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1. CAPÍTULO
PRIMERO
PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA DE LA
ORGANIZACIÓN

2. PERSPECTIVASOCIOLÓGICA
DELA ORGANIZACIÓN
Por JUAN
GONZÁLEZ-ANLEO
LA PERSPECTIVA
SOCIOLÓGICA
DELA ORGANIZACIÓN
La perspectiva
sociológica
enelestudio
delasorganizaciones
haido
variandoa lolargo
detresperíodos
muydiferenciados:
laperspectiva
clá
sica,desde
comienzos
deestesiglohasta
1930;
laperspectiva
humanista,
entre 1930y 1960;y la perspectiva
neorracionalista,
desde1960hasta
nuestrosdías.Podemos
denominarlas,
a semejanza
delosestilos
artísti
cos, la perspectiva
clásicá,la romántica
y la neoclásica,
y un recorrido
rápidopor cadaunanospermite
comprender
mejorlanaturaleza
de la
organización,
sobretodositenemos
encuenta
queenlamayorpartede
las organizaciones
hoyvigentes
entodoslosámbitos
—elcomercial
y el
industrial,
eleducativo
y elcultural,
elreligioso
y elmilitar,
etc.—persisten
rasgosdelostiposdeorganización
delastresperspectivas,
sobre
todoen
la Administración
Pública.
Primeraperspectiva
La primera
perspectiva
poneelénfasis
enla racionalidad,
elorden,
la
exactitudy el modelo
científico.
Susgrandes
aspiraciones
sonlaeficacia,
la disciplina
y laprecisión
enlastareasrealizadas.
A esteperíodo
clásico
corresponden
dosmodelos
organizativos
muyrelacionados:
laburocracia,
estudiadaporelalemán
MaxWeber,
y la organización
científica
delTra
bajo, diseñada
y puestaenpráctica
enEstados
Unidos
porFrederic
W.
Taylor.
— 31 —

3. La burocracia
aparece
como
lameta
lógica
ydeseable
dellargo
camino
de lasociedad
hacialaracionalidad
y,segúnMaxWeber,
es laformade
organización
deltrabajo
y delatareahumana
intrínsecamente
superior
a
todaslasdemás
formas
organizativas.
MaxWeber
afirma
estodelaburo
craciaprusiana
delsigloXIXcomo
tipoideal,
loqueexplica
algunas
desus
afirmaciones.
Las ventajas
delaburocracia
enelterreno
delaeficacia
y
la precisión
proceden:
1. de quesetratadeunaactividad
sometida
a“reglas
calculables”,
2. dequeproduce
untipodepersonalidad,
la“burocrática”,
enlaquela
actividadocupacional
o laboralquedaradicalmente
separada
de la
vida privada
y susinterferencias,
y
3. de queestásujetaa untipo deautoridad,
la “racional-legal”,
quese
fundamenta
enla legalidad
delordenestablecido
y enel derecho
al
mandodelosquesonllamados
e incorporados
aestepoderlegal.
Los principios
delaorganización
burocrática
sonlossiguientes:
1.2 Laautoridad
estácentralizada
ylajerarquización
delospuestos
detra
bajo seextiende
a lolargodetodalaorganización.
2. Seconcede
unagranimportancia
a lasnormas,
lasreglasy lospro
cedimientos
estandarizados
derealizar
lastareas.
3•Q Lastareas
sesimplifican
y seespecializan.
4. Seconcede
engeneral
escaso
valoralasiniciativas
delosempleados,
funcionarios
y miembros
delaorganización.
5Q Laresponsabilidad
noesindividual
sinocorporativa.
6. Las relaciones
son impersonales,
y los rolesque se asignanson
“específicos”,
esdecir,referidos
sóloa losdeberes
y tareasestrictos
del cargo.
7•9 El status
esadscrito
deacuerdo
conunsistema
oficialdepromoción
basadoenlaantigüedad.
8. Elservicio
esalsistema,
alaorganización,
y notantoalcliente.
Frentea laeficacia
y laracionalidad
delsistema
burocrático,
sonfácil
mentereconocibles
losinconvenientes
y disfunciones
delmismo:
la rigi
dez, las actitudes
ritualistas
y mecánicas,
la excesiva
valoración
de la
dependencia
y delasumisión,
laresistencia
alacolaboración,
elespíritu
de casta,
etc..
— 32 —

