1. UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.
GERENCIA ESTRATEGICA
TEMA: “EVALUACION DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑIA”
AUTORES:
Araujo Benavides Lizbeth
Cartuche Rey Jesús
Guerrero Hinojoza Verónica
Maigualca Pérez Diana
Reyes Zambrano Valeria
ASESOR: Ing. Mayra Granda
SANTO DOMINGO – ECUADOR.
2015

2. INTRODUCCIÓN
En este capitulo nos referiremos los componentes del microambiente
de la industria, donde toda organización representa un sistema
abierto que utiliza diferentes tipos de recursos provenientes de su
entorno, refiriéndose a este como un conjunto de hechos y factores
externos e internos que influyen en la empresa, que permiten su
desarrollo o que en algunos casos no puede controlar.
El estudio de estos aspectos se establecen para determinar las
oportunidades y fortalezas que me permitan generar mayor ventaja
competitiva y la mejor estrategia modelo para el negocio.

3. 1.- Explique los componentes del macro
ambiente de una empresa.
El microambiente incluye siete
componentes principales , en
donde cada uno de estos
tienen el potencial para afectar
el ambiente competitivo y de
la industria en que opera la
empresa, aunque es factible
que unos tengan mas
incidencia que otros.

4. ASPECTOS DEMOGRAFICOS
• Abarca el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de
diferentes sectores de la población.
FUERZAS SOCIALES
• Las fuerzas son valores, actitudes, factores culturales y estilos de
vida de la sociedad que impactan a los negocios.
FACTORES POLITICOS, LEGALES Y REGULATORIOS
• Estos factores son las políticas y procedimientos, así como la
normatividad y leyes que las compañías deben cumplir, entre estos
leyes laborales, normas antimonopolios, política fiscal, políticas
regulatorias.
Explique los componentes del macro ambiente de una empresa

5. Explique los componentes del macro ambiente de una empresa
AMBIENTE NATURAL
• La industria debe responsabilizarse de los efectos
producidos por la actividad económica, que afecten a la
ecología y medioambiente, por tal motivo este es un punto
que siempre debe estar considerado por las organizaciones.
FACTORES TECNOLÓGICOS
• La tecnología es un elemento importantísimo en cualquier
tipo de industria, y estos se ven afectados por los cambios
en la tecnología. Es necesario estar enterado de estos
cambios y evaluar la posibilidad de introducirlos al negocio.
FUERZAS GLOBALES
• Las fuerzas globales influyen en el grado de comercio e
inversión internacionales mediante mecanismos como
barreras comerciales, aranceles, restricciones a la
importación y sanciones comerciales.

6. Explique los componentes del macro ambiente de una empresa
CONDICIONES ECONÓMICAS GENERALES
• Se trata de los factores económicos en los ámbitos local,
estatal o regional, nacional o internacional que afectan a
empresas e industrias, como tasa de crecimiento
económico, de desempleo, de inflación y de interés, déficit
o superávits comerciales, tasas de ahorro y producto
interno per cápita.

7. 2.- Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y qué intensidad tiene cada una? Explique cada una.
El modelo de competencia de cinco fuerzas, sostiene que las fuerzas
competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la
rivalidad entre los competidores e incluye presiones que nacen de cuatro
fuentes coexistentes.
5 FUERZAS
Competencia de Vendedores rivales
La competencia de nuevos
participantes a la industria
La competencia de los Productos
Sustitutos
El poder de negociación de los
proveedores
El poder de negociación de los
clientes
ETAPAS
Etapa 1: Identificar cinco fuerzas y
cada parte que intervienen en ella,
con sus factores específicos.
Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las
presiones que comprende cada una
de las cinco fuerzas.
Etapa 3: Determinar si la fortaleza
colectiva de las cinco fuerzas
competitivas permite ganar
beneficios atractivos.

8. 2. 1 - modelo de 5 fuerzas
Competencia de Vendedores rivales
La competencia de nuevos participantes a la industria
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del
capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas
en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías
que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el
sector.
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene
marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la
generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo
ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de
forma que no atrae la entrada de nuevas empresas.

9. La competencia de los Productos Sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del
producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina el
atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y
servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer
la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las
mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior.
El poder de negociación de los proveedores
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que
cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de
una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con
quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por
ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su
capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos,
éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

10. El poder de negociación de los clientes
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la
determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa
frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación.

11. 3.- ¿Qué factores promueven el cambio en la industria, y qué efectos tendrán en la rentabilidad futura de la
empresa? Explique cada uno de ellos
La vigilancia del ambiente para detectar cambios permite que los
administradores anticipen cambios en la rentabilidad de la industria y
ajusten conforme a ello la estrategia de la compañía. Los cambios que
afectan las fuerzas competitivas en una forma positiva presentan
oportunidades para que las compañías se reposicionen y las aprovechen.
Hay más factores de cambio en una industria que su progresión normal a
través de su ciclo vital.

