I.i. mipe-2010-hallimar-chiclayo

FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA: APLICACIÓN DE METODOLOGIA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES CON NUEVA TECNOLOGÍA

CRM PARA MEJORAR AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA

DE Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L EN LA

CIUDAD DE CHICLAYO.

TUTOR: Dr. Carlos Chávez Monzón

PARTICIPANTES:

• Cabrera Díaz María Virginia

• Leyva Vargas Rafael

• Guerrero Rivadeneyra Miguel

• Yumpo Rosado Myriam Ismelda

8avo ciclo – 2010-1

INDICE

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2.OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional

1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico

1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.2.2.4 Otros Objetivos a Nivel Operacional en el área.

1.2.2.5 Otros Objetivos a Nivel Táctico en el área.

1.2.2.6 Otros Objetivos a Nivel Estratégico en el área.

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente
1.4.2.Variable Dependiente

1.5.ANTECEDENTES

1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7.HIPÓTESIS

1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1 Justificación Científica

1.8.2 Justificación Organizacional

1.8.3 Justificación Económica

1.8.4 Justificación Tecnológica

1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población

1.9.2. Muestra

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN

1.11.INDICADORES POR NIVEL

1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas,

oportunidades y soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

3.1.1.1.4. Oportunidades

3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

3.1.1.1.7. FODA de la Organización

3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y

Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos

3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel

operacional, táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto

Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la

Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

3.1.1.2.5. Stakeholders

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa

3.1.1.2.7. Recursos de software

3.1.1.2.8. Reglas del Negocio

3.1.1.2.9. Criterios de Valoración

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización:

Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel

Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel

Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel

Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel

Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel

estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del

Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y
estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad

del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional

3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico

3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y

Estratégico por proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico

3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico

3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso

a nivel operacional, táctico y estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase 2

3.2.2. Mapa Estratégico


PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA

TOMA DE DECISIONES

3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE

3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo


PROCESOS EMPRESARIALES

3.4.1. Evaluación de Software


PROCESOS EMPRESARIALES

3.5.1. CRM

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

APLICACIÓN DE METODOLOGIA
INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON NUEVA
TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL
AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE
Comercio y Distribución “HALLIMAR”
S.C.R.L EN LA CIUDAD DE CHICLAYO

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ
S.C.R.L, dedicada a la venta de artefactos de línea
blanca y marrón exclusivamente de Panasonic, siendo su
distribuidor directo en el departamento de Lambayeque.
Teniendo como mercado principal a las personas y
empresas comercializadoras de línea blanca y marrón de
Lambayeque.

CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número
de RUC Nº 20479933937 como una pequeña empresa
ubicada en la calle Luis Gonzales Nº 415 en la provincia
de Chiclayo en el departamento de Lambayeque,
Gerenciado por la señora Carmen Carrillo Bernilla. La
cual empezó con un solo punto de venta en sus inicios, la
cual le permitió empezar en el mundo comercial de
Lambayeque y ser una empresa distribuidora autorizada
por Panasonic Perú.

En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región
por sus ofertas y atención a sus clientes, logrando un
incremento en sus ventas y servicios ofrecidos, lo que
lleva a tomar la decisión de reubicar su empresa,
llevándolo a ubicarse en la calle Lora y Cordero Nº 814 -
Chiclayo, un sitio más céntrico y más estratégico para
sus ventas.

En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta
empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de
Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. y
proyectándose ampliar su empresa en otras ciudades
del norte en la cuales el comercio tenga un ingreso
fuerte en su economía.

En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la
ciudad de Chiclayo por “HALLIMARÓ S.R.L. con número
de RUC 20480080115 y dejando a la sucursal de Jaén
con el nombre de CODIMA S.C.R.L.

Actualmente, su tienda de atención se encuentra en la
calle Lora y Cordera 814 en la ciudad de Chiclayo.

