El documento presenta una introducción sobre la necesidad de que los directores de escuelas básicas mejoren continuamente sus competencias gerenciales para hacer frente a los cambios actuales. Luego describe cuatro enfoques de las organizaciones educativas (logo-céntrico, empresarial, humanista y conductual) y los elementos clave de una perspectiva sistémica de las mismas. Finalmente, define las competencias y tipos de competencias (básicas, genéricas y específicas) relevantes para el desempeño efectivo de los directores.

1. Profesora:
Marvelis Armario de Madrid
Realizado por:
Carico Jessica C.I: 12.166.613
Rivero Llelly C.I.: 10.933.412
Ciudad Bolívar, Julio de 2013
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CÁTEDRA: COMPETENCIA INVESTIGATIVA

2. INTRODUCCIÒN
Las dinámicas actuales caracterizadas por cambios en todos los ámbitos
demandan a las instituciones escolares, capacidades que le permitan direccionar
productivamente tanto los aspectos académicos como los organizacionales. En
efecto, los directores y directoras como líderes deben tener un perfil cónsono con
sus labores estipuladas en la Constitución Nacional y la Ley Orgánica de
Educación (L.O.E.), las características propias del nivel o subsistema y otros
documentos que pautan la actuación de los directivos educativos.
Es necesario acotar que a los directores de las escuelas básicas, en los
escenarios dinámicos como, los actuales, se les exige cumplir con sus funciones,
entre las cuales se encuentran: la adquisición de conocimientos, la actualización
en sus funciones, el buen desempeño de los planteamientos emanados de
acuerdo a los lineamientos por los cuales se debe regir, la aplicación de planes,
programas y proyectos; y por esto, se debe orientar la gestión del gerente
educativo hacia la búsqueda de la excelencia y la calidad a través del
conocimiento de sus competencias gerenciales.
Cabe destacar en este orden de ideas que actualmente las tendencias en la
formación de recursos humanos, privilegian el uso de las competencias como
herramientas para precisar las áreas de actuación en las cuales se pueden
desenvolver los directores y directoras. Esto requiere entonces, de acuerdo a los
teóricos, el uso de competencias básicas, genéricas y especificas para el logro de
una gestión eficaz y eficiente.

3. ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Son formaciones sociales de personas que se diferencian claramente por
sus funciones y por sus relaciones jerárquicas, en la que se establecen
formalmente un conjunto de normas que permiten unas relaciones de convivencias
estables, se fijan o aceptan unos objetivos comunes y unos medios para
conseguirlos de una forma racional y ordenada, a la vez que se asume una
autoridad elegida que dirija y coordine los esfuerzos de todos los miembros hacia
la consecución de los objetivos.
Se debe tener en cuenta que la misión principal de dichas instituciones es,
de acuerdo a la Ley Orgánica de Educación(L.O.E 1980), contribuir a la formación
integral del educando mediante el desarrollo de sus destrezas y de su capacidad
científica, técnica, humanística y artística: cumplir funciones de exploración y de
orientación educativa y vocacional e iniciarlo en el aprendizaje de una función
socialmente útil; estimular al deseo de saber y desarrollar la capacidad de ser de
cada individuo de acuerdo con sus aptitudes.
En la actualidad las organizaciones educativas, de acuerdo a Álvarez,
(2000), presentan cuatro tendencias que explican su naturaleza y alcance
resumidas a continuación, entre estas se encuentran: Tendencia logo céntrica, la
tendencia de inspiración empresarial, la tendencia humanista y la tendencia
conductual.
La Tendencia logo-céntrica: integrada por aquellos autores que se preocupan
por el carácter sistemático y científico de la organización escolar. Es una reacción
contra los que piensan que la mejor forma de llevar un centro es a través de la

4. experiencia profesional, de la intuición, del saber analógico, y de las relaciones
personales, paternalistas, basadas en la buena voluntad de las partes.
Esta tendencia surge en España hacia los años 30 coincidiendo con los mejores
momentos del movimiento pedagógico de la escuela nueva, interesados por la
enseñanza activa, la socialización, la importancia del trabajo manual, e
individualización didáctica así como el verdadero espíritu de libertad en la escuela
aunque, estos autores (los que se preocupan por el carácter sistemático y
científico de la organización escolar), no llegan a definir la organización escolar
como disciplina pedagógica, si es cierto que aplican con todo rigor los aspectos
sistemáticos en la organización de las escuelas que ellos dirigen.
Tendencia de inspiración empresarial: sigue los parámetros y principios de la
organización de empresas y pretende aplicarlos a la escuela, así aparece la
dirección por objetivos, la programación, la rentabilidad, la eficacia, el análisis del
rendimiento de control. La influencia de la organización empresarial tuvo su origen
en las doctrinas del americano Frederich Taylor, (1880-1915), y del francés Henri
Farol, (1841-1925). El primero aplica a la empresa de producción conceptos como
el cronometraje de movimientos elementales en cada operación, la coordinación
de esfuerzos entre el trabajo del hombre y la maquina, los incentivos de
producción.
El segundo extiende su doctrina sobre la racionalización del trabajo y la
especialización del mismo, imponiéndose dos conceptos fundamentales: el de la
departamentalización y el de las funciones directivas gerenciales como son prever,
organizar, coordinar y controlar. Lo que implica la definición de objetivos y
programas y la evaluación de resultados.
Alvarez, 2000), sintetiza estas doctrinas de Taylor y Farol, aplicadas a la
institución escolar en los siguientes principios resumidos: la organización escolar