4. La Organización
Científica
delTrabajo
es elsegundo
modelo
corres
pondiente
a estaperspectiva
“clásica”,
y seinspiró
enelmodelo
burocrá
tico y enciertas
tendencias
organizativas
detipomecanicista
vigentes
en
Europadesdeelcomienzo
delproceso
deindustrialización.
Peroelprece
dentemásdirecto
fue,como
afirma
Gareth
Morgan
(1),lasreformas
intro
ducidasensuejército
porelreyFederico
elGrande
dePrusia.
Elreypru
sianoheredó
unejército
compuesto
porcriminales
pobres,
mercenarios
y
reclutasforzados.
Y decidió
introducir
cambios
drásticos
inspirándose
en
el ejemplo
delaslegiones
romanas,
losterciosespañoles
delsigloXVIy
los inventos
mecánicos
desuépoca,
a losqueeramuyaficionado
ydelos
que poseía
unagrancolección.
Lasreformas
másconocidas
fueron:
— ampliación
y estandarización
delosreglamentos,
— especialización
creciente
detareas,
— usodeunequipamiento
standard,
— formalización
degrados,
jerarquías
y.uniformes,
— creación
deunlenguaje
técnico
yuna“jerga”
paraelmando,
— entrenamiento
sistemático
quefacilitara
unfácilreemplazo
delasuni
dadesy partes,
— distinción
netaentrefunciones
demando
(línea)
y funciones
deaseso
ramiento(staif),
— y como
principio
clave:
“lossoldados
deben
aprender
atemermásasus
oficialesquealenemigo”.
DuranteelsigloXIXsesucedieron
losintentos
paracodificar
y promo
ver ideas
varias
sobrelaeficiencia
delaorganización
ydelos“managers”,
empezando
porel principio
de la división
deltrabajode AdamSmith,
y
siguiendo
conlosensayos
deEhWhitney
sobrelaproducción
enmasa
de
cañonesydeCharles
Babbage
sobreelnecesario
enfoque
científico
dela
gestiónempresarial,
coronando
estosintentos,
ensayo
y precedentes
el
análisisdeMaxWeber
delparalelismo
entrelamecanización
delaindus
tria y laburocratización
delasorganizaciones.
La aportación
de Frederic
W. Taylora la consolidación
del nuevo
modelodeOrganización
Científica
delTrabajo
fuefundamental.
Lasbases
del nuevomodelo
científico
fueron:
1. laracionalidad
demovimientos
yesfuerzos
eneltrabajo,
2. lasupresión
delaunidad
subjetiva
originaria
(elproductor)
y lainaugu
ración deunanuevaunidad
objetiva
(eltrabajador
despersonalizado,
(1) MORGAN,
GARETH:
ImagesofOrganization,
BeverlyHilis-Ca.,Sage,1986, p. 22-25.
— 33 —

5. insertocomo
unapiezamásenlacadena
demontaje
yconsubordina
ción totalaljefeinmediato
(capataz,
mando
intermedio...),
3. unaseriedenormas
operativas
queacabaron
convirtiéndose
es una
especiededecálogodeltrabajo
manual
y subordinado:
1) laelimina
ción deesfuerzos
inútiles,
2) elempleo
deinstrumentos
y herramien
tas estandarizados
y científicamente
diseñados,
32) la regulación
racio
nal delflujode materiales
y de losciclosdetrabajo,
42) la definición
rígidadetiempos
y métodos
detrabajo,
59) la asignación
a cadatraba
jador de tareaselementales
y superdefinidas
y la especialización
máximadeactividades,
6) elestablecimiento
de sistemas
deretribu
ción incentivadores
calculados
sobreel rendimiento
del trabajador
“medio”,79) el control
contable
detodaslasactividádes
empresariales,
8) laorganización
jerárquica
detodoslosmandos
yjefesparaelcon
trol eficaz
delostrabajadores,
92) el adiestramiento
delosobrerospara
la ejecución
delastareasencomendadas,
y 1O),lareducción
delas
tareasmásfrecuentes
y repetidas
apurarutina,
delegadas
encadatra
bajador.
Las críticas
másimportantes
alosmodelos
implícitos
enestaperspec
tiva,elburocrático
yeldelaOrganización
Científica
delTrabajo,
denuncian
que laburocratización
tiendeadegenerar
inexorablemente
enunaoligar
quía (LeydeHierro
deMichels),
enespecial
lospartidos
políticos
ylossin
dicatos,y quelaburocracia
desemboca
frecuentemente
enun bloqueo,
(Crozier:“Elfenómeno
burocrático”)
debido
a laexcesiva
proliferación
de
reglas impersonales,
a lacentralización
delasdecisiones,
alaislamiento
de cadaestrato
o niveldelaorganización,
y alapresión
delgruposobre
el individuo
porelamplio
desarrollo
delpoder
y delacultura
informales
en
la organización
burocrática.
Unaclasificación
delasorganizaciones
decierto
interés
desde
elpunto
de vistadelainstitución
militar
eslatipología
propuesta
porAmitai
Etzioni,
que sesitúatambién
enestaprimera
perspectiva
o período
enelestudio
de lasorganizaciones.
Etzioni
distingue
entreorganizaciones
coercitivas,
cuyo objetivo
fundamental
esel ordeny la sumisión
desusmiembros
al
poder,queutilizamedios
predominantemente
físicos(reclusión,
castigos,
amenazas...)
paraconseguir
dichoobjetivo;lasorganizaciones
utilitarias,
cuyo objetivo
último
es laproducción
debienes
o deservicios,
y el lucro
consiguiente,
utilizando
elpodermedios
materiales
(salario,
sobretodo)y
aprovechándose
delasactitudes
calculadores
delosmiembros
delaorga
nización;y las organizaciones
normativas
o morales,
cuyoobjetivo
es
influir en la sociedad
mediante
la reálización
de determinados
valores
— 34 —

