Calidad Total en el Desarrollo Sistémico de la Organización

1. CALIDAD TOTAL EN EL
DESARROLLO SISTÉMICO DE
LA ORGANIZACIÓN
TQSD/1(R)
( Total Quality Systemic Development / 1 )
"Una metodología para el Cambio sostenido”
GUSTAVO E. GIORGETTI
Dirección Nacional del Derecho de Autor
Certificado Nro. 54853 Exp 332288, 1993

2. 2
INDICE
INDICE 2
Calidad Total en el Desarrollo de Sistemas 4
Introducción 4
El enfoque integral 4
Una visión del resultado 9
La forma de avanzar 12
Una visión del sueño informático 14
Los problemas 16
La falta de sentido común 16
La Escala 16
El Cambio 17
Las mil Opciones 18
El Sincronismo 19
La Clasificación 19
La resistencia al cambio 20
Las zonas grises 20
Entre áreas de la empresa 20
Entre informáticos y usuario 20
Resumen 21
TQSD/1 (Total Quality Systems Development /1) 22
Introducción 22
Concientizacion de la organización: 23
Definición de requerimientos: 23
Definición de las estructuras de información: 23
Diseño de transacciones: 23
Implementación 23
Puesta en marcha y operación 24
Resumen 25
Concientización de la Organización 26
Q (Total Quality) 26
La Calidad 26
Circuitos de procesos equilibrados y sincronizados 26
Intervención de los integrantes de la organización 27
Los costos de la No Calidad 27
Resumen 29
Definición de los requerimientos 30
Diagramas de entidad 31
Diagrama de entidad individual a nivel del usuario 31
Diagrama de entidad combinado 35
Diagrama de entidad a nivel de aplicación 39
Los Objetivos 40
Reingeniería de procesos 41
Diagrama de línea de Ensamblaje 42
Una forma de ver el avance 46
Diagrama de ciclos o frecuencias 49
Resumen 51
Definición de la estructura de Información 52
Introducción 52
LCS (Logical Construction of Systems) 53
Las Bases de Datos Lógicas 53
Resumen 57
Diseño de las transacciones 58
Matrizado de las etapas 58
Especificación de la transacción 58
El modelo Client-Server 60
La "estandarización" a medida 61

3. 3
Servidor de Procesos Específicos 62
Servidor de Administración Preventiva de Procesos 62
La prevención 63
Las clases de prevención 63
Servidor de Base de Datos 64
Resumen 65
Implementación 66
Arquitectura Abierta 66
Puesta en marcha y operación 68
Los procesos reales 68
El método Drum Buffer Rope 69
Conclusiones: 72
Bibliografia 73

4. 4
Calidad Total en el Desarrollo de Sistemas
Introducción
El objetivo de este libro es presentar una metodología para generar los
sistemas de información de una organización mediante un proceso de mejora
continua, cubriendo los aspectos centrales desde la etapa de especificación hasta la
de operación. Es el resultado de una larga búsqueda de más de diez años, de
principios y métodos, de tratar de rescatar lo mejor y esencial de cada uno e
integrarlos en una metodología coherente y de aplicación práctica.
Los aportes que más favorecieron la gestación de esta metodología son los trabajos realizados por
Jean Dominique Warnier, que luego fueron continuados por Ken Orr en el área de definición de
requerimientos. Ambos tuvieron la visión de atacar los problemas en forma distinta al común de los
informáticos, esto es, una estrategia orientada a los objetivos, comenzando el análisis por el final del proceso y
no por el principio.
Luego de innumerables pruebas y experiencias, con resultados más o menos aceptables, se notaba que
faltaba algo. Ese algo, esa intuición que nos guía en todo momento cuando tenemos que optar por distintos
caminos: el 'sentido común' que no sólo debe ser utilizado por los informáticos, sino que debe ser compartido
por todos los involucrados en un proyecto.
Aquí los principios de la Calidad Total brindaron una forma de avanzar hacia la formación de ese
'sentido común'. En este terreno "gurús" como Deming, Juran, Crosby, entre otros, fijaron el camino de la
mejora continua, de los procesos de la organización. Pero en esa búsqueda incesante hay problemas de distinta
complejidad que hacen surgir nuevas corrientes tratando de abordarlos, como 'La Organización inteligente'
con Peter Senge y Jay Forrester entre otros. Por otra parte la 'Teoría de las Restricciones' de Eliyahu Goldratt
permitió resolver el problema de cómo fijar racionalmente las prioridades de los procesos a atacar, terminando
con el dilema de lo urgente y lo importante.
La metodología aquí presentada se basa en el trabajo de todos estos grandes autores del campo de
sistemas, de la calidad total, del aprendizaje organizacional y de la teoría de la restricciones. Todos estos
aportes, adecuada y equilibradamente integrados dan por resultado una metodología para el desarrollo y
explotación de los sistemas de información de una organización.
El enfoque integral
La realidad que nos toca vivir tiene un alto grado de complejidad; ésta se presenta como una
interminable interacción de todo con todo.
Para asegurar nuestra permanencia como organización o como individuos, es necesario, no sólo la
adaptación con el medio, sino la colaboración consistente con él. Esto produce un constante estado de cambio,
que mientras se encuentre bajo control, permitirá la permanencia. De lo contrario se producirá el caos y, por
ende, la destrucción.
Nadie puede sobrevivir a la destrucción de su entorno
Podemos así dar una definición aproximada de nuestra meta, como sigue:
La meta:
Permanecer, armónicamente, en un medio de complejidad creciente.1
Descubriendo qué cambiar.
Creando a qué cambiar.
Produciendo los cambios.2
Quizás una buena definición de lo que es el 'sentido común' sea la intuición aplicada a esta meta: la intuición
que nos permite permanecer.
1 Basado en metodología CTCID, Roberto Campitelli
2 Basado en 'La Meta' Eliyahu M. Goldratt

5. 5
Hoy nuestras vidas y la de las organizaciones forman un enorme y complejo proceso de cambio que,
como toda cadena de eventos, tiene al menos un eslabón débil o restricción del sistema.
Por otra parte los constantes rebotes de las incontables relaciones causa- efecto, golpean
aleatoriamente nuestro proceso.- Estos ataques no distinguen entre puntos fuertes y débiles, pero cuando
golpean sobre las restricciones de nuestro proceso, los sentimos y decimos que se ha cumplido una vez más la
famosa ley de Murphy.- Estos hechos son los que nos pueden hacer perder el control de la complejidad, dando
entonces origen al caos,('el hilo se corta por lo más delgado).
Se imagina qué pasaría en un sistema que pudiera alcanzar el óptimo? Todos los eslabones estarían
dando su máxima capacidad.- En principio esto es imposible porque si se pudiera, al acercarnos más y más a
este óptimo empezarían a aparecer eslabones débiles en forma interactiva que cambiarían de lugar por el solo
hecho de recibir los impactos aleatorios de la realidad.- Un proceso así sería terriblemente vulnerable ya que
cualquier golpe, en cualquier parte, produciría estragos.- Quizás sea este el mejor ejemplo de un sistema
inestable que, por ser tal, no tiene posibilidad de permanencia. Podemos decir que este tipo de óptimo, el que
solo busca maximizar el uso de los recursos, está separado del caos por una delgada línea.
El óptimo al que tendemos es otro: "es la tendencia que logra ser calificada desde el cliente, como el
cumplimiento confiable de los acuerdos establecidos, de acuerdo a sus requisitos y especificaciones, en el
tiempo y costo acordado y que logra a través de su eficacia demostrar la permanente disminución de la
variabilidad y el incremento de su estabilidad con respecto a los parámetros esperados"3.
Ese óptimo lo perseguimos mediante nuestros proceso que siempre tendrán algún punto débil o
restricción. Lo importante es poder identificar nuestras limitaciones, para cambiarlas si es posible o trabajar en
función de ellas, de manera que nuestro sistema avance en forma estable y controlada, minimizando el gasto de
energía. Por lo tanto conocer las restricciones, los puntos débiles de nuestro sistema (su talón de Aquiles), pasa
a ser un dato crítico de nuestro proceso de cambio. Resolver o levantar una restricción produce como resultado
un aumento de nuestra velocidad de avance hacia la meta, pero ¡cuidado!, ahora, a esta nueva velocidad, otro
eslabón pasará a ser el más débil y deberemos volver a comenzar. Lo importante a rescatar aquí es que el
proceso de mejora es continuo y las prioridades están dadas por el orden en que se presentan las
restricciones.
Se puede pensar que esto no es tan terminante y que las prioridades pueden ser otras. Esto puede ser
cierto a nivel local, pero no a nivel global de la organización. Aceptar las prioridades naturales, subyacentes a
los procesos, es la única forma de maximizar nuestro avance hacia la meta.- "No hay nada más improductivo,
que hacer productivamente algo innecesario"4.
Solo hay una forma de influenciar sobre la aparición de estas restricciones y el orden en que se
presentan y se llama 'prevención'. La prevención es un arma eficaz para asegurar nuestro avance hacia la
meta.
Es fundamental poder anticiparnos a los problemas, a la aparición de nuevas restricciones, actuando
preventivamente y no correctivamente (más vale prevenir que curar), Para resolver los ataques aleatorios no
podemos hacer otra cosa que proteger estratégicamente nuestros puntos débiles, que por suerte siempre son
pocos.
La prevención es una característica necesaria en sistemas complejos, pero para que ésta no sea
costosa, por la simple aplicación de márgenes de seguridad que sólo ocultan nuestra ignorancia sobre el tema,
debemos mejorar el conocimiento sobre las leyes subyacentes que gobiernan los procesos complejos.- En
definitiva: mejorar nuestros supuestos. Es así que el aprendizaje continuo pasa a ser una forma de vida.
Sabemos por los estudios sistémicos, que hay dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes.- Es un
problema divergente determinar el a que cambiar, es la parte creativa, el que de la cuestión, para seguir
siempre hacia la meta. En cambio, es un problema convergente el determinar el como producir un cambio, una
vez definido el mismo.- Decidir cual será el lugar para pasar las próximas vacaciones es un típico problema
divergente. Cuanto más consideraciones hacemos, más contradicciones se nos presentan, y aún a punto de
tomar una meditada decisión, el comentario de un amigo nos la hace cambiar de inmediato. Pero eso sí, una vez
decidido a dónde ir, el como llegar allí, es un problema convergente que tiene una solución eficaz. Por otra
parte los problemas divergentes tienen normalmente una complejidad dinámica donde la causa y el efecto no
están próximos en el espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resultados esperados.
Mucho de nuestro aprendizaje se basa en la observación de la causa y el efecto, pero ¿qué ocurre cuando éstos
están distantes en espacio y tiempo? Sencillamente no aprendemos. Si alguien toca algo que quema, no lo
vuelve a tocar: aprendió. Pero supongamos que el dolor lo percibe una hora después, ¿cual de todas las cosas
3 CTCID - Roberto Campitelli
4 Basado en Peter Drucker