5. debe tener unos objetivos o metas que presidan el trabajo de todo el colectivo. La
organización exige la coordinación de esfuerzos de aquellas personas que
trabajan juntas para alcanzar la meta común.
Tendencia humanista: inspirada en la teoría del psicólogo americano Elton Mayo.
Concibe la escuela como lugar de encuentro y participación compartida por todos
los sectores que interactúan en ella. Se intenta llevar a cabo un tipo de educación
basada en la comunicación, la coordinación, la cogestión y el respeto entre los
diferentes grupos. El núcleo fundamental de esta teoría aplicada a la escuela se
concentra en las relaciones humanas, como base de la organización. El hombre y
no los otros elementos de producción vuelven a ser el eje fundamental de toda
organización como planificador y responsable de las mismas.
Tendencia conductual: subraya la importancia de los roles individuales y tiene en
cuenta los valores, actitudes y comportamientos de los individuos que forman el
grupo de trabajo. Contempla la organización como sistemas sociales abiertos.
Modificando la conducta de los individuos y los grupos se llega a cambiar la
organización y a una mayor eficacia en la producción. Eficacia y producción son
términos sinónimos que generan individuos motivados y auto satisfechos que
desarrollan al máximo su capacidad intelectual y manual, capaces de crear
relaciones constructivas y gratificantes en el seno de la organización.
Tendencia mixta o ecléctica: actualmente, los cuatros enfoques se
complementan seleccionando aquellos aspectos que mejor se adaptan a la
realidad del centro, a su estilo y a las características peculiares del entorno. La
escuela de hoy día estructura su organización formal inspirándose en los
siguientes aspectos: participación, autonomía o departamentalización, interacción,
resolución de conflictos y cambio. (Álvarez, 2000).

6. Perspectiva Sistémica de las Organizaciones educativas.
Se entiende por sistema un conjunto de elementos que interactúan para
alcanzar un determinado objetivo. Las organizaciones educativas percibidas desde
un punto de vista sistémico, están configuradas por componentes tales como:
alumnos, docentes y personal administrativo, que conjugan esfuerzos para el logro
de la misión.
Gráficamente se puede representar de la siguiente manera; de acuerdo a
Reyes (1994):
Fuente: Reyes (1994)
Figura N° 1.- Perspectiva Sistémica de las Organizaciones
La perspectiva sistémica de las organizaciones, presentan varias ventajas
entre las cuales se tienen:
Visión holística de los elementos que intervienen en la estructura
organizacional.
Alumnos
Docentes
propuestos
Alumnos
Promovido
ENTRAD
A
SALIDA
ENSENANZA
APRENDIZAJE
EVALUACIÒN
CONTEXTO
RETROALIMENTACIÒN

7. Establece procesos de interacción.
Posibilita hacer ajustes a través de la retroalimentación.
Estimula los relacionamientos entre sus diferentes subsistemas, en el caso
de la escuela por ejemplo; para el logro de los objetivos institucionales.
El contexto ofrece al sistema la necesidad de mantener interacciones con
otros sistemas con los cuales se generan intercambios que van a dar la
identidad a las organizaciones.
Entre los proponentes de este punto de vista sistémico se encuentra, Partin
(1996),quien ve la organización como un sistema que puede identificarse,
cambiarse y desarrollarse en forma tal que puede alcanzar de manera óptima sus
metas y objetivos.
La organización como sistema a su vez está compuesta por varios
subsistemas principales, a saber: subsistema de metas y valores, subsistema
tecnológico, sub sistemático-social, subsistema estructural y el subsistema
gerencial. La mejor organización, por tanto, es la que mantiene una eficiencia
óptima en el tiempo por medio del desarrollo de un sistema que se autocorrige y
se auto renueva y que utiliza de manera eficaz los recursos de la organización
para el logro de sus fines. Es una armonización óptima de las necesidades y
deseos de los miembros de la organización con las metas y los objetivos de la
misma.
Por otro lado, Guedez, (1995), plantea que en el ámbito organizacional se
pueden considerar los subsistemas gerenciales:
El subsistema filosófico: el cual congrega las creencias y los principios
promovidos en forma de cascada, es decir, desde las instancias de alta

8. gerencia hasta los niveles más operativos y de base. Este subsistema
formula la visión y misión organizacional.
El subsistema actitudinal: que abraza los comportamientos y relaciones
que se tejen en la comunidad como consecuencia de sus convicciones
identificaciones y lealtades con la institución.
El subsistema estructural: que se asocia con todo lo que concierne a la
degradación de dependencias y funciones de la entidad.
El subsistema técnico: que engloba todo lo que tiene que ver con la
infraestructura, materiales y equipos.
El subsistema administrativo: en el se reúnen los procesos financieros y
los recursos humanos.
El subsistema normativo o legal: abarca lo correspondiente a las normas,
reglamentos y demás regulaciones formales.
Debido a los constantes y acelerados cambios externos, las instituciones
educativas se ven precisadas a realizara justes en su dinámica interna. De
acuerdo a los diversos subsistemas organizacionales, se resalta la función de dos
de ellos: el subsistema psico-social, determinante de las conductas individuales,
normas, sentimientos, valores, actitudes, clima organizacional, expectativas y
aspiraciones personales.
El otro subsistema, es el estructural, y está establecido en los organigramas de
la organización, implica descripciones de posiciones y de trabajos, reglas y
procedimientos, planificación. Estos aspectos influyen un comportamiento
institucional. Por lo tanto el subsistema psico-social y el subsistema estructural
determinan el comportamiento interno de la organización.

