El documento discute los desafíos de la obsolescencia planificada en electrodomésticos y propone un nuevo modelo de negocio basado en el alquiler de lavadoras. Este modelo permitiría aumentar la durabilidad de los productos al tiempo que genera ingresos continuos, fideliza a los clientes y se adapta mejor a los cambios en los estilos de vida.

1. La obsolescencia de los
electrodomésticos
Todo el mundo sospecha que los electrodomésticos
están diseñados para durar un poco más que el periodo
de garantía que ofrece el fabricante.
Si hacemos una modificación en la durabilidad general
de un bien de consumo nos encontraremos con
multitud de inconsistencias en el modelo de negocio
que nos harán abortar esa vía.
Entonces, una tecnología que nos permita aumentar la
durabilidad de una lavadora, que para un consumidor
es POSITIVO, para el Medio Ambiente es POSITIVO
(menos KgCO2) y para la Sociedad también es
POSITIVO, puede estar totalmente rechazado por las
reglas del sector.
¿Cómo conseguimos cambiar esto?

2. Las reglas del juego
Una mayor duración equivale a que, a medio plazo, el número
de unidades en el mercado sea menor, por lo que el mercado
puede decrecer, y eso no le interesa a nadie: ni al fabricante
ni a los distribuidores.
Esta prestación (la durabilidad) puede percibirse como una
oportunidad para aumentar el precio del producto, pero
sólo a corto plazo. La productividad tecnológica de los
competidores no nos asegura una ventana de oportunidad
muy larga porque acabarán consiguiendo algo similar. Así que,
a medio – largo plazo, la competición erosionará el precio.
Las reparaciones y la garantía extendida son una parte con
mucho margen e interesante para el fabricante y su servicio
técnico. Esta parte del negocio, pese a ser menor, aún se
reduciría más (más fiabilidad, menos averías)
¿Cómo transformar estos problemas en focos de
oportunidad?

3. Los ingresos se producen por la venta
del producto, la extensión de
garantía y piezas de reparaciones
Ortodoxias del modelo
El modelo de captación está basado
en la promoción publicitaria (en
medios masivos) y realzando valores
de marca y prestaciones de nuevos
modelos.
No percibo una gestión de la
fidelidad intencionada ni efectiva.
Un cliente me hizo la observación de
que la fidelización del cliente se
obtiene generalmente cuando, en el
nuevo momento de compra, el
producto anterior no ha fallado. Pero
esta fidelización es muy baja porque
la captación de los competidores es
potente.
De venta en supermercados, cadenas
de electrodomésticos (algunas
online)

4. Algunas tendencias a considerar
La sociedad está pidiendo un comportamiento
más responsable en cuanto al medio ambiente:
menos consumo energético, uso responsable
de los recursos y mejorar en el ciclo de vida
(reducción, reutilización, reciclaje).
La economía colaborativa no acaba más que
empezar a mostrar su potencial (Uber,
Airbnb…). Somos más conscientes de l
sinsentido de “lo nuevo” y de los beneficios de
compartir.
El smartphone está considerado como el
elemento de interfaz, pero todavía está por
llegar la revolución de las pantallas. El
concepto “app” también está en nuestra forma
de consumir en el mundo digital.
La Internet de las Cosas (IoT) nos dice que los
productos estarán conectados, aunque
tenemos que hacer el esfuerzo de pensar para
qué.
Los hogares cambian, al igual que las familias.
Los hogares convencionales para parejas
heterosexuales con dos hijos forman ya parte
de la historia: compartir piso, familias
monoparentales, familias de 3 y 4
generaciones juntos…
En unos años, habrá más gente mayor de 55
años viviendo en solitario que en pareja y con
unos ingresos inciertos (amenaza pensiones),
con unos comportamientos muy diferentes a
nuestros antecesores.
Los nuevos estilos de vida y de organización del hogar cambian y, en consecuencia, deberían cambiar los
productos para adaptarse a ello. ¿Qué modelo de negocio encajaría en estas tendencias?

5. Otros modelos de negocio inspiradores
Los taxistas suelen comprar
automóviles con un criterio de
perdurabilidad más intenso que un
comprador estándar. La
perdurabilidad se traduce en
conseguir un uso intensivo mayor a la
media, no en tiempo. Cuanto más
dure un auto, más rentabilidad
conseguirá para la inversión.
En países en los que se construye con
hormigón y ladrillo, las casas pueden
llegar a tener una duración de 100 años.
Sin embargo, el consumo de estas casas
suele ser en forma de alquiler. Diversos
usuarios utilizan el mismo bien y cada
cierto tiempo se realiza una puesta a
punto y redecoración para adecuarse al
nuevo inquilino.
El modelo de negocio típico de razor and blade busca la
relación con el cliente apalancando un bien que requiere
de un consumible que otorga margen y rotación al
fabricante. Un caso es Nespresso, pero otro mucho más
interesante es el de Keurig (*), en el que el consumible es
lo que aporta el valor y la máquina es sólo un medio para
conseguirlo.
El mundo corporativo ya tiene asumido
que, por su criticidad y coste, la
impresión ha dejado de ser un equipo a
contratarse como un servicio con un
modelo de pago por uso muy preciso:
pago por impresión.
(*) https://medium.com/@BoltVC/keurig-accidentally-created-the-perfect-business-model-for-hardware-startups-18e9c3b4e796

6. El desafío
Vamos a proponer un modelo de negocio en el que la
lavadora es un servicio que se alquila.
Alquilar permite explotar el principal requisito: que sea
un bien duradero. Con esto conseguiríamos que el
parque de lavadoras nuevas se redujese pero sin
reducir el tamaño del mercado.
La palanca de la relación se pone en la fidelización de
la marca, pero por otro lado, en la libertad de elección
del proveedor del servicio.
¿A quién puede interesarle y qué le ofrecemos?

