Este documento presenta un modelo de integración entre el Project Management y los proyectos de I+D+i en el contexto español. El modelo se basa en las fases de los proyectos de I+D+i, las políticas de I+D, los requisitos normativos y el entorno ampliado de los proyectos. Además, el modelo llena las brechas entre los procesos del PMI y las fases de los proyectos de I+D+i, y proporciona una guía para medir el desempeño de los proyectos. Las ventaj

1. MODELO DE INTEGRACIÓN DEL PROJECT MANAGEMENT Y EL
PMI CON LOS PROYECTOS DE I + D + i
Amendola. L. (1)
; Zona. T. (P2)
; Pinzón. F (3)
; Depool. T. (4)
Departamento de Proyectos de Ingeniería e Innovación (1)
Departamento de Comunicaciones – UPV (P2)
Consultor PMM (3)
Smurfitkappa Cartón de Venezuela (4)
Abstract
An integration model of Project Management and the Project Management Institute (PMI)
with R&D Projects was developed, in order to have an efficient and effective tool for
R&D management in a Spanish context. The result was a model based on R&D policies, a
broad environment, normative requirements and R&D Project phases; additionally this
model filled the gap in the relations between the PMI process and the R&D project phases
and gave a guide to measure the project performance. This model advantages are: it
has a compact model with all the tools available to do the R&D activities and their
management, increases our knowledge about stakeholders and integrates the R&D
process into the performance measurement.
Keywords: R&D Management, R&D projects, Project Management models.
Resumen
Se plantea un modelo de integración del Project Management y el Project Management
Institute (PMI) con los proyectos de I+D+i, con el fin de presentar una herramienta eficiente
y eficaz para la gestión de la I+D+i a nivel español. El resultado es un modelo que se basa
en las políticas de I+D+i, que tiene un entorno ampliado, que se relaciona con
los requerimientos de la normativa y que completa el vacío encontrado en la relación
con los procesos del PMI; por último se presenta una guía para medir el desempeño
integrando todo el proceso de I+D+i. Las ventajas que presenta este modelo son:
Disponer de un modelo compacto de aplicación con las herramientas disponibles para la
realización de actividades de I+D+i y su gestión, aumentar el conocimiento de las partes
interesadas y la integración del proceso de I+D+i en la determinación del desempeño.
Palabras clave: Gestión I+D+i, Proyectos I+D+i, Modelos de gestión de proyectos
1. Introducción
La importancia de la I+D+i radica en que es un elemento fundamental para el desarrollo
económico de los países y su competitividad en el mercado internacional, por lo tanto lo será
también para sus empresas e industrias. La inversión en I+D+i de España con respecto a su
PIB es 1.03% [1], justo por encima de la mitad de lo que invierte de la comunidad europea
y un poco mas de un tercio de lo que invierte Estados Unidos, a este porcentaje contribuyen
la inversión de los sectores privado, público y de enseñanza superior, siendo la
diferencia principal la inversión que hace el sector privado. A nivel español, la Comunidad
Valenciana se sitúa en la cuarta posición por detrás de Madrid, Cataluña y País Vasco, en
el retorno del

2. 2
VI programa macro de I+D+i de la comunidad europea 2004, sin embargo está presentado
un gran crecimiento en I+D+i, siendo de vital importancia su eficiente gestión.
1.1. Situación Actual
En la parte superior de la Figura 1 se ve la clasificación del Project management según el
número de proyectos y empresas que intervengan en el proyecto [2]:
• Project Management: Un solo proyecto y una sola empresa, se centra en la planificación
y organización tradicionales.
• Multi-project firms: Varios proyectos en una única empresa, lo más importante es la
coordinación y asignación de recursos.
• Inter-firm project: Un solo proyecto varias empresas, se enfoca en los costos de
negociación y contratos.
• Project Ecologies: Varios proyectos y varias empresas, está orientada al entono de los
proyectos.
Con esta clasificación se podrá seleccionar y aplicar las técnicas adecuadas para hacer el
Project Management según el contexto en el que se lleve a cabo el proyecto.
