1.libro planeamiento-estrategico-robles

ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIÓN
CONCEPTUALIZANDO EL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
I
CAPÍTULO
PLANIFICANDO
ESTRATÉGICAMENTE
II
CAPÍTULO
BIBLIOGRAFÍA

○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Medicina de San Fernando
Planeamiento Estratégico
en Gerencia
Aplicado a Servicios de Salud
Pedro Mendoza Arana
Luis Robles Guerrero
Con autorización del Fondo Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Diseño gráfico:
Eduardo Arenas Silvera
Lima, Mayo del 2000
© UNIVERSIDADNACIONALMAYORDESANMARCOS
Facultad de Medicina de San Fernando
N° ISBN 9972-46-126-0
Se prohibe la reproducción total o parcial de este libro.
Hecho en el depósito Legal de acuerdo al art. 23 del D.S. N°.017-98 ED
de la Ley de Depósito Legal vigente. 1501402000-2752.
PLANEAMIENTOESTRATÉGICOENGERENCIA
Aplicado a Servicios de Salud
Pedro Mendoza Arana, MSc, peruano, 1962. Médico Cirujano de la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. Magister en Ciencias en Planificación y Finanzas en Salud de la London
School of Hygiene & Tropical Medicine (Inglaterra). Profesor Asociado de la Facultad de Medici-
na de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coordinador de la Maestría en Gerencia de
Servicios de Salud. Consultor del Ministerio de Salud.
Luis Robles Guerrero, peruano, 1962. Médico Cirujano de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. Post Grado en Salud Pública de la Escuela Nacional de Salud Pública. Diploma de
Gerencia de Servicios de Salud de ESAN. Egresado de la Maestría en Gerencia de Servicios de
Salud de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Profesor invitado de la Unidad de Post
Grado de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Consultor
del Ministerio de Salud.

Planeamiento Estratégico en Gerencia
5
INTRODUCCIÓN 9
Iniciando el recorrido 9
CAPÍTULO I: CONCEPTUALIZANDO EL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO 11
1. Reflexionando sobre el planeamiento: Historia de dos ciudades 11
2. Recordando la evolución de la Planificación 13
2.1 Enfoques de la planificación en gerencia (planeamiento) 13
2.2 Planificación y planeamiento 14
2.3 Lo estratégico 15
2.4 Pero... ¿Y la Planificación en Salud? 16
3. El planeamiento estratégico en gerencia aplicado a los servicios
de salud 17
3.1 Evolución del concepto 17
3.2 El objetivo del pensamiento estratégico 19
3.3 Principios básicos del pensamiento estratégico 19
3.4 Finalidad del pensamiento estratégico 20
3.5 Importancia del pensamiento y del planeamiento
estratégico 21
3.6 ¿Quién planifica? 22
3.7 ¿Quiénes desarrollan función de gerencia? 23
CAPÍTULO II: PLANIFICANDO ESTRATÉGICAMENTE 25
1. Momento enunciativo 26
1.1 La misión 27
1.2 La visión 32
1.3 Identificando nuestros productos 38
Trabajo aplicativo Nº 1 41
ÍNDICE

6
Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
2. Momento analítico o de análisis situacional 42
2.1 Análisis del entorno 42
2.2 Análisis del intorno 56
3. Momento de síntesis 66
4. Momento normativo: Definiendo los objetivos 74
5. Momento estratégico: Eligiendo la estrategia para nuestra organización 79
5.1 Tipo de estrategias 79
5.2 Niveles de estrategias 83
5.3 ¿Cómo planteamos nuestra estrategia, en nuestra UPSS? 83
5.4 ¿...Y las estrategias cooperativas? 87
6. Momento táctico operacional: Construyendo la viabilidad de
nuestro Plan 89
Resumen 96
BIBLIOGRAFÍA 99

7
Haber realizado esta publicación es la materialización de un afán de largo tiempo. No
solo porque el tema nos parece importante y de actualidad para nuestras organizaciones
prestadoras de servicios de salud, sino porque detrás de este esfuerzo por compartir
conocimientos y experiencia, existen muchas personas que desde su ubicación en dife-
rentes establecimientos de diversos niveles de atención, nos permitieron ir construyendo
juntos, en el escenario real de sus centros de trabajo, los conocimientos que sistematizan
la práctica y que validan la teoría.
A todos ellos, que en largas horas nos permitieron aprender mutuamente, y aportar a sus
diversas organizaciones, nuestro profundo agradecimiento.
Y a todas aquellas personas que en nuestro entorno más cercano nos ayudaron, de una
u otra manera, a realizar este texto.
Los Autores
AGRADECIMIENTOS

9
INICIANDO EL RECORRIDO
El Planeamiento Estratégico es uno de los pilares en la formación de recursos humanos
calificados en Gerencia de Servicios de Salud. Los tiempos actuales exigen que las orga-
nizaciones –públicas y privadas, pero con especial razón las primeras- sean eficientes en
sus procesos y en la producción de resultados que satisfagan a sus clientes. De manera
especial en el Sector Salud, uno de los sectores sociales más importantes en el país, se
hace imperativo el desarrollar esas aptitudes, actitudes y capacidades en el potencial
humano que haga posible que las organizaciones sean realmente Gerenciadas.
Esta es la característica de una época donde la categoría tiempo se ha relativizado por la
vorágine de fenómenos sociales, económicos, científicos, tecnológicos, políticos, etc. que
ocurren a nuestro alrededor. Los grandes, profundos y veloces cambios que ocurren en
un mundo globalizado, nos exige estar preparados permanentemente para afrontar con
éxito los retos que se nos presentan. Nos obliga a ser competitivos, y para ello hay que
capacitarnos.
Sin embargo, el tema de Gerencia puede ser tomado como un tema circunstancial, uno
más de una gama de temas o palabras que terminaron por ponerse de moda. Nada más
ajeno de la realidad. Esa realidad que no siempre hemos podido evaluar de manera
sistemática. Justamente, uno de los enfoques actuales de la Gestión de las organizaciones
modernas y que buscan ser competitivas, es el de la Gerencia Estratégica.
INTRODUCCIÓN

10
No se puede hoy en día hablar de Gerencia moderna si no se incorpora el Pensamiento
Estratégico como pilar de la Gestión. Este libro está orientado a ese fin. Nos ubicará en el
marco teórico de la Planificación en Salud, la evolución que ha experimentado, y nos
presentará una forma amigable y práctica de desarrollar un Plan Estratégico de nuestra
organización.
Es decir, nos permitirá valorar la importancia del Planeamiento en Salud, pero en espe-
cial de desarrollar el Pensamiento Estratégico como herramienta valiosa para nuestra
Gestión.
Las organizaciones de salud tienen la necesidad de ser más competitivas, sean privadas o
públicas. Nuestra población requiere –exige– servicios de calidad, y la inversión de recur-
sos que el Estado realiza en los establecimientos del Sub Sector Público, nos exige ser
capaces de gerenciarlos de manera competitiva.
La Gestión tradicional en salud, fundamentalmente administración, ha existido por déca-
das y se ha desarrollado muchas veces intuitivamente. Hoy, todo esto ya no es suficiente.
El mundo global, los vientos de Reforma Sectorial, y la responsabilidad social que tene-
mos con la Vida y la Salud de las Personas, hacen ineludible desarrollar la Gerencia en
nuestros establecimientos de salud.
Recordemos lo que dijo Séneca: “Sólo hay viento favorable, para quien sabe a donde va”.
Este libro pretende que podamos identificar bien hacia dónde soplan los vientos, para
poder fijar estratégicamente nuestra ruta.

11
1. REFLEXIONANDO SOBRE EL PLANEAMIENTO
HISTORIA DE DOS CIUDADES
(O DE DOS ESTABLECIMIENTOS)
Cualquier parecido con la realidad no es pura coincidencia
Hubo una vez al norte de Lima, en dos ciudades vecinas, una historia que relacio-
nó a sus Establecimientos de Salud. Hacia 1993, ambas ciudades, ubicadas en la
costa habían tenido una desarrollo diferente de dichos Establecimientos.
La ciudad de A. tenía una población de 25,000 habitantes, se hallaba en plena
carretera y era el punto de coincidencia para la vertiente de la sierra y para el
norte. Este hecho le daba un gran movimiento comercial. Contaba con un Centro
de Salud, al que se le denominaba Centro Base por su ubicación estratégica, el
único de la provincia y era considerado el más importante de la jurisdicción.
La ciudad de Y. a su vez, vecina de la primera, tenía también alrededor de 24,000
habitantes, pero su extensión geográfica era muchas veces menor, al punto que
sufría de problemas de hacinamiento severo en muchas zonas del distrito. Los
“El planeamiento se plantea como una tarea
para quienes no se desalientan, para quienes
no quieren limitarse a registrar la historia,
sino también quieren construirla”

CONCEPTUALIZANDO EL
I
CAPÍTULO

12
indicadores sociales revelaban serios problemas de delincuencia, drogadicción,
prostitución, y además era el distrito con mayor tasa de incidencia de tuberculo-
sis. Contaba con un Centro de Salud de un solo piso, con techo de caña chancada
y torta de barro. El establecimiento había sido visitado por ladrones en 2 ocasio-
nes. Además estaba considerado como el peor Centro de Salud de la provincia, y
se decía que su personal estaba allí por razones de sanción.
Tres años después la historia era otra. El Centro de Salud de Y. había alcanzado
a desarrollar su infraestructura hasta alcanzar 3 pisos, contar con un pequeño
Auditorio, Laboratorio, Rayos X, Farmacia, Odontología, etc. Atendían 12 horas
diarias, contando con servicio de Medicina, Odontología, Psicología, Enfermería,
Obstetricia, Nutrición, Servicio Social, entre otros. La productividad que registra-
ba era largamente superior a los demás establecimientos de la provincia, tanto en
atenciones como en captación de Recursos Propios. Era reconocido como el mejor
establecimiento, el Centro de Capacitación para todo el personal que ingresaba a
laborar en la zona, e incluso de otras provincias vecinas. Su personal (muchos de
ellos los mismos que al principio) era reconocido por su compromiso institucional
y por su calidad profesional e individual.
El Centro de Salud de A., en el mismo tiempo, se había desarrollado también
pero, pese a su condición de Centro Base, no en la misma proporción que su
vecino. En ese lapso había experimentado 2 reorganizaciones con desplazamiento
de casi todo su personal, pero los resultados no habían sido satisfactorios.
¿Qué es lo que había pasado?
Seguramente se pueden encontrar muchas razones para la respuesta, pero una
de ellas es la existencia de un Plan Estratégico. El Centro de Y. experimentó un
proceso de planeamiento que respondía a un pensamiento estratégico. Lo prime-
ro que hizo fue recuperar el principio de autoridad y liderazgo, para luego pasar a
involucrar a todo el personal en un proceso de motivación. Considerados por
muchos como personal descalificado y castigado, se propusieron cambiar su ima-
gen ante ellos mismos y ante la institución. Definieron con claridad cuál era su rol,
quienes eran y para qué estaban allí. Y luego de ser conscientes de ello, se pusie-
ron de acuerdo en qué era lo que querían alcanzar, cómo se veían a futuro como
organización. Imaginaron lo que querían lograr hasta el detalle, y se trazaron el
camino para conseguirlo. Hasta que lo lograron. Y siguen orgullosos de lo que
vivieron.
En cambio en el Centro de Salud de A. lo que ocurrió fue que vivieron el día a día,
se adaptaron a los cambios que venían de afuera, sobrevivieron, pero no se les
ocurrió que ellos mismos podían trazar el camino.
Este relato refleja lo que ha ocurrido en muchos lugares del país en los últimos años, en
muchos establecimientos de salud, donde ha habido gente capaz de ver más allá de lo
evidente.