9. Conceptualización de Competencias.
Thomas (1989) definen las competencias como los conocimientos, las
habilidades y las cualidades de un gerente efectivo. En los modelos de
competencias, se consideran como cualidades de las personas que están
interrelacionadas y se proyectan en su comportamiento productivo. Es posible
destacar, que las diferencias individuales en competencias laborales marcan la
cualificación del desempeño, razón por la cual algunas personas se proyectan
mejor que otras. Las Competencias se definen entonces como comportamientos
manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar
eficazmente. Su aparición y su permanencia están soportadas“en el conocimiento,
el deseo y la habilidad de lograr los objetivos”, (Benavides, 2002).
En este contexto, las competencias tienden a ser conceptualizadas “como
aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una
persona en una actividad o función”, (Tobón, 2006). Dentro de estas dos
perspectivas seguidas para definir el término competencias se tiene que ambas
coinciden en las habilidades y destrezas en el desempeño laboral, en un puesto
de trabajo o en una organización, posibilitando así el éxito de una persona en una
actividad o función.
De acuerdo a lo antes planteado, se puede definir las competencias, como
lo que las personas son capaces de hacer, tienen que hacer o realmente hacen
para alcanzar el éxito en un puesto de trabajo o en una organización. Cabe
destacar que en el campo educativo se viene utilizando el término competencias
para direccionar los procesos instruccionales a través de los tipos de saberes,
como: conocer, hacer, ser y convivir Esta orientación posee una perspectiva
integral para los procesos de formación y también podría servir como elemento
vertebrador en las competencias gerenciales de los directores.

10. Tipos de competencias
De forma resumida se representa en la siguiente grafica:
Fuente: Velázquez (2008)
Figura N° 2.- Tipos de competencias
Competencias básicas:
Son las competencias fundamentales para vivir en sociedad y
desenvolverse en cualquier ámbito laboral. Estas competencias se caracterizan
porque: (1) constituyen la base sobre la cual se forman los demás tipos de
competencias; (2) se forman en la educación básica y media; (3) posibilitan
analizar, comprender y resolver problemas de la vida cotidiana; (4) constituyen un
eje central en el procesamiento de la información de cualquier tipo. (Tobón, 2006).
Están relacionada con las
Capacidades de transferir
en la cotidianidad
Información, conocimientos
Aptitudes y habilidades
desarrolladas
Implican las etapas del
Proceso administrativo,
(Planificar, organizar
Dirigir y controlar)
Constituyen un eje central
en el procesamiento de la
información de cualquier
tipo.
Son comunes a varias
Ocupaciones o
Profesiones Implica
Comprensión
Sistemática.
Se vinculan con el talento
Humano. Incluye la
Toma de decisiones,
trabajo en equipo,
Motivación y relaciones
interpersonales.
Este relacionado con el
liderazgo: Implican
Visión compartida
Diseño de
proyecto
Institucional
(P.E.I.C.)
Gestión de
recursos
Manejo de
presupuesto
Administración de
presupuesto
Dirección del
proceso
COMPETENCIAS
Básicas Genéricas Especificas

11. También, la literatura internacional sobre competencias básicas hace
referencia a tres grupos fundamentales: Habilidades básicas, Desarrollo del
pensamiento y Cualidades personales. A fines de la década de 1990 las
competencias básicas se constituyen como indicador del desarrollo humano de
cada país. (Benavides 2002)
Así mismo, se define como un grupo de competencias mínimas y comunes
a los diferentes sectores laborales, áreas y niveles de gestión. Son los
conocimientos que fundamentan el desempeño adecuado. Se refiere a la
capacidad de transferir en la cotidianidad información, conocimientos, aptitudes y
habilidades desarrolladas en la escuela básica. Se refieren a cualidades que
permiten al individuo afrontar los desafíos que el contexto exige, transfiriendo su
capacidad mental y organizativa a las distintas circunstancias y retos de su vida
cotidiana cambiante.
(Benavides, 2002). Son consideradas como procesos cognitivos y
relacionales soportes del conocimiento, la asimilación, la comprensión, el uso y la
explicación del uso de códigos implícitos en las temáticas citadas, de manera que
sustentan su aplicación cotidiana y contextualizada en los procesos de solución de
problemas y toma de decisiones en el diario vivir.
Estos desafíos implican, a su vez, para el gerente educativo, la búsqueda,
planificación y ejecución de nuevas alternativas de gestión en lo académico y
administrativo, por tanto, debe asumir como básicas y fundamentales las
funciones de planificación, organización, dirección, control, supervisión y
evaluación. Las funciones nacen de la responsabilidad que recae sobre el directivo
de gestionar el proceso curricular, de acuerdo a las políticas del Ministerio del
Poder popular para la Educación, Ley Orgánica de Educación, Manual del
Supervisor, Director y Docente, entre otros. Al respecto, el director (a), según