7. Los clientes
Jóvenes de entre 20 y 40 años que pasan por
compartir piso con un amigo, moverse de un alquiler a
otro por trabajo, vivir en pareja, tener hijos… Las
necesidades suelen ser crecientes.
Mayores de 55 años. En este momento vital, la unidad
familiar se suele desintegrar, volviendo a residir con la
pareja (sin los hijos), divorciados (tasa en crescendo)
pero también aumentar al alojar a un pariente
dependiente, puntualmente a los nietos (e hijos)… Las
necesidades suelen ser decrecientes.
El modelo básicamente consiste en pasar de un modelo
de propiedad a un modelo de alquiler o servicio. Nos
dirigimos a personas con una alta tasa de cambios
vitales orientadas al consumo de soluciones (no
productos).
La segmentación se define por los momentos vitales en
los que varía la demanda del hogar (en número de
personas):

8. La propuesta
La propuesta de valor consiste en adaptar las
necesidades de higiene de la ropa a la unidad familiar
instantánea. Esto significa que, si una persona vive
soltera y necesita menos usos contratará un servicio
más económico y si la unidad familiar aumenta,
contratará un servicio más completo. La empresa debe
poder responder a esto cambiando el modelo de
lavadora que alquila al cliente. Si un equipo se
estropea, la empresa responde con un modelo nuevo,
sin cargo para el cliente.
Imagino un producto estándar, de alta duración, con
un acabado estético modular (personalizable por el
comprador) y una interfaz física muy sencilla pero muy
potente a través de un aplicación (en smartphone o
web).
Los ingresos que se consiguen provienen del modelo
alquilado.
Novedad:
Se consiguen ingresos por “piezas” personalizadas para
el cliente. O lo que es lo mismo, si el cliente quiere un
frontal en madera, o un estilo “vintage” o un acabado
en acero. Estos ingresos pueden financiarse con la
cuota mensual o bien pagarse en un plazo o con un
programa de puntos ¿os suena lo de fidelización?
Novedad:
Se puede dar acceso a nuevos programas de lavado
mediante la compra de una App.

9. Cambios a implementar
La relación con el cliente es mucho más interesante,
puesto que la captación (get) puede hacerse mediante
una innovación o necesidad que surge e un momento
vital (cambio de residencia, avería de la anterior…).
La relación de fidelización se establece mediante
contrato y los programas que podemos aprender de las
compañías de móviles.
Finalmente, el escalado es ácil mediante el upselling y
la adquisición de otros accesorios que pueden
ofgestionarse como compras de impulso.
La novedad radica en que el canal, que en España es
especialmente poderoso, puede cambiarse o
complementarse a otros tipos de compañía: utilities
(agua, gas, energía), telecomunicaciones e incluso
otros retailers no especializados (ej. FNAC, librerías…)
El canal SAT podría conseguir nuevos ingresos por la
instalación y retirada de nuevas piezas (con sistemas
de anclaje propietarios), que darían la oportunidad a
mantener una relación más frecuente con el cliente.
Incluso, algunos podrían ser más “montadores” o
“decoradores” que técnicos al uso.
¿Qué actividades serían primordiales en este modelo
de negocio?
Probablemente, las mismas que tiene que tener un
fabricante, pero añadiendo algunas nuevas como la
gestión de riesgo de alquileres (y la financiación), el
diseño orientado a las piezas personalizadas y una
nueva gestión de canal (con un poco menos de poder)

10. Mirando más allá
Pensemos ¿compramos lavadoras o compramos la
posibilidad de lavar nuestras prendas sucias? ¿lo que
consigue el resultado es la lavadora o el detergente?
Ante este nuevo paradigma podemos ofreceruna solución
global al cliente ¿por qué no le ponemos la marca del
fabricante de detergente y suavizante ? Estoy
completamente seguro que Reckitt Benckiser, P&G,
Henkel y otros estarían entusiasmados de disponer de
un sistema cautivo para sus productos commodity.
Animo a los fabricantes a explorar estas posibilidades,
pero siempre desde el modelo de negocio y definiendo
un producto adaptado que responda a este modelo.
Con su implantación, obtendríamos mejoras para el
medio ambiente, una eliminación de intermediarios
que añaden poco valor y una reducción de costes de
acceso a mercado y previsión de ventas que sólo
encarecen el producto.
Para muestra, un botón. En
este caso, el Amazon Dash
Button para hacer pedidos de
detergente al instante

11. Sobre el autor
Miquel Angel Pérez es Ingeniero Superior en Telecomunicaciones y MBA por la UPC. Tiene más de 15 años de
experiencia en Marketing y Trade Marketing en mercados industriales B2B y de base tecnológica. Experto en las
redes de investigación e innovación de España, ha realizado investigaciones sobre metodologías y sistemas para la
innovación, con el objetivo de asegurar la aceptación en el mercado y la viabilidad financiera.
Miquel Angel aporta su conocimiento en conceptualización de nuevos productos, servicios y modelos de negocio en
base a explotación de activos intangibles tanto para clientes de la Knowledge Agents Alliance así como
internamente.
@maperez1977
es.linkedin.com/in/miquelangelperez
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