Curso: Quiero emprender

1. Academia
BA
Emprende
Segunda
edición

2. Autoridades
Subsecretario
de
Economía
Crea8va:
Enrique
Avogadro
Director
General
de
Emprendedores:
Mariano
Mayer
Área
de
capacitación
e
Innovación
Social:
Coordinadora
Betania
Aprile
Emilse
Villanueva
Fiorella
Porcille
Jennifer
Urbaitel
Roth
Marcia
Sosa
Norberto
Clacheo
Referentes
temá8cos
Ashoka
Nito
Anello
Diego
da
Col
Manuel
Garzarón
Laura
Lospennato
Agu
de
Marco
Invitado
especial
charla
negocios
sustentables
Lucas
Campodónico
Diseño
y
desarrollo
didác8co
del
programa
Laura
Gaidulewicz
El Gobierno de la Cuidad se reserva los derechos de uso del material otorgado y se autoriza su uso sólo bajo la órbita del
programa de capacitación Academia Buenos Aires Emprende.

3. Herramientas
y
competencias
para
desarrollar
tu
emprendimiento
Quiero
emprender

4. Definiendo
tu
modelo
de
negocios
Liderazgo
circular
y
empaKa

5. 20’
Apertura
del
encuentro.
Revisión
de
lo
trabajado
en
el
encuentro
anterior.
50’
Introducción
al
modelo
Canvas.
15’
Break
50
Trabajo
grupal
de
aplicación
de
la
herramienta
a
los
casos
de
negocio
de
los
parUcipantes.
30´
Puesta
en
común
de
lo
trabajado.
Recomendaciones.
15’
Retomando
los
principales
puntos
trabajados.
Cierre
del
Encuentro.
Agenda
del
día

6. “Un emprendimiento es una
organización temporal en búsqueda
de un modelo de negocios
escalable y replicable”
Steve Blank
¿Qué
es
un
emprendimiento?

7. “Un modelo de negocio describe la
lógica de cómo una organización
crea, entrega y captura valor”.
Alexander Osterwalder
¿Qué
es
un
Modelo
de
Negocio?

8. hYp://businessmodelgeneraUon.com/book

10. Ejemplo:
Caso
Xerox
914
El
modelo
de
negocio
en
torno
a
fotocopiadora
comercial
Xerox
Modelo
914,
presentado
al
público
en
1959,
se
ha
conver8do
en
un
ejemplo
clásico
de
cómo
una
nueva
tecnología
a
veces
necesita
un
nuevo
modelo
de
negocio
para
tener
éxito.
La
tecnología
de
la
xerograYa,
para
producir
imágenes
u8lizando
la
electricidad
y
que
evita
el
uso
de
productos
químicos
húmedos,
era
superior
a
otros
métodos
disponibles,
pero
demasiado
costoso.
Cuando
Xerox
trató
de
encontrar
socios
de
marke8ng
para
su
modelo
914
la
empresa
fue
rechazada
constantemente
por
empresas
como
General
Electric,
IBM
y
Kodak.
Xerox
decidió
dar
en
alquiler
alquilar
el
equipo,
en
lugar
de
venderlo
a
$29.500
,
a
un
costo
rela8vamente
bajo
($95/mes)
y
luego
cobrar
una
tasa
(4centavos)
por
copia
una
vez
superadas
la
2000
copias.
La
empresa
proporcionó
todos
los
materiales
necesarios,
el
servicio
y
el
apoyo,
y
el
cliente
podía
cancelar
el
contrato
de
alquiler
con
quince
días
de
aviso
previo.
Este
fue
un
paso
audaz
dado
que
una
fotocopiadora
comercial
promedio
en
ese
momento
producía
un
promedio
de
15
a
20
copias
por
día.

11. Ejemplo:
Caso
Xerox
914
Xerox
tomó
un
gran
riesgo
ya
que
los
clientes
sólo
se
compromedan
con
el
pago
mensual
del
alquiler
y
el
pago
extra
si
la
Xerox
Modelo
914
producía
más
de
2.000
copias.
El
Modelo
914
se
convir8ó
en
un
gran
éxito,
con
clientes
con
un
promedio
de
dos
mil
ejemplares
por
día
(en
lugar
de
meses)
y
la
compañía
mantenido
una
tasa
de
crecimiento
anual
del
41
%
durante
un
período
de
12
años.
Asimismo,
la
compañía
se
incen8vó
para
desarrollar
máquinas
más
rápidas,
que
pudieran
manejar
grandes
volúmenes
con
el
máximo
8empo
de
funcionamiento
y
disponibilidad.