13
2. RECORDANDO LA EVOLUCIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN
Es posible que la supervivencia colectiva haya sido la causa primaria para los procesos de
planificación en la vida de la especie humana. Vencer al hambre fue el motivo para que
los primeros grupos humanos de vida nómade dedicados a la caza y a la recolección se
decidieran organizarse. Salir de cacería obligaba a distribuirse funciones, entre ellas la de
identificar el momento y el lugar oportuno para hacerlo.
Es seguro que en algún momento los seres humanos se dieron cuenta que podían criar
algunos animales, para lo que era necesario contar con pastizales. Había que ubicar los
lugares donde estos existían, e instalarse allí. Pero luego de un tiempo estos se agotaban.
Empezaban a dejar la vida nómade, pero había nacido la incipiente ganadería, pues ya no
era tan necesario salir a cazar.
A partir de allí apareció la necesidad de aprender a controlar la producción de vegetales,
que les permitiera alimentarse ellos y sus animales. Tuvieron que aprender como se cul-
tiva, es decir identificar los tiempos de siembra, los tiempos de cosecha, el cuidado del
cultivo. Habían conquistado la agricultura, se hicieron sedentarios, y habían incorporado,
sin saberlo, la planificación. En efecto, tuvieron que relacionar tiempos (clima), insumos
(tierra, semilla, agua), e intereses (sus necesidades) para obtener resultados satisfactorios
para ellos. Había nacido la Planificación.
Todas las culturas, para haber trascendido en el tiempo, debieron organizarse y planificar,
así sobrevivieron en la vida y en la historia. Sin embargo, a efectos de formación y apren-
dizaje sistemático, debemos recurrir a las evidencias documentales. De acuerdo con
estas, examinaremos a continuación cuál ha sido la evolución de la Planificación, en
general, para luego examinar su evolución en el campo de la salud.
2.1 ENFOQUES DE LA PLANIFICACIÓN EN GERENCIA
(PLANEAMIENTO)
Es conveniente empezar intentando definir qué entendemos por Planeamiento,
para luego introducirnos al Planeamiento Estratégico.
De acuerdo con Carlos Matus (Epistemología de la Planificación), la Planificación
puede ser conceptualizada como «el pensamiento que precede y preside la acción»,
vale decir, el que la antecede y orienta.
Sin embargo esta definición, que en genérico resulta válida, tiene una limitación
importante, y es que no circunscribe el campo de la planificación. De aceptarla,

14
resultaría que prácticamente, salvo los actos reflejos, todos los actos son planifica-
dos, puesto que en todos ha habido un pensamiento que los antecedía y orientaba.
Mintzberg arguye, sobre este punto, que por lo tanto la Planificación tiene que estar
definida por el proceso que representa; de esto se desprende lo que Mintzberg
denomina una definición operacional de la Planificación, es decir, el uso de un
procedimiento formalizado y de resultados resultantes de ellos, constituyendo un
sistema integrado de decisiones (Mintzberg, 1994).
A nivel de Planificación en Gerencia podemos reconocer tres grandes corrientes o
enfoques:
Enfoque Racional:
Surge de las ciencias de la Ingeniería y de la Planificación Urbana. Asume la
Planificación como una secuencia ordenada de pasos que parte del diagnós-
tico objetivo de la realidad y se traduce en planes que la transforman. El
paradigma de este Enfoque lo constituye el Método CENDES/OPS, del cual
nos ocuparemos más adelante.
Enfoque Incremental (Lindblom, 1956):
Surgido de las Ciencias Administrativas. Propone que la planificación racio-
nal es simplemente un ejercicio, y que la planificación real se da en el día a
día.
Enfoque de Aproximaciones Sucesivas (Etzioni, 1965):
Sostiene que la Planificación se da en forma incremental, pero sobre un
marco de visión de largo plazo; en su versión original, el «mixed scanning»
propone que uno tiene una perspectiva genérica sobre la cual se identifican
aspectos relevantes que pueden o deben ser abordados de inmediato, como
un mecanismo de «zoom».
2.2 PLANIFICACIÓN Y PLANEAMIENTO
Si bien en muchos textos se asume que estos dos vocablos son sinónimos, la litera-
tura especializada suele hacer una diferenciación sutil entre la Planificación y el
Planeamiento o Planeación. Así, se suele reservar el término Planificación para el
empleo del proceso antes analizado a ámbitos macro, como por ejemplo sucede al
aplicarlo al proceso productivo de un país. Esta comprensión se popularizó sobre
todo a partir de la planificación centralizada en los países de economía socialista, y
en América Latina a partir de la Reunión de Punta del Este, en la cual la Alianza
para el Progreso impulsada por los Estados Unidos para la América Latina,
incentivaba que los países, como tales tuvieran aparatos de planificación, general-
mente bajo la forma de Ministerios o de Institutos (recordemos en el Perú el INP,
Instituto Nacional de Planificación).

15
En este mismo sentido, se suele emplear el término Planeamiento o Planeación,
cuando nos referimos al mismo proceso pero aplicado al interior de organizaciones
o empresas. De esta manera, el Planeamiento resulta siendo parte del Proceso
Gerencial, y es así entendida desde los procesos de formalización de las funciones
administrativas, como la primera de ellas. En el presente texto preferiremos, a par-
tir de este momento, el término “Planeamiento Estratégico”.
2.3 LO ESTRATÉGICO
¿Cómo entienden diversos autores a la Estrategia?
“Es el conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance”
(Testa, 1982).
“Es el uso de los movimientos tácticos en el sentido del objetivo que se
busca alcanzar... La táctica es el uso de los recursos (en síntesis, de poder)
para la obtención de resultados o logros parciales, y estrategia es el uso y la
articulación de esos logros parciales en el sentido del alcance de los resulta-
dos generales del proceso de planificación. Mientras la estrategia no puede
alcanzar resultados sin adecuadas formulaciones tácticas, éstas carecen de
sentido y dirección fuera de una determinada estrategia” (Rovere, 1993).
Las Cinco “P” de la Estrategia, de Mintzberg, la definen como plan, pauta de
acción, patrón, posición y perspectiva. En consecuencia, no es tan sólo una
noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su
defecto un mercado... La estrategia nos conduce también a algunos de los
aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de
percepción y acción colectivas (Mintzberg, 1977).
Haciendo una síntesis de estas posiciones, debemos enfatizar algunos conceptos
que permitan el abordaje siguiente:
Planeamiento Estratégico
Es un proceso por el cual una organización es analizada desde su interior
para poder encontrar el camino creativo a la Visión, al futuro que se ha
trazado, y lo hace usando el Pensamiento Estratégico. Ese proceso se va a
traducir en un Plan Estratégico.
Pensamiento Estratégico
Es una forma racional de entender los fenómenos que explican una situa-
ción actual e identificar y aprovechar sistemáticamente las oportunidades
que encuentra en el entorno. Para ello se apoya en la creatividad y en el
impulso del liderazgo. Es una capacidad desarrollada en la constancia y que
permite otear el panorama y ver más allá de lo que es evidente para otros, ver

16
antes lo que otros aún no han percibido. No consiste en una suerte de adivi-
nar, de ninguna manera; es más bien poder evaluar conclusiones de alta
probabilidad, y que son incorporados al desarrollo de caminos para alcanzar
los objetivos. El Pensamiento Estratégico es aplicable a nivel organizacional,
en lo privado como en lo público, e incluso a nivel personal.
Plan Estratégico
Es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratégico ha analiza-
do y propuesto para la organización, y que debe servir de guía obligada y
permanente de las acciones de la organización. El documento Plan no nece-
sariamente recoge la riqueza del proceso de análisis y reflexión que condujo
al Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se consideran de
manejo reservado. Por ello, debemos entender al documento Plan Estratégi-
co como uno de los elementos del proceso de planeamiento, cuyo propósito,
más que registrar el mismo, es servir como instrumento de comunicación
sobre las conclusiones principales del proceso.
2.4 PERO... ¿Y LA PLANIFICACIÓN EN SALUD?
Concebidas en un inicio como entes simplemente asistenciales, con el tiempo las
organizaciones de atención a la salud se fueron transformando en organizaciones
más compleja, que ya no solo involucraba los intereses del individuo, sino de la
sociedad en su conjunto.Es pertinente que revisemos brevemente la evolución de
la planificación en las organizaciones del sector salud, para que, conociendo los
inicios entendamos mejor las tendencias actuales.
La planificación en salud surge en América Latina en un contexto determinado por
las propuestas de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) en las
décadas del 40 y 50 (modelo desarrollista, de industrialización por sustitución de
importaciones) 1, 2
, los procesos de planificación de la Revolución Cubana en 1959
similar al de la entonces URSS, y la iniciativa Norteamericana en la década del 60
“Alianza para el Progreso” que exigía planes y proyectos de desarrollo para
financiarlos.
El método CENDES/ OPS (Centro Nacional de Estudios para el Desarrollo, Vene-
zuela, 1965) 3
se basó en la idea de la eficiencia en la utilización de los recursos. Al
aplicarlo se constató una “crisis en la planificación”, planteándose una racionalidad
de apoyo a la formulación de las políticas, lo que se reflejó en el Plan Decenal de
Salud de las Américas (Reunión de Ministros de Salud, Chile 1973) y, posterior-
mente, en la estrategia de Atención Primaria de Salud (APS).
El Centro Panamericano de Planificación en Salud (CPPS), con su “Formulación
de Políticas de Salud” (1975), situó la planificación en el terreno de las decisiones
políticas y planteó el diagnóstico, la imagen objetivo, la formulación de proposicio-
nes preliminares, la estrategia y formalización del Plan.

17
A fines de los 70 y principios de los 80 surge el enfoque estratégico como alterna-
tiva a la insatisfacción en que devino la planificación tradicional o normativa ante
las restricciones económicas. Se presentan tres corrientes del Enfoque Estratégico
en la Planificación en Salud: El Pensamiento Estratégico de Mario Testa; la Pla-
nificación de Situaciones de Carlos Matus; y el Enfoque Estratégico de la
Programación en Salud, adscrito a la estrategia de Atención Primaria de la Sa-
lud, y la meta Salud Para Todos en el año 2000 (declaración de Alma Ata, 1978).
3. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN GERENCIA
APLICADO A LOS SERVICIOS DE SALUD
3.1 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO
Sobre el sustento teórico que surgió en los ochenta con Mario Testa y Carlos Matus,
Mario Rovere aportó las bases para que los procesos en salud sean analizados de
manera más rigurosa, y diferenciándose de la planificación tradicional; el enfoque y
metodología propuesto por Rovere se sintetizan en el libro “Planificación Estratégi-
ca de Recursos Humnanos en Salud” (OPS, 1990).
Sin embargo, los progresos que el planeamiento estratégico alcanzó se dieron
previamente en el campo industrial y empresarial. Fue gracias al aporte de pensa-
dores como Peter Drucker, Michael Porter, Kenichi Ohmae, quienes añadieron una
perspectiva más instrumental y desarrollaron una serie de herramientas que dieron
paso a un Planeamiento Estratégico Corporativo, que sin perder sustento teórico,
ganaron la posibilidad de realizar un proceso más práctico y aplicable.
Cuando a fines de los ochenta, el modelo entonces en vigencia, de alto contenido
político, demostró que ya no era viable. Entonces, la necesidad de encontrar alter-
nativas de desarrollo para las organizaciones públicas de salud, hizo que la aten-
ción se vuelva al modelo que ya había demostrado ser exitoso para hacer a las
organizaciones, empresas competitivas y triunfadoras en otros campos.
La atención se centró entonces en el planeamiento estratégico corporativo.
Indudablemente que es Peter Drucker el hombre que modificó sustancialmente
el mundo de las organizaciones al lanzar sus ideas de gerencia efectiva. Para ello
señaló que la gestión debe asumir como tareas fundamentales el definir objetivos,
organizar, motivar, comunicar, supervisar, formar y motivar al personal. Uno de los

