Presentación keynote para el Technology Day 2009, Tegucigalpa, Honduras, aplicando la metodología de Escenarios, para la planificación estratégica de Tecnologías de Información

1. Escenarios
Una herramienta para la
planificación estratégica de TI
Egdares Futch H., CISSP
CIO BCIE
Technology Day ‘09

2. Átropos, o Las Parcas
Francisco de Goya

3. La ilusión de la certeza
El fonógrafo no tiene valor
comercial – Thomas Edison,
1880
“Cualquiera que piense que
la ANC va a gobernar
Para el año 2000, las máquinas van a
Sudáfrica, está viviendo en
producir tanto, que cada uno en los
Cloud Cukooo Land”.
Estados Unidos será, en
Margaret Thatcher, 1987.
efecto, independiente y rico.
Con beneficios de gobierno, aún las
familias que no trabajen, tendrán un
ingreso anual de US$30,000 a 40,000 de
1966.
Pronóstico interno de ventas de PCs Revista Time, 1966
para 1980: 250,000. IBM, 1979.
Ventas reales de PCs en el 1980: Mas
de 25,000,000.

4. Agenda
• Esta presentación se basa en la experiencia
ganada en el diseño de la Estrategia del BCIE y
su aplicación hacia la Planificación Estratégica
de TI.
• Es de particular relevancia en estos
tiempos, en los que el futuro se plantea
especialmente retador.

5. Escuelas de pensamiento
• Racionalista: Buscar la estratégia óptima.
– Michael Porter, Competitive Strategy.
• Evolucionista: La estrategia emerge, puede ser
entendida sólo en retrospectiva.
– Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning.
• Procesalista: Intermedia entre las dos
escuelas, Planeación por escenarios.
– Pierre Wack, Scenarios. The Gentle Art of Re-perceiving.
Fuente: The Art of Strategic Conversation, Kees Van Der Heijden

6. De 1965 a 1990 Shell desarrolla la
Planeación por Escenarios
• Metodología diseñada por Pierre Wack para la Royal
Dutch/Shell Company
• Preparó a la empresa para eventos como:
– La crisis energética de 1973 (petróleo subió de $2 a $13)
– El severo aumento de precios del petróleo en 1979 ($39!)
– El colapso del mercado del petróleo en 1986 ($10)
– La caída de la Unión Soviética
– La presión para alinearse con las tendencias ambientalistas
• El primer objetivo de la planeación por escenarios vino a
ser la generación de proyectos y decisiones más
robustas, bajo una variedad de futuros alternativos.
• El segundo objetivo fue tener una mejor forma de pensar
acerca del futuro.

7. De 1965 a 1990 Shell desarrolla la
Planeación por Escenarios
• El tercer objetivo fue mejorar la percepción corporativa, haciendo a
los ejecutivos más perceptivos, capaces de reconocer los eventos
por los que realmente son una parte de un patrón y dotarlos de una
base, para comprender sus implicaciones.
• El cuarto objetivo fue potenciar a su alta gerencia, a través de una
nueva forma de tomar decisiones, utilizando los escenarios para
definir un contexto dentro del cual se toman y se comunican las
mismas hacia los diferentes niveles de la organización.
• El quinto objetivo fue que la alta gerencia de la Shell utilizó los
escenarios como una herramienta de liderazgo para la organización.

8. Planeación por Escenarios
• La parte de la Planeación Estratégica que se
relaciona con las herramientas y tecnologías
para manejar las incertidumbres del futuro.
• Es entonces, una disciplina que se orienta
hacia el fortalecimiento de la gestión
estratégica, promueve la conversación, facilita
la concertación y el consenso en medio de la
diversidad.

9. Planeación por Escenarios
• Lo bueno de una metodología como Planeación por
Escenarios, no es necesariamente el resultado final,
sino el proceso en sí mismo, que implica:
– Aprendizaje organizacional.
– Conversación estratégica.
– Saber escuchar.
– Aceptar la opinión de los demás.
– No dar las respuestas a todo.

10. ¿Qué es un Escenario?
• Un esquema del argumento de una
obra, película, opera, etc., con detalles sobre las
escenas, situaciones, etc.
• Una secuencia postulada de eventos futuros.
• Una hipótesis internamente consistente sobre el
futuro, la cuál es relevante, reveladora, verosímil y
clara.
• Una historia sobre lo que podría suceder - no lo que
sucederá o debería suceder.
• Una visión internamente consistente de un futuro
posible no es un pronóstico, sino más bien un posible
futuro.