6. 6
que se tocaron, quemó?. Conclusión: no aprendió, sólo sabe que se quemó. Muchos de las decisiones que toma
la dirección tienen problemas de retardo que nos impiden aprender. No podemos asociar los efectos con las
verdaderas causas.
Los problemas convergentes tienen una complejidad de detalle con muchas variables, algo muy difícil
de manejar conscientemente5.
No cabe duda que dada la naturaleza dinámica de los problemas divergentes, la simulación es el
camino más adecuado para determinar rumbos y objetivos, ya que podemos disminuir los retardos que nos
dificultan distinguir la relación causa-efecto. Debemos crear laboratorios de ensayo de toma de decisiones
dentro de la organización. En estos modelos de simulación se pueden poner a prueba nuestros supuestos, sin
tener que aplicarlos directamente en la realidad: otra forma de prevención.
¿Pero que hacer con los problemas de complejidad de detalle?. ¿Qué hacer cuando ya nos decidimos por un
objetivo?. ¿Cómo atacamos el problema de la implementación, sin quedar atrapados en el intento?.
Veamos como la mala resolución de los problemas convergentes retrasan el posible crecimiento de una
organización.
Dentro de la teoría de sistemas es famosa la curva 'S' de crecimiento6, que puede ser utilizada para
explicar, prácticamente, cualquier proceso evolutivo, desde el crecimiento de un campo de bacterias hasta el
avance de las tecnologías informáticas.
.
límite de crecimiento
tiempo
El proceso de cambio que representa esta curva 'S' se puede explicar, también, mediante la teoría de
dinámica de sistemas7, donde existe un lazo reforzador tipo 'bola de nieve' que es frenado por un lazo restrictivo
'equilibrador' gobernado por una condición limitativa (léase restricción, eslabón débil, etc.)
Uno de los frenos más comunes en el crecimiento de una organización es la escasa capacidad de
implementación de las decisiones tomadas. Aquí la condición limitativa es el mal manejo de la complejidad de
detalle involucrada en el proceso.
Capacidad de manejar
la complejidad de detalles
Avance de la Consolidación Puesta en marcha
Organización del aprendizaje de las decisiones
5 Basado en 'La Quinta Disciplina' Peter M. Senge
6 Del biologo Von Bertollanfy
7 Dinámica de Sistemas desarrollada por Jay W. Forrester

7. 7
Al comenzar a comprender las leyes subyacentes de los procesos de la realidad, a través de un proceso
de continuo aprendizaje, mejorando nuestros supuestos, comenzamos a encontrarle el sentido a las cosas que
nos pasan y podemos utilizar eficazmente la energía aplicada para actuar sobre ella.
Analicemos por un momento el problema del aprendizaje: podemos asimilar a la organización con un
ser humano, con sus problemas de aprendizaje y crecimiento. En esta analogía la capacidad de manejar
complejidad de detalles del consciente es tan limitada para el ser humano como para la dirección de la
organización.
Los pasos del proceso de aprendizaje son los siguientes:
Estado inicial: donde somos incompetentes en una disciplina o tema y no tenemos siquiera consciencia de
nuestra incompetencia.
Primer escalón: cuando tomamos consciencia de nuestra incompetencia, sólo tenemos el conocimiento
de la existencia de dicha disciplina y una idea sobre ella.
Segundo escalón: poniendo gran esfuerzo y atención en los detalles logramos pasar al nivel en que somos
conscientemente competentes, comprendemos la disciplina y la comenzamos a aplicar con gran dedicación.
Tercer escalón: luego de mucha práctica sobreviene algo maravilloso, el estado de ser competentes desde el
subconsciente. Ya no es necesario aplicar tanta atención, ahora sí podemos decir que hemos aprendido.
Recordar los esfuerzos para aprender a andar en bicicleta, a manejar un automóvil o comenzar a practicar un
nuevo deporte.
E ta p a s d e l a p r e n d iz a je subconciente
competente
conciente
competente
conciente
incompetente
subconciente
incompetente
Durante el aprendizaje el ser humano va internalizando la complejidad de detalles en su subconsciente
(buen manejador de la complejidad de detalles), dejando la faz consciente libre para determinar el rumbo.
Ahora podemos disfrutar de nuestro paseo en bicicleta y elegir a donde vamos.
En la organización ocurre algo parecido. Luego de definir, lenta y penosamente la complejidad de
detalle de sus procesos, que implican cambios culturales profundos, éstos deben ser internalizados en su
'subconciente', sus sistemas informáticos, que pueden manejar muy bien la complejidad de detalles.
La metodología que aquí se presenta es justamente para facilitar el aprendizaje y formación del
subconciente de la organización, sus sistemas operativos, que darán soporte a sistemas de alerta preventiva,
que al igual que nuestro subconciente, en permanente conexión con el conciente, nos devuelve el control a nivel
conciente cuando algo se sale de los carriles normales, alertándonos ante los potenciales peligros y actuando
como un eficaz sistema preventivo.
Hoy, para soportar una empresa competitiva debemos construir un sistema integrado que sea capaz de
brindar los datos e información necesarios, precisos, oportunos, completos y mínimos, evitando redundancias y
duplicidad de procesos.
En muchos de los sistemas actuales, los datos son sobreabundantes. Permiten ver el árbol pero no el
bosque, produciéndose un "apagón" de información, precisamente por exceso de datos 8. Este punto está
directamente relacionado con lo que después veremos como los problemas de la clasificación.
La propuesta es, entonces, utilizar esta metodología para que a partir de sus objetivos la misma
organización pueda definir y aprender el cómo alcanzarlos, produciendo implementaciones robustas
(permanentes) y eficaces en su subconsciente, rompiendo el permanente dilema del directivo, de atender lo
8 'Las Nuevas Realidades' Peter Drucker

8. 8
urgente o lo importante, dejando más tiempo libre a la dirección para seguir avanzando en la definición del
rumbo y no tener que resolver problemas operativos, una y otra vez en forma asistémica.
T e n d e n c ia a E x ito e n e l
to m ar d e c isio n e s Larg o p lazo
fu n d am e n tale s
T ie m p o e n
fijar ru m b o
T ie m p o e n
im p le m e n tar
T e n d e n c ia a E x ito e n e l
to m ar d e c isio n e s C o rto p lazo
sin to m atic as
La consciencia de la organización, (su capacidad de dirección) es un recurso limitado que debe estar
alerta a los cambios de la realidad.
Aquí hay que rescatar la idea de que es la propia organización la que aprende y conscientemente aplica 'el
como hacer las cosas', antes de que pase a su subconsciente. El traslado de sistemas de una organización a
otra genera soluciones sintomáticas pero no fundamentales, por la falta del proceso de aprendizaje que
conforma y transforma la cultura de la organización. Esto no implica que todos los sistemas deban ser a
medida, pero aún usando sistemas estandard, debemos saber qué necesitamos, qué es lo importante en ese tema
para nuestra organización. Por lo tanto, esta etapa de definición y aprendizaje no la podemos obviar.
Ahora si nos preguntamos ¿por qué es tan difícil hacer sistemas que realmente se integren a la
organización? Contestaremos que la complejidad de la realidad tiene tipos de problemas y grados de
complejidad que son erróneamente percibidos, erróneamente simplificados y subestimados y por lo tanto
débilmente atacados, siendo esta una de las principales causas del fracaso de los proyectos de informatización.
Si consideramos que es imprescindible este proceso de aprendizaje , dado el perfil del problema,
debemos buscar métodos y técnicas que permitan resolverlos eficazmente y sin desperdicio de esfuerzo y tiempo,
o sea, empleando la menor cantidad de energía posible.
Pero, como veremos, encontrar el como hacer las cosas eficazmente implica también vencer una serie de
problemas, como la falta de sentido común dentro de la organización; determinar la escala real de las cosas;
hacer sistemas robustos, o sea, capaces de soportar el cambio; decidir entre mil opciones de implementación
que hoy están disponibles; alcanzar un eficaz sincronismo en los procesos y definir esquemas de clasificación
de la información útiles para todos.
Podemos asegurar que sólo con un comportamiento participativo de todos los integrantes de la
organización, únicos poseedores de la experiencia e historia de la misma, se puede asegurar el éxito de un
proyecto integral. Y es aquí donde tallan las técnicas de calidad total que trabajan con el comportamiento
humano, apoyadas desde el campo de sistemas, por las técnicas de Orr, creador del único método de
relevamiento de los procesos lógicos, que hoy por hoy, es independiente de la capacidad del analista y por lo
tanto realmente sistemático. Los enfoques de Warnier, haciendo planteos de forma clara, completa y entendible
por todos, permitiendo así crear estructuras de información que soportan el cambio. Luego, a la hora de la
verdad, los procesos lógicos se combinarán dinámicamente formando el proceso físico con el cual tendrá la
dirección que operar la organización. Aquí Goldratt completa el cuadro con métodos que nos permiten romper
sistemáticamente el dilema de lo urgente y lo importante.
Obtendremos así sistemas de una nueva especie, que nos permitirán transformar mediante la mejora
continua, una organización tradicional en una organización basada en la información.

9. 9
Una visión del resultado
En casi todos los trabajos sobre la problemática de la organización se plantea la visión globalizadora
e integral. Peter Drucker describe la organización basada en la información, haciendo una analogía entre la
dirección de la empresa y el director de una orquesta sinfónica, donde una sola persona es capaz de coordinar
a todos. Pero en una orquesta hay una diferencia: cada cual sabe lo que tiene que hacer. Existe una partitura
que permite manejar esa complejidad de detalle.
Veamos como esta metodología nos ayuda a generar 'la partitura' de la organización, que le permita a
la dirección cumplir con su verdadera misión: dirigir coordinadamente a la organización hacia la meta.
Imaginemos por un momento que creáramos el 'sistema organización', que no sería otra cosa que un
conjunto de procesos sincronizados, que permitan la ejecución de todas las transacciones necesarias para el
funcionamiento de la organización, donde cada uno esté perfectamente acotado y especificado; cada proceso
con sus correspondientes transacciones, parte manual y parte computarizada, con todas las implicancias que
las mismas tienen. Podríamos decir que ya no habría diferencia entre una transacción real y la informática,
porque serían la misma cosa, una no podría existir sin la otra.
Al nivel más alto, los componentes de nuestro sistema serán los procesos. Cada proceso soportará un
lazo cerrado de la organización y su entorno.- A menor nivel (dentro de los procesos), las transacciones que se
podrán colocar en el sistema, cambiar o sacar según las condiciones de la realidad y la dirección de la empresa
lo determinen. Cada transacción será un objeto en nuestro sistema.
Si cada transacción está perfectamente especificada no habría inconveniente alguno en que un
programador la implemente en un ambiente determinado, ajustándose a esos requisitos, que deben reflejar tan
sólo las necesidades de la realidad, definidas por el usuario.
Un programador, para hacer un trabajo de calidad, no necesitaría tener nada más que esto: una buena
especificación a la cual ajustarse.
Pero tanto el directivo de la organización, como el director de la orquesta, deben contar con la
documentación que especifique lo importante de los procesos para ellos:
- Las transacciones que ocurren. ¿Quién hace qué?
- Como se encadenan unas con otras. ¿Por qué lo hacen?
- Cuando ocurren o con que frecuencia. ¿Cuándo lo hacen?
O sea una visión precisa, compartida, pero al mismo tiempo, global, de la organización, sin entrar en
los detalles de cada transacción.
Para los 'ejecutantes' operativos dentro de la organización debemos tener la documentación que especifique el
detalle de las transacciones:
- La forma de ejecutar nuestras transacciones. ¿Cómo se hace?
Pensemos entonces que tenemos una serie de documentos y gráficos que representan, así, a la misma
organización, lo que nos da la partitura o sea los planos de la organización, necesariamente entendibles por
todos, donde la forma de ordenarlos es por los procesos de la organización y en cada proceso podríamos
acceder a las transacciones que lo forman, permitiéndonos conocer sus pasos elementales y todas las
implicancias que tiene su ejecución, desde la eminentemente operativa hasta la contable, de costos,
presupuestaria y financiera.
Sería posible discutir en reuniones cambios operativos sobre estos planos (los fuentes9 del 'sistema
organización'). Con bases firmes podríamos medir el impacto que cada cambio tendría sobre el resto de la
organización con bastante certeza , al observar todas sus implicancias.
Los cambios sólo afectarían a algunos procesos o transacciones y éstas, como antes mencionamos,
deberían ser actualizadas o reemplazadas. Pero lo importante es que el ciclo de vida de este gran sistema
integrado, que no es otra cosa que la organización misma, sería muy largo y sólo tendríamos cambios en puntos
perfectamente acotados.
Veamos ahora el aspecto preventivo. Una de las variables que intervienen en los problemas de
incumplimiento es el manejo de los tiempos, para evitar la incoordinación y por lo tanto, esperas y costos por
incumplimiento. De las técnicas como el Just In Time hemos aprendido que la prevención es bastante sutil y el
9 Estos 'fuentes' son las especificaciones para el programador

