UNEFA a Distancia

Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
I Encuentro de Gerencia Pública y Desarrollo Integral
Arquitectura estratégica para la UNEFA a distancia

08/07/2010 Núcleo Aragua 4


El Mapa de Fra Mauro, "considerado el mejor memorial de la cartografía
medieval" según Roberto Almagià,[1] fue dibujado entre 1457 y 1459 por
el monje Veneciano Fra Mauro. Es un planisferio circular dibujado sobre
pergamino, montado sobre un bastidor de madera y tiene unos dos metros
de diámetro. El mapa original fue comisionado por el rey Alfonso V de
Portugal y fue obra de Fra Mauro y de su asistente Andrea Bianco,
marino y cartógrafo. El mapa fue completado el 24 de abril de 1459, y
enviado a Portugal, pero hoy en día se encuentra perdido. Fray Mauro
murió al año siguiente mientras hacía una segunda copia del mapa para
la “Signoría” de Venecia, copia que fue acabada por Andrea Bianco.
Esta segunda copia fue descubierta en el monasterio de Murano, y se
encuentra hoy en día expuesta en la escalinata de la Biblioteca Nazionale
Marciana de Venecia, pero es visible al entrar al Museo Correr, desde
donde se puede acceder por la sala que se encuentra más al este si se
solicita a los guardas del museo. Una edición crítica del mapa fue
publicada en 2006 por Piero Falchetta.

[1] Almagià, discussing the copy of another map by Fra Mauro, en la Biblioteca Vaticana: Roberto
Almagià, Monumenta cartographica vaticana, (Rome 1944) I:32-40.

08/07/2010 UNEFA Maracay 5

TRES CLAVES PARA EL CAMBIO PLANEADO
Anticipación (A)
ANTIPACIÓN Nuevas
habilidades gerenciales

INNOVACIÓN A
EXCELENCIA
Solución Identificación
de problemas de oportunidades

Prevención de
R problemas
Medición anticuada
de habilidades gerenciales
7
Reacción (R)
08/07/2010 Núcleo Aragua


Academia del Siglo 21

Independencia de

Aprendizaje de
Transacciones

tiempo y lugar
Investigación

Apoyado por
tecnología
ilimitado

mundial
Acceso

por vida
en línea

Basada en Redes de Computadoras

CAMBIOS RADICALES EN LAS PERICIAS
Y EN LOS PROCESOS DE CONTROL ORGANIZACIONAL

Datos Docente

Orientación
Información

Alumno

Control
Proceso
La manera “transformada”
Enseñanza/aprendizaje
08/07/2010 Núcleo Aragua José Pardo (1996) 9


Funcionalismo estructural
• Parson: Tenemos una forma de hacer las cosas en la
educación superior.
• Parson: Debemos mantener el quehacer académico como
hasta ahora. Lo virtual es una modalidad.
• Parson: Hay que adoptar la modalidad a distancia. Todos lo
están haciendo.
• Merton: Adoptar la modalidad a distancia puede traernos más
problemas que beneficios.
• Merton: Aunque no todos lo aceptan, parece que la
educación virtual se está imponiendo.
• Merton: Los posturas contrapuestas son fuentes generadoras
de cambio en el avance de la educación a distancia.
• Merton: Soy educador, eso de educación a distancia suena a
tecnología. O: La tecnología va mucho más allá de un aula
virtual.


Agencia
• La agencia: La educación a distancia es un proceso
organizacional nuevo, debemos aprender de él.
• La agencia: Cada individuo tiene una pequeña participación en
el cambio social, pero que ese cambio es el resultado
compuesto de lo que hacen todos los individuos. Esto debe
considerarlo toda institución de educación superior, siempre
inmersa en permanentes procesos de cambio. Por ejemplo,
hacia la educación a distancia.
• La agencia: Organización mecanicista: Tareas claras probadas
por mucho tiempo, responsabilidad directa, reglas de
comportamiento y una estructura. Esto genera cierto
conformismo, falta de participación y omnisciencia de los jefes
de grupos. ¡La realidad de muchas universidades!
• La agencia: Este intento de privilegiar el complejo entramado
social precisa la realidad en los procesos organizacionales, en
particular los vinculados con los estudios superiores a distancia.


