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- 1. InnovarenModelosdeNegocios Utilizando la metodología de Alex Osterwalder Diseño de modelos de negocios (Business Model Design) Giselle Della Mea Abril 2010 www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com
- 4. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
- 6. Lapreguntaes: comopodemosadaptarnos, reinventarnosyseguirhaciendo negocios? ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
- 7. Analicemosnuestropropio modelodenegocio. Diseñemosnuevos modelos,experimentemos, ideemos,juguemos.
- 8. Utilizandométodosdediseño El método de lienzo de Alex Osterwalder Como?
- 11. Segmentos de clientes Business Model Generation Book.
- 12. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.
- 13. Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.
- 14. Relación con el cliente Business Model Generation Book.
- 15. Flujos de ingreso Business Model Generation Book.
- 16. Recursos clave Business Model Generation Book.
- 17. Actividades clave Business Model Generation Book.
- 18. Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.
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- 20. Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model Generation Book.
- 21. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.
- 22. Flujos de ingreso Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Segmentos de clientes Relación con el cliente Business Model Generation Book.
- 23. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS LienzoparadiseñartuModelodeNegocio Business Model Generation Book.
- 25. Business Model Generation Book. LienzoparadiseñartuModelodeNegocio
- 26. Business Model Generation Book. LienzoparadiseñartuModelodeNegocio
- 27. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
- 28. Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados. 1 Business Model Generation Book.
- 29. Separación 1 TELCO Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
- 30. LongTail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados 2 Business Model Generation Book.
- 31. Business Model Generation Book. LongTail 2 MODELO DE NEGOCIO
- 32. Business Model Generation Book. LongTail 2 MODELO DE NEGOCIO
- 34. plataformas múltiples Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red) 3 Business Model Generation Book.
- 35. Business Model Generation Book. multiplataforma 3 MODELO DE NEGOCIO
- 36. multiplataforma 3 MODELO DE NEGOCIO sellaband.com
- 39. Gratis Los modelos de negocios ¨Gratis¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes. 4 Business Model Generation Book.
- 40. gratis/3tipos 4 MODELO DE NEGOCIO
- 41. gratis/freemium 4 MODELO DE NEGOCIO Business Model Generation Book.
- 42. gratis/freemium 4 MODELO DE NEGOCIO 5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gratis realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
- 44. gratis/ceboyanzuelo 4 MODELO DE NEGOCIO Modelodelceboyelanzuelo (tambiénllamadoeldelosproductosatados). Consisteenofrecerunproductobásicoaunpreciomuy bajo,amenudoconpérdidas(elcebo)yentoncescobrar preciosexcesivosporlosrecambios. Ejemplos: Gillette,Epson,HP(impresoraycartuchos) Business Model Generation Book.
- 45. Abiertos Losmodelosdenegociosabiertos, estánsiendoaplicadosporlas empresasparacrearycapturarvalor apartirdelacolaboraciónconlos clientesysociosexternos. 5 Business Model Generation Book. Esteprocesopuededarsetantodesdeadentrohacia afuera,explorandonuevasideaspropuestasporla empresaenconjuntoconsusclientesypartners. Odeafuerahaciaadentroaplicandodentrodela empresaideasexternas.
- 46. Abierto 5 Business Model Generation Book. MODELO DE NEGOCIO Open Innovation Marketplace
- 48. Customerinsight 1 Aproximándonosalcliente, planteándonospreguntasy respuestassobreéloella. Elmapade laempatía Business Model Generation Book.
- 49. Ideation 2 Componeunequipomultidisciplinar Implícalosaanalizar,investigar,plantearpreguntas yrespuestasparagenerarunprocesode generacióndeideas(brainstormings) Business Model Generation Book. Manténgase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locas
- 50. Ideation 2 Business Model Generation Book. Sepuede verclaramente4epicentrosde partidaquealgunasempresashanutilizado paradiseñarsusmodelos. • Apartirdelosrecursos • Apartirdelaoferta • Apartirdelcliente • Apartirdelasfinanzas • Apartirdemúltiplesepicentros 2 3 4 5 1 A partir de los recursos A partir de la oferta A partir de las necesidades del cliente A partir de las finanzas. A partir de múltiples epicentros Lasideasparacrearunmodelodenegocioinnovador puedenpartirdesdecualquieradelos9bloquesde construcción.