12. • Las condiciones competitivas y de la industria cambian porque hay fuerzas
que atraen o presionan a algunos de sus participantes (competidores,
clientes, proveedores) para alterar sus acciones de manera importante.
• Los agentes de cambio más poderosos se denominan fuerzas impulsoras
porque tienen la mayor influencia en el re modelamiento del panorama de
una industria y la alteración de las condiciones competitivas. El análisis de
la fuerzas impulsoras
3.1 Fuerzas Impulsadoras

13. ANÁLISIS DE LA DINÁMICA DE LA INDUSTRIA
IDENTIFICACIÓN DE LOS
IMPULSORES DEL CAMBIO EN
LA INDUSTRIA
• Cambios en la tasa de
crecimiento
• Globalización creciente
• Cambios en quien compra el
producto y su forma de
usarlo
• Cambio tecnológico
• Nuevas capacidades y
aplicaciones de internet
• Innovación del producto y
del marketing
• Entrada o salida de
empresas importantes
• Difusión del conocimiento
• Cambios en el costo y
eficiencia de la industria
• Reducción de incertidumbre
y riesgo de negocios
• Influencias regulatorias y
cambios en las políticas
gubernamentales
• Cambios de las
preocupaciones, actitudes y
estilos de vida de una
sociedad
EVALUACIÓN DEL EFECTO DE
LOS FACTORES QUE
IMPULSAN EL CAMBIO EN LA
INDUSTRIA
• Determinar si las fuerzas
prevalecientes actúan en su
conjunto para hacer el
ambiente de la industria
más o menos atractivo
necesita 3 preguntas.
• ¿Los impulsores del cambio
provocan que la demanda
del producto crezca o
disminuya
• ¿el impacto colectivo de los
impulsores actúa para que
la industria sea más o
menos intensa
• ¿ Los efectos combinados
de los impulsores generan
una rentabilidad de la
industria?
DESARROLLO DE UNA
ESTRATEGIA QUE TOME EN
CUENTA LOS CAMBIOS EN LA
INDUSTRIA
• Los administradores llegan a tener
algunas conclusiones sobre los
ajustes necesarios para que la
estrategia supere el impacto de los
cambios en las condiciones de la
industria
• Comprender mejor los ajustes
estratégicos se requieren para
enfrentar a los impulsadores del
cambio.
• Pensar estratégicamente sobre el
rumbo de la industria y en la
preparación para los venir por
casos de cambio.

14. 4.- ¿cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de
la industria: quién tiene una posición sólida y quién no?
Los grupos
estratégicos son,
básicamente,
conjuntos de
empresas que
siguen estrategias
similares en
algunos sentidos.
Una técnica muy
útil para analizar y
tomar decisiones en
sectores con un
número elevado de
competidores
La mayor técnica
para averiguar las
posiciones en el
mercado de los
competidores de
una industria es la
ubicación de
GRUPOS
ESTRATEGICOS

15. 1.-Identificar las
características
competitivas que distingan
a las empresas de la
industria
2.-Colocar a las empresas en
un mapa con dos variables por
pares de esta características
distintivas
3.-Asignar las empresas en
el mismo espacio estratégico
al mismo grupo estratégico
4.-Encerrar en un circulo cada
grupo estratégico con tamaños
proporcionales a las
dimensiones de la participación
de cada grupo en las ventas
totales de la industria
Pasos para elaborar un mapa de grupos estratégicos

16. • ¿Hacia dónde se están moviendo los
competidores?Sectores industriales:
• ¿Dónde se ubicarían los distintos grupos en un
escenario y qué camino deberán recorrer para
llegar a esa posición?
Escenarios
• Las diferencias en la estrategia que quedan en
evidencia a través del análisis de los grupos
estratégicos pueden permitirnos comprender por
qué alguna empresa del grupo tiene una
rentabilidad distinta de las otras.
Diferencias en
rentabilidad:
• Los grupos estratégicos permiten sintetizar un
gran número de competidores en una cantidad
manejable de grupos. Luego, a estos grupos se
puede aplicar el análisis de las cuatro esquinas
para predecir el comportamiento de la
competencia.
Cuatro esquinas:
¿Para qué sirve determinar los grupos estratégicos?

17. 5.- ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
Hay que considerar siempre y seguir de cerca las estrategias aplicadas
por los competidores, para no competir a ciegas, de tal manera que
permita a la organización adecuarse al entorno, la información de este
tipo de estrategias son posibles de conseguir mirando su accionar
financiero, sus metas a corto y largo plazo, sus publicaciones en
paginas web; sin desestimar la importancia de los principios éticos que
rigen a la organización.