6. —religiosos,
culturales,
sociales,
estéticos,
medioambientales,
etc.—,
fina
lidadparalaquesesirvedemedios
simbólicos
omorales:
laidentificación
con unainstitución
deprestigio,
lasatisfacción
deundebersuperior
cum
plido, la purarecompensa
espiritual,
etc.Losejércitos
sonconsiderados
por Etzioni
dedosformas
diferentes:
entiempos
depazseríaninstitucio
nes predominantemente
utilitarias,
entantoqueentiempodeguerrase
convertiríanen instituciones
predominantemente
morales,aunqueen
ambassituaciones
noestaría
ausente
unelemento
decoerción.
Perspectiva
Humanista
o Escuela
deRelaciones
Humanas
La perspectiva
humanista
o Escuela
deRelaciones
Humanas,
fundada
y presidida
porEltonMayo,representó
lareacción
contralaOrganización
CientíficadelTrabajo
deTaylor,
reacción
favorecida
porlosmovimientos
sociales,lossindicatos,
y grupos
eminentes
depsicólogos
sociales
y de
sociólogos,
quedenunciaron
laalienación
deltrabajador
enlamáquina
de
trabajocreado
poreltaylorismo
y elsacrificio
inmisericorde
delhombre
a
la máquina
y alobjetivo
delamáxima
productividad.
El nuevo
enfoque
supuso
ungirode180
grados
enrelación
conelenfo
que racionalista
delperíodo
inmediatamente
anterior,
quehabía
convertido
la teoríadelasorganizaciones
enunapuraingeniería
organizativa
obse
sionadaporlasrelaciones
entrelaestructura,
losroles,
losobjetivos
y el
rendimiento.
Elnuevo
enfoque
fuedetipoorganicista,
ymásquedeinge
niería puedehablarse
de“biología
organicista”,
basada
en laconcepción
de laorganización
comoungranorganismo
connecesidades
individuales
y colectivas,
conelsiempre
acuciante
problema
desusupervivencia
y de
las relaciones
conelentorno.
Elconcepto
desaludintegral
delaorgani
zación,objetivo
prioritario
de la misma,
fueformulado
porArgyrisde la
forma siguiente:
laorganización
consigue
susaludintegralenelmismo
procesoenelqueconsigue
lasaludintegral
detodos
susmiembros.
El puntodepartida
delanueva
perspectiva
omodelo
fuelaconsidera
ción delasnecesidades
delindividuo
y delaorganización.
Losmiembros
de éstasonseres
connecesidades
complejas
quedeben
sersatisfechas
si sequiere
queserealicen
plenamente
y quetrabajen
eficientemente
en
su puestodetrabajo,
esdecir,
sisequiere
conseguir
unaplenaeficiencia
organizacional.
Esteprincipio
parece
obvioperonolofuehastamediados
del sigloXXporlaarraigada
creencia
delenfoque
racional-mecánico
de
que eltrabajo
responde
exclusivamente
a unanecesidad
básica,
elsala
rio, ydequeelproblema
clavedelosdirectivos
esdiseñar
y dirigir
laorga
— 35 —

7. nizacióndeformatal quela genteseaestimulada
paraajustarse
a las
necesidades
delagranmáquina
productiva.
Elproblema
básico
quedaba
así reducido
alproblema
de“pagar
elsalario
justoporuntrabajo
justo”,y
el management
delaempresa
fueconcebido
como
unproceso
estricto
de
direccióny decontrol.
Los cuatro“descubrimientos”
queprovocaron
elmencionado
girofue
ronelestudio
deElton
Mayo,
iniciado
conenfoque
taylorista,
sobrelaWes
tern Electric
Company;
elenriquecimiento
delateoríadelasmotivaciones,
debido primordialmente
a Abraham
Maslow;
los descubrimientos
delos
sociólogos
delaOrganización
Argyris,
McGregor
y Herzberg;
y laconcep
cióndelasorganizaciones
como
sistemas
sociotécnicoS.
1 . La investigación
de EltonMayo
y desuscolaboradores
pusoenevi
dencialaimportancia
deloselementos
infórmales
enladinámica
dela
organización.
Enelcorrecto
desempeño
delpuesto
detrabajo
esmuy
importante
tenerencuenta
lasnecesidades
sociales
delostrabajado
res, y laformacómolosgruposdetrabajo,
al margen
de losregla
mentosy las normas,
satisfacen
esasnecesidades
restringiendo
la
producción
y dedicándose
a realizar
actividades
noprogramadas,
al
margentambién
denormas
y reglamentos.
Esdecir,
lainfluencia
dela
naturaleza
humana
enlasactividades
delaorganización
estanimpor
tante comoeldiseño
formaldelaorganización.
Es,portanto,primor
dial lamotivación
multidimensional
ylatramaderelaciones
entre
indi
viduosy grupos.
Enresumen:
losindividuos
y losgrupos,
comotodos
los organismos
biológicos,
sólo trabajan
al máximode su eficacia
cuandosonsatisfechas
susnecesidades
detodaíndole.
2. El enriquecimiento
de la teoríade las motivaciones,
de Maslow,
arrancadelprincipio
dequeelserhumano
es unorganismo
psicoló
gico queluchaporsatisfacer
susnecesidades
yparaalcanzar
suobje
tivo finaldeplenodesarrollo
y crecimiento
delapersona.
Lasnecesi
dadesvanapareciendo
a lolargodelciclovitaly delcicloocupacional
del individuo
segúnunasecuenciacasigeneral:
primero,
lasnecesi
dadesfisiológicas
(salarios
y remuneraciones,
condiciones
detrabajo
segurasy agradables);
segundo,
lanecesidad
deseguridad,
demarco
estable,(empleo
fijo,planes
depensiones
y desalud,énfasis
enuna
carreradentro
de laorganización);
tercero,
lasnecesidades
sociales
(una organización
deltrabajo
quepermita
la interacción
conloscole
gas, fiestasy celebraciones,
instalaciones
sociales
y deportivas...);
cuarto, necesidades
relacionadas
conelEGO(untrabajo
orientado
al
— 36 —