18
aportes más valiosos de Drucker es el haber definido y hecho énfasis en la impor-
tancia de la Misión organizacional. A sus 90 años, sigue siendo una mente prolífica
que continúa aportando creativamente para consolidar el pensamiento estratégico.
(“el más joven pensador de 90 años”.- Forbes).
Por su parte hay que reconoce en Michael Porter contribuyó a la discusión con
sus enriquecedores conceptos de estrategias para hacer a las empresas competiti-
vas. Su análisis del entorno empresarial, identificando a las que él planteó como las
5 fuerzas competitivas, es la base de sus estrategias genéricas: diferenciación y
liderazgo en costos, a partir de las cuales las organizaciones pueden establecer sus
ventajas competitivas. Su teorización se ha trasladado de las empresas incluso al
plano de la gestión de Estado (“La Ventaja Competitiva de las Naciones”).
Asimismo, Kenichi Ohmae fue el que reveló al mundo occidental las razones del
éxito de la gestión de las empresas japonesas, éxito que se basado en la creatividad,
la intuición y el razonamiento. Su análisis del fenómeno de globalización que vive
el mundo, y el impacto que genera en las naciones es un valioso aporte a la corrien-
te del pensamiento estratégico. El describe a las 3 “C” de la globalización de las
Empresas: compromiso, creatividad y competitividad.
Junto a ellos existe una gama de autores que han contribuido de maneras diversas
a ir consolidando el Pensamiento Estratégico, corriente que ha permitido que las
organizaciones del mundo de hoy, encuentren los caminos que les permitan ser
exitosas y estar vigentes. Esta corriente que promueve la creatividad (romper con
los esquemas y paradigmas tradicionales) y el desarrollo del liderazgo, tiene en el
Planeamiento Estratégico un instrumento que le permite sistematizar y hacerlo
aplicable a las organizaciones.
Es cierto que no todos los que piensan estratégicamente, necesariamente hacen un
plan estratégico. Pero en nuestras organizaciones de salud, se hace necesario que
se desarrolle una propuesta de futuro que se sustente en un plan que haya sido
debidamente estructurado. Por ello es que el Planeamiento Estratégico saltó del
mundo empresarial lucrativo en el que ya se venía aplicando intensamente, al mun-
do de las organizaciones que sin tener fines de lucro, sí tienen un rol social en el
que se hace urgente un uso inteligente y estratégico de los recursos que casi siem-
pre son escasos, como una forma real de alcanzar eficiencia y de cumplir con su
Misión.
Así se entiende que hayamos sido testigos de cómo con mayor intensidad se va
aplicando a las organizaciones de salud, estos conceptos que hasta hace una déca-
da atrás eran ajenos a nuestro campo.
Lo que hacemos ahora es darle este enfoque a las organizaciones de salud, para
que tengan la posibilidad de alcanzar el desarrollo, de la misma manera que algu-
nas organizaciones, alcanzaron posiciones de liderazgo en otros sectores.

19
3.2 EL OBJETIVO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Debemos recordar que cuando desarrollamos el Pensamiento Estratégico desde la
perspectiva de este curso implica tener presente el OBJETIVO de dicho enfoque de
manera permanente. En ese sentido queda claro que el Objetivo del Pensamien-
to Estratégico es “la sistemática identificación y aprovechamiento de las
Oportunidades” (P. Mendoza).
En efecto, lo que el gerente estratégico debe desarrollar es su capacidad de detec-
tar en el entorno todo aquello que se constituye en una oportunidad que puede (y
debe) ser aprovechada a favor de los planes de la organización. Algunos autores
prefieren hablar de la identificación de problemas. Sin embargo, creemos que este
es un enfoque limitado, pues no permite la visualización creativa y la innovación, y
se restringe a una identificación de déficit. El logro de nuestros Objetivos será
siempre la conjunción de esas Oportunidades y nuestras Fortalezas como organi-
zación.
3.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
• Noción de Alteridad.- Debe tenerse presente que no sólo uno planifica,
sino que los demás también lo hacen. Los competidores planifican, nos ana-
lizan, y no ser concientes de ello, es sobrestimarnos.
Cuando un establecimiento desarrolla su Plan Estratégico identifica a una
serie de actores sociales (clientes, proveedores, competidores, personal, etc.)
que tiene sus particulares intereses y que están también tratando de hacer-
los prevalecer.
• Noción de Horizonte Temporal.- Nuestro proceso de Planificación Estra-
tégica se hace para lograr una transformación en un determinado plazo. En
las organizaciones de salud, un periodo recomendable es 3 a 5 años, debido
a que plazos más cortos no darían tiempo para las transformaciones esen-
ciales que pudieran proponerse, y un periodo mayor tendría un margen de
incertidumbre muy alto.
• Noción de Integralidad u Holismo.- La Planificación Estratégica debe in-
volucrar a toda la organización, es decir que no debería dejarse que partes
de la organización no sean incluidas en el proceso, o peor aún que tengan
un desempeño discordante con el plan corporativo.
Si un hospital desarrolla un Plan Estratégico, sus departamentos o servicios
no podrían hacerlo de manera ajena o desarticulada al del Plan del Hospital.
Tampoco puede un Establecimiento (Centro o Puesto de Salud) planificar de
manera que no considere a la red a la que pertenece o al subsector MINSA
que integra.

20
• Noción de Problema.- Se entiende que no existe un problema único. Exis-
ten más bien diversos problemas, con diferentes pesos en el desarrollo que
busca la organización, y que es deseable que sean evidenciados.
Según Rovere, para un determinado observador, sea este individual o colec-
tivo “un problema es una brecha entre una realidad o un aspecto de la
realidad y una situación deseada... los problemas no existen independiente-
mente de la existencia de sujetos que problematizan”. Un Problema de
Salud, por extensión, es lo que dista la realidad de lo ideal en el campo
sanitario.
• Noción de Situación de Poder.- Al Planificar se requiere evaluar el poder
que se dispone. La planificación involucra necesariamente a la gerencia. Sin
embargo, ello no cambia el hecho constante del poder fragmentado. Es de-
cir, disponemos de cuotas de poder y hay que identificarlas adecuadamente.
La porción de poder que no tenemos, está en manos de otros actores socia-
les.
No siempre los que tienen a su cargo una jefatura, realmente tiene el poder
dentro de la organización. En ocasiones existen otros elementos dentro de la
organización que sin tener una autoridad formal (poder administrativo) tie-
nen ascendencia en el resto del equipo.
• Noción de Búsqueda de Cambio.- Un proceso de planificación estratégica
se lleva a cabo porque existe una situación actual que no nos satisface, que
queremos modificar. No puede haber un plan estratégico que no busque el
cambio.
• Noción de Posición.- Cuando se hace o se inicia el proceso de planeamiento
estratégico. Todo análisis estratégico es posicionado. Tenemos una ubica-
ción en el escenario, y debemos ser conscientes de ello, ya que ” planifica
quien gobierna”. Además, es necesario recordar que las personas tienen inte-
reses (naturales) así como la organización tiene los suyos. En el proceso de
planificación no debe dejarse de lado que tiene que hacerse coincidir ambos
tipos de intereses para que dicho proceso tenga mejores posibilidades de
viabilización.
3.4 FINALIDAD DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Cuando se desarrollan procesos de Planeamiento en base al Pensamiento Estraté-
gico, se entiende que se hace para alcanzar determinados fines. Siguiendo la pro-
puesta de Kaufman (1991), podemos decir que pensar estratégicamente es apren-
der, como miembros de una organización, a identificar y lidiar, a medida que avan-
zamos, con oportunidades y amenazas, sobrevivencia, y futuro. El pensamiento
estratégico se caracteriza por pasar de ver la organización como un conglomerado
de áreas, programas o departamentos compitiendo por recursos, a verlo como un
sistema holístico en el cual cada parte está en función del conjunto.

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Los propósitos del pensamiento estratégico son básicamente tres:
1. Dar Dirección.- Identificar, atraer y mantener a nuestros clientes (Hickman
y Silva, 1984). El pensamiento estratégico busca darle un derrotero a la orga-
nización, es decir señala el rumbo que la organización seguirá para llegar al
futuro que ha diseñado para sí. Va a orientar las acciones con ese fin.
2. Establecer una Agenda para el Cambio y Desarrollo.- El pensamiento
estratégico se refiere a identificar qué cambiar, modificar, agregar, adquirir, o
eliminar de la organización (Kaufman, 1991). No se aplica el pensamiento
estratégico para mantenerse en la misma situación, se hace con la finalidad
de cambiarla. Esto implica establecer una serie de acciones coherentes y
sucesivas, definidas en término de tiempos, que lleven a cristalizar ese cam-
bio y alcanzar el desarrollo.
3. Asignación de Recursos.- El pensamiento estratégico trata del mejor uso
posible de lo que siempre serán recursos escasos (Hanford, 1983). Cuando
se llevan adelante este tipo de procesos y se diseña una agenda de acciones
estratégicas, está implícito que se tiene que incluir el tema de los recursos.
Ningún programa orientado al cambio podrá aplicarse si no se asignan los
recursos necesarios y prioritarios para su realización.
3.5 IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO Y DEL
El planeamiento estratégico es el apoyo determinante para la dirección estratégica
y es uno de los principales deberes de un Gerente. Peter Drucker resume el primer
deber de un alto directivo de la siguiente manera: “Para empezar lo primero es la
creación y la implantación de la estrategia”, y lo explica como:
“el deber de pensar en la misión del negocio, es decir hacerse la pregunta
‘¿qué es nuestro negocio y qué debería ser?’. Esto nos lleva al establecimien-
to de objetivos, el desarrollo de estrategia y planes y a la toma de decisiones
de ahora para los resultados de mañana. Obviamente esto sólo puede ha-
cerlo un órgano de la empresa que puede visualizar el negocio por comple-
to, tomar decisiones que lo afecten, evaluar los objetivos y las necesidades
actuales y futuros, y que pueden distribuir los recursos humanos y moneta-
rios para obtener resultados claves”.
Sin duda alguna esto es el proceso y a la vez resume la importancia del planeamiento
estratégico.
Para un Gerente, existen dos formas fundamentalmente diferentes de formular
planes estratégicos para el futuro, según el enfoque: el primero, la anticipación
intuitiva, y la segunda, el sistema de planeación formal, que está organizado y
desarrollado con base en una serie de procedimientos. Un sistema formal puede y

22
debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-anticipatorias al
proceso de planeación, y le debe proporcionar más tiempo a los Directores o Ge-
rentes para reflexionar.
3.6 ¿QUIÉN PLANIFICA?
En nuestra vida personal, es casi seguro que somos nosotros los que planificamos;
en la vida familiar corresponde a quienes tienen la responsabilidad de la familia.
Pero ¿ Quién planifica en la Organización?.
Es posible que Usted haya notado en su establecimiento, que aunque se realiza
anualmente la programación local, no todos están convencidos de la importancia
de la planificación estratégica y de cómo construir su viabilidad. Tal vez exista
cierta resistencia a la planificación, por ciertas “dificultades” en su diseño y/o
implementación, como cita G.A. Steiner, y opinen:
“No tengo suficiente tiempo para realizar mi trabajo diario, así que ¿cómo
puedo dedicar tiempo a elaborar planes para el futuro?”
“No entiendo qué es lo que hay que hacer”
“La planeación a largo plazo es demasiado complicada”
“No podemos planificar en forma exacta seis meses en adelante y menos
aún cinco años, así que ¿cómo podemos planear un futuro lejano?”
“¿Por qué deberíamos aplicarla? Mi establecimiento está progresando bien”
“Representa demasiado papeleo”
“Lo que necesito más que la planeación a largo plazo para asegurar mis
ingresos por RDR es un mejor control sobre costos y productividad laboral”
Éstas razones representan inconveniencias superficiales que tienen como sustento
sentimientos o prejuicios mucho más profundos en contra de la planeación.
Ante escenarios desfavorables como el que mencionamos, es necesario precisar
que el reto es para el que lidera a la organización, para el que planifica (o debiera
hacerlo).
Por ello es muy importante enfatizar que el desarrollar aptitudes y destrezas en el
Pensamiento Estratégico significa, para quien desempeña roles de liderazgo, pre-
pararnos mejor para afrontar la responsabilidad de guiar a nuestra empresa, a
nuestra organización al buen puerto que queremos para ella. Hemos dicho que el
proceso de Planeamiento Estratégico tiene que involucrar necesariamente a la
gerencia. Es decir, no podemos esperar que un proceso de esta naturaleza se desa-
rrolle sin comprometer a la cabeza de la organización. Luego, corresponde a estos
niveles directivos incorporar el Planeamiento Estratégico a la Organización.