10. 10
adelantarse demasiado, acumulando inventario de cualquier tipo por si acaso, tampoco es bueno, nos hace
perder flexibilidad y velocidad de respuesta, "no por mucho madrugar, amanece más temprano". Prevenir justo
a tiempo es la clave.
Teniendo definidos los proceso lógicos, si ahora le sumamos las condiciones operativas y la demanda,
obtendremos los procesos físicos. Imagínese que tenemos un método que nos permita programar dinámicamente
los tiempos en que se debe cumplir cada etapa de un ciclo del proceso. Estos tiempos nos permitirían alcanzar
los acuerdos establecidos y además protegerían el eslabón débil del proceso. Podríamos indicar mediante
franjas de tolerancia de acuerdo a la variabilidad de cada etapa: una banda verde (aceptable, seguir), una
amarilla (tolerable, atención) y una roja (descarte, detenerse). Esto nos permitiría guiar la efectividad global
desde cada etapa. Un verdadero semáforo con onda verde. El proceso sería confiablemente sincronizado. De
esta manera también se cumpliría el principio de calidad total, donde el control se hace en cada etapa.
Así cualquier ocurrencia del proceso tendrá, a partir de su nacimiento, un tiempo estimado a cumplir
en cada etapa y márgenes aceptables, expresado en fecha, horas, minutos, segundos, etc. en función de la
precisión que el proceso requiera.
Si esto es así, podremos monitorear constantemente cada ocurrencia en cada paso del proceso y ver en
que franja se encuentran. Esto permitiría el autocontrol de la persona a cargo de la etapa (el operador). Notar
que un operador puede estar atendiendo distintas etapas de distintos procesos lógicos. Entonces, si
monitoreamos todas sus etapas juntas, obtendremos un gráfico que nos definirá las tareas prioritarias a
desarrollar para minimizar los desvíos globales. Todo esto desde una visión local del operador.
Podemos mostrar una gráfica por proceso lógico, con todas sus etapas, con el estado de las
ocurrencias en cada una de ellas o sea una visión global. Esto tendría dos destinatarios: el coordinador del
proceso, que vería en línea donde están los problemas, las restricciones, los cuellos de botella y podría incluso
determinar tendencias para prevenir su propagación. Para el operador de cada etapa existe también la
facilidad de tomar conciencia de cómo lo afectarán las desviaciones que ahora están ocurriendo en la etapa
anterior y qué impacto producirá su propia acción en función de como se encuentra la carga de la etapa
siguiente.
El coordinador podría realizar simulaciones de las políticas a seguir en función de las condiciones de
demanda. Lo que produciría un plan de trabajos mas eficaz, hasta el horizonte visible.
Estos son los principios preventivos, sobre los que se debe desarrollar los sistemas de toma de
decisiones, que permiten conducir la organización en el corto plazo y generan un caudal de información para
poder operar con las herramientas básicas, de análisis de datos, utilizadas en Calidad Total y por otra parte,
alimentar modelos de simulación de la organización, permitiendo hacer más y más reales los supuestos en el
terreno de los problemas divergentes.
La emergente figura del coordinador de procesos también facilita el tránsito entre la estructuras de
poder tradicional (áreas estancas), a la organización basada en procesos, sin grandes baches ni riesgos
operativos, ya que este pasaje es en sí un proceso.
Podemos decir que si el ciclo de vida de este 'sistema organización' es largo, tan largo como la misma
existencia de la organización, el secreto es no tener que dar marcha atrás, así estaremos siempre avanzando
hacia el ideal de la organización, inalcanzable por cierto, pero guía al fin. Seria como polarizar los esfuerzos
de todos los integrantes haciendo converger las soluciones hacia un ideal común, o sea generar un proceso
sinérgico.
Para hacer esto realidad necesitamos metodologías que busquen justamente esto: sincronizar áreas,
eliminar las zonas grises, conformar un sentido común dentro de la organización, que lo haga viable.
En gran parte esta metodología es una reivindicación de un conjunto de viejos principios y métodos
algo olvidados, tanto del campo de sistemas como de la calidad total, que no sólo han perdurado al paso del
tiempo sino que se han beneficiado con los avances tecnológicos. Esto ocurre quizás, porque todas estas
técnicas trabajan con modelos o conceptos, que parecen haber capturado aspectos esenciales de la realidad.
Todos estos principios tienen un modelo subyacente común que los une y les da continuidad y unidad
conceptual.- Este no es otro que el paradigma cliente-proveedor que, como sabemos, también es utilizado en
las más recientes tecnologías informáticas, como solución flexible y económica para soportar los problemas de
cambio continuo de las organizaciones.
Este es el paradigma que nos permite la permanencia.
En el terreno de la informática existen grandes esperanzas en la concreción del viejo sueño matemático
de poder derivar software a partir de una especificación. Algo que no cabe duda que llegaremos a ver, pero
¿cómo sabremos cuando la especificación es la adecuada?.
Las metodologías orientadas a objetos son también muy prometedoras, pero ¿quien es capaz, hoy, de
definir con certeza los objetos realmente necesarios y esenciales para el sistema?. Debemos contar con
métodos para poder identificarlos.

11. 11
Con TQSD/1 se pretende establecer un lenguaje de comunicación entre usuarios e informáticos, un
lenguaje entre el conciente y el subconciente de la organización, trabajando por lo tanto, primero del lado del
cliente (el usuario), para producir especificaciones correctas desde el principio. Luego, por el lado del
proveedor (el informático), para permitir crear estructuras de información que soporten todos los
requerimientos actuales y estén preparadas para los futuros. Trabajar desde el cliente hacia el proveedor: esta
es la clave.
El desconocimiento por parte del usuario de la existencia de este tipo de metodologías, donde él es
realmente el protagonista y líder de su proceso (aplicación), hace que la única cara visible de la informática
para él sea la computadora. Es quizás ésta una de las causas de que siempre esté primero la máquina y luego se
vea qué hacer con ella, siendo que ésta es sólo un recurso tecnológico para materializar parte del
funcionamiento de la organización.
No debe tomarse esta metodología como la solución mágica a todos estos problemas. Lo que si se
puede asegurar es que trabajando realmente con ella obtendremos sistemas que cumplan los requisitos de la
organización, que se harán bien desde la primera vez y por lo tanto el avance de los sistemas acompañando a la
organización, será un proceso continuo, permanente y positivo.
TQSD/1 es una metodología que permite definir, con el aporte de todos, la especificación necesaria
para crear sistemas que realmente funcionen y si se quiere ir más lejos, configurar sistemas de administración
preventiva de procesos que asistan efectivamente a la dirección, permitiendo hacer realidad el sueño de la
organización sincronizada, pero haciéndolo mediante métodos basados en la mejora continua, único camino
para poder asegurar la permanencia de la organización en el medio

12. 12
La forma de avanzar
El siguiente gráfico muestra una curva 'S' de avance tradicional del ciclo de vida de los sistemas donde
se mezclan los problemas divergentes y convergentes. Esto implica que el desconocimiento de la existencia de
esto dos tipos de problemas hace que el tratamiento de los problemas de complejidad de detalle, que son
convergentes, se transformen en divergentes.
Al distinguir problemas de distinta complejidad, también estamos en condiciones de idear y utilizar
distintas tácticas de resolución para cada tipo, maximizando la eficacia de nuestro esfuerzo.
Por otra parte se muestra una curva convergente, de avance continuo en la implementación de los
procesos convergentes hacia el ideal u óptimo cumplimiento de los objetivos definidos para la organización.
Estado OPTIMO de la Organización
Crecimiento continuo y convergente
TQSD/1
Curva 'S' tradicional del
Ciclo de vida de los Sistemas
Mide cuanto antes se puede
alcanzar un determinado estado
Proporcional a los costos de la No Calidad
que son posibles de ahorrar o eliminar
Tiempo en años
El área entre ambas es proporcional a los costos de la no calidad que es posible eliminar.
Todo nuestro proceso metodológico tiene como objetivo rector y prioritario mantener el recorrido del
avance en esta curva convergente.
Ante cualquier toma de decisión nos debemos preguntar.
¿Nos aleja o acerca esta decisión a nuestra curva ideal?.
Recordar que el problema de implementar sistemas, que nos permitan alcanzar los objetivos definidos en
la organización, es un problema de tipo convergente con una gran complejidad de detalles.
Todas las etapas de esta metodología son parte de un proceso de informatización y sistematización continua. El
pretender todo de golpe, todo junto, sólo demuestra que no se ha entendido la idea central del aprendizaje
organizacional.- Este es un proceso de transformación y cambio permanente.
El costo beneficio de su utilización está implícito en su mecánica de trabajo. Cada proceso que se
implementa (inversión en el sistema organización) minimiza los costos de la no calidad, básicamente, los costos
por incumplimiento, que son difíciles de medir.

13. 13
Pero aquí lo importante es poder comenzar a definir parámetros indicadores de si estamos o no
caminando en dirección a la meta. En este punto Eliyahu Goldratt hace un aporte importante al plantear los
siguientes parámetros de medición
Throughput Dinero que entra, es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas
Inventario Dinero dentro del sistema, es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas
que pretende vender.
Gasto de Operación Dinero que sale, es todo dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en
throughput. Elimina la confusión entre gastos e inversión.
La meta es reducir el gasto de operación y reducir el inventario, mientras que simultáneamente se aumenta el
throughput.
Estos parámetro miden los avances en el control de la complejidad en general . O sea: tanto la complejidad
dinámica como la de detalle.10
10 En 'La Carrera' de E.Goldratt se puede ver la relación de estos parámetros y la Utilidad
Neta, Retorno sobre la inversión y Flujo efectivo.

14. 14
Una visión del sueño informático
Creo que debemos compartir muchos este sueño informático y desde hace bastante tiempo.
Lograr sistemas integrados que permitan:
• La normalización de los procesos de recolección y distribución de la información.
• Integración de todos los procesos de la empresa, tanto manuales como por computadora, en un mismo
marco conceptual.
• Integración de los datos operativos con los datos para la toma de decisiones.
• La integración de los sistemas de las diferentes áreas de la Empresa eliminando las islas informáticas.
Siendo el óptimo que la Información esté disponible en tiempo, lugar y forma (preventivamente), para la
toma de decisiones al menor costo posible y en forma persistente.
Estos objetivos son muy deseados pero escurridizos y son muy pocas las organizaciones que los
alcanzan.
Basta con analizar los trabajos de Richard Nolan en Harvard, donde estableció seis niveles o etapas en las que
se puede encontrar una organización con respecto al desarrollo de sus sistemas de información.
Los primeros tres son:
- Etapa de Iniciación o introducción: aquí el procesamiento de datos se centraliza y opera como una función
cerrada, donde el usuario no interviene y las principales aplicaciones en uso son las contables y otras
administrativas.
- Etapa de Contagio o expansión: comienzan a aparecer los programadores orientados al usuario o los
usuarios programadores, fomentados por el uso intensivo de la tecnología, lo que genera cierto caos
informático. Hay una idea de propiciar el crecimiento.
- Etapa de Control de las funciones computarizadas : En esta etapa se refleja el énfasis en la tecnología y la
administración y control de las computadoras. Hay una reestructuración de las aplicaciones y su
documentación. Subsisten las islas informáticas.
Las tres restantes son:
- Etapa de Integración: Comienza un reajuste de las aplicaciones existentes empleando tecnología de base de
datos. Los usuarios utilizan las aplicaciones en sus puestos de trabajo y se hacen responsables de ciertos costos.
El área de procesamiento de datos se vuelve el custodio de éstos últimos.-
- Etapa de Administración de la Información: Comienzan a aparecer sistemas comunes y datos compartidos.
Se integran las aplicaciones y el usuario está involucrado directamente con el registro y uso de los datos,
respondiendo por su calidad.
El área de procesamiento pasa a administrar la información y se establece un equilibrio entre aplicaciones
centralizadas que comparten datos y las descentralizadas controladas por el usuario.
- Etapa de Madurez donde prevalece el enfoque orientado al usuario, integración total de las aplicaciones
'reflejando los flujos de información' y en el uso de metodologías a nivel de toda la organización.
Aquí lo que se administra y planifica estratégicamente son las fuentes de información.
El usuario final y el área de sistemas son responsables en forma conjunta de la calidad de los datos y del
diseño eficaz de las aplicaciones para generar valor agregado en los procesos de la organización.
De este estudio surgen datos que nos muestran que son pocas las empresas, aún en países del primer
mundo, que han alcanzado el estado seis de madurez, encontrándose la mayoría entre el tercero y cuarto
estado.
Una organización puede tener áreas en distintos estados o etapas . Si bien prevalece en alguna de
ellas, lo importante es ¿En cuál se encuentra el área de sistemas, a cuál tiende?.
Nos volvemos a preguntar ¿por qué es tan difícil?. Quizás una explicación razonable está en una serie de
problemas que se deben sortear para poder alcanzar la etapa de madurez.
En la actualidad las empresas se encuentran inmersas en un contexto dado por cambios permanentes,
escasez de recursos, presiones de la competencia y un bajo nivel de motivación del personal.

