La era del valor añadido: transformando la producción en servicios.

1. Servitización
(publicado anteriormente en Agonalia)
Por Ramón Canle
A estas alturas creo que todos tenemos claro que cualquier organización, tenga o no fines lucrativos,
es en sí misma un sistema constituido por personas, artefactos (físicos y/o virtuales) y actividades
que tiende a auto-perpetuarse y poder así seguir cumpliendo la función que dio lugar a su formación.
A fin de poder sobrevivir, una organización establece una estrategia de la que derivarán diferentes
sets de tácticas a aplicar en otros tantos vértices de su actividad. Desde este enfoque, podemos
definir estrategia como el conjunto de decisiones primarias tomadas por la organización, de las cuales
deriva el conjunto de tácticas a aplicar en todas y cada una de sus actividades en cada momento a fin
de asegurar la supervivencia de dicha organización.
Tales decisiones definen:
• la identidad de la organización
• a qué se dedica
• con qué objeto
• la descripción del público al que se dirige.
Una de las respuestas a las anteriores cuestiones gira en torno al medio a través del cual la actividad
de la organización logra que el público experimente una mejora, más o menos dilatada, notoria o
trascendente, en su vida. Y aquí llegamos a la eterna cuestión: ¿producto, servicio o ni lo uno ni lo
otro?
No es posible dar una respuesta definitiva porque la propia cuestión carece de sentido: todo producto
es un servicio en sí mismo que logra una mejora en el estado existencial del que lo adquiere, y un
servicio consiste en una sucesión de procesos cuyo producto es una mejora en el estado existencial
de quien lo contrata. Al mismo tiempo, ambos representan un beneficio para la organización que
construye unos y otros. Ambos son artefactos que procuran la satisfacción de los integrantes de una
cadena de valor dada.
Lamento que la definición me haya quedado un tanto abstrusa pero me he decidido por la precisión a
costa de sacrificar la diafanidad: el concepto que quiero introducir a continuación no siempre queda
muy claro y creo que es, precisamente, por la dispersión existente a la hora de definir los conceptos de
producto y servicio.
Aclarado el detalle de que producto y servicio son, en esencia, lo mismo, ¿qué es servitización?
¿Cuál es su aplicación? ¿Y su utilidad?
Según Vandermerwe y Rada (1988), la industria tiende a basar cada vez más su negocio en los
servicios a fin de ganar competitividad y diferenciación. Derivada de este planteamiento la definición
que nos aportaron Baines y sus colaboradores en 2011 dice que la servitización (del inglés
servitization) o servicialización es el desarrollo de las competencias que necesitan las empresas
manufactureras para proveer servicios y soluciones a sus clientes, más allá de la capacidad de fabricar
un producto.
Podemos ver que este enfoque cae bastante lejos de la tendencia general a creer que el término se
relaciona con el auge del sector terciario y la des-industrialización de las economías desarrolladas. Al
contrario, se trata de una estrategia de fortalecimiento de la industria, ya que representa un
incremento del valor añadido de los productos que constituyen su oferta (Bart Kamp).
Por tanto, ¿qué sentido tendría intentar trazar fronteras entre el sector servicios y el industrial? La