23
Entonces queda claro que el Planeamiento Estratégico es un proceso que nos
corresponde a todos los que tenemos la responsabilidad de una organización o de
parte de ella para el nivel que corresponda. Es decir corresponde a los que ejercen
función de gerencia.
3.7 ¿QUIÉNES DESARROLLAN FUNCIÓN DE GERENCIA?
El término Gerencia ha sido incorporado en forma relativamente recientemente en
las organizaciones del subsector MINSA. En otras instituciones como EsSalud, su
uso es más antiguo. Estamos más familiarizados con los términos de Director, Jefe
o Responsable para las estructuras en las que habitualmente nos desenvolvemos.
Llamamos Gerentes, no sólo a quienes tienen ese cargo como tal, sino a todos los
que tienen bajo su responsabilidad una organización o un segmento de la organi-
zación. Es decir, enfocamos la Gerencia no como algo nominal, sino más bien
como algo funcional y actitudinal. Por ello, cuando nos referimos al Director del
Hospital, al Jefe del Departamento o del Servicio, o al Responsable de la Unidad,
nos estamos refiriendo a ellos como Gerentes si es que ellos asumen esa actitud en
términos de ser capaces de desarrollar una Gerencia Estratégica que implique el
desarrollo para su Hospital, Departamento, Servicio o Unidad.
Uno puede desarrollar una administración tradicional, y seguro que la organiza-
ción sobrevivirá (por un tiempo al menos). Si desarrolla una Gerencia moderna,
esto es una Gerencia que aplica el Pensamiento Estratégico, entonces estará ase-
gurando el desarrollo de su organización. Es necesario entender –con fines de
evitar confusiones en el desarrollo del curso– que cuando nos referimos a los nive-
les organizacionales que son responsabilidad de cada uno, nos referimos a lo que
algunos autores llaman Unidad de Negocios (UN), entendiéndose como Nego-
cios a la actividad medular que realizamos, a lo que nos dedicamos.
Nosotros usaremos la expresión Unidad Productora de Servicios de Salud
(UPSS), más amigable para nuestro léxico. Es decir que cuando digamos UPSS
estamos refiriéndonos a la organización o a la parte de ella que tenemos a cargo.
Quién tenga esa responsabilidad (sea Director, Jefe o Responsable) debería asumir
el rol de Gerenciar su UPSS, por cuanto lo que está haciendo es asumir la respon-
sabilidad de los recursos que - por encargo- se le ha encomendado.

Lo que el país necesita es que sus organizaciones, las grandes y las peque-
ñas (Hospitales, Centros y Puestos, Redes de Establecimientos, entre otras)
sean conducida por personas que estén capacitadas (y convencidas) para
gerenciarlas, que asuman el reto de ser gerentes y de hacerlas eficientes,
competitivas, sin que ello signifique que pierdan su rol social.

24
LECTURA RECOMENDADA
Para complementar este tema te recomendamos leer “Peligros a evitarse en la
Planeación Estratégica” de George A. Steiner. Planeación Estratégica. México.
1996.

25
No sería raro que ya tengan información previa sobre Planeamiento Estratégico, incluso
que hayan tenido experiencias sobre el tema. Seguro coincidirán con nosotros que pasar
del plan a los hechos no siempre es fácil. Son frecuentes las experiencias que se quedan
en el teorizar, las propuestas teóricas son abundantes, no tanto así las de experiencias
reales y prácticas.
El planeamiento estratégico es un proceso continuo que se inicia con el establecimiento
de la misión institucional, así como sus objetivos generales y específicos, y las estrategias
y políticas para lograrlas; finalmente, expresa estas últimas en planes detallados.
Lo que les vamos a presentar es una manera de hacer Planeamiento Estratégico de la
mano con la práctica, un modelo más amigable, que conocemos en los hechos porque lo
hemos puesto en práctica.
Este modelo ha sido desarrollado por los autores a lo largo de los últimos cinco años.
Nuestra propuesta metodológica asume mucha de la argumentación y fundamentación
de Mario Rovere. Sin embargo, avanza al instrumentarla en base a los aportes de los
principales autores de la gerencia y márketing estratégicos, del planeamiento estratégico
corporativo y del liderazgo transformador, en particular, Michael Porter, Al Ries, Jack
Trout, y S. Covey. Por ello, tiene la especial particularidad de incorporar la
instrumentalización que facilita el esfuerzo para hacer el Plan Estratégico de nuestras
organizaciones.
Este modelo trabaja el proceso de Planificación Estratégica en 6 Momentos, los mismos
que están debidamente descritos, instrumentalizados, y que son permanentemente
“La Planificación es el pensamiento
que precede y preside la acción”
C. Matus
¿CÓMO SE PLANIFICA ESTRATÉGICAMENTE?
¿QUÉ PASOS SEGUIR?
Pero... ¿Cómo pasamos a la acción?
PLANIFICANDO
ESTRATÉGICAMENTE
II
CAPÍTULO

26
retroalimentados unos a otros. Son secuenciales pero no cancelatorios. Al contrario -
sobre todo si uno recién construye su experiencia- habrá que revisar los momentos pre-
vios no sólo para asegurar coherencia en los procesos, sino también para reformularlos si
es que en su oportunidad no se hizo adecuadamente.
Los Momentos del Planeamiento Estratégico son:
1. MOMENTO ENUNCIATIVO
2. MOMENTO ANÁLITICO
3. MOMENTO DE SÍNTESIS
4. MOMENTO NORMATIVO
5. MOMENTO ESTRATÉGICO
6. MOMENTO TÁCTICO OPERACIONAL
Con este preámbulo, iniciemos el recorrido en el proceso del Planeamiento Estratégico:
1. MOMENTO ENUNCIATIVO
El primer momento de este proceso de planeamiento estratégico no sólo es importante
porque es el inicio de un recorrido que será vital para la organización, sino primordial-
mente porque en este momento se sientan las bases para el resto del proceso.
El Momento Enunciativo, como se deduce del nombre, es aquel en el que se hacen las
declaraciones que caracterizarán a la organización.
Es bueno recordar que si bien el Momento Enunciativo es la primera etapa, no se debe
tomar como una etapa cancelatoria. Por el contrario debe ser una etapa a la que habrá

Un Plan Estratégico fallará si existe alguna de estas 3 condiciones:
• Si el análisis no fue bueno y exhaustivo.
• Si hubo cambios sumamente bruscos e inesperados en el entorno,
que no podían ser previstos.
• Si el Plan no se aplicó de acuerdo con lo diseñado, o como se espera-
ba.

27
que referirse y remitirse permanentemente en los siguientes momentos, y si se decide que
es necesario reformular la Misión y la Visión, habrá que hacerlo.
Los resultados que se deben de obtener de esta primera etapa son la redacción de la
Misión, la descripción de la Visión y la identificación de los Productos de la organización.
Con alguna frecuencia se podrán encontrar con textos o con documentos en los que se
usa denominaciones como Misión, Misión – Visión, o Visión – Objetivo, e incluso Visión –
Misión. Luego, es necesario aclarar estos conceptos, de manera metodológica y ordenada.
Definiremos primero Misión, seguidamente Visión, y en su oportunidad Objetivos.
1.1 LA MISIÓN
Saber nuestro nombre es natural, pero decir
quienes somos, no siempre es fácil.
Cuántas veces hemos encontrado gente que trabaja en una organización y que no
tiene claro cual es la razón por la que existe esa organización. Mucha gente ingresa
a trabajar sólo para cubrir su necesidad –incuestionable- laboral, pero no se identi-
fica con la organización, no se involucra en ella, entre otras causas porque no
conocen la razón de existir de dicha organización.
Cuando escuchamos la palabra misión entendemos que se refiere a tarea, a algo
que hay que hacer, algo que se nos encarga.
Entonces la Misión describe con claridad la razón de ser de la organización (el
“¿para qué...?”), pues establece con precisión su propósito (el “Negocio”).
La Misión tiene tal importancia porque es el eje sobre el que se desarrollará el resto
del proceso de planeamiento estratégico. Las acciones se definirán para cumplir
con la Misión; los elementos que se encuentren fuera o dentro de la organización
se calificarán de favorables o desfavorables, en función de la Misión; una organiza-
ción creará valor para su comunidad, si cumple con su Misión. Por ello es necesario
tener cuidado en la formulación de la Misión.
Una Misión bien redactada no debe prestarse a confusiones. Quien la lee no debe
tener dudas de la razón de ser de la organización. Es más, tan clara debe expresar-

En el Planeamiento Estratégico al hablar de la Misión, nos estamos
refiriendo a la declaración de principios de la organización, a la
declaración explícita de su razón de ser. Como dice Drucker, la Mi-
sión expresa claramente “cuál es nuestro negocio”. Al decir “negocio”
debe entenderse a la actividad primordial a la que nos dedicamos, y
no en el sentido crematístico de la palabra.

28
se que no debería haber duda sobre qué tipo de organización se trata. Esto es muy
importante porque la Misión se redacta para que todos los miembros de la organi-
zación la conozcan, y sepan por qué integran o para qué se incorporan a ella.
¿Cómo redactar la MISIÓN?
La Misión debe ser producto de una creación colectiva. Es recomendable que
se redacte entre todos los miembros de la organización para que todos ellos se
sientan reflejados en la redacción.
No existe una fórmula infalible para la redacción de la Misión; hay algunas que son
muy extensas, otras suelen ser muy concisas. No tenemos preferencia por ninguna
de ellas. Lo que sí tenemos muy claro es que debe ser capaz de transmitir, sin
confusiones, la razón de ser de la organización y la naturaleza de su negocio.
En la práctica, redactar la Misión es un proceso no muy fácil si se busca involucrar
a todos en esa tarea. Una redacción amplia corre el riesgo de que no sea leída,
mucho menos aprendida. La idea no es memorizarla, sino más bien entenderla,
aprehenderla, es decir incorporarla. Para ello tal vez sea conveniente tener una
Misión no muy extensa e inclusive lo suficientemente concreta, pero que no deje de
cumplir con el nivel de información que debe contener.
Un modelo práctico para la redacción de la Misión solemos proponer es aquel que
da respuestas a las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes somos?
2. ¿Qué hacemos?
3. ¿Para quién lo hacemos?
4. ¿En dónde colocamos aquello que hacemos?
5. Lo que hacemos, ¿se caracteriza por algo en especial?
Hay que entender que la redacción debe contener:
• el nombre de la organización (¿Quiénes somos?),
• la actividad a la que se dedica la organización, lo que producimos (si brinda
servicios, fabrica productos, etc., es decir ¿Qué hacemos?),
• para quiénes producimos, es decir quienes consumirán lo que hacemos, nues-
tros clientes (¿Para quienes lo hacemos?).
• Debe incluir la referencia del espacio o área en la que se ofrece nuestra
producción, nuestro “mercado” (¿En dónde colocamos aquello que hace-
mos?),
• y finalmente hacer constar aquello que caracteriza a nuestra organización,
nuestros valores, nuestra ética (Lo que hacemos, ¿Se caracteriza por algo
en especial?) incluso si tenemos una predilección por alguna característica
de nuestro público consumidor, es decir el valor que nuestra organización
aporta, transfiere a la sociedad.

