para manejar un ambiente laboral saludable

1. MANEJO DE ESTRÉS, EL TRABAJO CON
PERSONAS DIFÍCILES Y LIDERAZGO EN
LAS ORGANIZACIONES
Laura Mendoza
Mauricio cruzco
Lisbeth ustate

2. ESTRÉS
 Es la reacción psicológica y física a ciertos eventos y situaciones
de la vida (greenberg, 2008; sulsky, y Smith, 2005).
 (greenberg, 2008) si estos eventos ocurren por periodos
mayores a los que nuestro cuerpo puede tolerar, puede haber
consecuencias físicas y psicológicas negativas.

3. EL EUSTRES
Ocurre cuando los estresores provocan sentimientos de desafió
o realización. Se podría decir que es una consecuencia
deseable del estrés.
Distres: Estrés negativo: sucede cuando existe demasiado
estrés y no se hace nada para eliminarlo, reducirlo o
contrarestrarlo sus efectos, el distres suele ocurrir en situaciones
o eventos de suma importancia ej. una entrevista de trabajo El
estrés negativo existe cuando sentimos un desequilibrio entre
las exigencias que tenemos.

4. ESTRESORES LABORALES
la experiencia y la edad contribuyen a los que los individuos
consideran fuentes de estrés. Los individuos que viven solos y
que han estado en la fuerza laboral tiempo completo parecen
preocupados por el estrés que provoca el trabajo, los
estresores laborales.

5. Conflictos de roles: ocurre cuando nuestra expectativa y lo
que pensamos que podemos estar haciendo no coinciden con el
trabajo que realmente tenemos que realizar
ej. Cuando contratan a una persona y le dicen que va hacer
nada mas la función de mensajero y al pasar del tiempo le
asignan funciones que no tiene nada que ver con el trabajo por
el cual fue contratado.
Ambigüedad de roles: ocurre cuando las labores y las
expectativas de desempeño de un individuo no se definen
claramente ej. El mensajero no solo experimenta el conflicto de
roles si no también la ambigüedad por que lo que su jefe espera
que hiciera es distintito ala función que realmente debería de
hacer.
Sobre carga de roles: se desarrollan cuando los individuos
siente que carecen de habilidades o de los recursos para
realizar una tarea o perciben que el trabajo no se puede hacer
en el lapso requerido.

6. La sobrecarga de roles puede provocar ansiedad, depresión e ira´. La
consecuencia negativa de la sobre carga se puede reducir si las
organizaciones garantiza que su empleado tenga mas control sobre su
trabajo.
La clave para minimizar el estrés que acompaña al conflicto de la
ambigüedad y la sobrecarga de roles es aclarar cuales son sus deberes en
el trabajo.

7. FUENTES DEL ESTRÉS
 Frustración menor. Es el estrés que enfrentamos en
nuestra vida diaria y podría incurrir irritación como por
detenerse en el trafico o no poder obtener ninguna
información en la biblioteca pueden poner a prueba nuestra
paciencia, por si mima no son problemas y suelen tener una
corta duración.
 toma de perspectivas. Significa calificar la frustración en
una escala del 1 al 10 donde el 10 significa que la situación
provoca altos niveles de irritación.
 Anticipación. Se desarrolla debido a nuestras constantes
preocupaciones sobre el futuro y a nuestra perdida de tiempo
y energía en los ¿ que pasaría si? Ej. El fin del mundo forma
un desgaste por las cosas que no podemos tener un control.
 Estrés residual. Es aquel que arrastramos de situaciones
estresantes anteriores que nos negamos a dejar ir, las
situaciones menores se pueden convertir en estrés residual
si no manejamos adecuadamente los problemas cotidianos
Ej. Cuando una persona termina su relación
inesperadamente y la persona ala que le terminan no se lo

8. CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS
DESEMPEÑO LABORAL: los estudios muestran que
en general, los altos niveles de estrés afectan el
desempeño en varias tareas.
BURNOUT (SINDROME DEL QUEMADO): es el
estado de sentirse abrumado por el estrés, lo
experimentan con frecuencias los profesionales
altamente motivados que enfrentan muchas
exigencias laborales.
Señales: menos energía, menos productividad y
olvido entre otras..