1.2.OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Identificar los principales problemas en la

Empresa “Hallimar SCRL” en el Área de Ventas

para plantear soluciones viables, para un

mejoramiento continúo de la calidad del producto

y servicio en la venta de artefactos de línea

Blanca y Marrón exclusivamente de Panasonic

1.2.2. Objetivos Específicos

• Identificar los principales procesos y las actividades
de cada proceso en el área de ventas de la Empresa
“Hallimar SCRLÓ
• Describir las principales funciones que se realizan en
los procesos de la Empresa “Hallimar SCRLÓ.
• Identificar los principales problemas en cada proceso
de la Empresa “Hallimar SCRLÓ

1.2.2.1.OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL

En el Área de Ventas de la Empresa “Hallimar SCRLÓ,
basados en los problemas a nivel Operacional, se tiene
como objetivos específicos:

• Disminuir los tiempos de abastecimiento
• Minimizar el tiempo de atención al cliente
• Lograr que el personal brinde información y
atención efectiva al cliente.
• Lograr que el personal de caja sea eficiente y eficaz
en el manejo de registros de venta haciendo uso de
sistemas informáticos y vía web.
• Lograr la intercomunicación via web entre los tres
puntos de venta existente, para la integración de
reportes de venta.
• Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos
el registro y reporte de records de ventas en
tiempo real, vía web.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO

En el Área de Ventas la Empresa “Hallimar SCRLÓ,
basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como
objetivos específicos:

• Implementar registros de las veces en que no
habido un orden adecuado en la entrega de lotes
de producto.
• Implementar registros de los tiempos de demora de
entrega del producto.

• Implementar registros del número de veces en que
habido errores entre lo que se recibe y lo que dice
el registro de envío de producto
• Implementar registros del tiempo que se demora
en tomar el pedido a clientes.
• Implementar registros de las veces en las que el
cliente se ha encontrado indeciso por no saber el
precio del servicio.
• Implementar registros del tiempo de demora en
entregas el producto a cliente.
• Implementar registros de ventas vía web.
• Implementar registros de records de ventas vía
web.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
En el Área de Ventas la Empresa “Hallimar SCRLÓ,
basados en los problemas a nivel Estratégico, se tiene
como objetivos específicos:

• Establecer estrategias para optimizar el traslado de
productos.
• Establecer estrategias para realizar registros de
envío de productos, haciendo uso de los sistemas
informáticos.
• Establecer estrategias para minorar el tiempo de
atención.
• Establecer estrategias para presentar al cliente la
lista de precios.
• Establecer estrategias para que el personal sepa
distribuir los tiempo para registrar la venta.

• Establecer estrategias para que el personal no
demore en la revisión y organización de datos de
información.
• Establecer estrategias para el adecuado uso de los
sistemas de información, para archivar registros de
ventas del día.

1.2.2.4. Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel
Operacional

• Implementación de sistemas web de información.
• Hacer uso de mapas estratégicos de CRM en el
área de ventas.

Táctico
• Manejo de Sistemas Datawarehouse con Bussines
Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos,
Histórica) para la generación de reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos comparativos.
(Falta de tecnología).
• Manejo de sistema Datamining con Bussines
Intelligent (Minería de datos) (Sistemas de
almacenamiento de datos, histórica) para la
proyección a futuro de la data histórica, mediante
pronósticos que permitan mostrar el
comportamiento en los próximos periodos de cómo
está la gestión del área de ventas

Estratégico:

• Establecer estrategias para implementación de
sistemas web de información.
• Establecer estrategias para implementar un
sistema de reportes en el área de ventas, en web.
• Establecer estrategias para capacitar al personal
de ventas.
• Establecer estrategias para implementar la gestión
del conocimiento en el área de ventas.
• Establecer estrategias para implementar un
Balanced Scorecard para monitorear y controlar
mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos de la gestión en el área de
Ventas.
• Establecer estrategias para implementar
Programas CRM.