15. 15
Esto genera situaciones de desorden que dificultan el crecimiento de las organizaciones y, en
situaciones extremas, su propia existencia.
Para poder cumplir nuestro sueño debemos utilizar alguna metodología que nos permita resolver los
problemas que impiden que el trabajo sea realmente eficaz.
De la experiencia obtenida en la aplicación de TQSD/1 estamos en condiciones de decir que éste
permite saltar de prácticamente cualquier estado al sexto, en las áreas con ella atacadas, produciendo avances
cualitativos y sin necesidad de cambios sustanciales de personal.
TQSD/1 es la herramienta ideal para especificar e implementar sistemas en organizaciones que estén
embarcadas en un proceso de calidad total.
Pero, como dijimos en la introducción, para poder aumentar nuestra capacidad de administrar y
controlar la complejidad de detalles, debemos primero resolver una serie de problemas.

16. 16
Los problemas
La falta de sentido común
Cuántas veces nos quejamos por la falta de sentido común en las decisiones que se toman en una
organización!.
Parece que no es tan fácil saber cual es la mejor opción para un determinado problema, dado que la
forma de valorarla dependerá de quien tome la decisión.- Lo único que queda demostrado es que la realidad es
lo suficientemente compleja como para que sea realmente imposible ver todos los casos, o más aún, los
importantes para nuestro proyecto, ¿cuántas veces estamos plenamente convencidos de alguna decisión y
aparece alguien que con un simple y claro razonamiento nos tira por tierra nuestras más férreas convicciones
?.
Por esto es necesario utilizar métodos que conduzcan y guíen nuestros procesos decisorios, no dejando
lugar a dudas que vamos avanzando en el sentido correcto.- Aquí, distinguir el tipo de complejidad que tenemos
por delante es crítico.
Muchos métodos son creados.- Para sus autores son muy buenos y no tanto para otros.- Mas lo que
realmente ocurre, es que el método se nos entrega sin el manual del "sentido común" utilizado para aplicarlo
correctamente. Lo que en realidad nos falta es la escala de valores del autor o usuario exitoso del método.
Para que un método se precie de tal debe ser posible de aplicar por cualquier persona de nivel normal y no sólo
por genios.
Bajo esta realidad encontramos que gran parte de los valores de ese tal "sentido común" que debemos
tener presentes al aplicar esta metodología, están presentes en los principios conceptuales y filosóficos
utilizados por los procesos de Calidad Total, Teoría de la Restricciones y el proceso de aprendizaje de la
Organización Inteligente.
Quizás una de las reglas más importantes aquí es hacer las cosas bien desde el comienzo.- Siempre
estamos resolviendo en emergencia y no hay tiempo para hacer las cosas como se debiera.- Pero si no hay
tiempo cuando realmente las necesitamos, ¿por qué lo habrá después?.
Tenemos que aprovechar las oportunidades que las necesidades y prioridades nos brindan, los ya
famosos cuellos de botella, para ir armando en forma paulatina y perfectamente coherente nuestros sistemas
integrados.
Y aquí el primer paso es obtener una correcta especificación para cada solución encontrada.
La Escala
Pareciera que el problema de definir los sistemas integrales de una organización, un sueño desde
siempre, tiene un problema de escala que supera normalmente la capacidad de muchos de nosotros. Los
informáticos tenemos fama de no cumplir nunca los plazos que nosotros mismos nos fijamos.
Quizás debemos ser más humildes frente a esa realidad y pedir ayuda, o tal vez ser capaces de
encontrar mecanismos que nos permitan sumar la visión que cada uno tiene de parte de ella.- Aquí la Calidad
total nos enseña la necesaria participación de todos en la solución de los problemas.
La escala de los problemas nos deja muchas veces pagando por la insensatez de su subestimación.
Algunas veces extrapolamos soluciones con demasiada liviandad sin analizar profundamente la escala del
problema.- Otras, somos incapaces de comprender su verdadera magnitud y como todos sabemos, la realidad es
irrefutable y no perdona.
Muchas veces los principios a utilizar son los mismos, pero no así las soluciones obtenidas.- Los
principios ópticos del microscopio son los mismos que los de un telescopio; sin embargo los aparatos no son
intercambiables.
Al problema de la escala le debemos sumar los problemas de percepción y comunicación.
Supongamos por un momento que nos piden que relevemos una ciudad, que dibujemos su plano.- Podríamos
recorrerla, a pie, en auto o sobrevolarla.- Creo que nadie dudaría que la mejor manera de obtener un plano
completo y correcto de ésta sería obtener una grilla de fotos aéreas con cierto grado de superposición, lo que
nos permitiría tener 'la foto' de esta ciudad.

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Pero en nuestro caso, ¿cuál es el avión para sobrevolar una organización?. Las entrevistas analista-
usuario utilizadas normalmente no son otra cosa que recorrer a pie, parte de la ciudad y, para colmo de males,
de noche y en un día lluvioso.
Pedirle a cada usuario que analice por sí mismo sus problemas tampoco es muy saludable y requeriría
una larga campaña de capacitación y nivelación previa y no nos asegura un buen resultado al corto plazo.
Luego necesitamos un método que trabaje en forma simple y segura.- Volviendo a nuestro ejemplo de
las fotos aéreas, le podríamos dar a cada uno una máquina fotográfica, todas iguales, todas compatibles, todas
obteniendo imágenes parcialmente superpuestas para permitir su perfecto ensamble, sin grandes esfuerzos de
capacitación ni obligando al usuario a realizar nada extraño para él, nada que no le sea enteramente natural e
intuitivo.
Todos sabemos en qué gastamos nuestro tiempo, qué cosas damos y qué cosas recibimos o tal vez
reclamamos. Y por nuestra naturaleza egocéntrica, nos ubicamos en el centro del universo.
Pero también es cierto que cada vez que opinamos sobre lo que ocurre entre otros, no somos
demasiado precisos y nos basamos en suposiciones.
De manera que lo importante es:
- Pedir a cada uno lo que realmente es capaz de dar.
- Cada uno sólo puede hablar de sus temas específicos.
- Cada uno sabe en qué consiste su trabajo, más allá de como lo hace.
Más adelante veremos como utilizar los diagramas de entidad para poder obtener visiones colectivas
completas y correctas de una organización, como suma de la visión individual de cada uno de sus integrantes,
lo que producirá un resultado superior al que puede tener cualquiera de ellos, por más versado que éste sea.
Lo interesante de esto es que el resultado de este tipo de relevamiento no requerirá de grandes esfuerzos
intelectuales ni dependerá mayormente de la capacidad de las personas que lo realicen, pero sí de la
participación de los integrantes de la organización, único camino para obtener una visión compartida por
todos y hecha propia por cada uno.
El Cambio
Como si lo anterior no fuera suficiente fuente de problemas, todo está en constante cambio.
El cambio es parte de la vida de las organizaciones, pero los sistemas tienen que ser cambiados por las
personas.
"La principal razón la debemos buscar en la naturaleza de la mente humana, su contenido está en
un proceso continuo de aprendizaje y cambio.
En los sistemas los contenidos son los datos y los datos nunca cambian excepto cuando son actualizados por
los programas.
Las organizaciones están en cambio permanentemente, la estructura de un sistema cambia sólo si alguien
trabaja para cambiarla. No es suficiente con modificar el contenido de los sistemas (archivos y programas).-
Es más importante la modificación de la estructura del sistema, sólo así podremos obtener una buena
correlación entre la organización y el sistema de información" 11.
Los cambios pueden ser de distinto origen:
Internos a la organización:
Cambios a nivel de Dirección
Aparecerán nuevos enfoques de la dirección , la determinación de nuevos indicadores de gestión.
Debería preocuparnos si alguien utiliza durante mucho tiempo la misma información para tomar sus
decisiones, en los tiempos que corren, porque seguramente no le está siendo muy útil.- Este campo de la
información es el más volátil y cambiante de todos.
La estructura de información debe ser lo suficientemente flexible y representativa de la realidad, como para
permitir responder en tiempo y forma a este tipo de cambios.
11 J.D.Warnier

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Cambios a nivel de la Organización
Puede ser que se decida la creación de una nueva área o departamento para mejorar la gestión de
determinadas tareas o, lo contrario, la fusión de áreas. En cualquiera de los casos, el proceso que la
organización hace no cambia, sólo sufre una reubicación.- Cambia quién lo hace y tal vez cómo lo hace.
Esto se traducirá como el cambio o reubicación de las transacciones involucradas en los distintos procesos de
los sistemas.
Cambios a nivel Operativo
Puede ser que se cambien métodos o mejoren procesos, que se aumente la calidad o el control, que en
definitiva no será otra cosa que cambiar por una mejor manera de alcanzar un resultado.
Aparecerán nuevas transacciones o se modificarán algunas de las existentes.- Todos estos cambios son
completamente modulares.
Externos a la organización como:
Cambios en la relación con Proveedores y Clientes
La generación de nuevos servicios o productos o eliminación de alguna línea de productos que afecte
la relación con el exterior.
Estos son los cambios más difíciles de predecir y es aquí donde la planificación estratégica de la
organización deberá aportar pautas o tendencias para minimizar sus efectos.
Pero los sistemas deben ser capaces de seguir la realidad externa con gran exactitud porque su objetivo final no
es implementar transacciones internas, controles, etc., sino satisfacer al cliente externo a la organización. Todo
el proceso interno debe estar subordinado al objetivo externo.
Pero ¿cómo hacer para independizarnos de los cambios?, ¿cómo hacer que nuestros sistemas sufran
lo menos posible ante ellos? Es bueno señalar que a nadie se le ocurriría construir su casa donde el terreno es
anegadizo o movedizo.- Todos buscaremos la roca para apoyarnos, o sea puntos más firmes que evitarán las
rajaduras.
Para sobrellevar estos problemas debemos hacer sistemas que tengan la mayor independencia posible
de los cambios que sufre la empresa; o sea apoyarnos en las estructuras menos variables, las que llamaremos
las 'estructuras invariantes' que nos permitan soportar los objetivos 'condicionantes' del sistema.
Por lo tanto debemos trabajar para identificar esas estructuras menos variantes de nuestros sistemas.
Aunque no lo parezca, éstas son las que soportan justamente las transacciones con los clientes y proveedores
externos.
Esto significa que si bien los objetivos de la organización nacen de poder obtener las reales
necesidades de los clientes, que son de carácter evolutivo e innovativo, el mecanismo que las soporta se ha
basado, se basa y se basará en el protocolo del modelo cliente-proveedor. Este modelo de comportamiento es
una constante y por lo tanto un buen punto de apoyo.
Las mil Opciones
Al trabajar en un proyecto informático, otro de los mayores problemas es cómo resolver el abanico de
alternativas que se presentan a nuestro paso en todas las etapas del proceso.
Gastamos gran cantidad de esfuerzo analizando qué camino tomar. Creo que hoy, más que nunca,
vivimos frente a una superabundancia de opciones, pero debemos tener métodos para resolver este problema.
Supongamos que hacemos un experimento que tiene por objetivo encontrar una manera eficaz de armar el
'clone' de un televisor.- Pensemos por un momento que armamos dos grupos de trabajo para poner a prueba
dos métodos opuestos. Un grupo formado por los mejores cinco ingenieros electrónicos, a los que entregamos
los planos de los circuitos y en una caja todos los componentes necesarios para armar un televisor y les
pedimos que encuentren una secuencia de pasos eficaz para armarlo.- En el otro grupo pondremos dos chicos,
uno en edad escolar que sepa escribir y un ayudante de esos que les gusta romper todo lo que se pone en su
camino.- A los chicos les damos un televisor armado y les pedimos el mismo resultado, o sea una secuencia de
pasos eficaz para su armado, pero les damos una ayudita, incitando al ayudante destructor a desarmar el