9. MANEJO DEL ESTRÉS
A continuación, detallamos algunas recomendaciones para aquellas
personas que se han sentido estresadas en algún momento de su
vida:
- Hacer ejercicio y escuchar música
- Meditar o asistir a sesiones de relajación
- Acudir a reuniones sociales y eventos culturales
- Conversar con su pareja, familiares y personas allegadas
- No escapar del problema a través del alcohol o drogas

10. TRABAJAR CON PERSONAS DIFÍCILES
Una persona difícil no es alguien que simplemente tiene un día malo, o
alguien con quien usted tiene un conflicto de personalidades. El individuo
difícil lo es, frecuentemente, con casi todo el mundo”.-Bárbara Schmidt
Harrison.
Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y
hacen su trabajo sin ningún problema, las “personas difíciles”, que se
encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo,
hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o
simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar
quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento
problemático en sus relaciones con los demás.

11. PERSONAS DIFÍCILES
En una organización trabaja un grupo diverso de personas, que deben
complementar e integrar sus esfuerzos para la realización de tareas que
conduzcan a determinados resultados que se correspondan con
los objetivos y estrategias de la organización. Aunque todos deben
trabajar juntos, muy pocas veces tienen la posibilidad de escoger sus jefes,
compañeros de trabajo o subordinados.
En estas circunstancias, pueden surgir conflictos entre individuos que
deben trabajar juntos, pero que quizás no les gustaría hacerlo.

12. CONFLICTO
El conflicto es algo natural y habitual, tanto en casa como en el trabajo; de
hecho, la vida sería muy aburrida sin él. No hay dos personas que piensen,
actúen o sientan del mismo modo y, puesto que cada una parte de un punto
distinto, nunca se podrá evitar por completo que exista algún tipo de conflicto.
Las causas de disputa pueden ser muchas, pero la principal es que cada
persona quiere hacer las cosas a su manera. el caso es que si ninguno de los
implicados está dispuesto a negociar y a comprometerse, el conflicto está
servido.
 . Diferencias en las metas personales.
 . Competitividad, a veces excesiva.
 . Malentendidos o formas distintas de ver las cosas.
 . Falta de cooperación, real o imaginaria.
 . Conflictos de personalidad.
 . Problemas con la autoridad.
 . Frustraciones individuales.

13. Los conflictos no son malos, pueden tener tanto aspectos positivos
como negativos. Se ha de favorecer el tipo de desacuerdo que
puede conducir a resultados positivos, aunque de forma controlada.
Un conflicto de este tipo puede:
 . Poner de manifiesto nuevos aspectos de un conflicto ya existente.
 . Mejorar en el futuro la comunicación entre las personas
implicadas.
 . Fomentar el entusiasmo o el idealismo.
 . Hacer que se liberen emociones reprimidas.
 . Animar a los implicados a aumentar su potencial y demostrar sus
habilidades.
Un conflicto se vuelve negativo cuando:
 . Distrae la atención de las personas del tema principal.
 . Impide que las personas o grupos cooperen.
 . Lo implicados se sienten frustrados o están descontentos.

14. ESTRATEGIA PARA TRABAJAR CON PERSONAS
DIFÍCILES
 identifique el problema. Comience por tratar de entender la naturaleza del
problema. Esto significa identificar el comportamiento específico que es
inaceptable, determinar con quién surge y con qué frecuencia ocurre.
El comportamiento negativo que ocurre con una sola persona es probablemente
la evidencia de un conflicto de personalidades. En lugar de ser
un “comportamiento difícil”, las dos personas involucradas deben solucionarlo.
 Examine las relacione. Examinar cómo la “persona difícil” interactúa con los
demás proporciona algunas claves acerca de las posibles causas de su
comportamiento. Identificar por qué ocurre y por qué es molesto ayuda a buscar
una posible solución.
 Determine la causa. El comportamiento difícil siempre tiene alguna(s)
causa(s), como puede ser: baja motivación, problemas de personalidad, o una
incomodidad general. Si no hay una causa identificable para la persona
involucrada o para los demás, se debe ignorar el comportamiento.

15. LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en
un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el
liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organización)

16. DESEMPEÑO DE UN LÍDER
Se refiere ala idea . de que los lideres que se desempeñan bien poseen
ciertas características que no poseen aquellos que no tienen un buen
desempeño, ej. Un excelente líder podría ser inteligente, asertivo,
amigable e independiente.
 Rasgos. En un análisis realizado por judge (2002) encontró que la
extraversión , la apertura, la agradabilidad, y la conciencia se
relacionaba positivamente en el desempeño de un líder.
 Capacidad cognoscitiva. Un meta análisis realizado por judge ( 2004)
descubrió que la capacidad cognoscitiva es mas importante cuando el
líder no se distrae con situaciones estresante y cuando tiene un estilo
de liderazgo mas directivo.
 Necesidades. Una característica personal que ha recibido cierto apoyo
se refiere ala necesidad de poder, la necesidad de logro y ala necesidad
de afiliación de un líder.

17. CLIMA ORGANIZACIONAL
Otra teoría situacional , conocida como teoría impact, fue desarrollada
por gier, downey y Johnson ( 1980) quienes creían que cada líder
tiene un de los siguientes estilos conductuales , informativo, magnético,
de posición, coercitivo o táctico.
 estilo informativo en un clima de ignorancia. Proporciona
información en un clima de ignorancia, que es cuando el grupo carece
de información importante
ej. Si un auto en el que viajan cuatros profesores y un mecánico se
descompone ¿Quién pasa hacer el líder? Pues el mecánico por que
tiene mas conocimiento o información necesaria para resolver el
problema.
 Estilo magnético en un clima de frustración. Guía con energía y
optimismo , y es eficaz solo en un clima de frustración , el cual se
caracteriza por una baja moral.

18.  Estilo de posición en un clima de inestabilidad.
Lidera una virtud del poder inherente a tal posición. Esta persona
podría conducir con frases como (como tu capitán, te ordeno que
lo hagas o¿ por que soy tu madre por eso?.)
 Estilo de afiliación en un clima de ansiedad. Lidera
complaciendo e interesándose por los demás, un líder que utiliza
la afiliación será mas eficaz en un clima de ansiedad o cuando
predomine la preocupación.
 Estilo coercitivo en un clima de crisis. Lidera controlando
recompensas y castigos y es mas eficaz en un clima de crisis ,
este líder amenudo emplea frases como. ( hazlo o estas
despedido, o si logras que el paquete llegue a tiempo tendré algo
para ti.)
 Estilo táctico en un clima de desorganización. Guía mediante
el uso de la estrategia y es mas eficaz en un clima de
desorganización.

19.  capacidad del subordinado.
una importancia influencia en la eficacia de un líder son las
capacidades y actitudes de sus seguidores y la manera en que estas
interactúan con el estilo y las características del líder. ( hollander y
offermann,1990) consideraban que los subordinados aceptarían la
conducta de su líder solo hasta el punto en que esa conducta les
ayudara a lograr sus metas.
Debido a que las necesidades de los subordinados cambian con cada
situación , los supervisores deben ajustar sus conductas para
satisfacer tales necesidades . Es decir en algunas situaciones los
subordinados necesitan un líder que dirija y establezca metas; en
otras, ya saben lo que tienen que hacer y solo necesitan apoyo
emocional.

20. RELACIONES CON LOS SUBORDINADOS
la teoria del intercambio líder miembro ( lmx, por su siglas en ingles)
fue desarrollada por dansereau, graen y haga. Es una teoría
situacional única que tiene sentido intuitivo. Establece que los lideres
desarrollan diversas funciones y relaciones con las personas que
están debajo de ellos y, por lo tanto, actúan de manera distintas con
diferentes subordinados , densereau y sus colegas consideran que
los subordinados se dividen en dos grupos : grupo interno
caracterizada por una relación de alta calidad con el líder y un grupo
externo , que se distingue por una relación de baja calidad con el líder.