PROJECT
MANAGEMENT
INVESTIGACION
CLASIFICACION
I+D+i
Proyectos
Empresas
Project
Management
Project
Ecologies
Multi-project
Firms
Inter-firm
Projects
Aspectos inter-
organizacionales y
Sist. de autoridad
Estructura
Organizacional
Multi-firm
Multi-project
Sociedad
Economía
Punto de vista
Aislado
Situación
conectada y
compleja
Necesidad
Procesos
Organizacionales y las
Políticas
Abrir propiedad
intelectual
Presencia
Global
Integración de
sistemas
Red
Lucha basada
en tiempo
Actividad
Integraora
Racionalización
de esfuerzos
Portafolio
Batalla
Mercado
compartido
Negocio
Demanda
Hoyo negro
Torre de
Marfil
AHORA
Mitad
50's
Mitad
60's
Inicio
70's
Inicio
80's
Mitad
80's
Mitad
90's
Figura 1. Evolución del I+D+i y el Project Management
Debajo de dicha clasificación se encuentra el escenario de evolución de la relación entre la
investigación Project Management [2] y el comportamiento de la I+D [3], se observa también
que la necesidad de estudiar sobre el Project Management surge de las actividades de I+D a
mediados de los 50’s y con que ambas van desde un punto de vista aislado donde el
proyecto es una entidad separada, a un punto de vista complicado y complejo donde el
proyecto interactúa con su entorno.
La evolución en la investigación empieza por centrarse en los procesos organizacionales y
en las políticas, se desarrollan las técnicas PERT y CMP, se expande el conocimiento en el
manejo de tareas y se define el proyecto como una organización temporal. Después pasa a

3. 3
enfocarse en los aspectos inter-organizacionales y sistemas de autoridad, se estudia el rol
de los contratos para tener cooperación y coordinación entre los actores. A inicio de los 80’s,
el interés se encuentra en la estructura organizacional, adoptándose una estructura
orientada a proyectos. Actualmente el enfoque está en los entornos multi-project y multi-firm,
ya que puede ser el camino para entender como las industrias evolucionan y desarrollan
estrategias. Por último y dando un paso hacia el futuro, la tendencia es estudiar la
interacción de la economía y la sociedad con el proyecto.
En paralelo, el desarrollo de las actividades de I+D+i empieza con la Torre de marfil, es
decir, toda la I+D entrante se convierte en producto. Diez años después, el mercado tiene
que compartirse, entonces empieza a verse la I+D como un negocio, se desarrolla la unidad
de negocio incorporando I+D y se obtienen las ideas del mercado. Luego surge la necesidad
de racionalizar esfuerzos, así la I+D es vista como un portafolio, se orienta en proyectos e
introduce técnicas de Project Management, en este esfuerzo la I+D se convierte en una
actividad integradora para usar todas las funcionalidades de la empresa en los proyectos.
Hoy por hoy, la I+D es vista como una red, por lo que las alianzas son fundamentales y en
un futuro se querrá alcanzar una presencia global abriendo la propiedad intelectual, el primer
ejemplo de ésto es el grupo de interés Bluetooth.
En el presente, la situación es la transformación de la sociedad de la información y las
comunicaciones en sociedad del conocimiento, donde se cambia de la I+D como red con
una alto grado de internacionalización hacia la I+D como presencia global. Esta
transformación esta generando cambios en la estructura de la organización global de I+D,
dichos cambios no tienen una única solución permitiendo la existencia de 6 dilemas [4].
CAMBIOS DILEMAS
1. De la Función a la Integración.
2. Acercarse a los Centros de Creación de
Tecnología y Aplicación del Conocimiento.
3. Integración de las Unidades de I+D en una Red
Global.
4. Establecer Estructuras Solapadas.
5. Procesos Descentralizados de I+D y Equipos
Virtuales de Innovación.
6. Orientación al Mercado y Consumidor en I+D.
7. Gestión de interfases en I+D.
8. Procesos en I+D Transnacional.
9. Tecnologías de la información y las
comunicaciones como un Habilitador del I+D
Disperso.
10. Gestión del Conocimiento y los Recursos
Humanos.