- 57. Storytelling 5 Contarcuentosesunartenomuy utilizadonivaloradoenlosnegocios. Hastalasideasmásinnovadorasy brillantesnecesitansercontadasconuna buenahistoriaparaquecobrenfuerza. Atodosnosgustalainnovaciónhasta quenosafecta,porlotantounnuevo modelodenegociodebe poder contarseasusempleados,inversoresy partesinvolucradas conlamejorhistoria posibleparasuperarlanaturalresistencia alcambioylodesconocidodelosseres humanos. Business Model Generation Book. Lanarracióndelmodelodenegocio.
- 58. Storytelling 5 Business Model Generation Book. Técnicasparacontarunahistoria
- 59. Scenarios 6 El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio. Business Model Generation Book.
- 60. Scenarios 6 Paravisualizarposibles futurosescenarios es aconsejablellevaradelante lastécnicasdelCoolHunting ycaptartendencias rápidamenteparaaplicarlasa nuestromodelo. Business Model Generation Book. Observartendenciasde consumo,demercados,de productos,decomportamientos, demateriales,decolores,etc.
- 61. Estrategias Paracrear ygestionar modelosdenegocios FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
- 63. Estrategias/evaluarelentorno ¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante? Business Model Generation Book.
- 64. Estrategias/analizayvalida Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio. Business Model Generation Book.
- 65. Estrategias/analizalasperspectivas delmodelodenegocioatravésdela estrategia"BlueOcean" Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia. Business Model Generation Book.
- 66. Estrategias/ejercítateparagestionar múltiplesmodelosdenegocios" Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal. Business Model Generation Book.
- 67. Procesos Paracrearunmodelodenegocio Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona Business Model Generation Book.
- 68. Conclusiones
- 69. There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor. Conclusiones
- 70. Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios. Conclusiones
- 71. Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio. Conclusiones Inventar no es innovar
- 72. Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios. Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It’s static. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank) Conclusiones
- 73. Referencias para profundizar: Business Model Generation http://www.businessmodelgeneration.com/ Business Model Innovation Hub http://www.businessmodelhub.com/ Giselle Della Mea – Marzo 2010 Graphic Designer Master in Business Design www.linkedin.com/in/giselledellamea giselle@3vectores.com Conocimientos by www.giselledellamea.com/blog www.3vectores.com
Notas del editor
- modelos de hacer negocios, planificar ciudades el éxito de los negocios en la era post industrial.
- Hoy en día un sinnúmero de modelos de negocio innovadores están surgiendo. Completamente nuevas industrias se están formando como los viejos se derrumban. Upstars están desafiando la vieja guardia, algunos de los cuales están luchando sin descanso para reinventarse
- El lienzo de modelo de negocio. Un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y cambiar los modelos de negocios
- Esta sección describe modelos de negocios con características, comportamientos y funcionamiento similares.
- TELCO es un nombre genérico utilizado para designar a una gran empresa de telecomunicaciones, que necesita unas aplicaciones enormes para poder dar servicios a millones de clientes. Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
- Se centrará en ofrecer una gran cantidad de nichos de productos, cada uno de los cuales vende relativamente poco frecuente. Las ventas agregadas de los temas de nicho puede ser tan lucrativo como el modelo tradicional por el cual un pequeño número de best-sellers en cuenta para la mayoría de los ingresos. Requerir costo de inventario y las plataformas de bajo fuertes de los contenidos de nicho disponible a los compradores interesados.
- Multi-sided platforms bring together two or more distinct but interdependent groups of customers. Such platforms are of value to one group of customers only if the other groups of customers are also present. The platform creates values by facilitating interactions between the different groups. A multi-sided platform rows in value to the extent that it attracts more users, a phenomenon known as the network effect. Example: Visa, Google, Ebay.
- Multi-sided platforms bring together two or more distinct but interdependent groups of customers. Such platforms are of value to one group of customers only if the other groups of customers are also present. The platform creates values by facilitating interactions between the different groups. A multi-sided platform rows in value to the extent that it attracts more users, a phenomenon known as the network effect. Example: Visa, Google, Ebay.
- We understood the business model is a Multi Sided Platform. This means that Sellaband brings together two or more distinct but interdependent groups of customers. Such platforms are only of value if the other group of customers is also present.
- In the free business model at least one substantial Customer segment is able to continuously benefit from a free of charge offer. Different patterns make the free offer possible. Non paying customers are financed by another part of the business model or by another customer segment.
- Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Otros ejemplos podríamos mencionar como el caso de las impresoras y los cartuchos.