Postura teórica
• Para introducir cambios en los procesos organizacionales se
debe beber de ambas fuentes, considerando que cada una de
ellas señala la senda para tratar de entender un sinnúmero de
fenómenos dinámicos.
• Entender funcional y estructuralmente un proceso es
importante y, en muchas ocasiones, esa comprensión actúa
como un motor de cambio.
• Las teorías modernas de la agencia en conjunción con las
visiones del funcionalismo estructural deben servir de
referente teórico para construir la agenda de toda institución
de educación superior que intente concebir, diseñar,
desarrollar, implantar y evaluar estudios a distancia.



Fenomenología
• Etnografía organizacional: Esta realidad no está en los
elementos (autoridades, decanos, gerentes académicos,
docentes, estudiantes, personal de informática, empleados,
asesores y proveedores), surge de las relaciones entre ellos.
• Etnografía organizacional: Se intenta descubrir la estructura
compleja y el sistema dinámico de relaciones (el patrón
estructural, el mapa cognitivo y epistémico) a utilizar en la
UNEFA para la educación superior a distancia. Su arquitectura
estratégica.
• Etnografía organizacional: Cobran especial importancia los
mitos e historias, los valores, los rituales, el lenguaje, los
símbolos, los procedimientos (los escritos, los ejecutados y el
por qué de la diferencia), los productos, las intimidades, los
frenos e los impulsos en pro de generar cambios, las actitudes
éticas y los mecanismos de poder; entre otros

En el tránsito hacia una arquitectura estratégica para las instituciones de
educación superior a distancia en Iberoamérica hemos encontrado

• Hallazgos: En los estilos de liderazgo y los criterios gerenciales se
observa un predominio de las líneas verticales de mando. La actitud
de quienes detentan la autoridad formal impulsa el fortalecimiento de
compartimientos estancos.
• Hallazgos: Las teorías sociológicas del cambio social son poco
conocidas por los responsables de los procesos organizacionales
vinculados con la educación superior a distancia.
• Hallazgos: Las teorías administrativas son ampliamente conocidas
por la mayoría de los profesionales universitarios, incluso por muchos
tecnólogos (administración científica, funcional, relaciones humanas,
modelo burocrático, sociotécnico,…).



• Hallazgos: Las prácticas gerenciales contemporáneas (calidad total,
reingeniería, benchmarking, inteligencia emocional, quinta disciplina,
balanced score card,…) son ampliamente conocidas. La avidez en la
búsqueda de soluciones en las modas gerenciales es común. Ello
ocurre con frecuencia, a pesar del fracaso reconocido en la última
práctica gerencial que habían aplicado. Las diferentes acepciones del
modelo japonés (calidad total, justo a tiempo, ISO-9000,…), se han
aplicado de manera sucesiva con el apoyo de diferentes consultores,
luego del fracaso reconocido de la anterior.
• Hallazgos: Las tecnologías para el manejo de la información y la
comunicación son el elemento a mejorar en todos los procesos
vinculados con la educación superior a distancia. La desconexión
entre gerencia y tecnología se ha podido validar incluso en
universidades de reconocido prestigio nacional e internacional. Los
fracasos de las actividades para modernización tecnológica en mayor
o menor medida, afectan a muchas de las instituciones que lo
intentaron.


• Hallazgos: La resistencia al cambio es reconocida por todos, pero son
escasas las acciones específicas para contrarrestarla.
• Hallazgos: Se debe determinar con claridad cual es la propuesta
organizacional. Lo pedagógico es un elemento. Hay que reflexionar si
los estudios a distancia “son una modalidad”. La literatura gerencial
señala varios mecanismos para representar funcional o
estructuralmente. En todo caso se debe conocer quiénes son
proveedores internos o externos de insumos o de requerimientos.
Cuáles son los insumos. Qué sub-procesos se llevan a cabo con esos
insumos, cuáles son los resultados (y la unidad en que se miden esos
resultados, están de moda los indicadores), quiénes son los “clientes”
internos o externos que reciben esos resultados. Hay que conocer la
estructura formal o informal, la infraestructura física y tecnológica y
los recursos materiales y financieros con que se cuenta.