1. Local Vs. Global.
2. Procesos Vs. Jerarquía.
3. Creatividad Vs. Disciplina.
4. Control Vs. Fuente Abierta.
5. Cara a Cara Vs. TIC’s.
6. Largo Plazo Vs. Corto
Plazo.
Tabla 2. Cambios y dilemas en la organización global de I+D
Los Project managers no poseen las habilidades necesarias para enfrentar dichos dilemas y
cambios, por lo que para aplicarles el Project Management se deben tener en mente tres
hechos:

4. 4
1. La organización de I+D está en cambio constante
2. La fase creativa y de implementación en el proceso de innovación
3. Y los cuatro determinantes en los proyectos de I+D que son:
• Tipo de innovación
• Naturaleza del proyecto
• Modo de conocimiento
• Atamiento de los recursos.
Las tendencias de esta transformación son: más orientación al sistema, más reduccionismo,
más movilidad, más redes abiertas y más armonización.
1.2. Los proyectos de I+D+i
Los proyectos de I+D se caracterizan en tres fases [5]: selección definida por la propuesta
inicial, los criterios de evaluación y la calificación de los proyectos; ejecución cuyas sub-
etapas dependen del alcance del proyecto: investigación básica, investigación aplicada,
desarrollo tecnológico o innovación; e implementación donde se produce, vende y mantiene
el producto/servicio.
El proceso de I+D se inicia cuando las ideas o propuestas del cliente, ya sea interno o
externo, entran a la fase de selección donde son rechazadas, revisadas o seleccionadas
para ser desarrolladas en la fase de ejecución, en esta fase se realizan las actividades de
I+D+i, al finalizarla se tienen proyectos completados, retrasados o abandonados, aquellos
proyectos exitosos entran en la fase de implementación convirtiéndose en productos
exitosos, fallidos o pobres.
En referencia al entorno de los proyectos de I+D+i, se identifican 5 actores [5]:
• El consumidor quien deberá juzgar si el producto es exitoso o no.
• El promotor quien quiere rentabilizar su inversión.
• Los partners de desarrollo quienes tienen las habilidades técnicas para desarrollar el
producto.
• Los partners de producción quienes determinan la posibilidad de producirlo.
• El Project Manager encargado de gestionar la etapa de ejecución, teniendo en cuenta la
de selección e implementación.
La interacción entre las partes interesadas permite que el proceso de I+D+i sea un ciclo, ya
que productos exitosos llegan al consumidor, quien genera nuevos requerimientos de donde
surgen las propuestas para iniciar de nuevo el proceso, este proceso cambiante se
comporta como una espiral porque es diferente cada vez que se inicia. Durante el proceso,
el consumidor se comunica con el promotor quien recibe los beneficios para proporcionarle
satisfacción, el promotor negocia con los partners desarrollo/producción, da las pautas al
Project Manager mediante los objetivos del negocio, interactúa con la fase de selección
mediante las políticas de I+D y con la fase de implementación mediante las políticas de
producción.

5. 5
1.3. Marco Español
El sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación en España cuenta con dos tipos de
incentivos para la realización de actividades de I+D+i: Indirectos y directos. Los Directos son
las subvenciones y préstamos blandos para actividades de I+D+i, las primeras están regidas
por la orden ECI 4073 del 2004 y por las diferentes convocatorias de los planes y programas
establecidos en el plan nacional de I+D+i. Los indirectos son las deducciones fiscales que se
aplican por la realización de actividades de I+D+i, tienen su origen en la ley 55 de 1999 y el
real decreto 1432 del 2003, la legislación vigente está en la ley de impuestos de sociedades
(LIS), los pasos para su consecución son [6]: solicitud del informe técnico no vinculante a
una entidad certificadora, con éste se hace la solicitud del informe vinculante al Ministerio de
Ciencia y Tecnología y por último se presenta el informe vinculante a la administración
tributaria.
En cuanto a la gestión de I+D+i existe el conjunto de normas experimentales UNE 166000.