- Open business models can be used by companies to create and capture value by systematically collaborating with ouside partners. This may happen from the outside in by exploiting external ideas within the firm, or from the inside out by providing external parties with ideas or assets lying idle within the firm. Open innovations is fundammentally about operating in a world of abundant knowledge, where not all the smart people work for you, so you better go find them, connect to them, and build upon what they cand do. Henry Chesbrough
- Open business models can be used by companies to create and capture value by systematically collaborating with ouside partners. This may happen from the outside in by exploiting external ideas within the firm, or from the inside out by providing external parties with ideas or assets lying idle within the firm. InnoCentive - Open Innovation Marketplace
- 1- ¿Qué ve ella? describir lo que el cliente ve en su medio ambiente. ¿Qué aspecto tiene? ¿Quién la rodea? ¿Quiénes son sus amigos? ¿A qué tipos de ofertas se expone diariamente? ¿Qué problemas se encuentran? 2 - ¿Qué quiere oír? Describa cómo el ambiente influye en el cliente ¿Qué dicen sus amigos? Su esposo / a? ¿Quién realmente influencia en ella, y cómo? ¿Qué canales y medios son influyentes? 3 - ¿qué es lo que realmente sienten y piensan? Trate de esbozar lo que sucede en la mente de sus clientes Lo que es realmente importante para ella Imagine su emociones. Lo que le mueve? ¿Qué podría tenerla despierta por la noche? Trate de describir sus sueños y aspiraciones. 4 - ¿Qué quiere decir y hacer? imaginar lo que el cliente pueda decir, o cómo podría comportarse en público ¿Cuál es su actitud? ¿Qué le podría decir a los demás? Preste especial atención a los posibles conflictos entre lo que un cliente podría decir y lo que realmente puede pensar o sentir. 5 - ¿Cuál es el dolor de los clientes? ¿Cuáles son sus mayores frustraciones? ¿Qué obstáculos se interponen entre ella y lo que quiere o necesita lograr? ¿A qué riesgos puede temerle? 6 - ¿qué significa la ganancia del cliente? ¿Qué es lo que realmente quiere o necesita lograr? ¿Cómo ella mide el éxito? Piense en algunas estrategias que podría utilizar para lograr sus metas.
- 1 - A partir de los recursos, utilizando una infraestructura y red de partners existente, para transformar o expandir el modelo de negocio. Amazon Web Service fue construido con la infraestructura de un modelo de ventas al por menor para ofrecer capacidad y almacenamiento de data a otras companías. 2 – A partir de innovar en la oferta, creando nuevas propuestas de valor que afectan a otros bloques de construcción de modelo de negocio. 3 – A partir del cliente. Las innovaciones impulsada por los clientes se basan en las necesidades de los clientes, facilitando el acceso, o el aumento de la comodidad. Al igual que todas las innovaciones que salen de un epicentro único, afectan otros bloques de construcción del modelo. 4 – A partir de las finanzas. Las innovaciones impulsadas por nuevas fuentes de ingresos, como mecanismos de fijación de precios, reducción de costes o de las estructuras, que afectan a otros bloques de construcción. Ejemplo: Xerox inventó la Xerox 914 en 1958 (una de las primeras fotocopiadoras de papel) con un precio demasiado alto para el mercado. Entonces Xerox desarrollo un nuevo modelo de negocio para su invención. Las máquinas fueron arrendadas a partir de $ 95 dólares por mes, incluyendo 2000 copias gratuitas en el año, y cobrando un plus de 0,05 centavos de dólar por cada copia adicional. Los clientes rápidamente adquirieron las nuevas máquinas y el consumidor final comenzó a hacer miles y miles de copias cada mes. 5 – A partir de múltiples epicentros. Las innovaciones impulsadas desde múltiples epicentros pueden tener un impacto significativo en la construcción de varios bloques del modelo de negocio.
- Los modelos de negocios son conceptos complejos, compuesto de varios bloques de construcción y sus interrelaciones, por tal motivo, es difícil comprender realmente un modelo sin poder visualizar al menos gran parte de su funcionamiento.
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- Los diseñadores crean varios prototipos para una misma solución.
- El modelo de negocio narrado.
- Las siguientes páginas exploran cuatro áreas estratégicas: el entorno del modelo de negocio, la evaluación de modelos de negocio, una perspectiva de modelo de negocio basado en las estrategias del Blue Ocean y cómo manejar más de un modelo de negocio dentro de una empresa.
- modelo de negocio se diseñan y ejecutan en entornos específicos. El desarrollo de una buena comprensión de los entornos de la organización le ayuda a concebir más fuertes, los modelos de negocio más competitivo.
- Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia. Red Ocean: Las empresas tratan de sacar a sus competidores del mercado para obtener un porcentaje mayor de clientes. El espacio de maniobra es cada vez menor razón por la cual el océano se tiñe de color rojo sangre.