Diagnóstico

1. 286
Capítulo 16
El diagnóstico interno y externo
Todas las organizaciones actúan en un macroambiente, el cual tiene influencia importante en el
desarrollo y crecimiento de la empresa. Los aspectos que componen los factores del ambiente
externo son económicos, demográficos, sociales, legales, tecnológicos y empresariales.
El macroambiente abarca todos aquellos factores que influyen en la compañía y que se
encuentran fuera de ésta, que en un momento determinado pueden afectar las decisiones de la
organización.
Las estrategias que se adopten provenientes del diagnóstico externo tienen un fuerte efecto
en el rumbo y dirección de la compañía. Al estudiar los factores externos que afectan a la em-
presa, los gerentes deben estar atentos a los avances importantes en las áreas que influyen para
tomar decisiones, para adaptar, corregir o fortalecer las estrategias.
Los factores y las fuerzas del macroambiente que tienen mayor relevancia son, general-
mente:
• Los que se refieren a las organizaciones que compiten por posicionarse en los mercados,
son los factores que producen presión inmediata
• El comportamiento del cliente
• Los proveedores
• Los cambios potenciales
Es importante pensar estratégicamente en el ambiente competitivo y utilizar las herramien-
tas del análisis que la administración aporta.
Características económicas
Como las empresas difieren en mucho unas de otras, no es posible generalizar los aspectos eco-
nómicos, por tanto es necesario determinar cuáles de esas características afectan a la empresa.
Los factores a considerar incluyen:
1. El mercado.
2. Tasa de crecimiento.
3. Número de clientes.
4. Aspectos geográficos.
5. Innovaciones de productos.
6. Cambios tecnológicos.
7. Integración vertical.

2. Capítulo 16. El diagnóstico interno y externo 287
8. Economías de escala.
9. Curvas de aprendizaje.
El análisis de los factores económicos se hace para precisar aquellos aspectos que determi-
nan el diagnóstico de factores externos. En relación con las características económicas, el cuadro
16-1 muestra los aspectos mínimos que deben ser considerados.
Análisis de la competencia
De acuerdo con Michael Porter,1
el análisis de la competencia considera cuatro componentes
diagnósticos:
• Metas futuras
• Estrategia actual
• Suposiciones
• Capacidades
El resultado del análisis permite predecir el perfil de respuesta de los rivales y con ello, a
decir del autor, adoptar las tácticas correspondientes para competir.
No se analizan todos los competidores, sino a aquellos que representan influencias impor-
tantes para la empresa. Sin embargo, es posible que existan organizaciones que potencialmente
pueden representar influencias externas que afecten a la empresa.
Cuadro 16-1 Análisis de factores económicos.
Aspectos Diagnóstico
Mercado • Tamaño de las organizaciones rivales
• Posición de la empresa en el ciclo de vida y potencial crecimiento del sector
industrial al que pertenece
• Grado de fragmentación de la industria
• Rivalidad competitiva y área geográfica
Clientes • Condiciones de la oferta y la demanda
• Grado en que se diferencian los productos
• Oportunidades de superar a la competencia
Tecnología • Avances en materia tecnológica
• Ritmo del cambio y actualización
• Innovaciones
Integración vertical • Etapa en la que opera la competencia
• Costos según la integración
Economías de escala • Cuáles son las características de la economía de escala en la compra, fabricación,
marketing y otras actividades
• Costos asociados a las economías de escala
Curva de aprendizaje • Relación experiencia/reducción de costos
1 Porter M., pp. 66-90.