29
La redacción de la Misión debe contener la frase en sí, es decir: “La Misión de el /
la (nombre de la organización) es...”, o si lo prefiere al final: “...esta es nuestra
Misión”. Debe explicitarse como tal.
La Misión debe ser realista, veraz, y no debe ser romántica.
En los establecimientos de salud o en una Red de Establecimientos, se puede tener
una formulación de Misión para el ámbito de la UPSS en la que estemos trabajan-
do. Es decir si bien se puede tener una Misión para el Hospital, por ejemplo, tam-
bién se puede tener la Misión de cada Departamento o de cada Servicio, sobretodo
si a esos niveles se va a trabajar también un Plan Estratégico.
Los ejemplos que vamos a ver a continuación son 3 casos reales de organizaciones
diferentes pero verdaderas. En ellas podremos apreciar las 2 formas que hemos
descritos de redactar la Misión. En el primer caso apreciaremos la redacción de
Misión del Hospital Regional de Huacho:
MISIÓN DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO
Un Hospital Referencial que atiende a los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura
- Oyón y de otras A.I.S., priorizando a los sectores más necesitados, brin-
dándoles servicios de atención de salud de tercer nivel, es decir atención
médico quirúrgica especializada, en la modalidad ambulatoria, o de hospi-
talización, procurando mantener niveles óptimos de calidad y de satisfac-
ción de sus usuarios.
Siendo líder en la región del Norte Chico, como centro de referencia, tiene
una constante preocupación por disponer de tecnología de punta para el
excelente funcionamiento de sus diversos servicios y especialidades, pro-
curando acceder a ella según las posibilidades disponibles, y buscando el
uso eficiente de los recursos, gerenciándolos adecuadamente, de manera
que se viabilice la permanencia y la expansión de los servicios, consideran-
do la posibilidad de hacerlos rentables, sin perder el sentido social del mis-
mo.
De esta forma se mantendrá fiel a su filosofía de calidad, servicio y priorización
por los más necesitados, reconociendo su mejor fortaleza en su personal y
sus directivos y la atención que brindan. Con ello logra en la población la
seguridad y confianza que ella espera, sin dejar de lado su gran interés en la
satisfacción de su personal, valorando las capacidades y aptitudes de cada
uno de ellos, y proporcionándoles ambientes adecuados de trabajo y de
desarrollo personal y laboral.
Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y que lo
valioso de cada uno hace valioso el trabajo colectivo, el servicio. Esta es la
Misión del Hospital Regional de Huacho.

30
A continuación apreciaremos la misma declaración de Misión pero segmentada de
acuerdo a los 10 ítemes propuestos por F. David:
MISIÓN DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO
Un Hospital Referencial que atiende a:
1) los pacientes de la A.I.S. S.B.S. Huaura - Oyón y de otras A.I.S.,
priorizando a los sectores más necesitados,
2) brindándoles servicios de atención de salud de tercer nivel, es decir
atención médico quirúrgica especializada, en la modalidad
ambulatoria, o de hospitalización, procurando mantener niveles óp-
timos de calidad y de satisfacción de sus usuarios.
Siendo:
3) líder en la región del Norte Chico, como centro de referencia, tiene
una constante preocupación por
4) disponer de tecnología de punta para el excelente funcionamiento
de sus diversos servicios y especialidades,
5) procurando acceder a ella según las posibilidades disponibles, y bus-
cando el uso eficiente de los recursos, gerenciándolos adecuada-
mente, de manera que se viabilice la permanencia y la expansión de
los servicios, considerando la posibilidad de hacerlos rentables, sin
perder el sentido social del mismo.
De esta forma se mantendrá fiel a:
6) su filosofía de calidad, servicio y priorización por los más necesita-
dos, reconociendo
7) su mejor fortaleza en su personal y sus directivos y la atención que
brindan. Con ello
8) logra en la población la seguridad y confianza que ella espera, sin
dejar de lado
9) su gran interés en la satisfacción de su personal, valorando las ca-
pacidades y aptitudes de cada uno de ellos, y proporcionándoles
ambientes adecuados de trabajo y de desarrollo personal y laboral.
10) Confiando en que ser mejores es servir mejor a nuestro pueblo, y
que lo valioso de cada uno hace valioso el trabajo colectivo, el ser-
vicio.
Esta es la Misión del Hospital Regional de Huacho.

31
Para que sirva de comparación, el ejemplo siguiente muestra la aplicación de la
propuesta de redacción de Misión en base a las 5 preguntas planteadas líneas
arriba:
Componentes de la Formulación de la Misión:
1. Clientes 6. Filosofía
2. Productos o servicios 7. Concepto de sí misma
3. Mercados 8. Preocupación por Imagen
4. Tecnología Pública
5. Preocupación por supervivencia, 9. Efectividad Reconciliadora
crecimiento y rentabilidad 10. Calidad Inspiradora
MISIÓN
La Misión de la SBPH es brindar ayuda social
a los Niños, Adolescentes, Mujeres, Ancianos,
Enfermos y Discapacitados de los sectores más pobres,
que se encuentran en estado de desamparo familiar y social,
primordialmente de la Provincia de Huaura.
El Servicio se caracteriza por la Equidad, Solidaridad,
Eficiencia, brindándolo Oportunamente, y en lo posible
creando capacidades para el autodesarrollo de la persona.
Contando para ello con personal multidisciplinario,
identificado con la Institución, motivado con el Servicio,
consciente de la responsabilidad de ser alternativa creadora
para el necesitado, y del uso eficiente de los recursos.
Finalmente, presentamos los enunciados de Misión del Hospital Nacional Hermilio Valdizán
y del Promudeh (Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano).

32
1.2 LA VISIÓN
¿Nuestro Futuro?
El futuro será “nuestro” sólo si lo construimos.
Si no lo hacemos, lo más probable
es que seamos insumo del futuro de otros.
L. R. G.
Hemos revisado lo que es la Misión, pero ¿Qué es la Visión?
Si han tenido ocasión de leer la Biblia, en especial los libros del Antiguo Testamen-
to, habrán encontrado a los profetas. Estos personajes se manifestaban por medio
de visiones, es decir tenían la capacidad, el don de ver el futuro, lo que habría de
suceder, y lo describían.
LECTURA RECOMENDADA
Covey SR (1996). Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Paidós,
BuenosAires. Enunciados de la Misión Organizacional. Páginas 176-183.
Hospital Nacional Hermilio Valdizán
MISIÓN
Brindar atención especializada de promoción, prevención, recuperación
y rehabilitación en salud mental individual y colectiva a la población
de la Subregión de Salud Lima Este y de la referida del resto del país,
desarrollando investigación y docencia.
Promudeh
MISIÓN
Informamos y promovemos a la Mujer y a la Comunidad,
priorizando a los de extrema pobreza, a través de promotores y
organizaciones sociales de base, a fin de alcanzar mejores
condiciones de Vida.

33

La VISIÓN en el Planeamiento Estratégico es la descripción detallada
del futuro de nuestra organización, es decir es la declaración de lo que
queremos para nuestra empresa, de lo que queremos construir para
ella, el “a dónde queremos llegar” en un determinado tiempo.
Ahora, recordemos por un momento nuestros años de colegio. Cuando íbamos a
terminar la secundaria, es casi seguro que todos nos poníamos a pensar en qué
queríamos hacer en el futuro, qué queríamos ser en el mañana. Nos imaginábamos
postulando a la Universidad, que ingresaríamos en tal fecha, que obtendríamos el
bachillerato para tal año, que nos graduaríamos en tal época, que haríamos el
SERUMS en tal año, que al año siguiente nos presentaríamos al Residentado (en el
caso de los médicos), que en tal año seríamos especialistas, etc. En la vida personal
también hemos hecho algo similar, para formar nuestra familia, los hijos, su educa-
ción, etc. Es decir constantemente estamos imaginando, diseñando lo que quere-
mos en el futuro para nosotros, para los nuestros.
Todos queremos tener un futuro libre de incertidumbres. A todos nos gusta un
futuro que hayamos diseñado acorde con nuestros intereses. ¿Es similar este deseo
para nuestras organizaciones?.
En efecto, cuando hablamos de Visión en el Planeamiento Estratégico, nos esta-
mos refiriendo a ver el futuro organizacional. Lo que se busca es imaginar, visualizar,
cómo será nuestra UPSS en el futuro, en un tiempo futuro que nosotros mismos
estimemos.
¿Qué es la VISIÓN?
Recordemos un conocido pasaje del cuento «Alicia en el País de las Maravillas».
(Ver recuadro, pág. 34). La frase es contundente: si no sabes a dónde quieres ir, «da
igual qué camino tomes».
Efectivamente, en nuestras organizaciones es frecuente no tener claro hacia donde
nos dirigimos, y solemos vivir el día a día de manera coyuntural, preocupados sólo
del presente.
La importancia de la VISION radica en que nos permitirá identificar claramente lo
que queremos lograr, lo que se deberá conseguir como fruto de nuestras acciones.
En otras palabras, todo lo que haga la organización en términos de su desarrollo
tiene que tener relación con ese futuro visionado. La VISION orientará nuestros
esfuerzos, dándole coherencia y sentido al accionar organizacional.

34
¿Cómo debe redactarse la VISIÓN?
La Visión debe ser la descripción nítida, lo más detallada posible de cómo imagina-
mos a nuestra organización en un tiempo que nosotros mismos establecemos. Nos
concentramos, lo imaginamos, y luego la describimos. Pero la describimos en tiem-
po presente, como si ya estuviera sucediendo. Esta recomendación, tiene por moti-
vo el darle un sentido motivador, inspirador para todos en la organización.
“...Alicia ...continuó:
–“¿Me podrías indicar, por favor, que
camino tengo que tomar desde aquí?”
–“Eso depende de a dónde quieras
llegar”, contestó el Gato.
–“A mí no me importa demasiado a
dónde...”, empezó a explicar Alicia.
–“En ese caso, da igual qué camino
tomes”, interrumpió el Gato.
...”
Tomado de Alice’s Adventures in Wonderland, de
Lewis Carroll, Cap. 6.

35
Así como la Misión, la Visión debe ser una creación colectiva, una redacción que
refleje la perspectiva, las expectativas, los valores, los ideales que se tengan en
común.
No debe ser una descripción de las cosas que queremos tener en el futuro, de
equipos, sino más bien cómo vemos a nuestra organización desarrollada en el
tiempo que hemos previsto.
Existe la tentación de poner en la Visión, casi siempre, que “seremos líderes...” (o
redactado en tiempo presente “somos líderes...”). Hay que recordar que cuando se
habla de ser “líderes” implica que se es líder en algo en particular, y que para ser
líderes se necesita seguidores, o sea líderes de alguien. Podemos anhelar ser líderes
y aplicarlo en nuestra Visión, pero no olvidemos lo que hemos dicho.
La Visión debe redactarse para un futuro determinado, para un tiempo determina-
do en el mañana. En las organizaciones como las nuestras, en los Establecimientos
de Salud, la Visión -se recomienda- debe redactarse para un futuro de 3 a 5 años.
Consideramos un término aceptable ese periodo. Tratar de planificar para un plazo
mayor, como 10 años o más, puede ser muy aventurado, debido a que la planifica-
ción estratégica no es un juego de adivinar o de azar. Es diseñar las condiciones
para un futuro realizable.
Ciertamente, así como dijimos que la Misión debe ser realista, debe ser veraz, y no
debe ser romántica, la Visión debe ser realizable, creíble, y jamás debe ser utópica.
Finalmente, hemos recomendado que la Visión se redacte en tiempo presente,
como si ya estuviese realizándose. Debemos advertir que por esta razón puede
ocurrir una aparente redacción inadecuada. Es posible que una forma de evitar
formulaciones poco estéticas de Visión sea iniciar con un título que diga por ejem-
plo: “Visión al año 2005”, y luego seguir con el texto: “El hospital (UPSS) es ...”.