12. Álvarez, (2000), cumple la función de planificar cuando incluye flexibilidad para
que sobre la marcha y a la vista de los resultados parciales, puedan ser factibles
ciertos reajustes a los planes previstos. Newman (1983)
Citado por Álvarez, (2000), refiriéndose a la educación, puntualiza que
“planificar es decidir por anticipado lo que hay que hacer, esto es, proyectar un
curso de actuación, siguiendo unos objetivos didácticos”, y Carlson (1983)
concreta aún más el concepto de planificación al afirmar que “es administrar el
empleo de nuestro tiempo, de nuestros recursos y de nuestro esfuerzo con el fin
de realizar bien lo que queremos hacer”. El gerente educativo tiene la
responsabilidad de planificar al procesar las políticas educativas de instancias
superiores, formular diagnósticos reales de la institución, estableciendo
prioridades para definir objetivos, metas y estrategias que orienten el plan anual
del plantel.
Asimismo, (Álvarez, 2000), refiere que el directivo organiza al cumplir con
las formas prácticas de funcionamiento y los modelos y estilos de gestión que
establezca de acuerdo a la personalidad de los equipos directivos elegidos y de
las relaciones que surjan a través de la dinámica cotidiana. Al respecto (Finol y
col. 2004), plantean que organizar implica seleccionar, con el Consejo Técnico
Asesor, la estructura organizativa interna de la institución y establecer las distintas
funciones de cada cargo.
A través del proceso de organización, también se establece el uso y
distribución de la planta física, la elaboración del reglamento interno y horario de la
institución educativa, la organización de comisiones de trabajo según necesidad
es institucionales; así como, la responsabilidad para propiciar un ambiente acorde
en la organización, adquirir y cuidar equipos y mobiliarios, revisar adecuadamente
material inservible, determinando su destino, realizar inventario de los bienes

13. nacionales, y analizar, con el equipo asesor, las distintas opciones para organizar
y administrar los recursos existentes.
En tanto, muchos autores entre los que destaca Álvarez (2000), identifican
ejecución con dirección o gestión directiva, que implica actividades como:
“selección de nuevo personal, ejecución de la jefatura de personal adscrito al
centro, elaboración de cronogramas, redacción de actas, entre otras”. En este
contexto, plantean (Finol y col. 2004), que el gerente educativo coordina el
desarrollo de la programación, dirige el trabajo del personal a su cargo y la
planificación del mismo, establece el mecanismo para reforzar el proceso
enseñanza-aprendizaje, transmita recaudos administrativos, responde ante las
autoridades competentes del funcionamiento técnico-docente y administrativo de
la institución, propicia y fomenta la investigación pedagógica.
Competencias Genéricas.
Al hablar de competencias genéricas, (Tobón, 2006) refiere que son
aquellas comunes a varias ocupaciones o profesiones, por ejemplo los
profesionales de distintas áreas, comparten un conjunto de competencias
genéricas tales como: análisis financiero y gestión empresarial. Esta es de gran
importancia en la educación básica, la cual debe formar a los estudiantes con
base a competencias genéricas que les permitan afrontar los continuos cambios
del que hacer profesional.
Existen unas veinte competencias genéricas que intervienen en roles
empresariales, profesionales y de dirección. Estas se organizan en seis grupos
principales: Competencias de logro y acción, competencias de ayuda y servicio,
Competencias de influencia, competencias gerenciales, competencias cognitivas y
competencias de eficacia personal. (Ariza y otros, 2000).

14. Las Competencias genéricas se consideran como una serie de
características requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una
empresa, entidad, consorcio, sector o estado. Su finalidad esta orientada a
fortalecer la identidad, considerando que nacen de las políticas y los objetivos de
la organización. (Benavides 2002).
De acuerdo a Benavides, (2002), las competencias genéricas pueden ser:
la amplitud de conocimientos, astucia para tener un entendimiento claro,
razonamiento, plantear alternativas, organización para trabajar, consecución de
resultados, liderazgo, sensibilidad para otros puntos de vista, trabajo en equipo y
objetivos a largo plazo.
Por otra parte (Tobón, 2006) expresa que, el director gestionará el talento
del personal a su cargo, de acuerdo con la normatividad vigente, las competencias
asignadas y los indicadores de gestión. Esto implica organizar la selección y
contratación del personal de acuerdo con los perfiles de competencias
establecidos y la normatividad vigente, crear condiciones que favorezcan el clima
organizacional con base a los requerimientos establecidos y liderar el desarrollo
de la competitividad del talento humano de acuerdo con los indicadores
establecidos.
En este sentido corresponde a quienes dirigen las instituciones educativas,
en este caso al director educativo, ciertas competencias a desempeñar como
herramientas necesarias en su gestión administrativas y conseguir, entre otros
aspectos, de desarrollo humano de las personas a su cargo. Las competencias
genéricas están asociadas a los procesos gerenciales en donde se requiere de
una serie de habilidades que se deben tener presente al momento de gerencial
una institución, al respecto, se considera las habilidades o procesos gerenciales

15. nombrados a continuación: toma de decisiones, trabajo en equipo, motivación y
relaciones interpersonales.
Se asume en esta investigación el planteamiento de Chiavenato, (2004),
quien expresa que las competencias genéricas de un gerente están asociadas a la
gestión del talento humano y al liderazgo. En este sentido la gestión del talento
humano por parte del director educativo considera los procesos gerenciales
mencionados a saber: toma de decisiones, trabajo en equipo, relaciones
interpersonales y motivación. Por otra parte, el liderazgo esta vinculado a las
intenciones que se propone el gerente como son entre otras: visión compartida, el
compromiso institucional y la creación de un clima organizacional nutritivo. En
cuanto a la gestión del talento humano se explican a continuación cada uno de los
procesos gerenciales.
Gestión del talento humano
.
 Toma de decisiones
Constantemente en todas las acciones que ejecuta el Director Educativo,
necesita analizar detalladamente la situación con sus respectivas alternativas para
la elección asertiva que solvente el conflicto, desafío o rutinas de trabajo, ya que
esta es la elección que se hace entre dos o más alternativas disponibles. En este
aspecto la planificación es determinante, pues se hace la elección de la mejor
alternativa para alcanzar un objetivo. En las Escuelas Básicas, el Director dentro
de sus competencias gerenciales, tiene que tomar decisiones programadas, no
programadas y en grupo, recurriendo al docente, obrero, padres y representantes
y comunidad en general a través de la planificación para definir y trazar estrategias
de acción.