3. Parte III. Administración estratégica
288
Para que el análisis de la competencia sea efectivo, se empieza por identificar las presiones
que se asocian con:
1. La preferencia de los clientes.
2. La existencia de nuevas empresas.
3. El poder de negociación de los rivales y de los compradores.
En un segundo momento, valorar la fuerza de la presión y finalmente, determinar si la for-
taleza de la compañía permite obtener beneficios.
Preferencia de los clientes
La parte más vulnerable de las empresas está en obtener la preferencia del cliente, en esa com-
petencia las empresas plantean estrategias ofensivas y defensivas. La meta es idear una estrate-
gia competitiva que permita conservar la preferencia de los clientes que, idealmente, produzca
ventaja.
Dentro de las estrategias para competir por la preferencia de los clientes se puede mencio-
nar: precios bajos, mejorar los productos, mejorar el desempeño, mayor calidad, mejor imagen,
variedad de productos, innovación constante y mayor capacidad.
Nuevas empresas
Cuando hacen su aparición nuevas empresas, con mayores recursos, mayor capacidad, mayor
oferta y probabilidades de ingresar al mercado saltando barreras, se convierten en presiones que
de resultar en ganancias atractivas son amenazas que es importante diagnosticar a tiempo.
La mejor forma de saber si la amenaza de las empresas nuevas es potencialmente fuerte, es
analizar las perspectivas de crecimiento y ganancias posibles que son atractivas para ellas.
Poder de negociación
Cuando proveedores y empresas rivales se asocian, se presentan graves conflictos para la renta-
bilidad del negocio. La disponibilidad de productos es difícil, los precios son altos para aquellos
que no están asociados y por tanto se vuelve costoso adquirir productos para que la organización
trabaje. La fuerza competitiva puede ser también fuerte o débil, para ello es relevante analizar el
poder de negociación de la competencia, el grado de importancia de las sociedades y el grado en
que ambos se benefician.
Estrategias
Las estrategias para los casos anteriores deben ajustarse a las condiciones competitivas, por lo
que se busca una posición que permita blindar a la compañía de la mayor cantidad de presiones
generadas.
Las acciones que se planean deben producir ventajas competitivas sustentables y al mismo
tiempo ser una organización generadora de presiones y definir el modelo comercial.
Por otra parte, es relevante conocer las condiciones cambiantes de la industria o servicios
que la empresa ofrece, las causas que impulsan los cambios y si éstas fuerzas operan dentro o
fuera de la organización.
Las causas posibles de cambios en el sector o área de la empresa pueden ser: la globaliza-
ción, la tasa de crecimiento de la industria o los servicios, cambios en los usos y costumbres,

4. Capítulo 16. El diagnóstico interno y externo 289
innovaciones, tecnología que modifica el proceso de transformación de insumos, el marketing
empleado, entrada o salida de empresas importantes, técnicas novedosas, aumentos o cambios
de costos, preferencia de los consumidores, políticas gubernamentales y disposiciones oficiales.
El valor de la evaluación del ambiente externo e interno de la empresa está en las conclusio-
nes que permiten decidir las estrategias a seguir. Prepararse para poner en marcha las estrategias
debidamente documentadas, es decir, pensar estratégicamente.
Una herramienta útil para evaluar la competencia es el mapeo de grupos estratégicos, lo
cual permite comparar las posiciones en el mercado de cada empresa.
Los grupos estratégicos son un conjunto de empresas rivales de una industria o servicios,
que tienen planteamientos semejantes.
El procedimiento para el mapeo es simple, pero el análisis es complejo. Los pasos para ela-
borar el mapa son los siguientes:
1. Identificar las características de las empresas competitivas, por ejemplo: precio, calidad,
cobertura geográfica, servicios que ofertan, integración vertical y canales de distribución.
2. Graficar las empresas en un mapa de dos variables por pares.
3. Asignar el mismo espacio estratégico a las empresas rivales que conforman un grupo estra-
tégico.
4. Encerrar en círculos los grupos estratégicos y hacerlos del tamaño proporcional a su parti-
cipación en las ventas totales del sector o servicio.
La gráfica de grupos estratégicos (figura 16-1) utiliza los ejes “X” y “Y” en los cuales se
ubican las variables, por ejemplo calidad y cobertura geográfica.
Los mapas estratégicos permiten conocer cuáles empresas están mejor posicionadas. Los
círculos más cercanos a la empresa que realiza el mapeo son las empresas con quienes se compi-
te. Al mismo tiempo, la cercanía entre todos los grupos nos muestra la competencia entre ellos.
No todas las posiciones en el mapa son igual de atractivas; por ejemplo, en el anterior la
empresa del grupo con mayor calidad no tiene presiones competitivas en ese rubro, ya que
está muy lejana a las empresas más grandes pero con menos calidad, sin embargo, sí tiene
presión competitiva en relación con el número de clientes porque está en el sector con pocas
localidades.
Figura 16-1 Mapa con dos variables.
12
10
8
6
4
2
0
0 1 2
Localidades
Calidad
Cobertura geográfica
3 4 5