En la 166001 “Requisitos de un proyecto de I+D+i” [7], se plantea la existencia de un director
de proyectos responsable de los proyectos de I+D+i y su formalización. Estos proyectos
deben contener una memoria, una planificación, un presupuesto, un plan de calidad y un
plan de explotación de resultados. Las tareas del director de proyectos son la elaboración, el
control, seguimiento y presentación de propuestas, y deben hacerse teniendo en cuenta los
contenidos de la propuesta.
En la 166002 “Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i” [8] para fijar los requisitos de
un sistema de gestión de I+D+i deben tenerse en mente las características del proceso de
I+D+i, este sistema esta compuesto por cuatro módulos: responsabilidad de la dirección,
gestión de recursos, actividades de I+D+i y medición, análisis y mejora. El módulo de
responsabilidad de la dirección establece los otros tres e interactúa con ellos para el buen
funcionamiento del sistema, y el módulo de medición, análisis y mejora hace el seguimiento
a las actividades de I+D+i y con los resultados realimenta el sistema. Los cuatro módulos
generan documentación que debe ser gestionada y codificada adecuadamente. La
implantación de este sistema permite: Fomentar las actividades de I+D+i, proporcionar
directrices para organizar y gestionar eficazmente la I+D+i, asegurar que no se pierdan
actividades susceptibles de generar tecnologías propias y patentes, potenciar la I+D+i como
un factor de competitividad, ayudar a planificar, organizar y controlar las unidades de I+D+i.
2. Objetivos
El objetivo principal de esta investigación es lograr relacionar los procesos, las áreas de
conocimiento los roles del (PMI) y las investigaciones en Project Management con el
desarrollo de los proyectos de I+D+i; identificando las fases, procesos, entorno e
interacciones de los proyectos y enmarcándolos en el contexto de las normas españolas
para gestión de proyectos de I+D+i. Con esta base, el fin es presentar un Modelo de
Integración del Project Management y los proyectos de I+D+i en el entorno español.
Lo primero, es profundizar en la investigación sobre Project Management y como se ha
relacionado con los proyectos de I+D+i a lo largo del tiempo, definiendo el contexto actual
desde un punto de vista global, en el que se observen los cambios a los que un sector como
el I+D+i está sometido día a día. Luego detallar los proyectos de I+D+i; sus fases, entorno,
interacciones y procesos, para comprender mejor el objeto de la gestión en este tipo de
proyectos. Finalmente para ajustarlo al marco español, se estudian los incentivos existentes
para la realización de actividades de I+D+i y se revisa la normativa vigente para su gestión.

6. 6
3. Metodología
El primer paso fue hacer un estudio sobre los proyectos de I+D+i y como se lleva a cabo su
gestión, luego se investiga sobre las herramientas y facilidades para la realización de
actividades de I+D+i que se tenían en el entorno español. Con estas bases, la experiencia
en proyectos de I+D+i y los conocimientos en gestión y dirección de proyectos, se analizan
las interrelaciones, su potencialidad e importancia entre todos los factores estudiados y se
reflexiona en como integrarlos para crear un modelo que sea versátil y permita potenciar
todas las herramientas disponibles de forma sencilla.
4. Resultados
4.1. Modelo Propuesto
PROPUESTA
REVISIÓN DETALLADA DECISIÓN FINAL
CATEGORIAPropuesta válida
Contenido completo y correcto
Revisores
Externos
Grupos
DECISIONES
Descomposición de
tareas y grupos
Recopilación de
información
Soporte y
coordinación
de la toma de
decisiones
PANEL DE
EVALUACIÓN
Política
Portafolio
Alta gerencia
SOPORTE DEL PRODUCTO
MARKETING Y VENTAS
PRODUCCIÓN
FASE DE IMPLEMENTACIÓNFASE DE SELECCIÓN
PLANTEAMIENTO
INICIAL
SELECCIÓN DEL
PROYECTO
EVALUACIÓN
DETALLADA
DEMOSTRACIÓN DEL
DESEMPEÑO DEL PROUCTO
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Y TRASFERENCIA DE
TECNOLOGIA
DESARROLLO DE
TECNOLOGÍA
FASE DE EJECUCIÓN
Proyectos
completados
Propuestas
seleccionadas
Nuevas
Propuestas
INICIACIÓN
PLANEACIÓN
Contratación
de Personal
EJECUCIÓN
CONTROL
PROCESOS DEL
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE
CIERRE
Productos
Exitosos
Invalida
Indeterminada
Incompleta
REQUERIMIENTOS
DEL PROYECTO
SISTEMA DE GESTION DE I+D+i
UNIDAD DE I+D+iI+D
INNOVACION
TECNOLOGICA
Figura 2. Modelo Propuesto
La base del modelo son las fases del proceso de I+D+i. El primer matiz está en la fase de
ejecución, cuya duración depende del alcance del proyecto; si es investigación básica y
aplicada se hará solo el desarrollo de la tecnología, teniendo como resultado un diseño
básico que alimentará el desarrollo tecnológico, dando como resultado un diseño detallado
que termina en una prueba piloto. El proyecto puede empezar en cualquiera de estas tres
etapas: desarrollo de tecnología, desarrollo tecnológico o prueba piloto. En la Figura 2 se
presenta el modelo propuesto, donde se relacionan las fases del proyecto con los procesos
del Project Management Institute (PMI) y la normativa española de I+D+i.