16. La calidad de la toma de decisiones en una organización depende de
seleccionar las metas apropiadas e identificar los medios para alcanzarlas. Con la
buena integración de factores de comportamientos y estructurales, la dirección
podría aumentar la posibilidad de que se tomen decisiones de alta calidad.
(Gibson y col.2003). Al respecto, Koontz y Weihrich, (1998) plantean que el
proceso de toma de decisiones requiere de un tratamiento por separado
dependiendo de quien decide, si es una persona, si es un grupo, si es una
organización completa. Los autores citados, argumentan que la toma de
decisiones depende de quien o quienes la ejerzan, de su grado de autoridad o de
legitimidad entre el grupo u organización. Para lo cual hay que considerar el aporte
personal y colectivo, pero no deben atacar solo los síntomas, sino las causas
originales del problema y proponen cuatro pasos aplicados a la resolución de
problemas y toma de decisiones
Se tiene que reconocer que existe un problema y describir como afecta a la
organización. Se debe analizar las causas, explicando el porque existe el
problema. También presentar una lista de soluciones opcionales y seleccionar la
alternativa más eficaz y finalmente organiza r un plan de acción a través de tareas
asignadas a todos los miembros. En todas las instituciones de educación básica,
las competencias gerenciales del director deben estar contextualizadas dentro de
estos cuatros pasos fundamentales al momento de la toma de decisiones y que
las mismas sean consideradas no solo de manera individual, si no también
tomando en cuenta al personal y al colectivo, optimizando el éxito de la
organización.
Las decisiones debieran pensarse como un medio en vez del fin, ellos son, la
respuesta organizacional al problema. Cada decisión es el resultado de un
proceso dinámico que esta influenciado por una multitud de fuerzas. Los
especialistas en toma de decisiones han desarrollado varias formas de clasificar

17. las decisiones, este distingue dos tipos de decisiones: programadas y no
programadas. (Gibson y col. 2003).
Decisiones programadas: procedimientos específicamente desarrollados
para problemas y rutinas repetitivas.
Decisiones no programadas: se refieren a las decisiones requeridas para
problemas administrativos complejos.
Ambas decisiones se aplican para distinguir los diferentes tipos de problemas,
y requieren de diferentes procedimientos. Las decisiones se presentan como un
proceso diagramado, aunque estas no son un procedimiento fijo; es un proceso
secuencial en vez de una serie de pasos. Ver figura. N° 2
Figura N° 2: El proceso de toma de decisión
Fuente: Gibson y col 2003
ESTABLECIENDO METAS Y OBJETIVOS
Específicos y midiendo resultados
Identificando problemas
Desarrollando alternativas
Evaluando las alternativas
REVISIÒN
Escogiendo una alternativa
Implementando la decisión
Controlando y evaluando

18.  Trabajo en equipo.
El trabajo en equipo según Delgado, (2001) se ha convertido en el “pilar
fundamental de cualquier actividad laboral, ya que es un proceso que se efectúa
cara a cara a través del cual se organiza el trabajo, en consecuencia, contribuye al
ejercicio de las funciones del director” Un equipo según el autor lo conforman un
número pequeño de personas con habilidades complementarias, comprometidos
con una causa y metas comunes, por lo cual aportan colaboración entre sí.
En tanto, Gordon, (2000) señala que el trabajo en equipo debe considerarse
como un proceso orientado a incidir sobre la cultura organizacional en forma
permanente, por cuanto, se requiere de una conducción asertiva del mismo, por
ello, las relaciones interpersonales y la comunicación son aspectos necesarios
para que el equipo desarrolle su potencial con calidad.
El trabajo en equipo constituye una clase especial de grupo de tareas,
consistente en que dos o más individuos son responsables por los logros de una
meta u objetivo. (Gibson y col. 2003). El grupo de tarea está constituida por un
equipo heterogéneo de especialistas en diferentes áreas, desligados de sus
funciones habituales para dedicarse en conjunto a una tarea específica y
compleja.
En el día a día de las instituciones de Educación Básica se presentan
diversidad de situaciones o problemas, donde se hace necesario la participación
de todo el personal y colectivo para funcionar como un equipo de trabajo
asegurando así la efectividad de la actividad laboral al resolver problemas
específicos.