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televisor completamente y a su 'jefe' a anotar todo lo que se saca, sin dejar pasar nada por alto, produciendo
una lista de desarme.
Luego de un rato, los chicos tendrán un televisor destruido, pero también un proceso eficaz de armado.
Sólo basta leer la lista de desarme al revés.- En cambio, el grupo de ingenieros estará todavía tratando de
decidir entre las numerosas alternativas que presenta el armado.
Claro, dirán ustedes, así es fácil cuando se sabe el resultado. Pero sí estaremos de acuerdo en que
nuestro problema real no es otro que tener perfectamente definido nuestro objetivo. Aquí, nuestro televisor
serán los requerimientos correctos de nuestro sistema.
Este tipo de ataque a los problemas es muy conocido y utilizado en disciplinas más antiguas que la
informática. A ningún ingeniero se le ocurriría diseñar y calcular un edificio comenzando por las fundaciones,
sino por el tanque de agua, luego las vigas, que descansan en columnas, hasta llegar a definir correctamente y
sin lugar a dudas, las bases de las fundaciones.
Pero claro, no faltará el que diga "hágala de tanto por tanto que siempre es lo mismo", o sea
reutilización de soluciones conocidas. Este último método no siempre da buenos resultados. Todo dependerá de
la complejidad de la obra y la experiencia del proyectista.
Uno de los principios de Calidad total es el que apunta a definir, como primer paso, las necesidades de
nuestro cliente, último eslabón de nuestro proceso, lo que nos obliga a caminar hacia atrás en el proceso de
análisis.
Esta metodología orientada a la salida produce una solución al problema de las mil opciones.
No confundir esto con top-to-down esto es output-to-input, es caminar hacia atrás, desde los objetivos
del cliente, única forma de obtener el sistema mínimo que sea completo.
Es caminar hacia atrás el lazo (proceso) completo establecido con un tercero externo.- Se comienza
indagando las necesidades del cliente y se termina satisfaciendo al cliente.
El Sincronismo
Todo aquél que ha trabajado en una organización sabe que cada área tiene, al menos, una aceptable
capacidad para desarrollar sus tareas.- Cada una conoce su especialidad y, normalmente, la domina, pero aún
así es extremadamente difícil hacer que todo funcione bien.
Una organización es como una orquesta, donde cada cual debe tocar muy bien su instrumento, pero si
no existe un director que consiga la perfecta sincronización de todos, los clientes tendrán, en lugar de
agradables melodías, sólo ruidos molestos.
Por supuesto que esa sincronización debe ser también con los proveedores y clientes externos. De
nada vale que todos toquen muy bien pero se equivoquen de día u hora de actuación, dejando al auditorio
insatisfecho.
Son pocas, o quizás ninguna, las orquestas que puedan hacer bien su trabajo improvisando. En una
orquesta lo que cada uno debe tocar está perfectamente establecido en una partitura. En una organización
debemos fijar las normas de funcionamiento, los sistemas de operación, las frecuencias, para producir el
sincronismo necesario.
Las reglas de juego de la competitividad de hoy no son muy distintas a las de una carrera de autos. Si
tenemos el motor fuera de punto, esto provocará un alto consumo de combustible y poca velocidad, dando un
comportamiento poco eficaz y con alta probabilidad de que perdamos la carrera.
Lo que buscamos son procesos continuos y sincronizados , o sea procesos mínimos y eficaces.- Esto no
implica necesariamente más veloces, porque si son eficaces para satisfacer la demanda del cliente, nuestro
objetivo.- Para qué hacerlos más veloces? Aquí también se esconde el secreto del mínimo.
La Clasificación
Otro gran problema con que se enfrenta un proceso de informatización es el ordenamiento de
entidades, o sea la clasificación o agrupamiento. Existen tantas formas de clasificarlas como áreas participen.
Esto, que quizás parece inofensivo, puede generar graves problemas futuros y es, normalmente, descuidado.
Debemos tener en cuenta que al querer realizar sistemas más y más integrales, se nos presentan graves
problemas de clasificación, para dejar a todos conformes.
La teoría de conjuntos subyacente a todo este proceso es muy útil, pero necesitamos un modelo de
clasificación que sea usado por todos los individuos que participan del proceso.

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Se puede clasificar por muchos conceptos, pero el que necesitamos es aquél que pueda ser utilizado de
manera simple y que, por otra parte, responda a algún modelo de la realidad.
La estructura de clasificación final deberá ser la misma cualquiera sea el orden en que implementemos
las etapas de los procesos.-
Este modelo debe respetar reglas lo suficientemente claras y generales para sernos útil en,
prácticamente, cualquier clasificación de objetos reales y ser lo más independiente posible de los cambios que
ocurren, lo que lo hará más estable.
Debemos tener la precaución de representar las cosas desde el punto de vista de la realidad y no de la
implementación.
Muchas veces, cuanto más nos esforzamos en los detalles de una transacción y tratamos de hacer
corresponder los datos con ésta, más nos atamos a los cambios que ella puede sufrir. De nuevo aquí tratemos
de clasificar en función de lo menos variable.
La resistencia al cambio
Este problema está directamente ligado a la motivación de las personas. Nadie quiere cambiar, en
principio, al menos que se beneficie en algo. Pero ese beneficio debe ser posible de visualizar antes de tenerlo y
para esto la única forma de trabajar no es sólo la participación, sino un total involucramiento en el proceso de
cambio, donde las personas son artífices de sus propios cambios.
Hasta la fecha la experiencia acumulada al respecto indica que lograr involucrar al usuario en el
proceso de definición de requerimientos, es la mejor manera de vencer la resistencia al cambio.
Cuando éste se involucra y lidera el desarrollo de su aplicación, no sólo será un colaborador del
personal de sistemas, sino que al seguir de cerca el proceso y conocer las reales dificultades encontradas, no
ejercerá presiones innecesarias generadas por la ansiedad y el desconocimiento, que normalmente son las que
impiden hacer los sistemas bien desde un principio.-
Nada es más satisfactorio para un informático que un usuario defendiendo sus sistemas.
Las zonas grises
Entre áreas de la empresa
Las zonas grises no son más que las relaciones clientes-proveedores mal definidas, mal especificadas,
que no hacen más que crear potenciales problemas futuros en las relaciones. Terreno fértil para que se cumpla
inexorablemente la ley de Murphy.
Toda la metodología que veremos ataca directamente estos puntos grises, definiendo precisamente
estas relaciones como paso prioritario e indispensable para poder comenzar con cualquier desarrollo.
Entre informáticos y usuario
Aquí el problema no es muy distinto. La mala especificación de las futuras aplicaciones, los
relevamientos incompletos y la falta de comprensión de lo que será el sistema terminado, por ambas partes,
también es fuente de problemas.
Sólo una clara especificación entendible en su totalidad por todos los usuarios e informáticos puede
asegurar el buen comienzo de un proyecto informático.
En este punto el cambio más grande le corresponde a los informáticos, modificando drásticamente la
forma de encarar los proyectos. No desde el productor al cliente sino desde el cliente al productor. Este es
quizás el escollo más grande a vencer.
No olvidar que las técnicas de especificación son formas de establecer la comunicación entre clientes y
proveedores.

21. 21
Resumen
La meta:
Permanecer, armónicamente, en un medio de complejidad creciente
• Descubriendo, qué cambiar
• Creando, a qué cambiar
• Produciendo los cambios
La complejidad tiene dos perfiles diferentes
• complejidad dinámica, problema divergente
• complejidad de detalle, problema convergente
El consciente de la organización, su dirección, es necesario para controlar la complejidad dinámica,
mediante el aprendizaje continuo, mejorando los supuestos.
El subconciente de la organización, sus sistemas y procesos, son necesarios para administrar la
complejidad de detalles.
Para dominar la complejidad de detalles necesitamos una metodología que nos permita:
• Obtener una visión real y completa de la organización, mostrando 'quién hace qué', tarea en donde el rol
del usuario es crítico.
• Poder descubrir los objetivos condicionantes de la organización, para poder apoyarnos en ellos al
construir sus sistemas integrados.
• A partir de esos objetivos condicionantes, mediante la técnica de desarmado obtener los procesos más
eficaces para la organización.
• Establecer los puntos de sincronización con la realidad para que todo ocurra cuando se espera que
ocurra.
• Soportar la estructura de información sobre conceptos de clasificación que sirvan tanto para las
necesidades actuales como para las futuras

22. 22
TQSD/1 (Total Quality Systems Development /1)
Introducción
La realidad hace necesario que la empresa de hoy se base en estructuras flexibles y de rápida
adaptación a las nuevas exigencias del medio.
Su estructura se mueve en equilibrio sobre dos ruedas fundamentales:
- Personal (comportamiento y cultura de la organización)
- Organización (procesos y sistemas)
Ambos tienen el desafío de adaptarse y acompañar a la cambiante realidad. Pero estos dos
componentes deben trabajar equilibrada y sincronizadamente para que el esfuerzo sea eficaz.
No es difícil notar que lo complejo es hacer que un conjunto de áreas de la empresa trabajen coordinadamente
y no se molesten unas a otras, haciéndole perder rendimiento a toda la organización. Imagínese tan solo andar
en una bicicleta donde las ruedas no quieren ir a la misma velocidad.- Sería como tener una rueda frenada,
donde el esfuerzo no sería para vencer una pendiente del terreno, sino nuestros propios problemas.-
Descubriríamos, así, que somos nuestros propios enemigos.
Los sistemas informáticos no son más que una parte de la organización, su subsconciente y la tecnología
informática utilizada, sólo una herramienta para su implementación.
TQSD/1 es una metodología para el desarrollo de los sistemas integrales de la empresa, que trata de
superar los problemas presentados, trabajando para tener éxito, con y para sus pilares fundamentales, con las
siguientes características:
- Trabaja con las personas involucradas.
- Organizando y optimizando su funcionamiento operativo.
- Reflejando el mismo en los sistemas de información.
Es una metodología que opera con el modelo propuesto por Calidad Total: el modelo Cliente-
Proveedor.
Este modelo Cliente-Proveedor es utilizado y respetado en todas las etapas de proceso de informatización de la
Empresa.
En este contexto, el concepto del Cliente tiene vital importancia. Este cliente puede ser tanto interno
como externo a la organización; él será quien determine la calidad del producto o servicio y es en sus
necesidades donde debe comenzar el proceso de análisis y definición de requerimientos.
Por otra parte existen en la actualidad claras tendencias de la informática a las arquitecturas abiertas, que
también han llegado, con los últimos avances tecnológicos, a la utilización del modelo Cliente -Servidor.
TQSD/1 se ubica, entonces, dentro del marco de referencia que da Calidad Total y las últimas
técnicas de informatización de los procesos en la organización, haciendo esto de manera simple, continua y
convergente hacia la obtención de sistemas integrales.
Está en permanente proceso evolutivo, ya que debe mejorarse continuamente y así responder y
anticiparse con flexibilidad a las demandas de sus clientes, permitiendo que la organización pueda sacar
provecho de los avances tecnológicos, aumentando en definitiva su Calidad.
Emplea en todas las etapas el modelo Cliente -Proveedor.
E ta p a s d e l a p r e n d iz a je y fa s e s d e la m e to d o lo g ía
P u e s ta e n m a r c h a y o p e r a c ió n
subconsciente Im p le m e n ta c ió n
competente
consciente D is e ñ o d e tr a n s a c c io n e s
competente D is e ñ o E s tr u c tu r a d e In fo r m a c ió n
consciente D e fin ic ió n d e r e q u e r im ie n to s
incompetente
inconsciente C o n s c ie n tiz a c ió n d e la o r g a n iz a c ió n
incompetente