8. logro, a laautonomía
personal,
a laresponsabilidad
y el autocontrol,
una tareaquerealcelaidentidad
personal,
y elreconocimiento
delos
superioresporel buenrendimiento
y porlacalidad
deltrabajoreali
zado, con las recompensas,
premiosy ascensos
consiguientes);
y
quinto,lasnecesidades
deautorrealización,
(untrabajo
quese con
viertaenunmedioprivilegiado
deexpresión
delaviday dela identi
dad personal).
SegúnlaOrganización
Científica
delTrabajo
lasnecesidades
delhom
bre sereducían
prácticamente
alsalario
justo.Según
elesquema
deMas-
10wlasnecesidades
superiores
osecundarias
(lasdelogroy deautorrea
lización)revisten
unaimportancia
muyespecial.
Peroconviene
recordar
el
principiosecuencial
ocronológico
delateoría:
lasnecesidades
superiores
no vanapareciendo
sinoamedida
quelasnecesidades
derangoinferior
no hansidosatisfechas
enunamedida
adecuada.
Las organizaciones
detipo burocrático
suelenfavorecer
unamotiva
ción centrada
casiexclusivamente
enelsalario
y laseguridad,
conloque
confinaneldesarrollo
humano
desusmiembros
a losniveles
inferiores
de
la jerarquía
denecesidades.
Ademásdelmodelo
deMaslow
hayqueseñalar
otras
aportaciones
que
han influido
poderosamente
enlaperspectiva
humanista
delasorganiza
ciones,sobretodoenrelación
conlaformadeejercer
elliderazgo
enel
grupo o enorganización:
1) Lasinvestigaciones
deKurtLewinsobrelas
ventajasdelmodelo
democrático
y participativo
deliderazgo,
sobretodo
en relación
conlaeficacia
delaorganización
y consumayor
capacidad
y
flexibilidad
paraintroducir
cambios
necesarios;
2)Laaportación
deLickert
sobre laconveniencia
deunestilodemando
permisivo,
quefavorezca
la
participación
delosmiembros
delaorganización
enlatomadedecisiones,
y suinsistencia
enlanecesidad
deunfuncionamiento
armonioso
ycoordi
nadodelosgrupos
dentrodelaorganización,
sinlimitaciones
nimanipu
lacionesdesdelasposiciones
deautoridad;
3) LateoríaXy lateoríaYde
McGregor,
queparte
delsiguiente
principio:
laeficiencia
delaorganización
se puedemultiplicar
enlamedida
enqueseaproveche
todoelpotencial
de surecurso
principal:
elhombre.
Paraeseóptimo
aprovechamiento
es
necesario
abandonar
laaplicación
delateoría
X y adoptar
lateoríaY.La
teoríaX dice,ensíntesis,
queelhombre
medio
escomounniño,incapaz
de autocontrol
y deautodisciplina,
pocoamante
deltrabajo
y delaactivi
dad, reacio
atomarresponsabilidades,
deseoso
enelfondodesucorazón
de sermandado...
LateoríaYpropone
exactamente
locontrario:
elhom
— 37 —

9. bre medio
espornaturaleza
activo,
disf
rutaeneltrabajo,
escapaz
deauto-
controlydeasumir
responsabilidades,
legusta
adelantar
iniciativas,
quiere
ser dueño
desupropio
destino...
3•2 La teoríadelaintegración
delasnecesidades
delosindividuos
miem
bros y de lasnecesidades
de laorganización
fuepropuesta
porlos
sociólogos
anteriormente
citados,
Herzberg,
McGregor
y Argyris,
con
un sólido
fundamento
eninvestigaciones
empíricas.
Argyris
laresumió
en unprincipio
clave:
“Laorganización
satisface
suspropias
necesida
des enel mismo
proceso
enelquesatisface
lasnecesidades
desus
miembros”.Es decir,ambassatisfacciones
son inseparables.
Los
hallazgosmásimportantes
enel.desarrollo
deestateoríafueronlos
siguientes:1) Se puedenmodificar
lasestructuras
burocráticas,
los
estilos deliderazgo
y laorganización
general
deltrabajoparacrear
tareaso empleos
“enriquecidos”
y motivadores,
estimulando
asía la
gentea ejercitar
todas
suscapacidades
parraelautocontrol
y lacrea
tividad (teoría
Y);2)Sepuede
conseguir
quelosempleados
o miem
bros de unaorganización
se sientanmásútilese importantes
ofre
ciéndolestrabajoscon sentidoy la máximacantidadposiblede
autonomía,responsabilidad
y reconocimiento,
comomecanismos
o
mediosde implicación
personal
en el trabajo;3) Existeun amplio
repertorio
demedios
paramotivar
a losmiembros
delaorganización
en todoslosniveles
delajerarquía
denecesidades;
4)Sepuede
moti
var alosempleados
mediante
lasatisfacción
denecesidades
deorden
superiorsinnecesidad
deaumentarles
elsueldo
osalario.
4•2 La concepción
delasorganizaciones
comosistemas
socio-técnicos,
segúnlacuallosaspectos
ociales
y técnicos
deltrabajo
soninsepara
bles y seinfluyen
mutuamente
elunoenelotro. Losestudios
deTrist
y Banforth
sobrelasminas
de carbón
delReinoUnidodescubrieron
queunanueva
tecnología
paralaexplotación
delcarbón,
basada
enel
modelodelascadenas
demontaje,
a pesardealiviarel durotrabajo
de acarreo
ytransporte,
producía
unagraninsatisf
acción
enlostraba
jadoresy unrendimiento
inferior
porque
habíadestruido
eltejido
social
de relaciones
interpersonales
preexistente
enlasexplotaciones
carbo
n [feras.
Esta segunda
perspectiva,
humanista
yprofundamente
enriquecedora,
tuvo comofallofundamental
eldescuido
deaspectos
sociológicos
funda
mentalesdelaorganización:
elproblema
delpoder,
lasnecesidades
delas
estructuras
organizativas
complejas
y lasmismas
exigencias
delaracio
— 38 —