La fase de selección está totalmente relacionada con el proceso de planeación, excluyendo
la contratación de personal que se ha colocado en la parte intermedia entre la fase de
selección e implementación. En esta primera fase se hacen todos los supuestos y es donde

7. 7
deben cumplirse los requisitos de un proyecto de I+D+i, la propuesta resultante entra en el
sistema de gestión y en caso de ser aceptada, da las referencias para el seguimiento y
control durante la ejecución del proyecto. Dicho sistema también debe gestionar las nuevas
ideas, la cartera de proyectos y determinar los criterios para la selección de los proyectos,
criterios que más adelante servirán también para medir el desempeño.
En la fase de ejecución, donde se llevan a acabo los proyectos de I+D+i, los procesos de
ejecución y control toman gran importancia. El proceso de cierre nos da la oportunidad de
aprender del proyecto y constituye un paso necesario para dar inicio a la fase de
implementación. En ésta no se ha relacionado ningún proceso del PMI, pero hay que
destacar que en la fase de soporte del producto podemos encontrar una oportunidad para la
innovación y que se deben tener en cuenta en el sistema de gestión aquellos factores que
afectan la fase de ejecución, por ejemplo los rediseños en la fase de producción.
Volviendo a la fase de selección, se ve que en la parte de evaluación queda un vacío, este
proceso varía de acuerdo a la categoría, la naturaleza del proyecto y en especial al ente
seleccionador y se ha dividido en lo siguientes tres subprocesos:
1. Validación de la propuesta.
2. Revisión detallada
• Descomposición de tareas y formación de grupos
• Soporte y coordinación de la toma de decisiones
• Recopilación de información para el resultado final de la decisión organizacional
3. Decisión final.
4.2. Entorno Ampliado
Un factor fundamental en el entorno del proceso de I+D+i (Figura 3), es la política de I+D+i
que lo sustenta, por eso lo primero es identificar la interacción entre las fases del proceso de
I+D+i con el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación. En la fase de selección
actúa la entidad promotora, en la fase de ejecución actúan los centros tecnológicos y en la
fase de implementación actúa el usuario de I+D+i (Empresa/Industria), las partes
interesadas interactúan intercambiando resultados y financiación, es así como los resultados
I+D+i se dirigen a las empresas mediante la transferencia de tecnología, y las deducciones
fiscales y las subvenciones son el empuje económico que la política de I+D+i da al proceso
de I+D+i.
En la parte superior de la Figura 3 se encuentran los demás factores y partes interesadas
que afectan el proceso de I+D+i. El Project Management como parte central del modelo
propuesto, es la herramienta que se usará para lograr una gestión eficaz y eficiente de los
proyectos de I+D+i. Estas partes interesadas con quienes debe interactuar el Project
Manager para conseguir los objetivos del proyecto son:
1. El Project manager: Individuo con la autoridad y responsabilidad de llevar la
documentación de los requerimientos del proyecto dentro del tiempo y presupuesto.
2. Managers Funcionales: Responsables de las actividades y recursos en un departamento
o función especializada.