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora

de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa

“HALLIMAR SCRL” en el Área de Ventas para plantear

soluciones viables sistemáticamente con las nuevas

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

1.4.1. Variable Independiente

Es la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales con las nuevas tecnologías CRM

1.4.2. Variable Dependiente

Gestión del Área de Ventas

1.5.ANTECEDENTES.

Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José
Carlos Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el
desarrollo de Sistemas Multiagente, integrando técnicas de
ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a
objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos:
Son los siguientes:
• La metodología debe estar documentada: el
procedimiento de uso de la metodología está contenido
en un documento o manual de usuario.
• La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la
metodología es la misma.
• La metodología debe ser enseñable: los procedimientos
descritos tienen un nivel suficientemente detallado y

existen ejemplos para que personal cualificado pueda
serinstruido en la metodología.
• La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la
metodología implementa procedimientos fundamentales
probados u otras metodologías más simples.La
metodología debe ser validada: la metodología ha
funcionado correctamente en ungran número de
aplicaciones.
• La metodología debe ser apropiada al problema que
quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas
competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento
que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads.

La metodología está documentada, repetible, enseñable,
basada en técnicas probadas, validada etc.

***
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE
para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo
Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de
Chiclayo.
Autor: Luis Humberto Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la
Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General:

El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar
la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán
del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

• Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar
los modelos organizacionales, de Tareas, de agentes, de
comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.
• En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con
inductores estratégicos aplicado a la Gestión de
Matriculas y Notas.
• En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con
OLAP para mejorar la toma de decisiones en los
procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo
Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.

En el Nivel operacional: Procesar la publicación del
cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para
reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de
notas, Control de distribución de aulas vía gráficos
estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites
administrativos o académicos, Dar conocimiento de los
servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de
estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.

En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero
de Mando Integrado para medir la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo
utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos
Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se
llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del
conocimiento en la Gestión Académica de la institución
educativa.

***

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE
con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para
incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la
Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General:
El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-
CRM para mejorar la administración de las relaciones con los
clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

• Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y Operacionales relacionados con
la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
• Proponer patrones o prototipos de diseño a través del
análisis del sus agentes, Comunicaciones, tareas,

conocimientos para dar soluciones viables
sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los
problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
• En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y
direccionamiento estratégico en el área de marketing.
• En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para
mejorar la toma de decisiones en el área de Marketing
en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para
mejorar las relaciones con los clientes del Hotel Costa
del Sol de Chiclayo.
• Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir
el desempeño mediante indicadores de la Gestión de
Marketing.

Comentarios:
La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar
que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM
mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e
integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo
la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y
aumento el nro. de clientes.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi
experimental por qué aplicaremos indicadores en un área
determinada.

El término cuasi significa:

Casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza
el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a
este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es
decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de
los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya
están integrados por lo que las unidades de análisis no se
asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia
de aleatorización implica la presencia de posibles
problemas de validez tanto interna como externa.

• La validez interna se ve afectada por el fenómeno de
selección, la regresión estadística y el proceso de
maduración.

• La validez externa se ve afectada por la variable
población, es decir, resulta difícil determinar a qué
población pertenecen los grupos.

• La estructura de los diseños cuasi experimentales
implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con
pre prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales:

El experimentador no puede hacer la asignación al azar de
los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si
puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones,

cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y
cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos
diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa
como en los experimentales, ofrece un grado de validez
suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la
educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen
en:

• Diseño con grupo de control no equivalente y pre test,

1.7.HIPÓTESIS:

Aplicando la Metodología Integtradora de Procesos
Empresariales se plantean soluciones en el área de ventas de
La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ S.C.R.L en
la ciudad de Chiclayo será la indicada para plantear
soluciones con CRM.