¿Por qué redactar la VISIÓN en tiempo presente?
Es cierto que puede correrse el riesgo de una redacción que no tenga
buen sonido, pero el redactar la Visión en tiempo presente se explica
en el hecho de estar haciendo el relato vívido de algo como si ya
estuviera sucediendo.
Si alguien nos pregunta cómo nos vemos o nos imaginamos de aquí
a unos 30 años, seguro que podríamos decir algo así como: “me ima-
gino que soy....,, que estoy en ......, y que tengo....., o que hago.....” Es
decir que lo expresamos cómo si ya estuviera ocurriendo, eso lo hace-
mos porque transmite realismo. De hecho expresarlo en presente busca

36
Es oportuno aclarar que algunos autores suelen formular primero la Visión y luego
la Misión. Nuestra fórmula es contrapuesta, porque metodológicamente, no es po-
sible que planteemos nuestro futuro primero (Visión) sin saber previamente quié-
nes somos (Misión). Primero se formula la Misión y luego la Visión.
Veamos ahora algunos ejemplos de Visión:
Nuestra Visión del Hospital Regional de Huacho, es la de un Hospital Do-
cente de Referencia que encabeza una red de servicios, reconocido como
líder de la atención de salud en el Norte del país, y que merecidamente ha
transmitido la identidad de seguridad y confianza en la población.
Concepto ganado en base a su óptima calidad de atención, con un alto nivel
profesional y la constante renovación tecnológica en todos sus servicios, y
en particular por su inmediata capacidad de respuesta en su Complejo de
Emergencia.
Un Hospital Docente con intensa actividad en el pre y post grado en las
ciencias de la salud, así como en la investigación que aporta y difunde la
realidad local, y que hace de la capacitación una acción habitual y perma-
nente, en particular de todo el personal. Por que hace suyo el reto de contar
con un Personal altamente capacitado, fuertemente comprometido con los
valores de la institución, plenamente identificado con la misión de Servir a
la Comunidad y que se sienta individual y colectivamente realizado, reco-
nociendo así que su personal es su recurso más valioso.
Un Hospital que se maneja gerencialmente en todos sus niveles, y que al
utilizar eficientemente sus recursos, es capaz de competir con el sector
privado, generando capacidades que permitan privilegiar a los más necesi-
tados, demostrando que desde el Estado se puede ser rentable sin perder
su sentido social.
En suma, miramos a futuro, un Hospital Regional de Huacho, que sea real
expresión de un Sector con equidad, eficiencia y calidad.
VISIÓN AL 2003 DEL HOSPITAL REGIONAL DE HUACHO
VISIÓN
La SBPH, en el año 2001 es una institución eficiente en el uso de sus
recursos, reconocida por toda la Comunidad por la labor de
asistencia social que realiza, liderando a las organizaciones que desarrollan

37
acciones similares en la Región, para efectuar un trabajo coordinado e
integrador, a favor de los más pobres de la población, evitando duplicar esfuerzos.
Es una Organización caracterizada por contribuir a la creación
de opciones de desarrollo para los beneficiarios,
y que ha logrado diversificar sus fuentes de ingresos, contando para ello
con personal calificado, satisfecho e identificado con la SBPH,
y basado en la participación cohesionada de sus directivos,
trabajadores y beneficiarios.
LECTURA RECOMENDADA
Covey SR (1995). Primero, lo primero. Paidós, Buenos Aires. Capítulo 5. La
Pasión de la Visión. Páginas 141-160.
Phillips, N. (1994). Nuevas Técnicas de Gestión. Biblioteca de Empresa
Financial Times, Ediciones Folio, Barcelona. Capítulo 2. Visión - Mirando al
Futuro. páginas 19-32.
De la misma manera, presentamos los enunciados de Visión del Hospital Nacional Hermilio
Valdizán y del Promudeh (Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano).
Hospital Nacional Hermilio Valdizán
VISIÓN
Somos una institución líder en atención integral especializada en los
dominios de la psiquiatría y de la salud mental, en los niveles de promoción,
prevención, recuperación y rehabilitación, desarrollando la investigación,
docencia de pre y post grado, fomentando el trabajo en equipo multidisciplinario,
y garantizando una atención con calidad y eficiencia.
Promudeh
VISIÓN
Hemos logrado un gran cambio cultural, donde la Mujer y el Hombre
comparten las mismas oportunidades y son dueños de su propio destino,
en un ambiente de paz, democracia y solidaridad.

38
1.3 IDENTIFICANDO NUESTROS PRODUCTOS
Ahora es necesario que entendamos a qué nos referimos cuando hablamos de
productos. Toda organización se prepara entorno a aquello que produce, pues esto
es lo que va a hacer que justifique su existencia. Sean bienes o servicios, las organi-
zaciones tienen productos. Sin embargo, cuando se trata de empresas de servicios,
y en especial del ramo de la salud, no siempre se tiene en claro cuáles son nuestros
productos.
La definición del Producto deberá llevar a la identificación de habilidades transfe-
ribles expresadas en términos de las necesidades del mercado, en lugar de la refe-
rencia a las especificaciones de ingeniería que lo conforman (CINSEYT, 1997).
Para ello, debemos ubicar el producto dentro del conjunto de las alternativas de
uso o compra que percibe el consumidor.
Pero, en nuestros establecimientos de salud ¿Cuál es el producto?
Seguro estaremos tentados a decir que el “producto” será la consulta médica, me-
jor aún si es consulta del especialista, o el acto quirúrgico, y eso no es así. Desde la
perspectiva de la producción de servicios de salud, el significado es más amplio e
integral. Es “el conjunto de actividades que la organización realiza para satisfacer
una necesidad... del usuario”. Cuando una madre lleva a su niño de 4 años con
fiebre a cualquiera de los servicios de salud a los que pueda acceder, ella no va en
busca específicamente de un pediatra o de una consulta pediátrica. Ella tiene un
problema: su niño con fiebre (o su niño enfermo). Y acude en busca de una solu-
ción para su necesidad, para su problema. Si nuestro servicio le puede ofrecer esa
solución, tendrá que –para hacerlo- poner en marcha una serie de actividades que
en conjunto tratarán de solucionarle (o le solucionarán) su problema.
Desde el vigilante que está en la puerta y le indica a dónde dirigirse, la de admisión
que identifica al paciente, la de caja que cobra la atención, la de archivo de Histo-
rias Clínicas que buscará y sacará el respectivo expediente, la enfermera de Triaje,
la técnica que llevará la Historia a Consultorio, la que hará pasar a la madre y al
niño, el Pediatra que realizará la consulta, la de rayos X si se pidió una placa, la de
laboratorio si se solicitó un análisis, nuevamente Caja si hay que hacer pagos adi-
cionales, la de Farmacia si hubiese que comprar medicamentos, etc., etc., hasta que
finalmente el vigilante nuevamente le franquee la salida, y la madre salga con su
niño ya sin fiebre o con el tratamiento prescrito. Es decir con su problema solucio-

Producto es el conjunto de actividades que realiza la organización,
destinadas a satisfacer una necesidad identificable en forma separada
por el usuario, y que puede motivar su decisión de preferir o no nues-
tros servicios.

39
nado. Pero en todo ese relato las personas que han intervenido en darle aquello
por lo que ella venía, fueron muchos más que solo el médico. Ella no ingresó y de
inmediato se encontró con el Pediatra, y acto seguido se retiró.
Para que el establecimiento le brinde su producto, un conjunto de personas desa-
rrollaron una serie de actividades concatenadas y con ese fin. No es solo la parti-
cipación de un solo elemento. El producto, es decir el servicio que produce ese
establecimiento requiere de muchas personas de la organización, muchas de ellas
en contacto directo con la usuaria, y otras que –posiblemente- ella jamás vio du-
rante su permanencia, pero que igual tienen un rol importante para poder darle el
servicio que ella requiere. Ese es nuestro producto.
El producto no es entonces la consulta de tal o cual especialidad, pensarlo así sería
inexacto pues asignaría todo el peso del mismo a un solo elemento del proceso, y
desconocería (dejaría fuera de control) a otros elementos que también son impor-
tantes para poder ofrecer el servicio. En el ejemplo, nuestro producto, aquello que
es lo que “viene a consumir” nuestra usuaria, es atención del niño. No nos queda-
mos solo con Consulta (o Consultorio de Pediatría). Así podemos identificar otros
productos como atención del adulto, atención de la mujer, atención del anciano,
Y podemos tener otros sub productos como pueden ser atención ambulatoria,
atención de hospitalización, atención de emergencia, atención quirúrgica, etc. En
todos esos casos veremos que nuestros productos involucran a muchos y a veces a
todos los integrantes de la organización.
Otro ejemplo es el caso de la atención a fármacodependientes, que se brinda a
través de la acción de diversos profesionales, lo importante no es ofrecer “atención
de psicología”, “atención de trabajo social”, etc., sino que estas son las maneras en
las cuales la institución se organiza o construye el producto que “ve” el paciente.
Desde su perspectiva, lo que nosotros le ofrecemos es “atención integral al
fármacodependiente”, y es éste producto el que la familia puede evaluar y compa-
rar, y decidir si opta por el que le ofrecemos nosotros o alguna otra institución.
Este es el Producto.
También podemos llegar a niveles más específicos si nuestro establecimiento brin-
da servicios especializados y si la población ha aprendido a reconocer y buscar
dichos servicios como tales. En muchos establecimientos del país la Atención
Médica es el producto todavía, pero en muchas otras los productos son ya de
atención especializada como podrían ser atención otorrinolaringológica, o aten-
ción oftalmológica, si se trata de servicios de ORL o de Oftalmología, y sus
subproductos podrían ser atención ambulatoria, atención de hospitalización, aten-
ción de emergencia, atención quirúrgica, etc., según corresponda. Incluso si se
tratara de un servicio muy especializado, dirigido sólo para niños, el producto sería
atención otorrinolaringológica para niños, o atención oftalmológica infantil.
Desde esta perspectiva, el producto identificado, nos hace ser consciente que en su
producción, intervienen varios elementos del equipo, unos más que otros, algunos
de una forma o de otra, pero todos son necesarios para poder producirlo.