12. Segmentos
de
clientes
¿A
quién
nos
dirigimos?
¿Qué
segmentos
consideramos?
¿Cuáles
son
prioritarios?

13. Segmentos
de
clientes
¿Cómo
los
diferencio?
• Necesidades
≠
!
Ofertas
≠
• Tipos
de
relaciones
≠
• Rentabilidad
≠
• Canales
de
distribución
≠
Empresas con oficinas de mas de 20
empleados con alta carga administrativa.
Segmento
de
clientes
1:
Compradores
Segmento
de
clientes
2:
Vendedores

14. Propuesta
de
valor
¿Qué valor estamos ofreciendo a los
clientes? ¿Qué problemas
solucionamos?
¿Qué necesidad satisfacemos?
¿Qué beneficios aporta?
Innovación
Funcionamiento
Personalización
"Conseguir el trabajo hecho”
Diseño
Marca / status
Precio
Reducción de costos
Reducción del riesgo
Accesibilidad
Conveniencia / usabilidad

15. Propuesta
de
Valor
Tener
una
copia
de
un
documento
al
instante,
de
forma
barata
y
dentro
de
la
oficina.
Donde
quiera
que
estés,
donde
quiera
que
estén
–
Skype
los
manUene
unidos.

16. Canales
de
distribución
y
comunicación
¿A través de qué canales/medios se
conectará y se atenderá a los clientes?
¿Cómo podemos llegar a ellos?
¿Cómo se integran nuestros canales y
cuáles funcionan mejor?

17. Canales de distribución y
comunicación
Caracterís8cas
• Directo
vs.
Indirecto
• Propio
vs.
Tercerizado
Venta
directa
con
vendedores
propios.
• De
forma
indirecta
a
través
de
las
franquicias
de
los
cafes
Havanna.
• De
forma
directa
en
su
fábrica
propia.
• De
forma
indirecta
a
través
de
“FreeShops”
en
aeropuertos.

18. Relación
con
el
cliente
¿Qué tipo de relaciones esperan los
clientes que se establezcan y se
mantengan con ellos? ¿Qué relaciones
hemos establecido?
¿Cómo se integran en el modelo de
negocio?

19. Relación
con
el
cliente
Caracterís8cas
• Personalizada
vs.
AutomaUzada.
• Autoservicio
vs.
Vendedor
dedicado.
• Comunidades
(Foros,
grupos
de
Facebook).
Venta
y
post-­‐venta:
Personalizada.
• Autoservicio
para
la
elección
de
los
productos
de
góndola
y
para
compras
a
través
de
su
siUo
web.
• Relación
personalizada
con
vendedores
dedicados
para
sus
productos
tecnología
y
electrodomésUcos.
• Comunicación
permanente
con
el
cliente
a
través
de
redes
sociales,
medios
masivos,
folletos
y
mailings.
• Programa
de
fidelización
orientado
dar
al
cliente
lo
que
el
cliente
necesita
y
a
la
cercanía
con
la
marca.

20. Flujos
de
ingresos
¿Qué valor están dispuestos a pagar
los clientes por dicha solución?
¿Mediante qué formas de pago?
¿Qué margen se obtendrá?

21. Flujos
de
ingresos
Caracterís8cas
• Venta
de
acUvos
• Subscripción
• Publicidad
•
Alquiler
Prepago
+
Venta
por
unidad:
$95/mes
(2000
copias)
+
4cent/copia
extra
Por
venta
de
cafés
y
comida
dentro
de
sus
locales.

22. ¿Qué recursos claves requieren nuestra prop
de valor?
¿Y nuestra relación con el cliente?
¿Y la fuente de ingresos?
¿Y los canales de distribución?

23. Los recursos claves mayormente se dividen en:
• Físicos
• Intelectuales
• Económicos
• Humanos
• Humanos
• Financiación
• Patentes
• Marca

24. ¿Qué soluciones o actividades clave se van a desarrollar en
este modelo de negocio? ¿De qué manera se llevarán a cabo?
• Investigación + Desarrollo
• Ventas
Diseño de producto y MKT

25. ¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes son nuestros
proveedores clave? ¿Con quién tendríamos que tener alianzas
estratégicas?