23. 23
Concientizacion de la organización:
Crear un sentido común dentro de la organización es el máximo desafío de esta etapa.
Se utilizan aquí muchos de los principios y técnicas de TQ (Total Quality) y 'Organización Inteligente', que
sirven de base a todos los desarrollos posteriores, generando el proceso sinérgico necesario para movilizar las
voluntades a alcanzar los objetivos comunes de la organización.
Este es el primer escalón del aprendizaje, la toma de conciencia por parte de la organización de los
límites de sus procesos.
Definición de requerimientos:
Para este proceso se utilizan técnicas basadas en DSSD (Data Structure System Development) de Ken
Orr, para la definición de los procesos lógicos ,la cual implica máxima participación del usuario (cliente del
sistema) en las etapas de definición de los requisitos, colocándolo como líder del proyecto de su proceso,
guiándolo a satisfacer las necesidades de sus propios clientes internos o externos.
Definición de las estructuras de información:
Se utilizan esquemas estructurados de datos basados en LCS (Logical Construction of Systems) de
J.D.Warnier que representan el modelo cliente proveedor. Aquí el desafío es ser capaz de diseñar estructuras de
información que sirvan para cubrir las necesidades actuales, pero también las futuras, minimizando su
sensibilidad a los cambios.
Esta etapa está en correspondencia con la formación de la estructura del subconciente necesaria para
soportar la complejidad de detalles, tarea para los informáticos, los forjadores del subconciente de la
organización.
Diseño de transacciones:
A partir de estos procesos lógicos se utilizarán técnicas como el matrizado de Calidad Total para
definir los recursos necesarios para que cada etapa del proceso.
Se utilizan luego los principios funcionales del modelo (Client-Server) separando la definición de las
aplicaciones -cliente, de la definición de las bases de datos de las cuales se servirá.
Esta es también una forma económica de permitir la escalabilidad tanto horizontal como vertical de los
sistemas de aplicación.
Se pretende conceptualizar a cada transacción como un objeto de nuestro sistema, que haga solo lo
diferente, dejando lo común a los servidores: Servidores de bases de datos, Servidor de procesos para
administrar los flujos, Servidores contables para realizar los asientos y así siguiendo. Cada función de servicio
dentro de la organización es pasible de ser asistida por un servidor informático.
Esta estrategia nos permite sistematizar rápidamente las operaciones rutinarias. Aquí es fundamental
alcanzar el detalle necesario para que lo esencial de la transacción quede perfectamente definido. Debe
contener la mínima documentación necesaria y suficiente, como para que un programador la pueda codificar en
algún lenguaje o herramienta, sin tener que preguntar nada a nadie.
Otra estrategia importante es la separación de las transacciones operativas y las de toma de
decisiones.
Estas tres fases forman parte del segundo escalón del aprendizaje.- Es el paso más laborioso, pero sin
el no hay real avance.
Implementación
Para la implementación se utilizan las herramientas y estándares de hardware y software definidos por
los sistemas de arquitectura abierta.
De esta manera se minimizan los costos generados por los continuos cambios y se permite la
convivencia de transacciones implementadas en distintas herramientas, haciendo posible aprovechar
desarrollos existentes.

24. 24
Puesta en marcha y operación
Esta es la etapa de la práctica, donde el directivo debe tomarle el tiempo a los procesos físicos y los
operario ver que sus necesidades fueron cubiertas de acuerdo a lo especificado, etapa genera la confianza
necesaria para que la nueva mecánica de trabajo pase a ser un nuevo automatismo implementado en el
subconciente de la organización.
En la operación se utiliza el método DBR12 de la Teoría de Restricciones para considerar las
limitaciones que dinámicamente va presentando nuestra organización ante los cambios de la demanda del
mercado, conformando a cada momento nuevas configuraciones en los procesos físicos, con los cuales tiene que
lidiar la dirección de la organización.
Todas estas técnicas y métodos trabajan con un mismo modelo conceptual que no es otro que el
Cliente-Proveedor.
M o d e l o C L I E N T E - P R O V E E D O R
C L I E N T E P R O V E E D O R
I n te r c a m b i o I n te r c a m b i o
O R G A N I Z A C I O N
Aquí aparece la organización en relación con proveedores y clientes con los que mantiene intercambio de
bienes o servicios (objeto del intercambio), mediante un protocolo de relación o intercambio13.
En este esquema, cada proceso de la organización comienza y termina en un tercero (cliente o proveedor
externo), cerrando un lazo completo con el mismo.
12 Drum-Buffer-Rope E.Goldratt
13 J.D.Warnier

25. 25
Resumen
TQSD/1 Esta formada por la integración y adaptación de las siguientes técnicas:
• TQ (Total Quality)
Para homogeneizar la escala de valores y crear un sentido común en la organización, la toma de
conciencia organizacional.
• DSSD (Data Structure System Development)
Para permitir que el usuario se involucre en la definición de los requerimientos de sus procesos,
permitiendo especificar los procesos lógicos.
• Matrizado (Calidad Total) para a partir de los procesos lógicos definir los recursos necesarios para cada
etapa.
• LCS (Logical Construction of Systems)
Para la normalización y clasificación de la información de las Bases de Datos.
• OA (Open Architecture)
Para soportar físicamente la informática de la organización y acompañar su continuo cambio.
• Teoría de la Restricciones (DBR)
Para administrar preventivamente la operación de los procesos, permitiendo configurar los procesos
físicos que dinámicamente se generan en la realidad
En los capítulos siguientes se describen conceptualmente las técnicas y métodos mencionados haciendo
hincapié en la forma en que TQSD/1 los integra. El lector podrá profundizar en la bibliografía seleccionada los
temas de su interés.

26. 26
Concientización de la Organización
Q (Total Quality)
Las técnicas de Calidad total definen un conjunto de valores, principios y métodos que permiten
implementar sistemáticamente un sentido común dentro de la organización, haciendo converger los esfuerzos
en pos de un objetivo.
Algunos principios básicos de Calidad total:
La Calidad
La calidad se puede definir como "el cumplimiento de los requisitos" y no como lo "bueno" 14.
Esto significa hacer las cosas bien desde un principio.-
La calidad no es otra cosa que cumplir con los objetivos del cliente; por lo tanto la planificación de la
Calidad implica lograr una buena comprensión de los requisitos, una buena comprensión de los recursos y un
buen plan de ataque para lograr un resultado aceptable por el cliente, de manera económica.
Los requisitos son negociables, pero la calidad (ajustarse a los requisitos) no lo es, ésto debemos
tenerlo siempre presente.
Podemos decir que de la buena definición y comprensión de los requisitos depende el éxito del proyecto
y por lo tanto debemos darle a esta etapa la importancia real que tiene.
Debemos ser cuidadosos tanto en la extensión como en la profundidad de las especificaciones. Si
pecamos de falta de detalle, dejaremos muchos puntos librados a la imaginación del productor.- Si nos
excedemos, podemos empañar los objetivos importantes.- El justo equilibrio es lo buscado.
No olvidar que los requisitos son una forma de comunicación entre el cliente y proveedor, entre
usuarios e informáticos.
Debemos recordar siempre que la calidad de un servicio o producto la mide la conformidad del Cliente
y no la opinión del prestador o productor.
Hacer cosas en un sistema de calidad consiste en prevenir, estudiando los procesos e identificando sus
restricciones y minimizando las oportunidades que le damos a la famosa ley de Murphy , El viejo dicho "Más
vale prevenir que curar" se conoce en mas de veinte idiomas. Por algo será.
¿Cómo podemos pretender que un sistema funcione bien, si no somos capaces de definir su especificación en
forma completa?.
Esto implica también una responsabilidad indelegable de la dirección de cada área de la organización.
Esta debe establecer los requisitos, proveer los medios y alentar a cumplirlos.
Cada uno tiene la responsabilidad de no dejar cabos sueltos en las especificaciones; los que dejemos se
convertirán en problemas a mediano o largo plazo15. El usuario líder de su aplicación es el responsable de que
requisitos estén bien definidos.- El administrador de información debe asegurarse de que los nuevos requisitos
ensamblen correctamente con el resto de la estructura de información de la organización. El programador debe
ajustarse a las especificaciones y no inventar mejores soluciones, ya que por buenas que éstas sean, si no están
en armonía con el todo, sólo conseguirán reducir la calidad del software generado.
Circuitos de procesos equilibrados y sincronizados
Toda organización es un conjunto de entidades que tiene por objetivo lograr un producto o servicio, que
algún cliente necesita.
Cada etapa debería agregar valor al producir una transformación de algo, a lo largo de todo el proceso,
hasta llegar a un producto o servicio de interés y por lo tanto, vendible al cliente.
Podemos decir que todo lo que realizamos dentro de la organización, que no agrega valor al producto o
servicio son recursos y esfuerzos mal aprovechados.
Pero podemos ir aún más lejos diciendo que no siempre el valor agregado será de interés para el cliente y
por lo tanto no es vendible. Al tener en cuenta esta componente económica de la calidad, todo lo que no
podemos vender no lo deberíamos hacer.
14 Philip B. Crosby
15 Proceso de demora (arquetipos sistémicos) P.Senge

27. 27
Notar que este punto tiene un comportamiento dinámico y por lo tanto el equilibrio y el sincronismo se
consigue y se pierde constantemente. Esto nos obliga a trabajar siempre en un proceso contínuo de
estabilización.
Debemos minimizar el valor agregado no vendible.
Esto implica maximizar el equilibrio y sincronización de todos los procesos que realiza la
organización.
Esta tarea es prioritaria y tiene mayor importancia que la tecnología utilizada para optimizar los
procesos.- Muchas veces descubriremos que para sincronizar correctamente, hasta debemos disminuir la
velocidad de ciertas etapas de los procesos.
C lie n te P r o v e e d o r
O r g a n iz a c io n
Roles dentro de la organización
Intervención de los integrantes de la organización
La complejidad de la realidad hace imposible la realización de grandes empresas sin la participación
activa y recíproca de todos sus integrantes.
Un elemento clave en el sistema de Calidad es la constante y comprometida actitud de la gente hacia la
Calidad y el rendimiento standard que deberá ser libre de error. Todo aquello que sea de nivel inferior no será
lo suficiente bueno.
En este punto reside el secreto para generar la fuerza necesaria para permitir los cambios en la organización.
Los costos de la No Calidad
Entre las cosas que no podemos vender están los costos de la no calidad.
Podemos decir que si sumamos todo aquello que no hubiera sido necesario repetir, si se hubiera hecho bien
la primera vez, tendremos el precio del incumplimiento o sea de la No calidad.
Una pequeña inversión en costos preventivos redundará en una cantidad varias veces mayor que se
ahorrará en costos por reproceso, deficiencia o rechazo.
Piense por un momento, solo en el campo de sistemas, el enorme costo en recursos y tiempo empleado al
tomar una línea de trabajo con un producto o enfoque determinado. (metodologías, plataformas de software y
hardware), ¿Cuántos años son necesarios para cambiarlo por otro?, ¿cuánto esfuerzo se empleará para tratar

28. 28
de hacer funcionar lo que no anda, antes de desecharlo definitivamente?; Todo esto forma parte de los costos
ocultos que rara vez son analizados, pero que no por ello dejan de existir.
Analizando el funcionamiento global de una organización, estos costos rondan entre el 25 y 35% de la
facturación de empresas de producción y de servicios, respectivamente.
Esto muestra la importancia de hacer las cosas bien desde la primera vez, tratando de atacar la complejidad de
detalle, con principios y técnicas que nos permitan recorrer una curva convergente. Como también trabajar
preventivamente anticipando problemas.