10. nalidad.Sequisoreemplazar,
comose hadicho,“la ManoInvisible
de
Adam Smithporla manosatisfecha
de lasRelaciones
Humanas”,
olvi
dando quesi el hombrees corazón(necesidades
afectivas
y sociales,
necesidad
dereconocimiento,
estima
y amistad,
necesidades
expresivas,
etc.),también
escabeza:
orden,
racionalidad,
eficiencia,
etc.
Perspectivaneorracionalista,
neoclásica
La perspectiva
neorracionalista,
neoclásica,
intentatenderunpuente
entre elenfoque
racionalista
delaOrganización
Científica
delTrabajo
y la
Burocracia
yelenfoque
humanista
delaEscuela
deRelaciones
Humanas.
Estanueva
perspectiva
haencontrado
sufundamento
teórico
ysuimpulso
en lateoríadesistemas
desarrollada
porVanBertalanffy
y Laszlo,
y apli
cada exitosamente
al análisis
de lossistemas
políticos
por Eastony al
campodelasociología
industrial
porBurns
y Stalker,
entre
otros.
El principio
delateoríadesistemas
organizativos
esquelasorganiza
cionessonsistemas
abiertos
alentorno,
esdecir,
organismos
caracteriza
dos paraunciclocontinuo
de:recepción
de inputs,
procesos
detransfor
macióndeesosinputs,
proceso
continuo
deretroalimentación
(feed-back)
y producción
deoutputs.
Estosprocesos
delciclolosrealiza
elsistema
con
un gradovariable
deapertura:
1)desde
lamínima
o nula,sistemas
cerra
dos —como
unatorre,uncampanario
o unpuente—,
2)pasando
porlos
sistemasparcialmente
abiertos
—como
lasempresas
públicas
quenotie
nen quepreocuparse
porlasdemandas
delosclientes
comolohacen
las
privadas,o algunasuniversidades
que sigueno seguíanproduciendo
licenciados
otítulosuniversitarios
sinadecuación
alasnuevas
exigencias
y aspiraciones
delentorno,
la sociedad—,
3) y finalmente,
lossistemas
totalmenteabiertos:
losorganismos
vivos,losgrupos
sociales
y muchas
organizaciones
actuales.
Las organizaciones
comosistemasabiertosestánsujetasa cinco
leyes:
1 . Ley del equilibrio
por autorregulación
(homeóstasis),
medianteun
mecanismo
defeedback
(retroalimentación)
negativo
quecorrige
des
viaciones
delanorma,
provocando
actuaciones
demodificación,
como
lo haceelorganismo
cuerpo
humano
mediante
laregulación
delatem
peraturacorporal.No todaslas organizaciones
disponen
de este
mecanismo
quelesavisade lasdesviaciones
y fallosdesusrelacio
nes conelentorno
o delniveladecuado
desumoralorganizacional.
— 39 —

11. 2. Entropía
negativa,
esdecir,
importación
deenergía
(derecursos
huma
nos, deinformación,
denuevos
mercados,
denuevos
productos)
para
anularlastendencias
entrópicas,
dedegradación
delaenergía.
3. Subsistemas
deadaptación,
deconsecución
deobjetivos,
deintegra
ción y de mantenimiento
de pautasy aliviode tensiones,
quetoda
organización
debedesarrollar
parasupervivencia
y desudesarrollo.
Estossubsistemas
inducen
valores
peculiares
queforman
elnúcleo
de
la cultura
empresarial:
eluniversalismo,
lalealtad,
laarmonía,
lagrati
ficacióndenecesidades.
4. Flexibilidad
organizacional
comonorma
general,
debida
a lavariedad
de requisitos
delentorno
queporellomismo
plantea
múltiples
retosa
la organización.
Sederivaasílacuasi-Ley
de laequifinalidad:
en un
sistemaabiertohaydiferentes
formas
de llegara unametadetermi
nada.Esdecir,
existe
unadiferencia
claveentre
lossistemas
cerrados,
en losquepredominan
lasestructuras
fijasconpautas
específicas
de
tipo causa-efecto,
ylossistemas
abiertos,
enlosquepredominan
pau
tas flexibles
deorganización
quepermiten
llegar
aunresultado
ometa
determinada
desdediferentes
puntos
departida,
condiferentes
recur
sos ydeformas
diferentes.
5. Laleydelaevolución
delsistema
establece
quelacapacidad
deevo
lucionardeunsistema
depende
de:1)sudisponibilidad
paraadoptar
nuevasformas
dediferenciación
y deintegración;
2)desumayorfle
xibilidadparaaumentar
sucapacidad
dehacer
frentearetosy oportu
nidadesqueofreceelentorno.
La adaptación
al entorno
se presenta,
segúntodoloexpuesto
hasta
ahora,comounacaracterística
fundamental
de lasorganizaciones
como
sistemas
abiertos.
Yenestecontexto
aparecen
diversas
orientaciones
teó
ricas sobrelaestructura
y rasgos
de lasorganizaciones,
confirmadas
en
muchoscasos
porinvestigaciones
empíricas
enambos
lados
delAtlántico:
— La Teoría
delaContingencia,
quesedespliega
encincoideas
clave:
1) las organizaciones
encuanto
sistemas
abiertos
necesitan
unmana
gementorientado
asatisfacer
y equilibrar
lasnecesidades
delasorga
nizacióny adaptarlas
a lascircunstancias
delentorno;
2) nohayuna
forma óptimade organización
sino que la formamás apropiada
dependedelasexigencias
delentorno-tarea
ydelentorno-contexto;
3)
la Dirección
debeconsiderar
unadesusfunciones
prioritarias
elcon
seguir buenos
ajustes
entrelaorganización
y el entorno;
4) losdife
rentessubsistemas
delaorganización
pueden
verse
obligados
aadop
— 40 —