2. respuesta es ninguno. Al fin y al cabo, todos los resultados forman parte de un continuo de más
tangible a menos tangible. En el esquema siguiente queda bastante claro el enfoque:
Fuente: Slamet Hartadi (18.01.2018)
Ahora que se habla en cada esquina virtual o física de la tan traída y llevada Industria 4.0 es un buen
momento para destacar el papel que la servitización juega en la materialización de este concepto, por
otra parte inevitable en cuanto que supone la evolución adaptativa de la industria a la nueva era. A
través de la servitización pueden obtenerse innumerables vías de monitorización, anticipación,
actualización, soporte, etc. que generen fidelidad a nuestra marca y, por tanto, consoliden relaciones
con los clientes a un plazo mayor que el que lograría la mera entrega del producto físico adquirido.
Además de estas medidas, observamos que están cada vez más extendidas soluciones como el pago
por uso o los contratos basados en resultados.
Tenemos algunos ejemplos como:
• Bristol Siddeley: tarifa fija que incluía servicio completo de reemplazo de sus motores Viper
(turborreactores). Su filosofía era que el cliente no compraba un motor sino la energía que
desplazaba sus aviones, liberándolo así de los costes de capital, stock, etc. Esto, a la vez,
permitía al fabricante planificar las tareas de mantenimiento preventivo y el stock de recambios,
entre otras, y reducir así los elevados costes del mantenimiento correctivo y sus riesgos
(tengamos en cuenta que hablamos de transporte aéreo).
• Philips: ofrece iluminación LED como servicio en los aeropuertos, consiguiendo una reducción
de consumo del 50% y liberando al cliente del coste de la adquisición de las lámparas, que son
propiedad de Philips, quien mediante una monitorización IoT de las lámparas consigue
información sobre el producto y mejorar los rendimientos, al mismo tiempo que ofrece al cliente

3. el reemplazo de cualquier unidad defectuosa o que esté a punto de serlo.
• CAF: el fabricante de vagones, tranvías y locomotoras, ofrece sistemas integrales de
transporte que cubren todas las fases de su desarrollo desde la concepción y el desarrollo
hasta la implementación y posterior gestión y mejora. Incluyen estudios de viabilidad, análisis
coste-beneficio, vías de financiación, la construcción de los equipos, su mantenimiento y
rehabilitación (incluso de equipos fabricados por terceros), etc.
• Modelo de Negocio: la servitización sirve para introducir modelos de innovadores,
diferenciadores e inteligentes (Bezerra-Barquet y cols., 2013; Wittel y Löfgren, 2013), que se
podrán apoyar en una creciente conectividad e interacción por parte de activos y agentes
(Porter y Heppelman, 2014). A partir de allí se puede prever –entre otros– que surgirán nuevos
servicios industriales y nuevos modelos de negocio basados en conjuntos de producto y
servicio (Acatech, 2015).
Por supuesto, el concepto aporta beneficios y supone riesgos.
Entre los primeros:
• Mayor retención de clientes.
• En un patrón de transacción servicializado, el cliente paga solo por el valor que recibe.
• El fabricante crea un negocio a partir de flujos constantes de ingresos adicionales
incrementales.
• Además, mediante tecnologías IoT, puede obtener información útil para futuros desarrollos,
analizando el rendimiento de un producto enviado a un cliente y el uso de esta información
para esforzarse hacia la mejora del producto.
Entre los riesgos:
• Entender la cultura de servicio como "hacer que se venda". El diseño de servicios es diferente
al diseño de productos y requiere un cambio en la mentalidad corporativa.
• Incertidumbre en la rentabilidad. Según Neely (2008), un estudio de 10.000 empresas muestra
que el volumen de ventas en las empresas basadas en productos que han sido servitizadas es
mayor que el de las empresas de fabricación tradicional.
• El proceso de servitización es largo y sus resultados no se observan en el corto plazo.
Así las cosas, no creo que la transformación del concepto de fabricante sea una cuestión de modas ni
de alternativas; simplemente debe llegar empujado por la evolución de la sociedad y los mercados.
Todos estamos informados cada vez más, mejor y antes, demandamos productos cada vez más
adaptados individualmente a nosotros, accedemos más fácil y rápidamente a la oferta, compramos
desde cualquier país, en cualquier lugar y en cualquier momento…
Nos hemos transformado en una sociedad de servicios porque eso es lo que representa para nosotros
cualquier adquisición, sea físicamente tangible o no. Por ello, las empresas simplemente podrán elegir
entre adaptarse, buscar una alternativa para asegurar su supervivencia (como todos los avances, esto
de la servicialización es lo último… por ahora) o dejarse arrastrar por la corriente.
Fuentes:
• La servitización como estrategia para la evolución competitiva de la industria (Bart Kamp.- Coordinador de
Asuntos de Internacionalización en el Instituto Vasco de Competitividad (Orkestra) y Profesor en la Deusto
Business School).
• www.k3syspro.com