11. ¿Para qué son útiles los Escenarios?
 Para:
– Anticipar y apalancar el cambio.
– Identificar cambios bruscos.
– Estimular nuevas formas de pensamiento.
– Resolver problemas con nuevos enfoques que identifican
oportunidades.
– Romper con viejos estereotipos.
– Reducir riesgos futuros.
– Minimizar sorpresas.
– Responder oportuna y efectivamente al reconocer señales.
– Expresar y comunicar una visión común de las nuevas realidades.

12. ¿Cómo se construyen?
• Es un proceso altamente interactivo, intenso e
imaginativo.
• Recopilar información, a menudo de fuentes no
ortodoxas o convencionales.
• Identificar fuerzas motrices:
Sociales, tecnológicas, ambientales, económicas y
políticas.
• Identificar elementos predeterminados, aquello que es
inevitable.
• Identificar las incertidumbres críticas, lo impredecible.
• Todos estos factores se priorizan de acuerdo con su
importancia y grado de incertidumbre.

13. ¿Cómo se construyen?
• Investigar para encontrar las fuerzas motrices.
• Examinar los asuntos dentro de las siguientes
categorías:
• Sociedad.
• Tecnología.
• Economía.
• Política.
• Medio Ambiente Natural.
• Estas fuerzas caen generalmente en dos
categorías:
• Fuerzas predeterminadas.
• Incertidumbres críticas.

14. ¿Cómo se construyen?
• ¿Cómo se convierten las fuerzas motrices en un
argumento o tema?
• El primer paso para la construcción de escenarios
es realizar tormentas de ideas sobre cuatro
interrogantes básicas:
• ¿Cuáles son las fuerzas motrices?
• ¿Qué siente usted que es incierto?
• ¿Qué es inevitable?
• ¿Qué piensa sobre éste o aquel escenario?
• Este ejercicio da como resultado las fuerzas
motrices y los argumentos básicos.

15. ¿Cómo se construyen?
• Se desarrollan múltiples argumentos a medida
que se van imaginando las fuerzas motrices en
acción dentro del mundo real.
• ¿Cuáles Argumentos forzarían una acción
diferente a la que actualmente se busca?
• Los argumentos claves tienden a agruparse
dentro de los mismos patrones de fuerzas
convergentes:
- Ganadores y Perdedores - Reto y respuesta
- Evolución - Revolución
- Ciclos - Posibilidades infinitas

16. Ejemplo: Los escenarios de Mont
Fleur, Sudáfrica
 ¿Cómo será Sudáfrica en el 2002?
– Avestruz : Un gobierno no representativo, no alcanza ningún acuerdo.
– Pato cojo: Un gobierno incapacitado. Se alcanzan acuerdos pero existe
desconfianza entre los diferentes sectores.
– Icaro: Populismo macroeconómico. Vuele ahora y estréllese después.
Se alcanzan acuerdos, pero se elige un gobierno populista.
– Vuelo de flamingos: Democracia participativa y crecimiento. Se
alcanzan acuerdos y se elige a un buen gobierno.
• Políticas claras y consistentes
• Eficiente y no corrupto
• Observa restricciones macroeconómicas.

17. La lógica de los escenarios
 Negociaciones.
– ¿Se alcanza un acuerdo?
• No: Avestruz: Gobierno no representativo.
• Si
– ¿Existe una transición segura y decisiva?
• No: Pato Cojo . Una transición larga. Gobierno incapacitado.
• Si
– ¿Serán sostenibles las políticas en el tiempo?
• No: Icaro Populismo Macroeconómico. Gobierno populista.
• Si: Vuelo de los Flamingos. Crecimiento participativo y democracia.
Gobierno representativo electo democráticamente.