19. Cuando las personas se unen para realizar un trabajo o proyecto es
necesario pensar como equipo, tratando que los objetivos que se pretenden
adquirir sean logrados a través del esfuerzo de todos Cabe destacar, que el
trabajo en equipo mantiene a los integrantes alertas, dispuestos, preparándose
para enfrentar las situaciones, de manera de poder satisfacerlas inquietudes del
equipo, con miras de lograr la visión de la organización, para lo cual todos están
comprometidos. El uso de equipos se ha convertido en un diseño laboral en las
organizaciones, el trabajo en equipo son una clase especial de grupo de tareas,
consiste en que dos ó más individuos son responsables por los logros de una
meta u objetivo.
El trabajo en equipo puede estar en tres categorías:
Equipo para la resolución de problemas: éstos están formados de
manera temporal para enfrentar un problema específico que está pasando
en la organización. Están compuestos por individuos del mismo
departamento o área de una organización que se juntan para enfrentar y
resolver un problema específico. (Gibsón y col. 2003).
Equipo transfuncional: éstos registran, evalúan y aumentan los procesos
de trabajo que involucran diferentes ámbitos de la organización. Una regla
general asociada al uso de equipos transfuncionales es que mientras mayor
es la duración mayor es la rotación de los miembros, estos equipos pueden
demorar más tiempo para desarrollarse que los equipos de resolución de
problemas, debido al hecho que debe existir sentimiento de confianza entre
los miembros de diferentes departamentos.

20. Equipo de trabajo auto-dirigidos: comprenden de 10 a 15 individuos,
estos determinan y asignan el trabajo que se va a realizar, elige los
procedimientos operativos y la ubicación de los recursos. (Gibsón y col.
2003).
 Motivación.
Consiste en la combinación de fuerzas externas que inician, dirigen y
mantienen la conducta del individuo hacia metas específicas, asociadas a la
posibilidad de lograr un crecimiento personal. Tal planteamiento, insertándolo en el
campo educativo es la capacidad que tiene el Director Educativo para impulsar la
acción del personal a su cargo, para lograr satisfacerlos objetivos establecidos, de
acuerdo con los patrones esperados, utilizando estrategias de refuerzo para
obtener el mejor desempeño de los docentes.
Como lo plantea: Davis y Newstrom (2000) se concibe la motivación tal
quienes consideran que “es el impulso que poseen algunas personas de perseguir
y alcanzar metas de índole profesional. Un individuo con este impulso desea
cumplir objetivos y ascender en la escala del éxito”. La motivación se relaciona
con el sistema de cognición del individuo.
(Chiavenato,. 2004). Motivación es el concepto que se utiliza al describir las
fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su
conducta. Fuerza que actúen sobre un empleado y que inicien o dirigen su
conducta.
El proceso de la motivación está orientado a los objetivos o los resultados
que el empleado persigue, éstos se perciben como fuerzas que atraen a las

21. personas. El logro de los objetivos deseados, pueden tener como resultado una
disminución significativa de las carencias, en lo referente a las necesidades
(Gibsón y col. 2003).
Las necesidades condicionan el comportamiento humano, las necesidades
o motivaciones no son estáticas, por el contrario, son fuerzas dinámicas que
determinan el comportamiento. La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o
compensada. (Chiavenato, 2004).
Cada persona se siente atraída por un conjunto de objetivos, el director
debe poseer un conocimiento de los objetivos del empleado y de las acciones que
este debe llevar a cabo para alcanzarlos. Son muchas las teorías con las que se
pretende explicar la relación que existe entre la conducta y los resultados. Las
teorías de la motivación se dividen en dos categorías:
Teorías de contenido: las cuales centran su atención en los factores de la
persona, que fortalecen, orientan, mantienen y de tienen la conducta, estás
pretenden determinar las necesidades específicas que motivan a la gente.
teorías de proceso: describen y analizan de que forma se fortalece, se
orienta, se mantiene y se detiene la conducta.
En consecuencia, para que un colectivo educativo actúe con eficacia y así
supere los niveles de calidad que le marca la escuela o la organización, es
imprescindible que se interese por su trabajo, o lo que es lo mismo, se sienta
motivado por los incentivos que le ofrece la institución o por el logro del mismo
trabajo bien hecho. Al respecto (Álvarez, 2000) plantea: un directivo comprometido
en la gestión de unos objetivos de calidad tiene que plantear que su consecución
pasa por un profesorado satisfecho en su trabajo y con la consecución de un clima

22. organizacional nutritivo. Al respecto, debe conocer los intereses y focos de
motivación que mueven al colectivo docente; en segundo lugar, conseguir las
mínimas destrezas y recursos personales que le permitan crear un clima
gratificante, o cuando menos, tranquilo y relajado.
Unas de las teorías que más se explican y hacen referencia a la motivación,
es la de Abraham Maslow. Este autor indica en su clásica teoría de la pirámide
motivacional que lo que realmente impulsa a las personas a integrarse en un
trabajo ya no abandonarlo por duro que sea, es una jerarquía de necesidades
básicas que pueden llegar a satisfacer.
Afirma que las necesidades humanas se organizan en una jerarquía de
necesidades que forman una especie de pirámide. El siguiente gráfico ilustra en
forma jerárquica las necesidades que el individuo busca y puede satisfacer en el
trabajo. Unas de las teorías que más se explican y hacen referencia a la
motivación, es la de Abraham Maslow. Este autor indica en su clásica teoría de la
pirámide motivacional que lo que realmente impulsa a las personas a integrarse en
un trabajo ya no abandonarlo por duro que sea, es una jerarquía de necesidades
básicas que pueden llegar a satisfacer.
Las Necesidades Humanas se divides en las siguientes:
Necesidades fisiológicas: relacionadas con hambre, cansancio, sueño,
deseo sexual, etc. Estás tienen que ver con las necesidades de
supervivencia del individuo.
Necesidades de seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo
peligro real o imaginario, físico o abstracto.