40
La satisfacción del usuario que “consume” nuestro producto, es lo que decidirá si lo
vuelve a preferir o nunca más vuelve a nosotros. “
Es indispensable que identifiquemos cuáles son nuestros productos. Nuestra UPSS
puede contar con varios tipos de productos, por ejemplo por un lado los productos
asistenciales, pero también puede haber otros productos como la docencia o la
investigación. Y estos productos tienen que estar dirigidos a alguien que lo consu-
me. Nuestra organización produce para que alguien lo consuma, y a ellos debe-
mos tenerlos en cuenta.
Cada producto tiene un grupo objetivo al cual se dirige, el cual lo consume, ese
grupo objetivo (cliente, usuario o paciente, como prefiera Ud. llamarlo) debe ser
identificado adecuadamente para hacer una producción que tenga mayores posibi-
lidades de ser preferido.
Para ello, pensemos un poco en el denominado Proceso de Decisión del Usuario, es
decir, las etapas por las cuales este pasa para definir quién es su proveedor de
servicios de salud. Se considera que este proceso pasa por cinco etapas (Pipoli,
1996):
1. Motivo (percepción de una necesidad no satisfecha).
2. Reconocimiento de alternativas (El potencial usuario identifica las posibili-
dades que existen para satisfacer su necesidad).
3. Evaluación de alternativas (Comparación de aspectos a favor y en contra).
4. Decisión.
5. Evaluación ex post (Evaluación del producto ya recibido).
Así mismo, hay que considerar que los conceptos de Producto y Mercado son inse-
parables. Un Producto vendido en un Mercado constituye un Sector Estratégico.
El Sector Estratégico es la base de la Estrategia Empresarial. La institución debe
elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos tenga.
El conjunto de Sectores Estratégicos que ofrecen características comunes y requie-
ren estrategias similares se llama Segmento Estratégico (Pipoli, 1996). Esto requie-
re que los sectores conformantes satisfagan ciertas características de homogenei-
dad , entre las cuales se pueden mencionar:
1. El Comportamiento del Consumidor.
2. La Experiencia.
3. La Competencia.
4. La Producción.
5. El Mercadeo.
De esta forma se concibe la Estrategia Empresarial en tres niveles:
El Nivel de las Estrategias de Sector Comercial
El Nivel de Estrategias de Segmento
El Nivel de Estrategias Corporativas

41
TRABAJO APLICATIVO N° 1
MOMENTO ENUNCIATIVO
Siguiendo lo revisado defina Usted, con su Equipo, enunciados de Misión y Visión de su
UPSS. Luego identifique los Productos de su organización.
U.P.S.S.:
Es importante ser consciente que al final del Momento Enunciativo se debe-
rá tener:
1. El documento redactado con la Misión y Visión de nuestra UPSS, y la
identificación de los respectivos Productos.
2. La interiorización de parte de todo el personal. Esto es fundamental.
El Momento Enunciativo es la fase del Planeamiento Estratégico que nece-
sariamente debe involucrar a todos en la organización. Los siguientes mo-
MISIÓN
1.
2.
3.
4.
PRODUCTOS
VISIÓN

42
2. MOMENTO ANALÍTICO O DE ANÁLISIS
SITUACIONAL
Una vez que hemos definido nuestra Misión y Visión, es necesario que analicemos a
nuestra organización, porque somos conscientes que ella no existe de manera aislada o
inconexa con otras organizaciones o instancias que existan en el medio. De hecho existen
elementos y factores que constantemente influyen en nuestra UPSS, y son ubicables tan-
to al interior como alrededor.
Para analizar a la organización, debemos considerar los siguientes planos:
• ANÁLISIS DEL ENTORNO, que involucrará a todo aquello que está fuera de la
organización.
• ANÁLISIS DEL INTORNO, que se ocupará de todo aquello que se ubica dentro
de la organización.
Es necesario decir que INTORNO es un neologismo que hemos creado para referirnos al
interior de la organización (en contraposición al entorno, que está fuera), y que lo prefe-
rimos al término “Medio Interno” que usan muchos autores, o al increíble “entorno inter-
no” que algún connacional ha propuesto. Dejamos a su elección el término que prefiera.
Lo que no se pone en duda es que tenemos que analizar el interior de la organización.
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO
La organización se encuentra ubicada en un medio que debemos identificar y
evaluar adecuadamente. Para ello realizaremos 2 tipos de análisis:
2.1.1 Análisis del entorno epidemiológico
La organización que analizamos responde a problemas epidemiológicos que debe-
mos identificar. Son valiosos insumos para la toma de decisiones las siguientes
informaciones:
• Población a la que debemos atender.
• Estructura poblacional, por edad y por sexo.
• Estructura de Morbilidad y Mortalidad local.
• Estructura de la demanda: Morbilidad en Consulta Externa, en Hospitaliza-
ción, en Emergencia.
• Incidencias y prevalencias de los daños y riesgos más frecuentes.

43
• Identificación de los factores de riesgo y de Riesgos Atribuibles en Población
de los principales problemas en salud.
La literatura médica es abundante en estos temas, por lo que nos excusamos de
profundizar en estos aspectos.
2.1.2 Análisis del entorno organizacional
El Entorno Organizacional es el elemento que vamos a incorporar al análisis, y lo
haremos desde 2 niveles:
• Entorno Organizacional Inmediato
• Entorno Organizacional Mediato
2.1.2.1 Análisis del Entorno Organizacional Inmediato
Michael Porter identifica a las Cinco Fuerzas del Entorno Empresarial: Clientes,
Competidores Actuales, Competidores Potenciales, Proveedores y los Productos
Sustitutos. En el presente planteamiento del Entorno Organizacional hemos mo-
dificado dicho marco para introducir la figura de Aliados, es decir, organizaciones
que comparten objetivos o necesidades con nosotros, y que en función de ellos
pueden establecer una relación cooperativa. Por otro lado, entendemos también
que en cada una de las categorías antes citadas, originales de Porter, existe la
variedad entre el Actor Actual, y el Actor Potencial, de manera que nuestra pro-
puesta queda como sigue:
a) Clientes (Actuales y Potenciales).- En la Gerencia de Servicios de Salud
no debemos tener temor de llamar Clientes a aquellos que consumen los
servicios que producimos. Sean que paguen ellos mismos o que no paguen,
sean enfermos o sanos, sean pacientes o usuarios, el identificarlos como
Clientes tiene la connotación de valorarlos como el centro de la organiza-
ción.
Debemos identificar quiénes son nuestros clientes, si están aumentando o, al
contrario, disminuyendo; si tenemos una relación de fidelidad con ellos, o si
no podemos estar seguros de que permanezcan usando nuestros servicios.
También es importante identificar sus características económicas, sociales,
culturales (o de religión, si es relevante), y cualquier otro aspecto que ayude
a identificarlos mejor.

44
Los clientes potenciales son aquellos que actualmente no usan el servicio,
pero que vislumbramos que podrían ser a futuro un grupo que se incorpore
a nuestra cartera de clientes. Por ejemplo: para un Servicio de Planificación
Familiar, los estudiantes de los colegios son un grupo de clientes potenciales.
O para un establecimiento de frontera, un grupo potencial pueden ser las
personas del otro lado.
Debemos identificar si estos grupos potenciales existen o no, si son de un
volumen importante, si sus necesidades son de interés para nuestra organi-
zación, etc.

La identificación de los Clientes es un paso importante en este
proceso de planeamiento estratégico. No todas las personas que
están en un mercado son los clientes de un proveedor.
Un cliente es aquel que tiene necesidad consciente de un deter-
minado producto (bien o servicio). El cual según sus priorida-
des, preferencias, disponibilidad de recursos, accesibilidad geo-
gráfica (cercanía) o de recursos, entre otras consideraciones,
decidirá dónde lo consume.
Si lo que nosotros producimos, califica en su escala de valora-
ción, y estamos entre sus posibilidades de elección, entonces es
posible que nos elija. En ese momento es nuestro cliente. Quien
no acude a nosotros no es nuestro cliente.
Quien no es nuestro cliente, está en esa condición porque:
• No necesita lo que nosotros producimos (necesidad).
• Lo que producimos no es de su preferencia (calidad).
• Ni siquiera nos conoce (marketing).
• No estamos cerca de él (oportunidad).

Los Clientes Potenciales son aquellos que podrían pasar a ser
nuestros clientes, siempre y cuando nosotros:
• Produzcamos lo que ellos necesitan (necesidad).
• Nuestros productos puedan merecer su preferencia (ca-
lidad).
• Conozca nuestros productos (marketing).
• Estamos cuando ellos nos necesiten (oportunidad).
Si no ocurre alguno de estos elementos, es difícil que alguien
pase a ser nuestro cliente actual.

45
También es importante reconocer que podemos tener Clientes-Usuarios, que
son aquellos a quienes implícitamente nos hemos referido en los párrafos
anteriores, y Clientes-Compradores, decir, quienes no usan nuestros servi-
cios sino que solamente pagan por ellos. Esto tiene que ver con la estructura
de fuentes de financiamiento de la organización.
Por ejemplo, para una Institución Privada No Lucrativa, un cliente-compra-
dor vendría a ser una institución extranjera que le financia una campaña de
salud. Este es un punto importante de analizar, sobre todo cuando tratamos
de organizaciones cuyo grupo objetivo son usuarios con baja capacidad ad-
quisitiva, y que por lo tanto requieren tener una cartera de cllientes-compra-
dores que permitan su funcionamiento.
b) Competidores (Actuales y Potenciales).- Es necesario tener en cuenta lo
que significa competidor. Cuando alguien produce el mismo servicio o un
servicio sustituto del nuestro y para el mismo segmento del mercado, esta-
mos ante un Competidor. Si identificamos a alguien como un competidor
estamos aceptando implícito que produce lo mismo que nosotros. Esto es
una definición metodológica, que permite identificar correctamente a los
diversos actores del entorno.
Entonces debemos identificar si la competencia que existe es muy grande, o
de poca cuantía, si su conducta es de agresivo mercadeo o al contrario es
una competencia muy pasiva. Es muy importante conocer muy bien a la
competencia, porque es casi seguro que ellos nos conocen también muy
bien.
Para hablar de competidores en un Plan Estratégico, es necesario tener en
cuenta de quién es el Plan Estratégico, de que tipo de organización, cuál es
su Misión.
Si entendemos que el Plan Estratégico es para alcanzar el desarrollo de
nuestra organización, y esto implica alcanzar una posición preponderante
en el mercado, o para mantenerla si ya la tenemos, entonces se entiende
que estamos hablando de un PE que busca hacer a la organización más
competitiva.
Desde esa perspectiva, un competidor es aquel que nos disputa un mercado,
el que nos quita a nuestros clientes. Luego implica tener bien identificado
cuál es el sector del mercado en el que se ubican estos clientes.
Quien se desarrolla en otro segmento del mercado, aún cuando brinde un
servicio similar al nuestro y en la misma área geográfica, no tiene porque ser
visto como un competidor. Así por ejemplo, para un policlínico privado, los
pacientes que no acuden a ellos, pese a estar en la misma zona (área geográ-
fica), y lo hacen más bien a un servicio público como un Centro de Salud del
Ministerio de Salud, tal vez porque no tienen la posibilidad económica (seg-

46
mento del mercado) de afrontar mayores gastos. En ese caso ese paciente no
es un cliente del policlínico, y el Centro de Salud no es un competidor -en
este caso- porque el mercado de este establecimiento es otro.
Los Competidores Potenciales son aquellos competidores que hoy no están
en el escenario, los que aún no aparecen pero que podemos percibir que en
algún momento harán su aparición para disputarnos la preferencia de nues-
tros clientes.
Lo que debemos hacer en este punto del análisis es identificar la posible
aparición de nuevos competidores, si su aparición es inminente, o al contra-
rio no hay indicios de que aparezcan. Si los que aparecerán se espera que
sean muy fuertes o muy agresivos en términos de competencia, y cuales
podrían ser los aspectos que los hagan fuertes.
Podríamos incluir también a aquellos que ahora no son importantes como
competidores pero que vemos que van a fortalecer su presencia en el escena-
rio.
c) Aliados (Actuales y Potenciales).- Como ya lo hemos mencionado, los
Aliados son aquellos agentes u organizaciones que comparten nuestros ob-
jetivos, y que en función a dicha coincidencia establecen o pueden establecer
con nosotros relaciones de colaboración.
Si el Plan Estratégico no busca el desarrollo en términos de competencia por
el mercado, sino otra forma de desarrollo organizacional (comunal local),
desde ese posicionamiento no se puede interpretar como competidores, a
otros actores sociales. Por ejemplo, si estuviéramos trabajando el Plan Estra-
tégico del Ministerio de Salud como Sector, entonces los diversos proveedo-
res de servicios (públicos y privados) no pueden ser tomados como competi-
dores porque todos están colaborando en los diferentes segmentos del mer-
cado a cumplir con la Misión del Sector de dar “salud para todos los
peruanos”. Debe quedar claro que no todo Plan Estratégico tiene como
propósito que una organización se posesione predominantemente en el mer-
cado. Aún si así fuera, puede ser importante visualizar Aliados de manera
que la presencia en el mercado no se gane en forma de organización indivi-
dual, sino como red.
Por tanto, como ya se expresó antes, todo análisis es posicionado, depende
de qué organización estamos hablando, cuál es su misión, quién hace el
análisis, y para qué se hace el Plan Estratégico.
Ciertamente hoy en día se empieza a hablar con más insistencia de la impor-
tancia de las alianzas más que de las competencias, bajo una figura que
algunos autores han llamado de coo-petencia, o en inglés, sur-petition.
Esto no debe interpretarse como el fin de la percepción del competidor. Lo
que se debe entender es que si tenemos la capacidad creativa de poder ver -