1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar
como metodología para desarrollar sistemas de
información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del
Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de
decisiones con un pensamiento sistémico, con
homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una
visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación
de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento,
comprendiendo con profundidad sistémica los
problemas que se presentan en el desarrollo de

sistemas de información a nivel estratégico, táctico y
operacional, viendo a los requerimientos funcionales
como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están
tratando de solucionar los problemas de la
integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales, pero
queda pendiente solucionar la integración de los
niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo,
que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha
creado una nueva metodología integradora de
procesos empresariales (MIPE) con un enfoque
holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el
combustible para la innovación y el apalancamiento
en la creación de valor dentro de la integración de los
procesos empresariales en los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas
de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial,
industrial y de servicios requieren Sistemas de
Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del
conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay
problemas para llevar las estrategias a la acción.
Desarrollando sistemas de información con la
metodología MIPE basada en la gestión del
conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de

Información con un enfoque sistémico integracionista
u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras
metodologías porque aportará al modelamiento de
sistemas de información un enfoque holístico en la
integración de los procesos empresariales basado en
la gestión del conocimiento, que se contrastará con la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la gestión en el Área de
Logística de la empresa HALLIMAR SRL

1.8.2. Justificación Organizacional

Se justifica desde el punto de vista organizacional por
que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) describe el modelo de la organización,
identificando los problemas percibidos en la
organización en el área de aplicación del sistema de
información, así como las características del contexto
de la organización y suministra una lista de posibles
soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de
aplicación, así como los procesos involucrados, el
personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza
la cultura y el poder de la organización, los
Stakeholders o actores internos y externos, FODA del
área de aplicación del sistema de información (SI) a
desarrollar, los requerimientos funcionales, así como
el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién

realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es
medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia
de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada,
si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc.
La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle
los problemas que presentan en cada una de los
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así
poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas
en el Área de Ventas de la empresa HALLIMAR SRL

1.8.3. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de
procesos al tener aplicaciones transaccionales
integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico
y con los objetivos estratégicos relacionados,
obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende
mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE
con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional en el Área de
Ventas de la empresa HALLIMAR SRL

1.8.4. Justificación Tecnológica

Desde el punto de vista tecnológico se justifica
porque MIPE en la fase I aplica la metodología
Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza
las Nuevas técnicas emergentes para la integración

de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
dentro del área donde aplica el sistema de
información, es decir, se aplica la Gestión del
Conocimiento con COMMONKADS (Common
Knowledge Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de
Estrategias en el área de producción, la cual
consideramos necesario al MRP (Manufacturing
Resouring Planning), o conocido también como
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA;
que es un sistema de información integrado que va
más allá del MRP de primera generación para
sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII
coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas
e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y
utilizando una sola base de datos unificad para
planear y actualizar las actividades de todos los
sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general
de negocios, un plan de producción que especifique
cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los
próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los
departamentos funcionales, se lleva a cabo en el
consenso de los ejecutivos, para quienes, acto
seguido, llega a ser el “plan de cazaÓ para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que
producción trabaje de acuerdo con los niveles de

compromiso, que el departamento de ventas venda a
esos niveles y finanzas asegure los recursos
financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa
maestro de producción especifica cada semana las
cantidades que se deben fabricar de cada producto.
En este punto se realiza una verificación para
determinar si la capacidad disponible es
aproximadamente adecuada para sustentar el
programa maestro propuesto. Si no es posible, la
capacidad; o bien el programa maestro, deben ser
modificados. Después de que se ha elaborado un
programa realista, factible desde el punto de vista de
la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del
plan; se generan los programas de compras y los
programas de taller. Estos se pueden determinar las
cargas de los centros de trabajo, los controles del
taller y las actividades de seguimiento de los
vendedores para asegurar si se implementará el
programa maestro.

Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la
evaluación de diversas proposiciones de negocios. El
sistema puede simular como realizar las
adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas
por pagar cuando se entrega la mercancía a los
clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la
capacidad afectada por las revisiones.

1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población:

Todos los trabajadores de la empresa. Como un total de 5
personas.

1.9.2. Muestra

Se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado en el
cual se seleccionó a todos los trabajadores de la Empresa
HALLIMAR ya que es menor a 30.

