El trabajo en equipo en la producción audiovisual, presentación de José Martinez Abadía

1. El trabajo en equipo
Máster Internacional de Comunicación y
Educación
José Martínez Abadía

2. La fuerza reside en
las diferencias,
no en las similitudes.
(Stephen Covey)

3. El trabajo en equipo
 El trabajo en equipo es el modo de trabajar de la
dirección en las organizaciones.

4. grupo = equipo
Pluralidad de personas que “pequeño número de
están o se consideran juntas personas con conocimientos
y habilidades
Conjunto de personas complementarias,
reunidas en un mismo lugar. comprometidos con un
Conjunto de personas que propósito, objetivos de
tienen opiniones o intereses rendimiento y enfoque
iguales comunes de lo que se
consideran mutuamente
Pluralidad de seres que responsables”.
forman un conjunto
(Katzenback y
Smith)
Grupo de trabajo y equipo de trabajo

5. El“trabajo en
:
equipo"supone
Gestionar la
Disponer de recursos transformación de
de partida(inputs) tales recursos

6. Sinergia y trabajo en equipo
 El concepto de sinergia supone que los resultados de un equipo de
trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos y capacidades
de cada uno de los miembros de ese equipo.
 Ello va a depender de una buena organización y de que el objetivo sea
realmente común, comprendido y aceptado por todos los componentes del
equipo de trabajo.
 Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo
son superiores a los esperados, generando una gran motivación y una
gran cohesión o unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa del
siguiente modo:
2+2=5

7. Trabajo en equipo y equipos de trabajo
 Las personas dependientes necesitan de
otras para conseguir lo que quieren. Las
personas independientes consiguen lo que
quieren gracias a sus propios esfuerzos.
Las personas interdependientes combinan
sus esfuerzos con los esfuerzos de los
otros.
(Stephen Covey)

8.  Individuos altamente eficaces en sus tareas
individuales pueden generar procesos
altamente ineficaces si resultan
incompetentes para coordinarse
adecuadamente entre sí.
(R. Echevarría)

9.  Los expertos en organización han preferido
históricamente analizar el trabajo de los
individuos considerados aisladamente antes
que el flujo de trabajo colectivo.

10.  Sin embargo, el elevado grado de exigencia
que plantean los retos actuales obligan a
las organizaciones a adoptar diseños más
flexibles, mejor dotados para la
supervivencia.
 En este marco socio-económico son más
necesarios que nunca los “equipos de
trabajo” como fórmula de desarrollo
organizativo.

11. CONFIANZA MUTUA
LIDERAZGO
COMUNICACIÓN
ESPONTÁNEA
EL HABILIDAD PARA
TRABAJO TRABAJAR EN
EQUIPO
APOYO MUTUO EN
EQUIPO
COMPRENSIÓN E
IDENTIFICACIÓN
CON LOS TRATAMIENTO DE
OBJETIVOS DE LA LAS DIFERENCIAS
ORGANIZACIÓN

12. Confianza mutua
 Es la base del trabajo en cooperación.
 Implica una expectativa de que la otra persona
actuará de un cierto modo.
 También una disposición a asumir el riesgo de que la
otra persona actúe del modo previsto, que no nos
engañará y que será capaz de hacer aquello para lo
que se ha comprometido.
 Tiene un componente afectivo como sentimiento de
confianza.
 La comunicación sincera y la cooperación son modos
de expresión y bases de la confianza que se apoya
más en los hechos que en las palabras.

13. Comunicación espontánea
 Basada en la confianza y en la aceptación y
encuentro con la otra persona.

14. Apoyo mutuo
 Es la traducción de la confianza y de la comunicación
espontánea. Es, a la vez, la base de ambas.
 Viene regulado por la “ley de la reciprocidad” que es
la expresión de la justicia en las relaciones humanas.
 Una reunión de trabajo de un equipo es una serie de
intercambios que, si son de signo positivo, conducen
a la cooperación y si son de signo negativo,
disgregan el grupo y siembran la hostilidad.