47
y hacer que los otros vean- que tenemos intereses comunes, con esfuerzos
de conjunto y coordinados, podemos alcanzar beneficios mutuos. Ello impli-
ca que hagamos coincidir intereses (o parte de estos), los nuestros y los de
ellos, de manera que los que pudieron ser considerados opositores pasen a
ser aliados. Esta búsqueda de alianzas, se tiene que dar tanto al exterior
como al interior de las organizaciones. El pensamiento estratégico permite
ver cómo los aparentes oponentes pasan a ser aliados.
d) Proveedores (Actuales y Potenciales).- Nos referimos a todas aquellas
personas o instituciones que nos proporcionan insumos (bienes o servicios)
necesarios para que podamos desarrollar nuestras actividades. La tentación
frecuente es poner como proveedor a Logística de la organización. Es cierto
que en los Establecimientos Públicos la provisión se hace por intermedio de
Logística, pero aquí estamos analizando lo que se encuentra en el entorno,
fuera de la organización. Es decir, aquí veremos a Logística sólo como un
intermediario entre nosotros y los Proveedores. Estos son los que desde fue-
ra de la organización nos venden bienes y servicios.
Es necesario darnos cuenta que la relación que se establece con los provee-
dores es importante para el desarrollo de una organización. Muchas veces
no valoramos a los proveedores ni a la relación que entablamos con ellos.
Si dependemos de un solo proveedor, es una relación monopólica desfavora-
ble para nosotros. Pero, ¿dependemos de un solo proveedor porque no hay
otros, o porque por alguna razón sólo se trata con uno solo?. Si tenemos
varios proveedores en el mercado y dispuestos a atender nuestros requeri-
mientos, estaremos en mejores condiciones para negociar.
Sin embargo, también es bueno reconocer nuestra relación con los provee-
dores. No basta tener muchos proveedores en el entorno. Es valioso identifi-
car cuál es la relación que mantenemos con ellos. ¿Es una relación de mutua
credibilidad?. O por el contrario no confiamos en ellos. O peor aún, ellos no
quieren tratar con nosotros.
Esto es lo que debemos establecer cuidadosamente en este punto.
e) Productos (o Servicios) Sustitutos.- Es necesario identificar a aquellos
que habitualmente llamamos competidores, y que como lo vimos líneas arri-
ba no lo son metodológicamente. Un Producto o Servicio Sustituto es aquel
que desde la perspectiva del usuario satisface sus necesidades. Para aquella
señora que tiene su embarazo a término, su necesidad de atender su próxi-
mo parto la puede llevar a acudir a la partera del barrio; total, ella ha atendi-
do sus partos anteriores, o las de sus vecinas. Cuando ella la escoge para el
parto, no piensa si estudió en la universidad, si tiene título a si está colegiada,
si estudió un post grado, ni siquiera si el material que utilizará está previa-
mente esterilizado. Ella confía en que la partera le solucionará su necesidad

48
de atención del parto. La atención del parto por partera es un Servicio susti-
tuto para la atención del parto por Obstetrices o por Gíneco-Obstetras.
Ciertamente este actor social puede atender parte de nuestros usuarios o
clientes. Por ello hay que identificarlos adecuadamente, para determinar si
tienen mucha presencia en nuestro entorno, o al contrario son muy discre-
tos, la naturaleza o impacto de sus servicios en la zona, y cómo se interrelaciona
con el nuestro. Sin embargo, no siempre los Productos o Servicios Sustitutos
deben ser considerados adversos para nuestros planes.
Así como lo comentamos al hablar de los competidores, aquí también es
necesario aclarar que la presencia de Productos o Servicios Sustitutos, de-
ben evaluarse adecuadamente y en su real contexto sanitario. En una pobla-
ción donde las parteras han sido y son las principales y permanentes provee-
doras de este tipo de servicio, no es estratégico enfocar su labor como de
fuerzas oponentes a nuestros planes. En los hechos su presencia no tiene
que ser considerada una amenaza cuando hablamos desde la perspectiva
del establecimiento del Ministerio de Salud, por el contrario ese recurso hu-
mano comunitario puede ser un aliado para nuestros objetivos: Tal vez sus
técnicas y hábitos que nos aseguren un nivel mínimo de asepsia, sea lo que
realmente constituye una amenaza, pero su presencia, experiencia y la posi-
bilidad de capacitarlas y establecer con ellas un trabajo de comunicación y
confianza, puede convertirlas en aliadas que favorezcan mejores condicio-
nes de atención y control de las gestantes en esa comunidad.
Entonces, cada vez que identifiquemos un producto o servicio sustituto, de-
bemos tener la capacidad de ver, desde nuestro análisis posicionado, si esta-
mos ante una amenaza o una oportunidad para nuestro Plan Estratégico.
2.1.2.2 Análisis del Entorno Organizacional Mediato
Aquí debemos identificar a aquellas fuerzas que sin estar en contacto o relación
evidente con nuestra UPSS, existen e influyen en mayor o menor manera al desem-
peño de la organización, y que incluso en ciertos momentos llegan a tener una
presencia determinante para la existencia de ella. Esos factores del entorno empre-
sarial mediato las identificamos como:
a) Factores Sociales.- Son aquellos factores que caracterizan a la población
que atendemos, en los diversos órdenes tales como lo cultural, lo religioso,
los hábitos y costumbres, lo organizacional, etc., así como los de tipo ocupa-
cional, la desocupación, la delincuencia, la violencia (en todas sus variables:
doméstica, urbana, etc.), la presencia de drogas, prostitución, y todo aquello
que sea pertinente para nuestro análisis, que pueda influir en la oferta o en
la demanda de servicios.

49
En nuestro medio el factor cultural es sumamente importante, ya que el
peso que tiene en las manifestaciones de comportamiento sanitario son muy
fuertes. Por un lado en la actitud de las personas ante la enfermedad, el
diagnóstico y el tratamiento, como por otro lado en los mismos prestadores
que asumen actitudes diferentes ante un mismo problema pero con diferen-
tes tipos de pacientes. Muchos profesionales (y no profesionales también)
son proclives a diferenciar su trato, su comunicación, y la calidad de su pres-
cripción según el tipo de paciente al que estén enfrente. Una actitud
discriminatoria, con falsas poses de afecto paternalista pero que no son otra
cosa que no dar la misma calidad de atención a todos los pacientes.
Estos son solo unos ejemplos del aspecto cultural, pero no son los únicos.
En lo tradicional, lo religioso, lo familiar, etc., se pueden encontrar múltiples
elementos que pueden actuar a favor o en contra de nuestra Misión, facili-
tándola o dificultándola.
b) Factores Económicos.- Se refiere a la capacidad económica de la pobla-
ción objetivo, las actividades económicas primordiales y su tendencia expansiva
o de retracción, la situación de estabilidad o de inestabilidad monetaria, los
ingresos promedios por grupos de población de interés, etc.
c) Factores Políticos.- Trata sobre los aspectos legales que rigen a los servicios
del Sector en general y a los de nuestro tipo en particular. Tener en cuenta
los instrumentos legales como la Constitución Política, la Ley General de
Salud, los Lineamientos de Política del Sector, la Ley de Modernización de la
Seguridad Social, entre otros, lo que dictaminan y cómo influye ello en nues-
tra organización.
Es necesario evaluar las tendencias que en la esfera política nacional (e in-
cluso global, como en el caso de Reforma Sectorial) se van dando y que
pueden reafirmar o modificar las condiciones en las que actualmente funcio-
namos.
Hay que considerar si existe en el entorno estabilidad o turbulencia política,
y si ello influye en nuestra organización.
d) Factores Tecnológicos.- Se refiere a aquellas bondades que ofrece la tec-
nología y que sería necesario para hacer mejor nuestro trabajo. Debe consi-
derarse si lo que necesitamos de la tecnología existe, si está disponible en el
mercado, y si es asequible en términos económicos para nosotros.
No consiste en hacer un listado de lo que tenemos (eso sería el interior de la
organización), sino identificar lo que siendo necesario, la tecnología nos lo
puede proporcionar.
Debería incluir aquello de la tecnología que los competidores ya disponen y
que nos ponen en desventaja para competir.

50
A continuación veremos un ejemplo del uso de una Matriz de Análisis de Entorno,
como parte del desarrollo de Plan Estratégico de un Centro de Salud, para que
sirva a manera de referencia:

El análisis del Entorno es muy importante para el Planeamiento
Estratégico, en cada uno de los ítems debe identificarse si lo
que describimos se comporta a favor o en contra de nuestra
organización, o de lo que queremos para ella. Aquellos ele-
mentos que se comportan a favor los consideraremos Oportu-
nidades, y a los que se comportan en contra los llamaremos
Amenazas o Riesgos.

51
ENTORNO ORGANIZACIONAL
INMEDIATO
1. CLIENTES ACTUALES
• Población del distrito.
• Escolares del CE 20435.
• Trabajadoras del Mercado vecino.
2. CLIENTES POTENCIALES
• Vecinos que no usan el servicio.
• Población de Distritos vecinos.
• Trabajadores de fábrica de harina
de pescado.
• Trabajadores del Municipio.
3. COMPETIDORES ACTUALES
• Centro Médico Parroquial
• Consultorios particulares
Demanda alta.
Relación de poca fidelidad
con nosotros.
Poca capacidad adquisitiva.
Mayoría con bajo nivel
educativo.
Población cautiva, de poca
demanda.
Demanda moderada.
Actitud exigente.
Bajo poder adquisitivo.
No usan servicios particulares.
Insatisfechos con su estableci-
miento.
No tienen acceso a EsSalud.
Trabajadores por SNP
Atención a muy bajo precio.
Atención irregular.
Asociado a otras acciones de
ayuda social.
No mercadeo.
Precios relativamente cómodos.
Disponen de tecnología
(ecógrafo, EKG).
Ubicación cercana al CS.
Pobre mercadeo.
FACTORES IDENTIFICADOS COMPORTAMIENTO O/A*
O
A
A
A
O
A?
O?
A
O
O
O
O
A
O
A
O
A
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A
O

52
• Centro Médico ONG.
4. COMPETIDORES
POTENCIALES
• Centro Médico Particular.
• Nuevo Policlínico.
5. PROVEEDORES
• Proveedores de material médico.
• Proveedores de Oxígeno.
• Proveedores de Fármacos.
6. PRODUCTOS SUSTITUTOS
• Parteras tradicionales.
• Vendedores de Farmacias.
7. ALIADOS
ACTUALES: Ninguno
POTENCIALES:
• Centro Médico Parroquial
ENTORNO ORGANIZACIONAL
MEDIATO
FACTORES SOCIALES
• Aspectos laborales
Mercadeo agresivo.
Precios cómodos.
Varias especialidades.
Posible instalación en 6 meses.
Local distante a 2 cuadras.
Diversidad de proveedores.
Proveen a través de Logística de
la DISA.
Relación de poca credibilidad
con ellos.
Alta presencia de parteras.
Gozan de credibilidad.
Identificadas en un 90 %
Alta presencia de ellos.
No tienen formación técnica.
Posible convenio de intercambio
para atención preferencial por
medicinas.
• Alto índice de desocupación, y
de trabajos eventuales.
A
A
A
A
O
O
A
A
A
O?
O?
A
A
O
A

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