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN

Investigación Cuasi- Experimental
El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental;
ya que aplicaremos indicadores en un área determinada de
la organización en estudio; donde el experimentador no
puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los
grupos experimentales y de control. Y si puede controlar:
cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la
variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos
recibirá el tratamiento.

Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez
interna y externa como en los experimentales, ofrece un
grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su
uso en el campo de la educación y de la psicología.
Estos diseños se subdividen en:

• Diseño con grupo de control no equivalente y pre
test,

• Diseño de series temporales, y

• Diseño compensado.
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método
lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición
al sistema de información que no aplica la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y
Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos
indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post
Test (Y’)

Y X Y´

Pre test MIPE Post Test

NIVEL INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPO Instrume Semáforos Fórmula
(Cuantitati nto de
vo o Medición
Cualitativo
) Ct o Cl
N 1. Concordanc 1. Mide el número 1. Cantidad 1. Contabi 1. Verde : 0 1. Número de veces
I ia entre lo de diferencias, (Ct) lidad Ambar :<0 en que se recibe un
V que se envía con respecto a lo del -3> lote de producto
E y lo que se que figura en registro Rojo: <3 a cuya cantidad no
L recibe. registro de envío de más> concuerda con lo
y lo recibido. inciden que se dice enviar
cias (Número de
incompatibilidades).
2. Tiempo de 2. Mide el tiempo 2. Tiempo(
transporte en que se Ct) 2.Verde : 5 2. Diferencia entre la
O demora en llegar 2. Horas min hora en que sale de
P el producto de Ambar producción y la
E desde salida :<5– 10 min> hora en que llega al
R producción hasta de Rojo : <11 punto de venta.
A el punto de produc min a más>
C venta.(Estará en ción y T= Ds - De
I función de la entrada
O distancia hasta el de
N punto de venta, ventas.
A 3. Orden en la se considera el
L entrega de más lejano) 3. Satisfacci
productos ón (Cl) 3.Verde: 3. Nivel de
3. Mide el grado de Satisfecho satisfacción del
satisfacción del Ambar: encargado de
vendedor con las Poco recepción de
condiciones en 3. Entrevi Satisfecho productos.
que recibe su sta a Amarillo:
producto. Vended Insatisfecho
4. Clasificació or
ny 4. Satisfacci recepci
disposición ón (Cl) onista.
de 4. Verde:
productos 4. Mide el orden en Satisfecho 4. Nivel de
en la disposición de Ambar: satisfacción de los
mostrador. productos en Poco clientes con el
mostrador Satisfecho orden encontrado
5. Cantidad 4. Entrevi Rojo: de los productos.
(Ct) sta a Insatisfecho
5. Productos Clientes
Perdidos 5. Mide la cantidad . 5. Verde: 5%
por de productos que Ambar: 5. (Productos
Deterioro se deterioran en <5% – 10%> deteriorados/Lote
mostrador. Rojo: Más de producción)*100
de 10%
6. Tiempo(
Ct) 5. Contabi
6. Registro de 6. Mide el tiempo lidad 6. Verde:
Pedido de demora para Registr 1min a 3 min 6. Porcentaje de
el registro de o de Ambar: Clientes que
pedido inciden 3min. a 5min respondieron según
cias Rojo: Más categorías de
de 5 min. tiempo.

7. Tiempo 6. Entrevi
7. Registro de (Ct) sta a 7. Verde:1 a
Entrega del 7. Mide el tiempo Clientes 3min

1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS A INFORMANTES:

Encuestados: Se aplicó la encuesta a los trabajadores de la empresa.

Evaluacion de los trabajadores de la Empresa del Área de Ventas

Mejoramiento de la Gestión en el Área de Ventas

1.- La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las
personas:

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

2.- Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.