15. Comprensión e identificación con los objetivos
de la organización
 Los componentes del equipo deben
comprenderlos plenamente e identificarse
con ellos.
 Por tanto, deben estar claramente
identificados lo que es un proceso lento y
laborioso

16. Tratamiento de las diferencias
 En todo equipo surgen inevitablemente roces
y malentendidos que, si no se abordan
adecuadamente:
 imprimen rigidez a las relaciones,
 socavan la confianza,
 bloquean la comunicación,
 y paralizan el apoyo mutuo.
 Ante estos malentendidos existen diferentes
técnicas que evitan, suavizan o abordan
directamente el conflicto.

17. Habilidad para trabajar en equipo
 Se requieren habilidades, unas de orden
intelectual –pensar y decidir
colectivamente.
 y otras de orden social –comunicar,
escuchar, apoyar, buscar el consenso, etc.

18. Liderazgo
 La labor del director es decisiva.
 Su conducta define el marco dentro del cual
el equipo puede desarrollarse y funcionar
eficazmente.

19. El jefe recibe su El líder recibe su
autoridad de la autoridad del propio
posición jerárquica que equipo: diversos factores
ocupa: la empresa lo ha (carisma, personalidad,
colocado al frente del entrega, energía, etc.) le
equipo. permiten ganarse el
apoyo de sus
colaboradores.

20. Dimensiones de las reuniones de trabajo en
equipo
 1. Dimensión cognoscitiva
 Actividad consistente básicamente en razonar para
contribuir a la resolución del problema objeto de
la reunión.
 2. Dimensión socio-emocional
 Abarca los sentimientos y relaciones que se dan
entre los asistentes. Influye de forma importante
en la cognoscitiva.

21. Ventajas de las reuniones de trabajo en
equipo
 Una suma mayor de conocimientos y de
información.
 Una mayor gama de enfoques.
 Decisiones finales con mayor aceptación.
 Mejor comprensión de la decisión.

22. a) Una suma mayor de conocimientos y de
información que cualquiera de los
asistentes aisladamente.

23. b) Una gama más variada de enfoques, ya que
un individuo afrontando aisladamente un
problema tiende a encerrarse en una especie
de “carril mental” y la discusión de grupo es
un buen remedio para evitar ese escollo.

24. c) Mayor aceptación de la decisión final, ya que
permite participar a quienes han de contribuir
a su ejecución.

25. d) Mejor comprensión de la decisión, ya que la
discusión en grupo proporciona conocimientos
inmediatos sobre los pros y los contras que
han pesado en la formulación de la decisión
final.

26. Inconvenientes de las reuniones de trabajo
en equipo:
 Presión social
 Efectividad de la defensa persistente
 Dominación individual
 Polarización de la discusión
 El negativismo
 Mayor exigencia de tiempo

27. a) Presión social: con frecuencia las opiniones
de la mayoría tienden a inducir la
conformidad de quienes no la comparten.

28. b) Independientemente de la calidad objetiva
de la solución la continuada defensa de
una posición favorable a una solución acaba
por vencer.

29. c) La dominación individual: bien por la
habilidad persuasiva o por el efecto fatigante
de su mayor intervención siempre suele surgir
una figura dominante que influye
decisivamente en la elección de la solución.

30. d) La “polarización” de la discusión: si la
reunión no se conduce con la habilidad
requerida, es fácil que cada participante – o
subgrupo- se aferre a una alternativa, de tal
modo que su objetivo latente sea ganar la
discusión.
De este modo la organización se resiente en
negativo pues más que contribuir a que gane
la mejor solución los esfuerzos se dirigen a
que gane la defendida a ultranza.

31. e) El negativismo: una de las trampas más
agobiantes en que puede caer una reunión de
trabajo. Puede empezar por un desacuerdo
irrelevante y espontáneo de B contra A. Al
poco tiempo es probable que B formule una
opinión y que A le devuelva el “No”. Esta es
una manifestación elemental de la “ley de
reciprocidad”, que regula las relaciones
humanas.