18. ¿Y nosotros?
TEMA FOCAL
¿Qué tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misión?
Gerencia y
Sistema de Trabajo
Estructura
Eventos Visible Liderazgo y Gerencia
Sistema de Información
Patrones/Tendencias Sistema de Trabajo
Recursos Humanos
Más o menos
Estructura
El Renacuajo
Cadena Causa Efecto Desevaluación
Lider Regional
Transformación La Nueva Agenda
Exitosa Futuro Brillante
Generación de Negocios F.O. Despeque
Viabilidad Financiera
Financiera
Oportunidad de Negocio
Negocio
Vulnerabilidad ambiental y social
Sustantivo
Político
Integración Bazar del Oriente Incomprendido
Frustación
Jinete sin cabeza
Negro porvenir
Fallamos la Misión No quedamos bien
Apolo XIII Nos subestimamos
Naufragio
El frágil
El agotado

19. Interpretación de los escenarios
• Líder Regional
TEMA FOCAL
¿Qué tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misión?
Gerencia y
Sistema de Trabajo
Estructura
Eventos Visible Liderazgo y Gerencia
Sistema de Información
–
Patrones/Tendencias Sistema de Trabajo
Entidad líder en todo sentido
Recursos Humanos
Más o menos
Estructura
El Renacuajo
Cadena Causa Efecto Desevaluación
El Banco de la Región
Transformación La Nueva Agenda
Exitosa Futuro Brillante
–
Generación de Negocios F.O. Despeque
Escenario completamente positivo
Viabilidad Financiera
Financiera
Oportunidad de Negocio
Negocio
Vulnerabilidad ambiental y social
Sustantivo
Político
Integración Bazar del Oriente Incomprendido
–
Frustación
Gran soporte de TI
Jinete sin cabeza
Negro porvenir
Fallamos la Misión No quedamos bien
Apolo XIII Nos subestimamos
Naufragio
El frágil
El agotado
– Innovación en productos
• El Renacuajo
– Sólo cabeza, no tiene cuerpo
– Muchos avances en TI, Gestión del Recurso
Humano, Procedimientos
– Se mantiene un modelo de negocios tradicional

20. Interpretación de los escenarios
TEMA FOCAL
¿Qué tipo de soporte de TI necesitamos para cumplir la Misión?
Gerencia y
Sistema de Trabajo
Estructura
Eventos Visible Liderazgo y Gerencia
Sistema de Información
Patrones/Tendencias Sistema de Trabajo
• Apolo XIII
Recursos Humanos
Más o menos
Estructura
El Renacuajo
Cadena Causa Efecto Desevaluación
El Banco de la Región
Transformación La Nueva Agenda
Exitosa Futuro Brillante
Generación de Negocios F.O. Despeque
Viabilidad Financiera
Financiera
Oportunidad de Negocio
Negocio
Vulnerabilidad ambiental y social
Sustantivo
Político
Integración
– Escenario negativo en todo sentido
Bazar del Oriente Incomprendido
Frustación
Jinete sin cabeza
Negro porvenir
Fallamos la Misión No quedamos bien
Apolo XIII Nos subestimamos
Naufragio
El frágil
El agotado
– No se aprovecha TI, no se gestiona adecuadamente
– Se trata de rescatar la misión, infructuosamente
(aunque hay sobrevivientes)
• El Jinete sin Cabeza
– En este escenario, se buscan proyectos con gran
urgencia
– Se deja de lado la inversión en TI
– Acciones desordenadas e improvisación

21. Y el resultado final…
Implantar y mantener líneas
de comunicación
eficientes, con alto nivel de
POBREZA INTEGRACIÓN GLOBALIZACIÓN disponibilidad, que soporten
Misión la mejora continua de los
Visión
procesos y la oportuna
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A LARGO PLAZO atención a los clientes del
Banco.
Fortalecer y actualizar la
seguridad de los sistemas y
PRIORIDADES
bases de datos
PRODUCTOS
Gestionar la gobernabilidad Implantar y mantener una tecnología
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS de punta, cuidando de mantener una
de las TICs por medio de relación costo-beneficio positiva,
prácticas de clase mundial salvaguardando la continuidad de los
negocios del Banco.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Finanzas y Cartera Crear la herramientas de
Recursos Humanos
sistemas de información
AREAS FUNCIONALES para diseñar y lanzar
Tecnología
eficazmente nuevos
Procesos y Estructura
productos.
INICIATIVAS
Implantar y mantener
ESTRATÉGICAS
Sistemas de Información (SI)
integrados, en línea y un SI
Gerencial dinámico y
confiable

22. Conclusiones
• Lamentablemente…25 minutos es poco
tiempo, pero…
– Los escenarios nos permitieron establecer
caminos paralelos para guiarnos en situaciones
que creímos factibles.
– Alineamiento permanente al quehacer de la
institución.
– Hay que mantener el diálogo estratégico con toda
la organización.

23. ¡Gracias!
• Correo: efutch@bcie.org