26. Tipos de socios estratégicos:
• Fabricantes de papel
• Distribuidores de bebidas
• Locales gastronómicos
• Alianzas estratégicas entre no competidores.
• Asociaciones entre competidores.
• Coinversiones para desarrollar nuevos negocios
y alianzas entre proveedor y comprador para
asegurar una proveeduría confiable.

27. Estructura
de
costos
¿Cuál es la estructura de costos de este
modelo de negocio?

28. Estructura
de
costos
• Producción
(parte
variable,
parte
fijo)
• I
+
D
(Fijo)
• Ventas
(Fijo
+
Comisión)
Enfoque
de
las
estructura
de
costos:
• Diferenciación
(Hoteles
de
lujo)
• Precio
(Aerolíneas
de
bajo
costo)
Tipos
de
Costos:
• Fijos
vs.
Variables.
• Directos
o
indirectos.

29. La
clave
del
modelo
• El
foco
de
la
construcción
del
modelo
de
negocios
está
en
establecer
y
analizar
las
interrelaciones
entre
los
disUntos
componentes.
• La
coherencia
y
consistencia
de
la
propuesta
hace
a
su
viabilidad
y
éxito,
encaminando
las
decisiones
a
ver
la
mejor
manera
de
agregar
valor
a
nuestro
cliente.

30. Segmentos
de
clientes
Uno
o
varios
segmentos
de
clientes
Flujos
de
ingreso
Los
ingresos
son
el
resultado
de
las
propuestas
de
valor
ofrecidas
a
los
clientes.
Relación
con
el
cliente
Se
establecen
y
manUenen
con
cada
segmento
de
clientes
Canales
de
distribución
y
comunicaciones
Las
propuestas
de
valor
llegan
a
los
clientes
a
través
de
la
comunicación,
la
distribución
y
los
canales
de
venta
Estructura
de
costos
Los
elementos
del
modelo
de
negocio
dan
como
resultado
una
estructura
de
costos.
Propuesta
de
valor
Orientada
a
resolver
preocupaciones
de
los
clientes
y
saUsfacer
sus
necesidades
por
medio
de
propuestas
de
valor
AcUvidades
clave
Alude
a
la
realización
de
una
serie
de
acUvidades
que
son
críUcas
para
crear
el
valor
ofrecido
Recursos
clave
Son
los
medios
necesarios
para
ofrecer
y
entregar
los
elementos
descriptos
anteriormente
Red
de
partners
Algunas
acUvidades
se
externalizan
y
algunos
recursos
se
adquieren
fuera
de
la
empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9

31. Un
ejemplo
de
mapa
para
trabajar

32. Un
ejemplo
de
modelo
de
negocio

33. Ventajas
• IntuiUvo:
Se
basa
simplemente
en
seguir
los
pasos
y
responder
preguntas.
Permite
visualizar
rápidamente
lo
esencial
y
sus
interrelaciones.
• Flexible:
Se
puede
hacer
sin
muchos
preparaUvos,
usando
sólo
papel
y
lápiz.
•
• Focalizado:
Hace
que
nos
centremos
en
lo
principal,
la
creación
y
entrega
de
valor.
• Eficaz:
Cubre
muy
rápido
los
aspectos
más
importantes
a
la
hora
de
analizar
un
negocio.

34. A
tener
en
cuenta…
• No
toma
en
cuenta
cuál
es
el
propósito
o
la
visión
de
la
organización.
Esto
es
un
punto
central
a
la
hora
de
armar
sus
emprendimientos
porque
hace
a
la
sustentabilidad
de
la
empresa
independientemente
de
los
disUntos
negocios
que
genere.
• No
se
incluye
ningún
análisis
de
tus
posibles
compeUdores
ni
del
entorno.
Se
supone
que
ya
se
realizó
a
la
hora
de
establecer
la
propuesta
de
valor
y
cuál
es
la
ventaja
compeUUva
sostenible
en
el
Uempo.
• No
analiza
el
impacto
de
tu
Modelo
de
Negocios
en
la
sociedad
y/o
el
medio
ambiente.
El
foco
está
en
el
impacto
económico.

35. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur. Generación de
modelos de negocio. Edciones Wiley, 2010.
http://businessmodelgeneration.com/