29. 29
Resumen
La Calidad Total es una metodología que:
• Involucra a todos los integrantes de la organización en el proceso de definición de los requisitos,
cubriendo así las reales necesidades.
• Permite equilibrar y sincronizar todas las relaciones cliente-proveedor tanto internas como externas,
teniendo por objetivo minimizar el valor agregado no vendible.
• Permite realizar bien, desde un principio, las partes del sistema integral de la organización, minimizando
la influencia en el resultado final, del orden de las necesidades o prioridades coyunturales .

30. 30
Definición de los requerimientos
Todo aquel que ha incursionado en informática sabe que los problemas más significativos en software
no ocurren a nivel de programación, pero sí a nivel de sistemas. ¿Cómo hacer que todos los módulos y
programas trabajen en conjunto y bien ?. Esto no difiere en nada del problema de hacer funcionar globalmente
a una organización. Aqui debemos separar los aspectos lógicos de procesos y su funcionamiento físico que
implica asignar recursos a sus etapas.
Esta fase esta basada en DSSD, Data Structure System Development, de Ken Orr y se la utiliza para
definir los procesos a un nivel lógico.
Es fundamental comprender aquí que el nivel a partir del cual estamos trabajando en esta etapa está
definido sólo por la relación cliente proveedor. Esto significa que el nivel de flotación a partir del cual vemos
esta limitado por la visión de los resultados externos que producen los seres humanos. Este nivel de flotación es
natural y fácil de comprender, nada de lo que una persona hace internamente en su trabajo para producir un
resultado nos interesa por ahora.
En realidad, como ya hemos visto, nos debemos preguntar ¿Cómo podemos obtener los requerimientos
correctos?. Este es el paso imprescindible para poder alcanzar el éxito en el desarrollo de un sistema y hacer
las cosas bien a la primera vez.
Para esto debemos utilizar una técnicas que cumpla con las siguientes premisas:
- Ser clara y accesible a todos, informáticos y usuarios
- Ser consistente y eficaz por eliminación de redundancias
- Responder a las necesidades de los usuarios
Debe ser simple de entender para los usuarios, los que son involucrados en el proceso de definición de
los requerimientos, usando una estrategia de diseño orientada a los objetivos: las necesidades de sus clientes.
Trabajando desde las salidas requeridas (outputs) para atrás, es posible determinar la mínima base de
datos que soporte el sistema y luego desde ésta a las entradas ideales (inputs).
Una buena estrategia de ataque al problema de la especificación permitirá resolverlo fácil y
eficazmente, si no es así, puede ser por dos causas: la estrategia no es la adecuada para el problema, o no
sabemos aplicarla correctamente.
Pero lo más importante es que el sistema produzca respuestas que estén de acuerdo con el mundo real,
que estén en sincronismo con él. Si los datos son seguros y consistentes, éstos serán frecuentemente usados; de
otra manera, las respuestas que obtendremos serán erróneas. Se puede asegurar que la calidad de los datos
está en directa relación con su uso y no con el control de ingreso, procesamiento o almacenaje.
Solamente un método orientado a la salida puede asegurar que:
- Todos los datos requeridos , y sólo ellos, sean capturados.
- Solamente los procesos necesarios sean usados.
- El alcance del sistema esté claramente delimitado.
En esta etapa de definición de los requerimientos, utilizaremos un conjunto de diagramas, como
herramientas para poder armar una visión colectiva de la organización.
Atacamos su complejidad de detalle desde tres puntos de vista distintos:
• Estático Diagramas de Entidad
• Dinámico Diagramas de Ensamblaje
• Cibernético Diagramas de Frecuencias
La integración de la información que recopilaremos de esta etapa del trabajo nos dará una visión
completa y precisa de los procesos lógicos más eficaces que se deberían llevar a cabo. Tendremos todos los
datos de especificación y diseño necesarios para poder luego administrar los procesos reales, donde ahora sí,
la capacidad limitada de los recursos obligará a realizar programas para la asignación de tareas y su
priorización, única forma de maximizar el resultado global de los procesos de la organización.
Dado que nuestra estrategia se basa en partir de las salidas (Output-oriented) trataremos de responder
a las siguientes preguntas:
• ¿Por dónde y cómo comenzar ?
• ¿Cómo saber cuándo hemos encontrado todas las salidas ?
• ¿Cómo saber si tenemos las salidas correctas ?

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Comensaremos por determinar ¿Quién hace qué? en la organización y para esto utilizaremos la visión estática
mediante los diagramas de entidad.
Diagramas de entidad
Aquí el objetivo es obtener esa foto de la organización a que hacíamos referencia al hablar del problema de
la escala. Debemos obtener un gráfico de todas los intercambios entre áreas internas de la organización y
proveedores y clientes externos, sobre un determinado tema, como sumatoria de las visiones de cada uno de los
integrantes de la organización involucrados en el mismo. El proceso es eminentemente intuitivo y sistemático
permitiendo utilizar el mayor número de puntos de vista posible.
"Cuatro ojos ven mejor que dos" y un par por cada uno de nosotros, no les cuento, el secreto consiste en
poder integrar todas las visiones en una sola.
Es una visión estática de la realidad que sólo nos dice quien hace qué.
Diagrama de entidad individual a nivel del usuario
El primer paso es que cada usuario se coloque en el centro del universo en un círculo y dibuje
alrededor otros círculos -uno para cada uno de sus clientes y proveedores tanto internos como externos- ,
poniendo como título de la hoja el tema en estudio.
Cada círculo representa entonces una entidad que puede ser un área de la organización, una persona
determinada, un cliente externo, un proveedor externo. Luego deberá trazar flechas desde y hacia su círculo
central indicando sobre ellas, con un nombre claro para él, la transacción o intercambio a que hace referencia.
En este análisis se deben reflejar todas las transacciones del tema (proceso), en estudio, sean éstas
transferencia de productos, servicios, información, tanto manuales como automatizadas.
Se hará que el usuario vea a todas las entidades con las que se relaciona como proveedores y clientes
pensando: ¿Quién depende de mí para tal información y de quién dependo yo a la vez?.
El usuario deberá ser inducido para realizar este trabajo solo, sin la presencia de ningún analista.
¡Esto no es una entrevista!.
Esta inducción debe ser realizada en forma de charlas o seminarios en donde se presenten las tareas a
desarrollar y se remarque la importancia de la participación recíproca de los usuarios. La experiencia indica
que un usuario bien motivado no demora más de dos o tres horas en realizar su diagrama. Este proceso es
eminentemente intuitivo y no genera mayores dudas.
Estos diagramas serán mucho más completos y ricos en información que el obtenido en la mejor de las
entrevistas, que insumiría mayor cantidad de recursos y tiempo.
Notar que con una buena coordinación este proceso puede realizarse en paralelo con todos los usuarios,
acortando enormemente los tiempos del relevamiento.
En este proceso estamos buscando lo que hoy ocurre, o sea mostrar el estado actual de las cosas. Esto
no implica que luego implementemos informáticamente lo mismo.
Esta etapa de análisis tiene dos objetivos fundamentales: uno es el de permitir conocer realmente cual
es la magnitud del problema que estamos atacando y no olvidarnos de nada; el otro, menos visible pero no
menos importante, es conseguir el compromiso del usuario en el proceso, sin grandes dificultades. Ahora cada
uno querra mostrar todo lo que hace en su trabajo.
Los cambios que luego surgirán de la visión compartida serán discutidos entre todos, informáticos y
usuarios. A menudo los cambios serán realmente drásticos para los usuarios. Recordemos la pendiente de la
curva del avance convergente, pero ellos no tendrán dudas que los mismos los beneficiarán y serán ellos los
impulsores, haciendo posible el cambio. En esta etapa, es fundamental el apoyo de la dirección, sobre todo
para que aparezcan los tiempos necesarios para su realización, lo ideal es que la dirección participe en el
proceso, las presiones innecesarias generadas por la ansiedad desaparecen cuando se comprende lo que se esta
haciendo y se ven las reales dificultades encontradas.
Desarrollaremos como ejemplo un sistema de compras para ver todas las etapas de este proceso.
Veremos como obtener la especificación que permita la informatización del sistema de compras para una
empresa de operatoria tradicional. Recordar que estamos trabajando para resolver las necesidades del usuario,
el cliente de la aplicación. Por lo tanto el producto a obtener puede ser totalmente distinto para una
organización que esté trabajando con un sistema de compras Just In Time.

32. 32
Primero se realizará una serie de reuniones con el objeto de inducir a los usuarios a trabajar en el
proceso de definición. De esta primera fase se podrán obtener un conjunto de gráficos que representan el punto
de vista que cada uno tiene sobre el tema en estudio. Por esto lo llamamos diagramas de entidad a nivel de
usuario.
T e m a : C O M P R A S
S e c to r: C O M P R A S
P ro ve e d o re s V a rio s
Pe d id o d e
Co tiza cio ne s Pe d id o
Co tiza ció n d e Co mp ra
Esta d o d e l P.Co mp ra
Ord e n d e Co m p ra
C o m p ra s
Pe d id o D e p ó sito
d e Co m pra
Ord e n d e Co m p ra R e p o rte
Esta d ístico
C ta s a P a g a r G e re n c ia
T e m a : C O M P R A S
S e c to r: C U E N T A S A P A G A R
P ro ve e d o re s D e p ó sito
Fa ctura
Fa ctura N o ta d e R e ce p ció n
d e Ma te ria le s
C ta s a P a g a r
Factura
V a rio s
Ord e n
Ord e n d e Co m p ra d e Pa g o
T e so re ria
C o m p ra s

33. 33
T e m a : C O M P R A S
S e c to r : V A R IO S
(deptos. usuarios)
C o m p r a s C ta s . a P a g a r
P e d id o d e
Co m p ra
Info rm a ció n d e l Fa c tura
P e d id o d e Co m p ra
V a r io s
S e rvic io s M a te ria le s
M a te ria le s D e v o lucio ne s
Fa c tura
P r o v e e d o r e s D e p ó s ito
T e m a : C O M P R A S
S e c to r : G E R E N C IA
D e p ó s ito
R e p o rte s E sta d ís tic o s
G e r e n c ia
R e p o rte s E s ta d ístic o s
C o m p ra s

34. 34
Tema : COMPRAS
Sector : TESORERIA
Proveedores Estado
Adelanto
Impuestos
Pago
Tesoreria
Orden de Pago
Ctas a Pagar
Tema : COMPRAS
Sector: DEPOSITO
Compras
Varios
Proveedores Nota de Pedido de Compra
Recepción de Sol. Información
Materiales Ingreso de materiales
Ent. de
Factura Devoluciones Materiales
Depósito
Factura
Nota Recepción Materiales
Ctas a Pagar
Los diagramas reales deberán ser a mano alzada. No importa tanto la prolijidad, pero sí su contenido.

