítica del aire,
agua, basura y sustancias tóxicas, utilizando sumisiones basadas en XML.
Los impulsos del negocio siempre existirán para el intercambio de
información entre las industrias para mejorar los procesos de negocio. Las
iniciativas necesitarán ser tomadas para cumplir estos estándares y
participar en la comunidad de negocios en la que participa la organización.
Estos estándares necesitarán ser considerados por la organización tanto a
nivel estrategia, como a nivel iniciativa, así como tomadas en cuenta en el
nivel de la arquitectura de integración.



2.3 Definición de Requerimientos.

Tomarse el tiempo para entender y documentar los requerimientos del negocio,
es esencial para asegurar la alineación de las TI con la estrategia del negocio y
hace que el plan del proyecto sea más fácil de venderse internamente. El no
definir con certeza los requerimientos del negocio, puede llevas a tomar
decisiones incorrectas y fallos en las implementaciones. Cuando se definen los
requerimientos de la integración empresarias, se necesita contestar a la
pregunta: ¿Cuál es el problema del negocio que estamos tratando de resolver?
Para que la implementación técnica pueda alcanzar de mejor forma posible las
metas del negocio. El elemento más crítico de esta etapa es la identificación
del promotor de negocios para cualquiera estrategia o iniciativa. La evidencia
empírica sugiere que sin este promotor, las posibilidades de éxito de la
implementación sin impacto significativo se ven reducidas sustancialmente.

Los procesos de requerimientos involucran al promotor del negocio,
administración, personal involucrado en el proceso que se realiza, así como a
los administradores de TI del proyecto. Los proyectos con alcance empresarial
pueden incluir múltiples líneas de negocios en las compañías, Sin embargo,
aún cuando se definen los proyectos con un alcance limitado, es de gran ayuda
el identificar las iniciativas relacionadas que pueden impactar la arquitectura o
decisiones de tecnología.

Cuando se definen los requerimientos, también es importante tomarse el
tiempo de entender cómo opera el negocio y que impacto tendrán los nuevos
procesos de negocio. La identificación de los beneficios de la iniciativa es una
parte importante del proceso del negocio; más adelante ayudará a justificar las
inversiones tecnológicas así como el impacto y beneficios de tosas las partes
del negocio y todos los empleados que serán afectados con las nuevas
implementaciones.

Los requerimientos del negocio determinaran si la iniciativa es de carácter
estratégico o táctico. Como se describe a continuación, los procesos,
tecnologías y enfoques pueden diferir para proyectos estratégicos y tácticas-

2.4 Especificación de Impulsos y Requerimientos del negocio.

Alcanzar el balance correcto de la documentación es usualmente la parte más
difícil de los proyectos. Mucha documentación es una pérdida de tiempo y no
es leída por los inversionistas, o es pobremente conforme evoluciona el
proyecto. La documentación pobre causa confusión en las siguientes etapas.
Nuestra filosofía es proveer un enfoque minimalista a la documentación y nos
enfocaremos en los elementos requeridos y los procesos que llevan a la
creación de dichos documentos. Esto puede ser ajustable a las necesidades de
la organización.



La Especificación de Impulsos y Requerimientos del Negocio es el documento
que describe lo que el negocio intenta alcanzar. Esta especificación se
convierte en una luz guía del proyecto que será utilizada hasta que el sistema
es el suficientemente operado como para evaluar el impacto del negocio.
Cuando el equipo de desarrollo es provisto de este tipo de información, los
ayuda a concentrarse en las metas que llevan a mayor probabilidad de éxito en
la etapa de desarrollo.

2.4.1 Introducción

La introducción debe ser una breve revisión de las especificaciones.
Adicionalmente, cualquier aspecto especial del proyecto debe anexarse,
incluyendo las organizaciones patrocinadoras y los promotores del
negocio. Una historia de la iniciativa sería de ayuda también. Al final de
esta sección el lector debe tener una comprensión de quien, que, porque
y como las iniciativas y estrategias del negocio evolucionarán.

2.4.2 Alcances.

Esta sección define el alcance del negocio y de la Especificación de los
Impulsos y Requerimientos del Negocio, específicamente si es en la
totalidad de la empresa o para unidades de negocio específicas o
iniciativas de negocio.

2.4.3 Participantes clave.

Todos los inversionistas del proceso de requerimientos deben ser
identificados, incluyendo los administradores del negocio, las
organizaciones patrocinadoras y los promotores del negocio, así como al
dueño de la iniciativa propuesta. Los artefactos creados en este proceso
serán utilizados para los arquitectos y desarrolladores de la empresa
para asegurar que las soluciones de tecnología están alineadas con los
requerimientos del negocio.

2.4.4 Declaración de Propósitos.

La Declaración de Propósitos es una sección concisa utilizada para
comunicar las metas y funciones de la iniciativa del negocio. Esta realiza
el caso para la iniciativa, y no incluye la implementación de tecnología.
Uno de los aspectos más importantes que hay que añadir es el impacto
de la organización una ces que la iniciativa es completada. Las granes
iniciativas tendrán mayor impacto que trascenderán la tecnología y
afectaran la forma en que trabajan las personas. Muchos proyectos han
fallado porque la cultura corporativa no estaba preparada para el
cambio.



Los impulsos del negocio deben ser tan simples y claros como la
declaración del problema. Por ejemplo, el lanzar autos al mercado más
rápido y con costos más eficientes que antes. Esta sección deberá incluir
solamente una o dos cosas. Cada parte debe ser clasificada de acuerdo
a las categorías que discutimos al principio del capítulo. Si hay muchos
impulsos la iniciativa debe ser reconsiderada. ¿Será añadida más de
una iniciativa?