32. f) Mayores exigencias de tiempo, debido a
la complejidad de los procesos decisorios
colectivos, en comparación con los
individuales.

33. Requisitos del equipo de trabajo para
conseguir los resultados esperados
1. Claridad de objetivos.
 Todos los miembros conocen el objetivo del
equipo.
 Todos están de acuerdo en la tarea a
realizar.
 La tarea a realizar es realista y posible.

34. 2. Plan de acción.
 Se explicitan las fases del trabajo a realizar.
 Las fases sirven de guía cuando se desarrolla
la tarea.
 Se conocen los recursos a utilizar en cada
fase.

35. 3. Definición de los roles.
 Se distribuyen formalmente los roles de cada
miembro.
 Se comprenden los roles individuales y los de
los demás.
 Se utiliza la capacidad de cada componente
del equipo.

36. 4. Comunicación eficiente.
 Se habla de forma precisa y clara.
 Se realiza la escucha activa.
 Se comparte la información entre todos los
miembros.

37. 5. Participación generalizada.
 Existe una participación activa de todos los
miembros.
 La participación es equilibrada, no existiendo
distintos niveles.
 Los miembros participan de forma libre y
voluntaria.

38. 6. Comportamientos efectivos.
 Se promueven discusiones entre los
miembros y se evitan enfrentamientos.
 Se clarifican las ideas y se resumen para
obtener conclusiones.
 Se fomenta la creatividad y se expresan los
sentimientos del grupo.

39. 7. Reglas de funcionamiento.
 Se discuten las reglas con que va a trabajar el
equipo.
 Se reconocen las normas por todos los
miembros.
 Las normas se establecen de forma clara.

40. 8. Contrastación.
 Se exigen datos antes de tomar decisiones.
 Se utilizan procedimientos objetivos de
investigación.
 Se descubren las raíces de cada problema
planteado.

41. 9. Información de avances.
 El equipo debe ser consciente de que avanza
en su tarea.
 Cada miembro siente la dinámica del equipo.
 Se corrigen los problemas que retrasan el
trabajo del equipo.

42. Creatividad e innovación
 La creatividad es el proceso de presentar un
problema a la mente con claridad (ya sea
imaginándolo, visualizándolo, suponiéndolo,
meditando, contemplando, etc.) y luego originar o
inventar una idea, concepto, noción o esquema
según líneas nuevas o no convencionales.
 Supone estudio y reflexión más que acción.

43. terapia
Transgredir la realidad.
Entender el problema.
Recopilar información.
Alternativas creativas (procesos).
Puntuar las alternativas.
Implementar soluciones.
Auditar alternativas.

44. "Si haces lo que siempre has hecho nunca llegarás
más allá de donde siempre has llegado"
anónimo

46. Obstáculos que bloquean el desarrollo de la creatividad
Emocionales Percepción Culturales
•Deseo de adaptarse a una
norma aceptada.
•Dificultad para aislar el •Exceso de afán por lo
problema. práctico.
•Dificultad causada por una •Demasiada importancia por
•Miedo al cambio.
limitación excesiva del la competencia.
•Temor a equivocarse o al
problema. •Demasiada fe en las
ridículo. •Incapacidad para definir
•Aferrarse a la primera idea estadísticas.
términos. •Surgimiento de
que se nos ocurre. •Incapacidad para utilizar
•Exagerada seguridad. generalizaciones excesivas.
todos los sentidos en la •Exceso de fe en la razón y la
•Temor y desconfianza de los
observación. lógica.
compañeros. •Dificultad para percibir
•Falta de impulso para llevar •Tendencia a adaptar una
relaciones remotas. actitud de todo o nada.
adelante un problema hasta •Dificultad para investigar lo
completarlo y experimentarlo. •Demasiados o pocos
obvio. conocimientos del tema a
•Incapacidad para distinguir trabajar.
entre la causa y el efecto. •Creencia que la fantasía no
es válida.