12. tar estilosestructurales
distintos
dadaslasdiferencias
desussuben-
tornos (ej.: el Departamento
de producción,
con entornomásfijo,
puede adoptar
unaestructura
másburocrática,
al Departamento
de
Investigación
y Desarrollo,
conmetasmásambiguas
ycambiantes,
le
vendráquizámejorunestiloestructural
menos
formalizado,
etc.;5)
algo similarocurre
conlasformaso mecanismos
de integración:
los
entornosestables
pidenfórmulas
burocráticas
(jerarquía,
reglamen
tos9),entantoquelosentornos
turbulentos
aconsejan
otrosmodos
de
integración,
como
losequipos
multidisciplinares
deproyectos
olainter
venciónderolesorientados
acoordinar,
resolver
conflictos,
etc.
— La Teoría
dela Variedad
delasEspecies
de Organización,
quehace
dependereléxito
delaorganización
deldesarrollo
deunconjunto
cohe
renteyarmonioso
derelaciones
eneldiseño
estructural
entre
eltamaño
de laorganización,
suedad,
latecnología
utilizada
y lascondiciones
del
entorno.Esaquídonde
sesitúalaconocida
tipología
deMintzberg
que
distinguecincovariedades
de organización:
la estructura
simple,la
máquinaburocrática,
laburocracia
profesionalizada,
laestructura
divi
sionalizada
y laorganización
adhocrática.
— La Teoría
delasOrganizaciones
Exitosas
oEmpresas
Excelentes,
que
sobre unfundamento
empírico
deestudio
delasempresas
conmayor
éxito enlaescena
internacional
propone
uncódigo
muyflexible
y cam
biantede“principios
deexcelencia”.
Así,porejemplo,
laobraconocida
de Peters
y Waterman.
— La Teoría
delaSelección
Natural
delasEmpresas
oEcología
deOrga
nizaciones.
Esta
teoríaparte
deunasospecha:
lasactuales
teorías
dela
organización
presuponen
demasiado
o fuerzaen la organización
y
demasiadopocopoderen el entorno.
Perohayqueaceptarqueen
muchoscasos
eselentorno
elque,endefinitiva,
selecciona
a lasorga
nizaciones.
Desde
unaauténtica
perspectiva
darwinista
delasorganiza
ciones surgeunprincipio
ecológico:
en laduraluchadecompetencia
por recursos
escasos
sólosobreviven
lasorganizaciones
másaptas.
En
conclusión,
elentorno
eselfactorcríticoquedetermina
quéorganiza
cionestriunfan
ycuáles
fracasan,
seleccionando
lasmásvigorosas
yeli
minandolasmásdébiles.
Estateoríahadadoorigen
a unaDemografía
Organizacional,
que,como
todoenfoque
demográfico
estudia
lastasas
de nacimiento
y de mortalidad
delasorganizaciones,
losfactores
que
influyenenlosciclosvitales
deéstas,
larelación
entrelasorganizacio
nes y susentornos
entérminos
dedependencia
delosrecursos,
etc.
— 41 —

13. LA ORGANIZACIÓN.
DEFINICIÓN
Y ESTRUCTURA
Este largorecorrido
histórico
atravésdelasociología
de lasorgani
zacionesfacilitala comprensión
de su naturaleza,
cuyadefinición
reza
así: “unaorganización
es unaasociación
permanente
deindividuos
que
con laintención
deconseguir
finesespecíficos
coordinan
susactividades
mediantelaformalización
y reglamentación
delasmismas
y mediante
el
desempeño
derolesespecíficos
quesearticulan
enestructuras
diferen
ciadas y jerarquizadas”.
Laasociación
oformación
socialdebetenerun
carácterpermanente,
notransitorio
y espontáneo
comoel originado
por
un pequeño
incendio
queapagar
o porcualquier
sucesoparecido.
Tam
pocotienencarácter
permanente
unaaudiencia,
unpúblico,
unamuche
dumbreo unamasa
vociferante
enunamanifestación
deprotesta.
Loper
manente no son los miembros
de la organización
ni los objetivos
perseguidos,
sinoeldiseño
totaldeactividades
y relaciones
o roles.Aun
que unosmiembros
desaparezcan
o abandonen
la organización,
ésta
permanece
eneltiempo.
Es difícildelimitar
elnúmero
deindividuos
quecomponen
unaorgani
zación,especialmente
enlasorganizaciones
voluntarias.
Enéstas,
juntoa
un núcleo
depersonas
másimplicadas
enlosobjetivos
yactividades,
apa
recenamenudo,
dispuestos
encírculos
concéntricos,
otrosgrupos
menos
identificados
y demenorparticipación:
lossimpatizantes,
colaboradores,
“amigosde”,etc.Lossociólogos
citanelcasodelospequeños
accionistas
(“silentpartners”),
sininfluencia
perceptible
enlamarcha
delasociedad,
y
tos sociólogos
dela religión
hablan
delos“católicos
marginales”,
quese
consideran
católicos
peroqueraravezparticipan
enlavidadesuiglesia
local,almenos
deformavisible.
Lasorganizaciones
persiguen
finesuobjetivos
específicos,
detipoeco
nómico,político,
religioso,
recreativo
o decualquiera
otraíndole.
Sedife
rencianasídelascomunidades
(lafamilia,
latribu,elpueblo,
lanación...)
que seorientan
afinesgenerales
y globales
deconvivencia.
Enfunción
de
esos finesespecíficos
laorganización
formaliza
susactividades
mediante
reglasy reglamentos,
quesonaceptados
porlosmiembros,
bienporque
todostienenlosmismos
intereses,
comoeselcasodeunpequeño
grupo
religiosoo unapeñadeportiva,
bienporque
losmiembros
deunsubgrupo
ofrecenincentivos
al restoparaqueactúen
deacuerdo
conlosintereses
de dichosubgrupo.
— 42 —