La estrategia del negocio debe alinearse con las iniciativas estratégicas
claves del negocio, como el mejorar la eficiencia del negocio a través de
la mejora de procesos. El alcance funcional debe definir los procesos del
negocio incluidos en la iniciativa.

Las metas del negocio son utilizadas para medir y evaluar el alcance de
las iniciativas de negocio. Algunos ejemplos son la reducción del tiempo
de diseño e ingeniería de 48 meses a 18 o reducir los costos en un 20%,
Estas metas necesitan ser realistas para ser creídas por los
inversionistas, así como por la organización de TI. Esta sección debe
remarcar los beneficios para la organización, tanto en términos
subjetivos como objetivos, de alcanzar las metas. Cada una de las
metas y beneficios pueden tener un valor añadido a estas, ya sea
financiero, o de diferencia competitiva, o enfocados a la satisfacción del
cliente. Esta sección hace el caso del negocio para la iniciativa. Un
elemento extremadamente exitoso de esta sección es la descripción o
caso de uso de cómo las cosas serán diferentes si resulta la iniciativa.

Una declaración de propósitos deberá ser completada para cada
iniciativa propuesta. La Figura 2-1 es un ejemplo de Declaración de
Propósitos.



2.4.5 Estimación de costos.

Con el enfoque a la mano, esta sección de la especificación debe
enlistar los costos de alto nivel y el marco de tiempo estimado. Los
costos en este punto deben ser un diseño preliminar de la magnitud y
uso para propósitos de presupuestos y estimaciones de ROI. Debe ser
comprendido que estos serán refinados en cada una de las fases con el
siguiente nivel de detalle. La Figura 2-2 es un ejemplo del estimado de
costos.



2.4.6 ROI

Esta sección documenta el potencial de ROI esperado para la
consideración de las iniciativas del negocio. Aunque los costos
estimados siguen estando en una etapa aproximada, es crítico el hacer
un análisis de ROI basado en los beneficios, costos e impacto
organizacional.

Se puede utilizar la plantilla mostrada en la figura 3-2 para guiar la
asesoría del ROI para cualquier iniciativa. Si el ROI es bajo, es
necesario llegar a un mejor manejo de los costos y la organización
deberá dar una aprobación provisional para proceder hasta que los
costos e impactos sean refinados.



2.4.7 Métricas.

Las métricas del éxito refinan las metas del negocio en Indicadores
Clave del Funcionamiento (KPIs). En algunos casos, las metas del
negocio pueden ser lo suficientemente detalladas como para traducirlas
directamente en KPIs. Las métricas deben ser definidas por las metas
del negocio. Para cada meta puede haber más de una métrica.
Adicionalmente del valor de la métrica, se deben incluir detalles e como
recolectar, la frecuencia de recolección y los suelos, como se muestra en
la figura 2.4.

2.4.8 Riesgos.

Debe ser conducido un análisis de riesgos que defina las áreas donde
hay falta de información detallada; problemas difíciles ya sea
organizacionales, culturales, técnicos o retos administrativos; y la
habilidad de alcanzar los resultados del negocio deseados.

Los riesgos son una colección de todo lo que puede o va a salir mal. El
análisis de riesgos debe incluir una lista de suposiciones de lo que
puede ir mal o necesita más información para ser validado. Cada riesgo
debe estar asociado con un plan de atenuación del riesgo y el dueño de
éste. La figura 2-5 es un ejemplo de la tabla de análisis de riesgos.



2.4.9 Conclusiones y Comentarios.

Esta sección debe proveer cualquier comentario final o requerimientos.
Debe incluir también cualquier restricción conocida y otros factores del
negocio que puedan afectar la arquitectura, diseño e implementación.

La Especificación de Impulsos y Requerimientos del Negocio se
convierte en una luz guía del proyecto. Cuando se le provee al equipo de
desarrollo con este nivel de información, les ayuda a enfocarse en las
metas que llevan a una mayor probabilidad de éxito en la fase de
desarrollo.

2.5 Mejores Prácticas.

Asegurar que todos los esfuerzos de la integración empresarial estén
alineados cercanamente con los objetivos y metas del negocio.
Involucrar las TI en la planeación estratégica del negocio.
Comisionar a los administradores de proyectos a todos los proyectos de
TI.
Crear métricas de negocio para medir el éxito de los proyectos de TI.
Revisar las metas y objetivos de negocio a través del ciclo de vida de la
integración.



2.6 Siguientes Pasos.

En esta coyuntura, el proceso puede ser diferenciado en proyecto estratégico o
táctico, como se muestra en la Figura 2-6. Se debe definir la estrategia y
tecnologías de integración a utilizar en los proyectos tácticos, pero es mucho
más recomendable que la recomendación venga de la Estrategia de
Integración empresarial y el Plan de Arquitectura. Esto asegura que la solución
encaje perfectamente en toda la infraestructura y permita la agilización y
reutilización en los siguientes proyectos. Tener la Estrategia de Integración
empresarial y el Plan de Arquitectura en su lugar, es crítico para tener un
ambiente soportable a largo plazo.

Es especialmente importante el entender como las soluciones tácticas
embonan en la arquitectura empresarial total. Por ejemplo, las empresas que
buscan maximizar la agilidad e implementar procesos en tiempo real pueden
ver cada implementación táctica como un bloque construido en toda la
arquitectura. En lugar de optar por el camino más rápido o más económico a la
integración, se debe decidir invertir en crear servicios reutilizables por el
negocio. Aún cuando la implementación tiene un poco de conexión con la
arquitectura empresarial, es importante asegurar que los estándares de la
empresa se cumplan.

El siguiente paso es crear la revisión de la Estrategia de Integración
Empresarial (Capítulo 3).


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