47. Innovación en las organizaciones
 Innovar consiste en centrar el foco de un problema y
buscar una solución adaptada a las circunstancias,
mediante un proceso pautado de análisis y un ejercicio
sereno de prospectiva en las diversas esferas que
inciden en los resultados de una organización: la
tecnología, el modelo de negocio y la cultura y la
sociedad.
 La innovación es un modelo de gestión organizativa
cuyo objetivo es captar nuevo conocimiento y poner en
valor el conocimiento ya poseído, todo ello con la
máxima rapidez y con la consecuencia última de evitar la
pérdida de valor y preservar la vigencia de las entidades
que las ponen en práctica.

48. Cómo desarrollar el trabajo en equipo
 Para mejorar una obra humana hay que disponer de
información (feedback) sobre los efectos de nuestras
acciones.
 Una forma de instrumentar el feedback tras las
reuniones de equipo consiste en completar un
cuestionario a través del cual, cada uno de sus
miembros puede expresar sus opiniones y sentimientos
sobre el funcionamiento del equipo.

49. CUESTIONARIO PARA INSTRUMENTAR EL FEEDBACK TRAS LAS REUNIONES DE
EQUIPO
CADA UNO DE LOS MIEMBROS PUEDE EXPRESAR SUS OPINIONES Y SENTIMIENTOS SOBRE EL
FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO
ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO
CONFIANZA MUTUA
Mucha desconfianza 1 2 3 4 5 Mucha confianza
COMUNICACIÓN
Cautelosa 1 2 3 4 5 Espontánea
No nos escuchamos 1 2 3 4 5 Nos escuchamos y nos comprendemos
APOYO MUTUO
Cada uno centrado en sí mismo 1 2 3 4 5 Genuino interés por lo demás
OBJETIVOS
Incomprendidos por el equipo 1 2 3 4 5 Plenamente comprendidos
Actitud negativa 1 2 3 4 5 Comprometidos plenamente con los objetivos
DIFERENCIAS
se niegan, se evitan, se suprimen 1 2 3 4 5 Se ventilan
UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS DE LOS
MIEMBROS
No se utilizan las capacidades, los conocimientos 1 2 3 4 5 Se utilizan las capacidades, los conocimientos y la
y la experiencia de los miembros experiencia de los miembros
LIDERAZGO
Imposición 1 2 3 4 5 Participación, integración

50. Feedback
 Este feedback puede y debe ser la base del “análisis
del proceso” que es la actividad consistente en
examinar el feedback recogido sobre el
funcionamiento del grupo.
 El feedback aporta información para conocer las
barreras que bloquean el trabajo del equipo e
identificar sus defectos de funcionamiento.

51. REGLAS BÁSICAS PARA CONDUCIR UNA
REUNIÓN
2. NO MANIPULAR
1. NO COMPETIR
CON LOS 3. ESCUCHAR (ALGO
MIEMBROS DEL MÁS QUE OIR)
GRUPO
CONDUCCIÓN
EFICAZ DE UNA
REUNIÓN 4. EVITAR
6. ASEGURAR LA POSTURAS
MÁXIMA DEFENSIVAS
SINCRONIZACIÓN
5. POTENCIAR LA
PARTICIPACIÓN

52.  1ª. No competir con los demás
miembros del grupo, evitando expresar sus
opiniones, formular propuestas o evaluar
alternativas pues si lo hace tenderá a
favorecerlas. Lo mejor es que el conductor
reserve sus puntos de vista para el final.

53.  2ª. No manipular, ya que si intenta “llevar
el agua a su molino” lo notarán y se pondrán
a la defensiva.

54.  3ª. Escuchar, que es algo más que oír.
Significa ponernos en relación con la otra
persona. Escuchando respetuosamente
ayudamos al otro a elaborar sus ideas y
evitamos que se ponga a la defensiva.

55.  4ª. Evitar que nadie se ponga a la
defensiva, escuchando sus puntos de vista,
invitándole a desarrollar a fondo sus
argumentos. Evitando los negativismos y
recalcando lo positivo de las diferentes
propuestas.