14. La granmayoría
delasorganizaciones
seestructuran
ensubgrupos,
partes,divisiones...,
quecoordinan
susactividades
de acuerdo
con las
diferentesfunciones
quese lesasignaeneldiseño
totaldelaorganiza
ción. Enestesentido
cabehablar
deunsistema
abierto
alentorno
(2),con
interdependencia
desuspartes
y enrelación
conlascondiciones
ydeman
das deeseentorno.
Laorganización
establece
relaciones
conelentorno,
sobretodoparaelreclutamiento
desusmiembros
y paralafinanciación
de
sus actividades
(3).Estosintercambios
estánmuyinfluidos
porlaimagen
de laorganización
anteelpúblico
yanteelcontexto
institucional.
Lascam
pañasdeimagen
delospartidos
políticos
cobran
aquísupleno
significado.
Uno delosaspectos
másvisibles
y característicos
delasorganizacio
nes essuestructura
jerárquica,
enrelación
conladivisión
deltrabajo
ycon
la asignación
de rolesespecíficos.
Losensayos
deorganizaciones
auto
gestionarias,
sinjerarquías
marcadas,
sobretodoenelámbito
industrial
y
escolar,representan
unareacción
contralasestructuras
dedominio
y la
implacablejerarquización
de las empresas
y de loscentros
educativos.
Frentea la“cultura
burguesa”,
losensayos
autogestionarios
proclamaron
la cultura
delaigualdad,
lalibertad
y lasolidaridad.
Frentea lascomunidades
(familia,
tribu,pueblo...),
queincorporan
al
hombreensupluridimensionalidad,
laincorporación
característica
de las
organizaciones
esparcial.
Esdecir,elindividuo
miembro
interesa
sóloen
cuantoescapaz
deproporcionar
unadeterminada
habilidad,
competencia
o recurso.
Surge
asíunproblema
típicodelasmayor
partedelasorgani
zaciones,excluidas
en partelas llamadas
“organizaciones
morales”:
la
personaincorporada
llevaa laorganización
susnecesidades,
expectati
vas, intereses
y metaspropias,
y norenuncia
asusotrasafiliaciones,
per
tenenciasy lealtades.
Comolaorganización
nopuedesatisfacer,
lógica
mente ,todaslas necesidades
del individuo
miembro,
aparecen
en la
misma los aspectosinformales
e impredecibles
del comportamiento
humano.Parahacerfrenteaesteproblema
todaorganización
debe:
— crearensusmiembros
unnivelsuficiente
demotivación,
— controlaryreforzar
laeficiencia
desusasociados,
— mantener
actitudes
positivas
ensusmiembros.
(2) MICHAEL
I.HARRISON:
Diagnosing
Organizatioris,
Londres,Sage,1990,28-55.
(3) PAUL
R. LAWRENCE
y JAY
W.LORSCH:
La empresay su entorno,
Barcelona,Plazay Janés,
1987, 41-122.
— 43 —

15. Losgrupos
formados
porunnúmero
limitado
deindividuos
eninteracción
comúnconstituyen
lapieza
clave,
elbloque
básico
detodaorganización.
En
principio,
todos
losmiembros
delgrupo
comparten
losmismos
valores
yacti
tudesbásicas,
peroesfrecuente
lapresencia
enlasorganizaciones
deuna
ciertaanomia,
dadoquelosdiferentes
miembros
tienenintereses,
priorida
des y metasnosiempre
coincidentes,
excepto,
quizás,
enlasorganizacio
nes morales.
Eséstaunade lasrazones
queexplica
laexistencia
enlas
organizaciones
degrupos
formales,
losestablecidos
porlapropia
organiza
ción paralaconsecución
desusfines,y degrupos
informales
o espontá
neos,noprevistos
enelorganigrama,
eincluso
desaprobados
porlaDirec
ción.Estos
grupos
aparecen
yseconsolidan
parasatisfacer
necesidades
de
los miembros
nosatisfechas
o cubiertas
porlaorganización,
y parasuplir
deficiencias
eneldiseño
oficial,
y seconvierten
confrecuencia
en unared
de informaciones
y depresión
sobreelproceso
detomadecisiones.
OBJETIVOSY FINESDELASORGANIZACIONES
La granvariedad
deorganizaciones
hacedifícilhablar
concoherencia
de estetema.Esimportante
distinguir
entrelosobjetivos
delasorganiza
ciones,siempre
alejados
eneltiempo,
fijados
porlavoluntad
desusmiem
bros, enespecial
delosmiembros
fundadores,
impuestos
desdefueray
objetodeunaprestación
continua;
losmotivos
individuales
delosmiem
bros, quepueden
avecesnocoincidir
exactamente
conlosfinesantedi
chos; y lasfunciones
sociales
cumplidas
porlaorganización
ensu con
texto social,o sea,lascontribuciones
voluntarias
o novoluntarias
de la
organización
a la sociedad.
En relación
con estepuntola Universidad
brindaunaexcelente
ilustración:
susobjetivos
institucionales
soninvaria
bles: lainvestigación
y ladocencia
paraformarprofesionales,
peropuede
cumplirunafunción
importante
depromoción
delamovilidad
social,
o de
donacióndeprestigio,
odesímbolo
destatus,
oincluso
de“aparcamiento”
de jóvenes
condenados
aldesempleo.
Los finesu objetivos
sonunelemento
esencial
de lasinstituciones
y
organizaciones.
Lossociólogos
citanentrelasfunciones
desempeñadas
paralosfineslassiguientes:
1)guíanlasactividades
ylosesfuerzos
delos
miembrosensuparticipación
enlavidadelaorganización;
2) proporcio
nan aéstalegitimidad
socialdesusactividades
y desumisma
existencia;
3) establecen
criterios
o niveles
mínimos
deeficiencia;
4)determinan
en
líneasgenerales
quétipodeestructura
es lamásadecuada
paraconse
guir losfines,cuálessonloslímitesdeladivisión
deltrabajo
y cuáleslos
— 44 —