5. Parte III. Administración estratégica
290
Evaluación de la posición competitiva
La competitividad de una empresa se evalúa mediante cuatro herramientas analíticas:
1. Análisis FODA.
2. Análisis de la cadena de valor.
3. Benchmarking.
4. Evaluación de la fortaleza competitiva.
Lo primero que se hace es determinar cómo es el funcionamiento de la estrategia actual. Los
posibles indicadores de sus componentes son:
• Acciones planeadas para ser competitivos (calidad, diseño y entrega, capacidades, recur-
sos, tecnología, líneas de productos o servicios)
• Medidas para responder a los cambios del ambiente
• Alcance de cobertura y número de clientes
• Sociedades, alianzas y grupos de colaboración
• Estrategia financiera (márgenes de ganancia, utilidades netas, créditos, ventas, costos,
valor de las acciones y mejoras financieras)
• Estrategia de recursos humanos
• Estrategia de marketing
• Estrategia de producción
• Administración de la cadena de abastecimiento
Cuadro 16-2
Razón Fórmula Qué indican Mejoras
Margen
de utilidad bruta
ventas − costos de bienes
ventas
Porcentaje de ingresos
disponibles
La tendencia debe
ser ascendente
Margen
de utilidad neta
ganancias después de impuestos
ventas
Ganancias después de
impuestos
Buscar la más alta
Tasa actual activos circulantes
pasivos circulantes
Capacidad de pago de
una empresa
Buscar que sea
superior a 2.0
Coeficiente
de liquidez
activos circulantes − inventario
pasivos circulantes
Capacidad de pago sin
depender de la venta
de sus inventarios
Propiciar que sea
alta
Rendimiento
de los dividendos
sobre acciones
dividendos anuales por acción
precio corriente de mercado por acción
Rendimiento que reci-
ben los accionistas
El normal va de 2
a 3%
Flujo interno
de efectivo
utilidades después de impuestos
+
depreciación
Efectivo que se genera Debe ser suficiente
para cubrir dividen-
dos o gastos de
financiamiento
Margen de utilidad
operativa
ventas − gastos de operación
ventas
Rentabilidad de la
operación
Tendencia ascen-
dente

6. Capítulo 16. El diagnóstico interno y externo 291
• Tecnología
• Estrategias competitivas
Análisis FODA
Una vez identificada la estrategia general y sus particularidades, se utilizará un análisis FODA
para determinar las fortalezas competitivas.
Una fortaleza competitiva es todo aquello en lo que la empresa se distingue y que aumenta
su competitividad en el mercado.
Las tasas financieras básicas muestran el diagnóstico situacional de la empresa y por consi-
guiente permite tomar decisiones sobre los cambios, correcciones o modificaciones a las estra-
tegias en funcionamiento.
Algunas de las tasas financieras importantes, lo que representan y medidas para mejorar se
muestran en el cuadro 16-2.
La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos competitivos. La evalua-
ción de las competencias y capacidades de los recursos, se convierte en la parte esencial para
determinar estrategias.
Las competencias básicas de la empresa están representadas por su experiencia en el nego-
cio siendo la distintiva una actividad valiosa que permite posicionar a la empresa en un nivel
superior.
La prueba para determinar la competencia de recursos se hace conforme a los indicadores
de originalidad, durabilidad y recurso superior.
Para el análisis de la competencia de recursos puede utilizarse el instrumento de evaluación
presentado en el cuadro 16-3.
Cuadro 16-3
Recursos Competencia básica Competencia distintiva
Humanos 1. Excelentes
2. Buenos
3. Malos
Profesionales
Técnicos 1. Excelentes
2. Buenos
3. Suficientes
Aprendizaje constante
Financieros 1. Altos
2. Buenos
3. Suficientes
Solvencia económica
Procesos 1. Alta calidad
2. Calidad
3. Suficiente
Procesos personalizados y originales
Marketing 1. Excelente
2. Bueno
3. Suficiente
Posicionamiento
Marca
Imagen
Tecnología 1. Buena
2. Adecuada
3. Suficiente
Actualizada y durable