3. Miembros del Equipo: Especialistas que usan su experiencia y conocimientos para
contribuir a las entregas del proyecto. Pueden informar directa o indirectamente al
Project Manager.
4. Promotor: Es el dueño de la organización interna del proyecto y de la mayoría de los
recursos para completarlo, es quien establece las prioridades del proyecto dentro de la

8. 8
organización y tiene la responsabilidad del éxito del proyecto. En proyectos de I+D+i este
rol se divide en dos el primero es quien proporciona la financiación y los lineamientos
generales, dando gran competencia de I+D y toma de decisiones; el segundo que es la
entidad ejecutora del proyecto. En el caso de compañías internacionales esas libertades
dependen de la localización de dichas competencias.
5. Consumidor / usuario final: aquellos que usarán el producto o servicio en el que se han
aplicado los resultados de I+D+i
6. Usuarios de I+D+i: lo que aplican los resultados de I+D+i para el desarrollo de nuevos
productos o servicios o mejora de los existentes.
7. Partners de Desarrollo: socios temporales de la organización del proyecto que aportan
su conocimiento y experiencia para el desarrollo y aplicación de los resultados de I+D+i.
8. Partners de Producción: socios temporales de la organización del proyecto que
determinan la viabilidad de la producción con los resultados obtenidos o con la
introducción de las mejoras.
Figura 3. Entorno ampliado

9. 9
La comunicación del Project manager con las partes interesadas debe ser bilateral para
asegurar la comprensión de sus necesidades y cambios, y así poderlas ajustar para la
consecución de los objetivos. El Project Management hace uso de los objetivos del proyecto,
su estado actual, de las políticas de I+D+i y de la producción para así tomar decisiones.
4.3. Medición de desempeño
Para la adecuada toma de decisiones se debe contar con una herramienta o metodología
eficaz que informe sobre el desarrollo del proyecto y conserve los intereses de las partes
interesadas. En la Figura 4 se muestra la propuesta para la medición del desempeño del
proyecto teniendo en cuenta el entorno y modelo propuestos. El procedimiento es:
1. Definir los factores de relevancia para las partes interesadas, basándose en la fase del
proyecto en la que tenga más control.
• Promotor basado en la fase de selección: define y da pesos a la categoría, mérito y
riesgo.
• Project Manager basado en la fase de ejecución especifica que factores definen el
estado del proyecto y como será la toma de decisiones.
• Basándose en la etapa de producción y teniendo en cuenta al consumidor, se define el
compromiso del consumidor con el producto, la efectividad del precio y el estado de
preparación de la producción.
SISTEMA DE GESTION DE I+D+i
Nuevas
Propuestas
Productos
Exitosos
Consumidor
Promotor
PROJECT
MANAGEMENT
Medición analisis
de datos
FASE DE SELECCIÓN FASE DE IMPLEMENTACIÓNFASE DE EJECUCIÓN
Proyectos
completados
Propuestas
seleccionadas
FASE DE SELECCIÓN
FASE DE EJECUCIÓN
FASE DE IMPLEMENTACIÓN
PROCESO DE I+D+i
Merito
Riesgo
Categoría
Estado del
proyecto
Decisión eficaz
Compromiso
Efectividad de precio
Estado de preparación
Figura 4. Medición de desempeño

10. 10
2. Definir la manera de medir dichos factores y obtención del valor de referencia, que son
los valores deseados para cada factor.
3. Introducir los factores y valores de referencia en el sistema de gestión de I+D+i.
4. Medir y analizar los factores durante el desarrollo del proyecto, definiendo herramientas,
procedimientos, prioridades y procesos.
5. Calcular un índice total que integre todos los factores y facilite la toma de decisiones.
6. Toma de decisiones por parte el quipo de Project Management, teniendo en cuenta los
intereses y necesidades de todas las partes interesadas.
7. Emprender acciones sobre las diferentes etapas del proyecto y hacer la gestión de
cambios con el fin de alcanzar los resultados deseados.