16. tipos derolesadesempeñar
enlaorganización;
5)proporcionan
alpúblico,
a lasociedad,
unainformación
general
sobreelcarácter
fundamental
dela
organización.
Unaclasificación
muygeneral
delosfinesdelasorganizaciones
distin
gue entrefinesexpresivos,
finesinstrumentales
externos
y finesinstru
mentalesinternos.
Los finesexpresivos
selimitan
afomentar
laconvivencia
delosmiem
bros delaorganización
y susactividades
diversas,
y pueden
combinarse
con otrosfinesdetiposecundario,
comolasactividades
benéficas;
perte
necer aestacategoría
definesunagranvariedad
decírculos
recreativos,
clubs,peñas
y asociaciones
similares.
Los finesinstrumentales
externos
consisten
enel logrodedetermina
das prestaciones
oenlarealización
deciertas
actividades
cuyoobjeto
son
los clientes,
otrosgrupos,
elpúblico,
o lasociedad
engeneral.
Lalistade
organizaciones
quepersiguen
estetipodefinesesinterminable,
desdela
Administración
Pública
hasta
laempresa
productora
debienes
yservicios,
pasandoporlospartidos,
lossindicatos,
lascooperativas,
lasasociaciones
científicas,
etc.
Los finesinstrumentales
internos
sonpropios
deorganizaciones
que,
como las escuelas,
universidades,
iglesias,
hospitales,
prisiones,
etc.,
orientansusactividades
directamente
asuspropios
miembros,
coninten
cionesdetipopredominantemente
socializador.
EL CONFLICTO
DEOBJETIVOS
Un problema
frecuente
entodotipodeorganizaciones,
excepto
enlas
sociedades
primitivas
olosgrupos
muycohesionados
porfuertes
vínculos
ideológicos
o religiosos,
eselconflicto
definesuobjetivos,
bienseapara
la incompatibilidad
entre
dosobjetivos
contradictorios
uopuestos
entre
sí,
bien paraundesacuerdo
entregrupos
importantes
quedentro
delaorga
nizaciónpersiguen
finesigualmente
incompatibles
(4).Lostiposmásfre
cuentesde conflicto
organizacional,
dejando
al margen
losconflictos
de
roles,sonlossiguientes:
A) Conflictos
debidosal establecimiento
de objetivos
múltiples
quese
disputanlosrecursos
delaorganización
y lasenergías
desusmiem
(4) RALFDAHRENDORF:
Sociología
delaIndustria
ydelaEmpresa,
México,
Uteha,
1965,
108-121.
— 45 —

17. bros. A menudo
losobjetivos
serefuerzan
entresí,comosucede
enla
Universidad,
enlaquelainvestigación
y laenseñanza,
susdosobjeti
vos prioritarios,
puedenreforzarse
entresí, aunquetambiénes fre
cuentelocontrario
(5).
B) Conflictos
entreelobjetivo-lucro
y el objetivo-servicio.
Lasempresas
privadasconstituyen
elcasomásconocido.
Lasalternativas
sonmuy
variadas:1)el servicio
sufredebido
a laexcesiva
importancia
conce
dida a la obtención
debeneficios;
2) unaprestación
deservicios
por
encimadelamedia
conduce
aunnivelmáselevado
debeneficios;
3)
se alcanza
unpuntodeequilibrio
enelqueellucrodisminuye
tantosi
la prestación
deservicios
empeora
como
si mejora.
C) Conflictos
provocados
porla presión
sobrecuáldebeserel objetivo
prioritario,ejercida
pordosgruposcontrapuestos
en laorganización,
sin queseaposible
ofácilllegar
aunacuerdo.
Elcasodelasprisiones,
citadoporRenate
Mayntz
(6),esyaclásico
entre
losestudiosos
delas
organizaciones:
losfuncionarios
tienden
aenfatizar,
muysobretodo,
el
orden,laseguridad
y lasumisión,
todoellosegúnlosreglamentos,
en
tantoquelos“expertos
sociales”
—médicos,
psicólogos,
trabajadores
sociales,etc.—,eincluso
lamisma
dirección
delaprisión,
sepreocu
pan antetodoporlarehabilitación
delosreclusos.
Enestecaso,y en
muchosotros,soninevitables
losconflictos
degrupo,
yaquetantola
imagendelosreclusos
como
losmétodos
detratamiento
y decontrol,
así comolaseventuales
sanciones,
difieren
notablemente
segúnpre
domineunouotroobjetivo.
El conflicto
deobjetivos
ylamisma
evolución
delaorganización
provoca
a vecesundesplazamiento
deobjetivos.
A vecessetratade unasimple
sucesióndeobjetivos,
porque
losoriginales
ya sehancumplido
o porque
los cambios
enelentorno
o enlamisma
organización
aconseja
abandonar
unosobjetivos
y fijarotrosdiferentes.
Enotrasocasiones
existe
unautén
tico desplazamiento,
e inclusounainversión
dela relación
fines-medios,
cuando los auténticos
finesencuentran
obstáculos
parasu realización
mientras
quelosmedios
acaban
convirtiéndose
enfineslatentes
perorea
les. Laburocratización
demuchas
organizaciones,
cuando
alcanza
cotas
excesivas,
puede
conducir
a unnivelexagerado
de exigencia
decumpli
mientodelasnormas
y losreglamentos
queobstaculice
laconsecución
de
los finesy desemboque
eunnivelintolerable
deineficacia.
(5) JAMES
O., MARCH
y I-IERBERTA.
Simon:Teoría
de laOrganización,
Barcelona,
Ariel,1980,
133-149.
(6) RENATE
MAYNTZ:
Sociología
de laOrganización,
Madrid,AlianzaEditorial,
1967.
— 46 —