7. Parte III. Administración estratégica
292
El análisis FODA no sólo revisa las fortalezas, sino también las debilidades, las oportunida-
des y las amenazas que tiene una empresa, pero lo importante de éste es diagnosticar y convertir
en estrategias los aspectos evaluados.
Análisis de la cadena de valor
Todas las empresas realizan una serie de actividades en la transformación de insumos, diseño,
entrega y soporte de los productos o servicios que ofertan. La combinación, interrelación e inter-
dependencia de áreas o departamentos que componen la empresa forman una cadena de valor,
llamada así porque el propósito de dichas actividades es crear valor para los compradores.
El análisis de la cadena de valor indica los procesos, las actividades primarias y de soporte,
también significa identificar e integrar los componentes de la estructura de costos de la empresa.
La cadena de valor consta de dos categorías que se encuentran distribuidas en todos los
sectores que integran la empresa, y que son las actividades primarias y las de soporte.
Al realizar el análisis se identifican primero las actividades primarias y después las de sopor-
te, poniendo especial énfasis en aquellas que generan valor y son sustantivas.
El segundo paso es determinar el costo de las actividades específicas, estableciendo los
costos de la actividad responsable. El estimado de costos y el grado de separación de actividades
depende del objetivo del análisis. El resultado de las estimaciones de costos servirá para compa-
rar con los de otras empresas.
Es importante señalar que cuando se analiza la cadena de valor de una empresa en particu-
lar, se requiere también analizar el sistema de cadena de valor de toda la industria.
En el caso de empresas que ofrecen servicios de atención médica, se estudia la cadena de
valor de los proveedores, ya que la calidad de los insumos repercute en los costos del servicio.
De los socios y aliados, los costos de los materiales para diagnóstico o el uso de laboratorios
influyen en el costo total del servicio. Lo anterior se hace con el propósito de valorar las posibles
alianzas que puedan beneficiar a todos los que integran la cadena de valor de todo el sistema
(figura 16-2).
Figura 16-2 Costos de la cadena de valor en empresas que proporcionan atención médica.
Recursos humanos
Administración
Servicios auxiliares y de diagnóstico
Servicios paramédicos
Actividades y costos de soporte
Ventas y marketing
Distribución
Insumos
Atención médica
Actividades primarias
Costos totales
Actividades
primarias $
Actividades de
soporte $

8. Capítulo 16. El diagnóstico interno y externo 293
La evaluación de la competitividad de una empresa utilizando el costeo basado en activida-
des, es una poderosa herramienta para el análisis del ambiente externo.
Benchmarking
La técnica implica comparar los costos de una actividad determinada con los de otras empresas
similares. Los puntos de referencia o benchmarking valoran el desempeño de diversas actividades
de la cadena de valor en diferentes empresas.
El propósito de la técnica es identificar cuáles son las mejores prácticas y saber cómo dichas
compañías reducen sus costos, mejoran sus desempeños y con los datos o puntos de referencia,
impulsar acciones para la competitividad.
En la actualidad, existen datos públicos de las mejores prácticas, mismos que mantienen el
anonimato de las compañías para evitar conductas no éticas al buscar y recopilar información.
Al mismo tiempo, se han adoptado códigos de ética para las compañías que aplican el bench-
marking.