56.  5ª. Cuidar de que todos participen,
procurando que los más pasivos intervengan
y que los más habladores no monopolicen la
discusión. Tarea que requiere mucho tacto.

57.  6. Procurar que los asistentes trabajen con
una cierta sincronización, evitando que p.ej.,
unos se dediquen a aportar información,
mientras que otros se concentran en formular
alternativas o en definir el problema.

58. La reunión
 Fases:
1. La decisión de efectuarla
2. La preparación
3. El desarrollo
4. La presidencia

59. 1. La decisión de efectuarla
 Valorar la necesidad.
 Considerar los costes.
 Definir y aclarar los objetivos a todos los asistentes.
 Definir el tipo de reunión / duración / decidir asistentes.
 Seguir las reglas en las reuniones formales: antelación
de la convocatoria, derecho a asistir, procedimiento si
hay votación...
 Estar atento al uso de las nuevas tecnologías: reunión
telefónica, correo electrónico, videoconferencia, etc.

60. 2. La preparación
 Seleccionar a los asistentes / evaluar las aportaciones.
 Notificar confirmando fecha , hora, lugar y objetivos por escrito /
evitar horas de bajo rendimiento.
 Preparar orden del día / temas de protocolo, disculpas por
ausencias, aprobar acta anterior si procede, informes de personas
de reuniones anteriores y pasar a temas actuales comenzando por
los más importantes.
 Elegir el lugar de la reunión / decidir el sitio adecuándose a las
necesidades / elección, si procede, de un terreno neutral / evaluar
el ambiente: ruido exterior, calefacción, ventilación, iluminación,
proximidad de servicios, bar, instalación eléctrica, acústica
interna ...

61.  Ubicación de los asistentes / reunión a dos: de apoyo,
de colaboración, de confrontación / ubicación de
grupos: destacar la jerarquía, discusión libre,
enfrentamiento con la oposición.
 Disponer los asientos: dispersión de los adversarios,
observar dónde se sientan.
 Comprobación previa de la sala: elegir apoyos
audiovisuales, encargar refrigerio, aportar copias de
informes, proporcionar material para escribir.

62. 3. El desarrollo
 Ir bien informado, reunir información, identificar a la
oposición, prepararse para negociar.
 Vestir adecuadamente, hablar claramente con tono
positivo y con precisión, participar con contundencia.
 Escuchar con atención, respetar a los demás, adaptar
su discurso, leer la conducta no verbal.
 Redactar actas con claridad inmediatamente después
de la reunión, distribuirlas con rapidez.
 Evaluar su aptitud como asistente a una reunión.

63. 4. La presidencia
 Averiguar quienes son los participantes clave.
 Investigar tácticas empleadas con anterioridad.
 Descubrir posibles facciones.
 Conocer la personalidad de los asistentes.
 Familiarizarse con opiniones contrarias.
 Iniciar la reunión con breve comentario del objetivo
principal y orden del día.
 Permitir que todos expresen sus opiniones.
 Evitar debates irrelevantes. Atenerse al orden del día.

64.  Interpretar indicios negativos en los asistentes: enfado, falta
de interés, antagonismo...
 Interpretar indicios positivos en los asistentes: interés,
entusiasmo, colaboración.
 Mantener el orden. Frenar las discusiones.
 Asegurar la corrección de los procedimientos de votación.
 Emitir voto de calidad si fuera preciso.
 Programar la siguiente reunión.
 Agradecer la participación.
 Acabar con buen ambiente.
 Evaluar su aptitud como presidente de una reunión.

65. Otros aspectos a tener en cuenta en la
conducción de reuniones
 Número de asistentes.
 El número de personas que puede ser tenido en cuenta al mismo
tiempo oscila entre cinco y siete. Por debajo, los componentes del
grupo suelen quejarse de que éste es demasiado pequeño.
 Cuanto mayor es el grupo:
 Mayores son las exigencias que pesan sobre el líder y tanto más
se diferencia de los demás miembros.
 Aumenta la centralización.
 Dominan la reunión los individuos más activos.
 Más se inhiben los miembros ordinarios.
 Menor es el grado de exploración y de aventura de la discusión.
 Más se formalizan las reglas y procedimientos del grupo.

