1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN Luis Castro Milano Guatamare, Junio de 2008 UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE NUEVA ESPATA Escuela de Hotelería y Turismo

2. P ara Bateman y Snell (2004, p. 130) la planeación es el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad, u organización perseguirán. ¿Qué es la planificación o planeación? Proceso Sistémico Consciente Decisión Hecho social Bateman, Thomas. y Snell, Scott. (2004) Administración una ventaja competitiva . 4ta. Ed. México: McGrawHill. Planificación

3. Según el Dr. Chiavenato (2002, p. 214) la planeación es la función administrativa que define objetivos y decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos adecuadamente. Chiavenato, Adalberto. (2002) Administración en los nuevos tiempos . Colombia: McGrawHill.

4. G ómez (1994, p. 4) refiere que la planeación obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea pero, al mismo tiempo, evita que quien toma una decisión se adhiera al mismo curso de acción por demasiado tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo con lo que vaya sucediendo. La planificación debe ser un proceso dinámico y flexible para adaptarse a las nuevas circunstancias. Gómez Ceja, Guillermo. (1994) Planeación y organización de empresa . 8va. Ed. México: McGrawHill.

5. ORGANIZACIÓN Transformación de recursos y suma de utilidades ENTRADAS Material Dinero Esfuerzo humano Información SALIDAS Productos Servicios Satisfacción humana Supervivencia y crecimiento de la organización Beneficio social Retroalimentación La organización como un sistema de transformación Fuente: Kast, Freemot. y Rosenzweig, James. (1994, p. 118). Administración en las Organizaciones (Enfoque de Sistemas y de Contingencias). Cuarta Edición. México; McGrawHill.

6. Institución Demogr áfico Econ ómico Natural Tec nológico Pol ítico Cultural Empresas C lientes Intermediari o s Proveedores Competi dores P úblico s Jurídico Entorno a considerar para la planificación

7. S e espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo , no cada elemento individual. Pensamiento sistémico Senge, Peter M. (1998, p. 15). La quinta disciplina (El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje . España: Granica.

8. Las decisiones!!!

9. P ara Karnani (2007, p. 43) “El desarrollo y la ejecución de la estrategia exige tomar decisiones difíciles y polémicas, a menudo en contextos inciertos como los mercados emergentes. No dar la espalda a las controversias puede ayudar a los ejecutivos a transparentar, gestionar y resolver el conflicto para lograr una planificación más eficaz”. Planificar con opciones controversiales Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49

10. R efiere Karnani (2007, p. 45) “la naturaleza compleja de los problemas estratégicos dificulta la compresión de los grupos de interés involucrados debido a su “ambigüedad causal”; rara vez existe consenso respecto de las múltiples relaciones causa y efecto presentes en la toma de decisiones estratégicas”. Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49

11. S eñala Karnani (2007, p. 46) “el proceso de planificación estratégica debe ser tan participativo, explícito y transparente como sea posible”. En éste sentido el proceso de planificación “nunca será tan perfecto debido a supuestos y sesgos ocultos, intereses adquiridos y consideraciones de tipo político”. Algo de realidad!!! Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49

12. S ostiene Karnani (2007, p. 47) “El proceso de planificación debe ser entendido como una discusión intelectual y no como una lucha política. Por lo tanto, debería centrarse en ideas y no en personalidades”. Karnani, Aneel. (abril, 2007) Opciones controversiales Cómo convertir el desacuerdo en mejores decisiones estratégicas. Harvard Business Review. Vol. 85, Núm. 4. pp. 43-49

13. S e puede afirmar que el proceso de planificación debe ser sistémico y flexible para responde a los continuos, dinámicos y complejos cambios que vivimos. La realidad de los cambios postmodernos

14. Año 1990 Cuadro de Mando Integral David Norton Director General del Nolan Norton Institute Estudio “La medición de los resultados en la empresa del futura” La contabilidad financiera, se estaba volviendo obsoleta.

15. Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. (Kaplan y Norton, 1996, p.14)

16. El Cuadro de Mando Integral aborda cuatro dimensiones de la organización Fuente: Kaplan, Robert. y Norton David. (1996) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) España: Gestión 2000.

17. El Cuadro de Mando Integral como herramienta de planificación Fuente: Kaplan, Robert. y Norton David. (1996, p. 22) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) España: Gestión 2000.

20. Contactos Luis Castro Milano (M. Sc.) Celular (0414) 7898138 Oficina (0295) 4006530 [email_address] [email_address] [email_address]

21. Preguntas