5. Conclusiones
De la investigación realizada destacar que el Project Management y los proyectos de I+D+i
han estado vinculados desde los años 50`s y que el proceso de I+D+i es un proceso
cambiante; su tendencia es ir de la internacionalización a la globalización, generando
cambios y dilemas que determinan el modelo de gestión que el Project Manager debería
utilizar. Actualmente para mejorar la eficiencia de las redes de I+D+i y facilitar el flujo de
información se usa la función de alianza. Por otro lado, con el entorno altamente
internacionalizado, tantos factores y partes interesadas, es importante el desempeño del
proyecto como fundamento para la toma de decisiones, que debe garantizar la satisfacción
de las partes interesadas y de los resultados.
En cuanto a la caracterización de los proyectos de I+D+i, recordar que su ciclo de vida tiene
tres fases: selección, ejecución e implementación. Los contenidos de estas fases dependen
del alcance para el que haya sido definido el proyecto, es decir, Investigación, Desarrollo o
Innovación tecnológica. Situándonos en el entorno español se cuenta con: deducciones
fiscales, subvenciones y una normativa que sirven de apoyo para la realización de
actividades de I+D+i y guía para quienes quieren gestionar este tipo de proyectos
eficientemente.
En relación con el modelo presentado se logra un modelo compacto, que integra todas las
herramientas disponibles para la gestión eficiente de I+D+i al incluir: los procesos del PMI,
los requerimientos de la normativa, el entorno y el ciclo de vida de los proyectos de I+D+i,
este último se ha complementado con un procedimiento de selección. También se ha
ampliado el entorno con los conocimientos del PMI y el Sistema Nacional de Ciencia-
Tecnología e innovación español, logrando una mayor comprensión de las relaciones entre
las partes interesadas y de los factores que influyen en el desarrollo de un proyecto de
I+D+i. Adicionalmente, este modelo orienta sobre cómo obtener la información del entorno y
las partes interesadas para determinar si el desempeño es el adecuado para cumplir los
objetivos y muestra como éste repercute en las decisiones y las acciones a tomar.
Este modelo puede servir de base para la creación de un sistema de gestión, que como
plataforma tecnológica integre todos los factores y partes interesadas del proceso de I+D+i,
apoyándose en la normativa y en la obtención de subvenciones y deducciones para la
realización de actividades de I+D+i, su importancia radica en que estas actividades son un
elemento fundamental para la competitividad de la empresa. Continuaremos trabajando en
el diseño del sistema, identificando los procesos de I+D+i y desarrollando los procedimientos
y generalidades necesarias para una gestión eficaz y eficiente del I+D+i, utilizando la gestión
de proyectos como una herramienta.

11. 11
Aunque este modelo aun no posee una prueba práctica que lo valide, se cree que tiene
integrados todos los elementos necesarios para una buena gestión. En la realidad lo mejor
lo simple, por lo tanto también se trabajara en hacer este modelo lo mas simple posible sin
perder aquellos elementos esenciales del proceso de I+D+i y su éxito tanto técnico como de
mercado.
Referencias
[1] OCDE, “Principales indicadores de ciencia y tecnología 2004/2”
[2] Söderlund Jonas., “On the broadening scope of the research on Project: a review and a
model for analysis". International Journal of Project Management, Vol. 22, 2004, pp 655-667
[3] Nobelius D., “Towards the sixth generation of R&D management”, International Journal of
Project Management, Vol. 22, 2004, pp 369-375
[4] Von Zedtwitz Maximilian, Gassmann Oliver, Boutellier Roman., “Organizing global R&D:
challenges and dilemas”. Journal of Intenational Management, Vol. 10, 2004, pp 21-49.
[5] Sivathanu Pillai A, Joshi A, Srinivassa Rao K. “Performance measurement of R&D
projects in a multi-project, concurrent engineering environment”. International Journal of
Project Management, Vol. 20, 2002, pp 165-177.
[6] Fundación Leonardo Torres de Quevedo. “Guía sobre los incentivos fiscales por
actividades de I+D+i”.
[7] AENOR, “UNE 166001EX Requisitos de un proyecto de I+D+i”, Abril 2002
[8] AENOR, “UNE 166002EX Requisitos del sistema de gestión de la I+D+i”, Abril 2002.
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