35. 35
Diagrama de entidad combinado
En este punto tenemos un conjunto de diagramas a nivel del usuario, que no son otra cosa que fotos
individuales desde el punto de vista de cada uno de ellos, pero con cierto grado de superposición.
Notar que todas las relaciones internas a la organización están registradas por partida doble, ya que la entidad
del centro de un diagrama estará en la periferia de otro. Esto nos permite hacer un chequeo completo de las
transacciones internas y detectar la fallas de comunicación en algunos puntos, como así también actividades
que no agregan valor , como reclamos, archivos intermedios, etc.
Este diagrama tiene la virtud de mostrar rápida y cabalmente el estado de deformación funcional, que
normalmente se alcanza en una organización luego del proceso de crecimiento, originado por las dispares
fuerzas de poder entre sus áreas, fundamentalmente basadas en el comportamiento de cada uno de sus
responsables.
El problema para nosotros en este punto es que el número de transacciones para un determinado tema
es normalmente muy elevado para procesar manualmente.
Se volcará la información de los diagramas a nivel de usuario en una tabla como la siguiente:
Tipo | Partida | Llegada | Transacción | Proceso
Donde:
• Tipo : Indica si el cliente o proveedor es interno o externo al tema en estudio.
• Partida : Indica el área desde donde se origina la transacción o rol de partida.
• Llegada: Indica el área que recibe la transacción. Partida y Llegada definen el sentido de la
'flecha', es el rol encargado de su ejecución
• Transacción: El nombre que el usuario le da a la transacción, el cual no debe ser cambiado ,a
menos que genere ambigüedades.
• Proceso: El nombre del proceso o tema en estudio. Notar que se pueden atacar varios temas o
procesos a la vez.
Aquellos que conozcan las técnicas del JIT se sentirán tentados a colocar otra columna para indicar si la
transacción agrega o no valor; pero esto sólo serviría a los efectos documentales, porque muchas de estas
transacciones desaparecerán aún antes de profundizar en sus detalles. Recordar que estamos tratando de
trabajar en el mínimo operable y con el mínimo de recursos.
Luego veremos como obtenemos un proceso eficaz, armándolo directamente con las transacciones que sí
agregan valor y aquéllas que son estrictamente necesarias. Sobre éstas sí haremos un análisis completo.
De los diagramas precedentes se obtiene la siguiente tabla:

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Tip. Partida LLegada Transacción Proceso
Ext Compras Proveedores Orden de Compra COMPRAS
Ext Proveedores Compras Cotización COMPRAS
Ext Compras Proveedores Pedido de cotización COMPRAS
Varios Compras Pedido de Compra COMPRAS
Compras Varios Estado del Pedido de Compra COMPRAS
Depósito Compras Pedido de Compra COMPRAS
Compras Gerencia Reporte estadístico COMPRAS
Compras Ctas a Pagar Orden de Compra COMPRAS
Ext Proveedores Ctas a Pagar Factura COMPRAS
Depósito Ctas a Pagar Factura COMPRAS
Depósito Ctas a Pagar Nota de Recepción de Materiales COMPRAS
Varios Ctas a Pagar Factura COMPRAS
Ctas a Pagar Tesoreria Orden de Pago COMPRAS
Compras Ctas a Pagar Orden de Compra COMPRAS
Compras Varios Información del Pedido de Compras COMPRAS
Varios Compras Pedido de Compra COMPRAS
Varios Ctas a Pagar Factura COMPRAS
Depósito Varios Materiales COMPRAS
Varios Depósito Devoluciones COMPRAS
Ext Proveedores Varios Facturas COMPRAS
Ext Proveedores Varios Materiales COMPRAS
Depósito Gerencia Reporte estadístico COMPRAS
Ext Proveedores Varios Servicios COMPRAS
Compras Gerencia Reporte estadístico COMPRAS
Ext Tesoreria Proveedores Pago COMPRAS
Ext Tesoreria Proveedores Adelanto COMPRAS
Ext Tesoreria Estado Impuestos COMPRAS
Ctas a Pagar Tesoreria Orden de Pago COMPRAS
Ext Proveedores Depósito Materiales COMPRAS
Ext Proveedores Depósito Factura COMPRAS
Depósito Compras Nota de Recepción de Materiales COMPRAS
Depósito Compras Pedido de Compra COMPRAS
Varios Depósito Sol. Información Ingreso de materiales COMPRAS
Depósito Varios Ent. de materiales COMPRAS
Varios Depósito Devoluciones COMPRAS
Depósito Ctas a Pagar Factura COMPRAS
Depósito Ctas a Pagar Nota de Recepción de Materiales COMPRAS
Si ordenamos la tabla por tipo, partida, llegada y transacción podremos detectar rápidamente las
inconsistencias.
Nos quedarán las transacciones que tienen un único registro primero, por estar relacionadas con
proveedores o clientes externos. Luego aparecerán transacciones duplicadas, lo que implica que están correctas
ya que las dos áreas intervinientes las identifican por igual.

37. 37
Tip. Partida LLegada Transacción Proceso
Ext Compras Proveedores Orden de Compra COMPRAS
Ext Compras Proveedores Pedido de cotización COMPRAS
Ext Proveedores Compras Cotización COMPRAS
Ext Proveedores Ctas a Pagar Factura COMPRAS
Ext Proveedores Depósito Materiales COMPRAS
Ext Proveedores Depósito Factura COMPRAS
Ext Proveedores Varios Facturas COMPRAS
Ext Proveedores Varios Materiales COMPRAS
Ext Proveedores Varios Servicios COMPRAS
Ext Tesoreria Estado Impuestos COMPRAS
Ext Tesoreria Proveedores Pago COMPRAS
Ext Tesoreria Proveedores Adelanto COMPRAS
ok Compras Ctas a Pagar Orden de Compra COMPRAS
ok Compras Ctas a Pagar Orden de Compra COMPRAS
ok Compras Gerencia Reporte estadístico COMPRAS
ok Compras Gerencia Reporte estadístico COMPRAS
--> Compras Varios Estado del Pedido de Compra COMPRAS
--> Compras Varios Información del Pedido de Compras COMPRAS
ok Ctas a Pagar Tesoreria Orden de Pago COMPRAS
ok Ctas a Pagar Tesoreria Orden de Pago COMPRAS
--> Depósito Compras Nota de Recepción de Materiales COMPRAS
ok Depósito Compras Pedido de Compra COMPRAS
ok Depósito Compras Pedido de Compra COMPRAS
ok Depósito Ctas a Pagar Factura COMPRAS
ok Depósito Ctas a Pagar Factura COMPRAS
ok Depósito Ctas a Pagar Nota de Recepción de Materiales COMPRAS
ok Depósito Ctas a Pagar Nota de Recepción de Materiales COMPRAS
--> Depósito Gerencia Reporte estadístico COMPRAS
--> Depósito Varios Ent. de materiales COMPRAS
--> Depósito Varios Materiales COMPRAS
ok Varios Compras Pedido de Compra COMPRAS
ok Varios Compras Pedido de Compra COMPRAS
ok Varios Ctas a Pagar Factura COMPRAS
ok Varios Ctas a Pagar Factura COMPRAS
ok Varios Depósito Devoluciones COMPRAS
ok Varios Depósito Devoluciones COMPRAS
--> Varios Depósito Sol. Información Ingreso de materiales COMPRAS
El resto habrá que analizarlo. Los errores pueden ser tan simples como un problema de denominación
u olvido, hasta el real desconocimiento de que esa tarea debía hacerse.
Esto nos lleva a ajustar los diagramas con los usuarios correspondientes. Esta fase del proceso ya de
por sí está detectando las inconsistencias de la realidad, produciendo en algunos casos cambios y correcciones
sobre ésta por el sólo hecho de marcarlas y resolviendo algunos de los problemas.

38. 38
Tip. Partida LLegada Transacción Proceso
Ext Compras Proveedores Orden de Compra COMPRAS
Ext Compras Proveedores Pedido de cotización COMPRAS
Ext Proveedores Compras Cotización COMPRAS
Ext Proveedores Ctas a Pagar Factura COMPRAS
Ext Proveedores Depósito Materiales COMPRAS
Ext Proveedores Depósito Factura COMPRAS
Ext Proveedores Varios Facturas COMPRAS
Ext Proveedores Varios Materiales COMPRAS
Ext Proveedores Varios Servicios COMPRAS
Ext Tesoreria Estado Impuestos COMPRAS
Ext Tesoreria Proveedores Pago COMPRAS
Ext Tesoreria Proveedores Adelanto COMPRAS
Compras Ctas a Pagar Orden de Compra COMPRAS
Compras Gerencia Reporte estadístico COMPRAS
Compras Varios Estado del Pedido de Compra COMPRAS
Ctas a Pagar Tesoreria Orden de Pago COMPRAS
Depósito Compras Nota de Recepción de Materiales COMPRAS
Depósito Compras Pedido de Compra COMPRAS
Depósito Ctas a Pagar Factura COMPRAS
Depósito Ctas a Pagar Nota de Recepción de Materiales COMPRAS
Depósito Gerencia Reporte estadístico COMPRAS
Depósito Varios Ent. de materiales COMPRAS
Varios Compras Pedido de Compra COMPRAS
Varios Ctas a Pagar Factura COMPRAS
Varios Depósito Devoluciones COMPRAS
Varios Depósito Sol. Información Ingreso de materiales COMPRAS
Una vez conseguido el cierre de todos contra todos, el analista podrá volcar toda la información en
diagrama combinado que será la foto de las transacciones reales que utiliza la organización en un determinado
tema.
Es una foto de 'Quien hace que' hoy dentro de la organización para un determinado tema. Es una foto
del estado actual; con ésta podremos luego medir luego los avances realizados al ir aplicando la metodología.
Notar que aquí el resultado no depende mayormente de la capacidad del analista, pero sí es directamente
proporcional a la participación de los usuarios.
Por simplicidad se han omitido tareas de aprobación de los pedidos de compra y la ordenes de
compra, suponiendo en este caso que son realizadas por el rol compras.

39. 39
Diagrama combinado
(muestra el estado actual)
Materiales
Servicios Varios
facturas
Proveedores Pedido
Cotización Compra Estado Sol. inf. Ingreso
Orden Compra P.C. Materiales
P.Cotización Compras Devol.
N. Rec. Facturas
facturas Mat.
Materiales Pedido
de Compra Ent.Mat.
Pagos
Anticipos O. Compra
Depósito
Factura facturas Reporte
Tesoreria Esadistico
Impuesos
Gerencia
Estado Orden de Reporte
Pago N. Rec. Mat. Esadistico
Ctas. Pagar
Si englobamos ahora todo aquello que está dentro de la organización en una sola burbuja y
colocamos todas las transacciones con el exterior, simplificando aquéllas que están duplicadas, obtendremos el
diagrama de entidad a nivel de la aplicación.
Este análisis estático nos permite cambiar de nivel, subir hasta el tope, donde ahora con mayor
capacidad de comprensión que antes podremos encontrar los verdaderos condicionantes de nuestros sistema.
Diagrama de entidad a nivel de aplicación
El diagrama de entidad combinado muestra todo lo que se hace . La idea no es desarrollar un sistema
que haga lo mismo que ocurre hoy en la organización, sólo que automatizado y más rápido. Aquí debemos
determinar lo que es crítico, lo que es necesario porque agrega valor, lo que es menos variable.
En la etapa anterior se realizó un proceso de análisis. Ahora estamos haciendo una síntesis. De la
realidad estamos tratando de ver el bosque sin tener que mirar cada árbol.

40. 40
Diagrama a nivel de aplicación
Pedido cotización
Proveedores
Cotización
Materiales
O.C.
Servicios
Recepción
Factura
Adelanto
Pago Compras
Empresa XX
Estado
Impuestos
Objetivos agrupados por secuencias
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
1 Pedido Cotización 1 Adelantos 1 Impuestos
2 Cotización
3 Orden de Compra
4 Materiales
5 Servicios
6 Recepción
7 Factura
8 Pago
En este paso lo que definimos son los límites de la aplicación, dejando dentro de ellos todas las
entidades que la representan, implotándolas, dejando visibles los verdaderos objetivos -las transacciones con el
exterior- y ocultando deliberadamente la manera en que hoy se realizan.
Así aparecen los condicionantes, que en definitiva son los objetivos de nuestra aplicación.
Los Objetivos
Analicemos por un momento los objetivos así definidos y veremos que representan las relaciones de los
clientes y proveedores con la organización. Son todos esenciales y son los condicionantes de nuestro sistema.
Ahora debemos agruparlos en función de temas de mayor nivel (formación de embriones de los flujos del
proceso). En el ejemplo de trabajo se han definido tres grupos: uno de la compra normal ,otro de adelantos y un
tercero, de impuestos. Las transacciones así agrupadas se numeran secuencialmente en cada grupo. Este
proceso comienza a inducir así las principales líneas de flujo de nuestro caso de estudio.
Si la organización se encuentra en un proceso de Calidad total, este es el mejor momento para reunirse
con los clientes y proveedores externos para, en conjunto, definir de mutuo acuerdo la mejor manera de
relacionarse.
Notar que de esta relación surgen los objetivos sobre los que se apoyarán todos nuestros futuros desarrollos.
Todos los procesos dentro de la organización tratarán de minimizar el valor agregado no vendible y la mejor
manera de hacer esto es subordinando todos estos procesos a la relación con nuestros clientes externos.