• Hallazgos: A la descripción sistémica hay que agregar la gente que
participa. El conocimiento que tienen de cada proceso organizacional. Su
recorrido de vida vinculado a procesos similares. La historia y la cultura de
la educación a distancia y la institución. Las relaciones afectivas y de poder
que existen y que pueden generarse. Las características individuales y
locales que rodean al proceso organizacional. Se recomienda que esta
actividad no sea el trabajo de un gerente o directivo y su equipo cercano
que “mueve piezas de ajedrez”. Consideramos vital que el “consenso”,
propiedad de todos los integrantes del proceso organizacional sea lo
primero en buscarse. Esta búsqueda se repite de manera iterativa. Es un
proceso artesanal. Se construye entre todos.
• Hallazgos: Al revisar la historia y lo instituido es importante analizar las
causas y sus consecuencias. Esto genera momentos difíciles para los co-
dueños del proceso organizacional, pero a nuestro entender es una crisis
que debe afrontarse. Esta historia permite conocer el manejo de teorías
de cambio, teorías organizacionales y prácticas gerenciales que tienen los
co-dueños del proceso organizacional. Aquí es importante un acuerdo
común para aprender a desaprender cuando sea necesario.


• Hallazgos: El análisis del manejo y los conflictos de poder es
fundamental. Discutir estos aspectos con todos los co-dueños del
proceso de educación virtual, de manera profesional, es una práctica
sana.
• Hallazgos: Todo cambio genera resistencia. De manera jocosa se dice
que la gente no se resiste al cambio, se resiste a que le cambien su
“status quo”. A que le varíen la forma en que viene trabajando de
manera apacible desde hace algún tiempo. Hay que ponderar muy
bien cuantos cambios se hacen y cual es el nivel de exigencia del día a
día. Hay que evaluar que cosas se pueden hacer con rapidez y cuales
con lentitud.
• Hallazgos: Muchas veces fuerzas externas obligan a las universidades
a efectuar cambios. Por ejemplo una nueva norma legal, nuevos
competidores o una catástrofe. Hay cambios internos (endógenos) con
consecuencias similares. Podemos mencionar la rotación de
integrantes del proceso organizacional, el cambio en la normativa
interna o una mudanza.


• Hallazgos: La presentación de uno o varios expertos sobre las
características de diferentes alternativas y los mecanismos para
implantarlas y la adopción por consenso de una o varias, en el
entendido que son solo una herramienta, es recomendable.
• Hallazgos: La arquitectura estratégica para la educación superior a
distancia es el resultado de largos años de trabajo y está plasmada a
todo lo largo de este escrito. Definitivamente no se reduce a los
aspectos señalados. Probablemente, luego de leer este escrito usted
formularía recomendaciones diferentes para la arquitectura
estratégica (o como considere debe denominarse) o para el proceso
organizacional del que usted es co-dueño. De ser así, hemos logrado
nuestro objetivo.



Propuesta
• Las fases de la arquitectura estratégica para consolidar la
educación virtual en las universidades iberoamericanas son:
– Fase 1: Totalmente presencial con apoyo virtual.
Desarrollar aulas virtuales para el 20% de los cursos
presenciales, dando prioridad a aquellos cursos que tiene
mayor número de estudiantes (6 meses a un año).
– Fase 2: Mixta o híbrida. Desarrollar el proceso de
gerencia pedagógica, académica, administrativa y técnica
de estudios a distancia con algunas actividades
presenciales, a partir del 20% de aulas creadas (6 meses).
– Fase 3: Virtual. Incrementar los estudios mixtos o híbridos
hasta el 100%. Ofrecer algunos de estos cursos en
modalidad totalmente virtual, opcional para los
estudiantes que lo deseen (alternativa inicial para cursos
con baja matrícula, repitientes y similares).
08/07/2010 Núcleo Maracay 20


jpardo@unefa.edu.ve
www.unefa.edu.ve
Dirección de Planificación Estratégica
Chuao. Oficina 866
0212 9082492

pardo@inteved.net
www.inteved.net
www.cep.edu.ve
+58 (0)412 660.06.33


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