66.  Duración de la reunión y descansos
 La experiencia es que las reuniones tienden a
hacerse interminables. Se puede decir que el tiempo
máximo es de una hora o una hora y cuarto. Si dura
más hay que establecer descansos de 10 ó 15
minutos y dar a los asistentes la oportunidad de tomar
un café o un refresco, fuera de la sala de reuniones.
 El cambio de ambiente alivia las posibles tensiones que
hayan podido surgir entre los asistentes lo que
contribuye sobremanera a distender la atmósfera.

67. EVALUACIÓN DE LA APTITUD COMO
ASISTENTE A UNA REUNIÓN
OPCIONES:
1. Nunca
2. A veces
3. Con frecuencia
4. Siempre
1 Dejo que los oradores terminen su argumentación antes de hablar. 1 2 3 4
2 Hago planteamientos o manifiesto mi punto de vista con seguridad. 1 2 3 4
3 Soy capaz de reconocer que me he equivocado. 1 2 3 4
4 Puedo controlar el tono de la voz cuando me pongo nervioso. 1 2 3 4
5 Mi lenguaje corporal indica seguridad en mí mismo. 1 2 3 4
6 Siempre visto de manera adecuada en las reuniones. 1 2 3 4
7 Escucho cuidadosamente lo que dicen los demás. 1 2 3 4
8 Me preparo para todas las reuniones a las que asisto. 1 2 3 4
9 Examino el acta de la reunión anterior con cuidado. 1 2 3 4
10 Investigo los puntos de vista de otros asistentes por adelantado. 1 2 3 4
11 Conozco mis objetivos antes de asistir a una reunión. 1 2 3 4
12 Comparto un objetivo común con los demás participantes. 1 2 3 4
ANÁLISIS:
12-14: Debe revisar su actitud a fondo. Al asistir a una reunión, siempre ha de
tener un objetivo claro, y debe intentar alcanzarlo.
25-36: Su actuación en una reunión es razonablemente buena, pero debe
desarrollar aún más ciertas aptitudes.
37-48: Su actuación en las reuniones es buena. Siga preparándose correctamente
para cada reunión a la que asista.
Fuente: Tim Hindle

68. EVALUACIÓN DE LA APTITUD PARA
PRESIDIR
OPCIONES:
1. Nunca
2. A veces
3. Con frecuencia
4. Siempre
1 Inicio cada reunión a la hora programada 1 2 3 4
2 Me aseguro de que los asistentes entiendan el contenido del acta de la
última reunión 1 2 3 4
3 No me aparto del orden del día aprobado 1 2 3 4
4 Explico el objetivo de cada reunión con claridad a todos los participantes 1 2 3 4
5 Permito la expresión de todas las opiniones 1 2 3 4
6 Soy consciente de las razones manifiestas y ocultas de cada participante 1 2 3 4
7 Me aseguro de que todos los participantes tienen buena voluntad e interés 1 2 3 4
8 Me preparo a fondo para cada reunión 1 2 3 4
9 Consulto la guía de procedimientos antes de cada reunión formal 1 2 3 4
10 Me aseguro de que se registran las actas de cada reunión con precisión 1 2 3 4
11 Los participantes saben qué medidas han de tomar antes de la siguiente
reunión 1 2 3 4
12 Me aseguro de que los participantes sepan la hora y el lugar de la reunión
siguiente 1 2 3 4
ANÁLISIS:
12-14: Debe mejorar sus aptitudes como presidente en gran medida; reflexione
acerca de su proceder y actitud, y tome medidas.
25-36: Tiene virtudes, pero debe mejorar los puntos débiles.
37-48: Las reuniones que preside se desarrollarán correctamente. Pero cada una
es diferente, así que no deje de prepararse como es debido.
Fuente: Tim Hindle

69. Muchas gracias por su
atención.
José Martínez Abadía