18. 6 .- ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al
empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la
empresa de la competencia haciéndola única.
Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar hacia
adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características
que distinguen su producto o servicio y cuáles son los que debe
dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva.
¿Cuáles son los factores básicos para el éxito
futuro competitivo?
Atributos del producto, competencias,
capacidades competitivas , logros comerciales
con mayor efecto en el mercado
La importancia de los factores claves es
determinar el éxito financiero y competitivo que
tendrá la empresa

19. Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa son aquellos
que, en última instancia, apuntan a atender y conservar a sus
consumidores, a través de ventajas competitivas.
VENTAJA
COMPETITIVA
DIFERENC
IACIÓN
BAJO COSTO,
lograr reducir
significativame
nte los costos
SINERGIA,
Apalancamiento
de recursos
entre distintas
unidades de un
mismo negocios
MOVIMIENT
O PIONERO
FOCO,
Enfocar el
negocio en un
nicho

20. ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las
marcas en competencia de las compañías?
Es decir dar a los consumidores lo que necesitan; para
dar a los consumidores lo que ellos quieren, la
dirección de la empresa debe conocer en primer lugar
cuáles son sus clientes, y considerarlos la base de su
supervivencia
¿Qué debe hacer una empresa para tener éxito en
el aspecto competitivo; cuáles son los recursos y
habilidades competitivos que necesita?
Una vez que sabe cuáles son los clientes, deberá
estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es
decir, las causas por las que decide escoger una oferta
en lugar de otra.
¿Qué se necesita para que las Empresas logren
una ventaja competitiva sostenible?
Sobrevivir a la competencia.
Los factores de éxito se deducen a través de tres interrogantes:

21. Capacidad de proporcionar un servicio a bajo costo
Talento Humano superior
Experiencia en una tecnología en particular
Capacidad de responder con rapidez a las cambiantes condiciones
externas
Experiencia y conocimiento gerencial
Imagen / reputación favorable con los clientes
Los factores de éxito se pueden expresar de la siguiente
manera:
Con base a estos factores claves de éxito se establecen las
estrategias básicas en cada área de la empresa.

22. 7.-¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE UTILIDADES ATRACTIVAS?
Potencial de
crecimiento
de la
industria.
Fuerzas
competitivas
intensas
agotan la
rentabilidad
de la industria
La rentabilidad
se verá o no
favorecida por
los impulsores
de cambios
prevalecientes
en la industria.
Si la compañía
ocupa una
posición de
mercado más
fuerte que los
rivales, y si es
probable que
cambie en el
curso de las
interacciones
competitivas.
• Si la
estrategia de la
empresa
aborda bien los
factores claves
de éxito de la
industria.
Los factores importantes

23. El atractivo es relativo, no absoluto
La perspectiva
de una empresa
en particular
Un competidor en una posición favorable
puede ver una amplia oportunidad para
aprovechar las vulnerabilidades de
rivales más débiles aunque las
condiciones de la industria parezcan
desalentadoras
una industria ofrece potencial de
crecimiento y rentabilidad, un competidor
débil (que puede ser parte de un grupo
estratégico con posición desfavorable)
quizá concluya que tener que combatir
cuesta arriba contra rivales mucho más
fuertes arroja pocas esperanzas de éxito
en el mercado o un buen rendimiento
sobre la inversión.
Las industrias
atractivas para
sus
participantes
Cuando una empresa decide que una industria es
muy atractiva y presenta buenas oportunidades,
elabora un proyecto que ha de ser sólido con
inversiones agresivas para aprovechar las
oportunidades que ve y mejorar su posición
competitiva de negocios en el largo plazo.
Cuando un competidor fuerte concluye que
disminuye el atractivo de una industria, puede
simplemente optar por proteger su posición actual,
invertir con cautela, si acaso, y buscar oportunidades
en otras industrias.
El grado de atracción de una industria no es el
mismo para todos sus participantes, presentes o
potenciales.

24. CONCLUSIONES
• Una empresa debe tener en cuenta siempre los movimientos de la
competencia y sus aspectos positivos como negativos que pueden
ayudar a evitar la afectación de las ventas y utilidades a través de
una inteligencia competitiva que le permita a la empresa preparar
acciones defensivas examinando de manera anticipada los
movimientos estratégicos que emprendan los competidores, así
mismo planear estrategias para aprovechar las oportunidades que
surjan de los errores de los competidores
• Los mapas estratégicos son importantes ya pueden ayudar
considerablemente en describir y comunicar la estrategia entre
ejecutivos y empleados, representando gráficamente las relaciones
existentes entre aspectos de valor en a organización tales como: la
creación del valor del accionista, la gerencia del cliente, la gerencia
de procesos, la gerencia de calidad, las capacidades centrales, la
innovación, los recursos humanos, la tecnología de la información, el
diseño organizacional, y el aprendizaje.

25. • Un estudio profundo de la competitividad de la empresa conlleva a
identificar y profundizar los factores principales de éxito,
considerando el análisis de estrategias de mayor prioridad.
• Identificar aquellos factores que aseguran un éxito bajo el
convencimiento de que éstas tienen características diferenciales,
es una ardua labor que asegura la permanencia de las
organizaciones en el mercado.

26. • THOMPSON, A. (2012). Administración estratégica. México D.F:
The McGraw-Hill Companies Inc. pág. 72-82
• FRED, D. (2003). Administración Estratégica. México: Pearson
Educación.( P. 50 -87)
BIBLIOGRAFIA