23. Necesidades sociales: relacionadas con la vida social del individuo con
otras personas: amor, afecto y participación, las relaciones de amistad, la
necesidad de dar y recibir afecto.
Necesidades de estima: relacionadas con la auto evaluación y la
autoestima de los individuos, conduce a sentimientos de confianza en sí
mismo.
Necesidades de autorrealización: relacionadas con el deseo de cumplir
utilizando el individuo todo su potencial, es decir, lograr su realización.
El siguiente gráfico ilustra en forma jerárquica las necesidades que el
individuo busca y puede satisfacer en el trabajo:
Figura: N° 4.-Jerarquía de las Necesidades.
Fuente: (Chiavenato. 2004)
Necesidades
De auto realización Necesidades Secundaria
Necesidades de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Necesidades Primarias

24.  Relaciones interpersonales.
Constituye la forma en que un ser humano se relaciona con otras personas
(Gibson y col. 2003). En la mayor parte de los grupos, las relaciones
interpersonales marcan el grado de satisfacción o insatisfacción que supone el
grupo para el individuo.
La atención efectiva del líder, con respecto a la persona es el primer paso
de estimulación. Dentro de las competencias gerenciales del director, en su rol
debe estar muy atento a las conductas de su personal, y no puede caer en la
indiferencia o simple olvido. (Álvarez, 2000).
El director educativo debe saber tratar al personal docente, obrero,
administrativo y representantes, entre otros, individualmente o en grupo, para
obtener así un mejor desempeño laboral. Con respecto a esto, Chiavenato, (2004)
plantea que la práctica de las relaciones interpersonales consiste en establecer o
mantener contactos con otros individuos. Significa comprender a las otras
personas y respetar su personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente.
Según esta definición, en las instituciones educativas los directores como
gerentes educativos deben ver la organización no como un agregado de personas
aisladas, sino como miembros de una variedad de grupos de trabajo, quienes
tienen emociones, sentimientos y percepciones e interactúan entre sí. En la
actualidad, cada día está más vigente este postulado, y es bien sabido que tanto
en psicología como en las relaciones interpersonales está suficientemente
investigado que las actitudes y conductas, respetuosas y empáticas hacia los
demás, promueven el crecimiento personal y la autoestima

25. Liderazgo
Para que una empresa o un departamento produzcan resultados, el
administrador debe desempeñar funciones activadoras. Entre estas el liderazgo.
No debe confundirse el liderazgo con dirección, pues un buen dirigente debe ser
un buen líder, pero no siempre un buen líder es un buen dirigente. Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la consecución de
uno o más objetivos.
El liderazgo es un fenómeno social, un tipo de influencia, que ocurre
exclusivamente en grupos sociales. Es una fuerza que incluye conceptos como
poder y autoridad. Existen tres estilos de liderazgo (Kurt Lewin): liderazgo
autoritario, liderazgo liberal y liderazgo democrático. En la práctica el líder utiliza
los tres estilos de liderazgos, de acuerdo con la situación, las personas y la tarea
que debe ejecutarse. El principal problema del liderazgo es saber cuando aplicar
determinado estilo, con quien yen que circunstancias y actividades deban
desarrollarse. (Chiavenato, 2004).
El liderazgo es uno de los aspectos más importantes dentro de la función
gerencial y debe estar caracterizado por el pensamiento creativo innovador que
canaliza potencialidades y la energía de las personas y equipos de trabajo en
general. Según Lussier y Achua, (2002) el liderazgo “es un proceso en el cual
influyen lideres sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una
organización a través del cambio” Por otra parte Casado, (1999) da un concepto
mas amplio acerca del liderazgo, en cuanto, a que este significa “visión, estimulo
para los demás, entusiasmo, amor, confianza, vigor, pasión, obsesión,
consistencia, uso de símbolos, crear héroes a todos los niveles”.

26. El liderazgo es fundamental para poder liderar las instituciones escolares y
debe reflejar el clima que prevalece dentro de la institución. De allí la importancia
que tiene para las escuelas contar con la presencia de lideres visionarios,
carismáticos y empáticos, que proyecte en los trabajadores a su cargo el
compromiso de cambio, concentrando la energía y los recursos para lograr un
desempeño laboral exitoso. En consecuencia, es importante que el líder educativo
primero tenga una visión como persona, para luego formar una visión dentro de
las escuelas; es decir promover una visión compartida con todos los miembros del
personal docente y logar así alcanzar los objetivos planteados al inicio de las
actividades docentes. Ser mejores lideres y educadores, humildes, cercanos,
integradores cuando se trata de trabajar en equipo.
El liderazgo es una cualidad personal es decir, al comportamiento del líder
frente a sus subordinados, a la manera como el líder orienta su conducta: el
enfoque delos estilos de liderazgo se refiere a lo que el líder hace, a su
comportamiento para liderar. En la práctica el líder utiliza el liderazgo, de acuerdo
con la situación, las personas y la tarea que debe ejecutarse. El líder imparte
órdenes, consulta a los subordinados antes de tomar una determinación y sugiere
a algún subordinado que realice determinadas tareas; de este modo, utiliza el
liderazgo autoritario, el democrático y el liberal. El principal problema del liderazgo
es saber cuando y en que circunstancias y actividades que deban desarrollarse.
Likert distingue dos tipos básicos de liderazgos.
Centrado en la tarea: es el liderazgo rígido y preocupado por la ejecución
de la tarea y por los resultados. Es el liderazgo preocupado exclusivamente
por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo con los
métodos preestablecidos y los recursos disponibles.

27. Centrado en las personas: este liderazgo preocupado por los aspectos
humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un
equipo de trabajo activo, con gran participación en las decisiones. Es el tipo
de liderazgo que hace más énfasis en las personas que en el trabajo en sí,
trata de comprender y ayudara los subordinados, preocupándose más por
las metas, que por los métodos, pero sin descuidar el desempeño
esperado. (Chiavenato, 2004).
En cuanto al clima organizacional depende del tipo de liderazgo utilizado,
de las políticas y los valores existentes, de la estructura organizacional, de las
características de las personas que participan en la empresa, de la naturaleza del
negocio. El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los
miembros de una empresa, y esta estrechamente relacionado con su grado de
motivación y que influye en el comportamiento experimentado por sus miembros.
Competencias Específicas
Son aquellas competencias propias de una determinada ocupación o
profesión. Tienen un alto grado de especialización, así como procesos educativos,
específicos, generalmente llevados a cabo en programas técnicos, de formación
para el trabajo y en educación. (Tobón 2006).
Las Competencias específicas de un director educativo, de acuerdo a
Tobón (2006), pueden ser: liderazgo del proyecto educativo comunitario, gestión
de recursos, administración de presupuesto, dirección del proceso, evaluación del
proyecto educativo, organización de perfiles, gestión del talento humano, entre
otros.

28. Diseño del proyecto educativo Institucional Comunitario: El director
debe formular el proyecto educativo con base a la filosofía institucional, la
política educativa estatal, la normativa vigente y las necesidades del
entorno. Todo esto para definir el componente del proyecto educativo con
base en los resultados del diagnóstico, trazar estrategias institucionales en
coherencia con las prioridades establecidas.
Gestión de recursos: gestionar la consecución de recursos con base en
requerimientos del proyecto institucional y la normativa vigente.
Administración del presupuesto requiere una distribución de acuerdo a
las necesidades más apremiantes, los objetivos estratégicos y la
optimización de los recursos, así como el rendimiento de cuentas claras.
evaluación del proyecto educativo institucional implica un seguimiento
de los procesos y productos de tal manera que vayan constatando el logro
de los objetivos propuestos.
Gestión del talento humano, el director debe preocuparse por la
superación y actualización constante de todos los actores que hacen vida
escolar en la institución. Esto implicaría la posibilidad de un plan de carrera
con base a horizontes fundamentados en los proyectos de vida del
personal, a las normativas del estado venezolano y a los desafíos del
contexto.

29. CONCLUSIÒN
La educación el medio más importante en la formación de recursos
humanos en cantidad y calidad. Tiene misión específicamente en el contexto
escolar, hacer que todos los miembros que lo conforman, como lo es el personal
directivo, administrativo, docente, obrero, alumnado, padres y representantes y
comunidad en general, en las funciones asignadas que le competen dentro de la
organización, asuman desde una perspectiva ética, compromisos y
responsabilidades dentro de las mismas.
En este sentido, le corresponde a quienes dirigen las instituciones
educativas (directores, subdirectores), garantizar el buen funcionamiento,
equilibrio y un acorde clima laboral. Por consiguiente, el éxito del funcionamiento
de las escuelas de educación básica, depende en gran parte del directivo
educativo; requiriendo de éste ciertas competencias profesionales y personales
para lograr conjuntamente con el personal docente un trabajo en equipo y la
consunción de los objetivos pertinentes al nivel.
Por tal motivo, para tener éxito al gerencial en el ámbito educativo, se
requiere de directores con competencias gerenciales en la función del cargo de
dirección, para tomar decisiones asertivas, trabajar en equipo, fomentar la
comunicación como base fundamental en todos los miembros de la estructura
organizacional, esto contribuye a que la misión y visión de la institución sea el
norte del trabajo a realizar, sin obviar que el mismo amerite cumplir con las
funciones gerenciales, las cuales facilitan el trabajo administrativo y la dirección
del recurso humano, tomando en consideración las necesidades e intereses de la
organización y del personal.

30. BIBLIOGRAFÍA
Álvarez, Manuel (2000). El Equipo Directivo. Recurso Técnico de Gestión. Editorial
Popular. España.
Bracho, I (1999) Relación entre liderazgo Gerencial de los directores en los
equipos del trabajo de las escuelas de I y II Etapa de educación Básica del
municipio de Maracaibo. Trabajo de grado de Maestría no publicado. Maracaibo.
Universidad Rafael Belloso Chacìn. 125
Chiavenato, Idalberto. (2004). Proceso Administrativo. Tercera Edición. Santa Fe
de Bogotá, Colombia. McGrawhill.
Carlson,D (1983) La dirección: que hace falta para ser un buen director. Bilbao. E.
Gibson, Ivancevich, Donelly. (2003). Las Organizaciones. Décima Edición.
González (1999) Competencias gerenciales, la comunicación del personal
directivo y su relación con el rendimiento laboral de los docentes de III etapa.
Tesis doctoral. Maracaibo- Universidad Rafael Belloso Chacín. .
Losada Ortiz, Álvaro y otros. (2000). Competencias Básicas aplicadas en el aula.
Ediciones Antroposltda. Bogotá.
Tobón, Sergio. (2006) Formación Basada en Universidad Nacional Experimental
Simón Rodríguez. UNESR. Programa de Especialización en Gerencia de los
procesos Educativos. Caracas-Venezuela.