De acuerdo

En Desacuerdo


3.- Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:


De acuerdo

En Desacuerdo


4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de
mi puesto:


De acuerdo

En Desacuerdo


6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado:

Siempre

Casi siempre

En Desacuerdo

Casi nunca

Nunca

7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi áea de trabajo es
agradable:

Siempre

Casi siempre

En Desacuerdo

Casi nunca

Nunca

8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo:


De acuerdo

En Desacuerdo


9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta
anterior, según usted, ¿Qué medios sería necesario mejorar u optimizar?

Formación / tutoría

Tiempo de trabajo

Medios materiales (informática, herramientas)

Información / comunicación

Otros

Tabla Nº 1: La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las
personas

Encuestado Porcentaje
s
De acuerdo 3 60%
En desacuerdo 2 40%
Total 5 100%
Gráfica Nº 1: La
Organización actualOrganizacion hace mas fácil el trabajo las personas
La de la empresa hace más fácil el trabajo de todas

De acuerdo
En desacuerdo

40,0%

60,0%

Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L

Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.

Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar
S.C.R.L, el 60% respondió que está de acuerdo que la organización de la Empresa facilita su
trabajo y el 40% en desacuerdo.

Tabla Nº2: Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.

Encuestado Porcentaje
s
Totalmente de acuerdo 1 20%
De acuerdo 2 40%
En desacuerdo 2 40%
Total 5 100%

Gráfica Nº2: Entiendo claramente lala visión del Centro de Ventas
Entiendo visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.

Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo

20,0%

40,0%

40,0%



S.C.R.L, el 40% respondió que está de acuerdo en que entiende la visión y los objetivos de la
Empresa y el 40% en desacuerdo, el 20% totalmente de acuerdo.

Tabla Nº 3: Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:

Frecuencia Porcentaje
En desacuerdo 1 20%
Total 5 100%

Gráfica: Nº 3: Mi trabajo se facilita claramente definidas
Funciones porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:

Totalmente de
acuerdo
En desacuerdo

20,0%

80,0%



S.C.R.L, el 80% respondió que está de totalmente de acuerdo en que su trabajo se facilita
porque tiene sus funciones claramente definidas y el 20% en desacuerdo.

Tabla Nº 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de mi
puesto

De acuerdo 3 60%
En desacuerdo 1 20%
Total 5 100%

Gráfica Nº 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de
Las actividades que realizo de acuerdo a mi puesto
mi puesto.

Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo

20,0% 20,0%

60,0%



S.C.R.L, el 60% respondió que está de acuerdo en que considera que las actividades que realiza
son las respectivas de su puesto y el 20% totalmente de acuerdo e igualmente en desacuerdo.

Tabla Nº 5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas intervengan

De acuerdo 1 20%
En desacuerdo 3 60%
Totalmente en desacuerdo 1 20%
Total 5 100%

Gráfica Nº 5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas
intervengan Toma de decisiones

De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo

20,0% 20,0%

60,0%



S.C.R.L, el 60% respondió que está en desacuerdo que considera que toma decisiones en su
trabajo sin que otros intervengan y el 20% de acuerdo e igualmente totalmente en desacuerdo.

Tabla Nº 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado

Casi siempre 4 80%
Casi nunca 1 20%
Total 5 100%

Buenos resultados, son recompensados
Gráfica Nº 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado

Casi siempre
Casi nunca

20,0%

80,0%



S.C.R.L, el 80% casi siempre es recompensado por su trabajo, el 20% casi nunca.

Tabla Nº 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi área de trabajo es
agradable

Siempre 2 40%
Casi siempre 3 60%
Total 5 100%

Gráfica Nº 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi área de trabajo es
Ambiente laboral agradable
agradable

Siempre
Casi siempre

40,0%

60,0%



S.C.R.L, el 60% casi siempre encuentra un agradable ambiente laboral y un 40% siempre.

Tabla Nº 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo

De acuerdo 2 40
En desacuerdo 3 60
Total 5 100

Medios para desarrollar trabajo
Gráfica Nº 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo

De acuerdo
En desacuerdo

40,0%

60,0%



S.C.R.L, el 60% no dispone de medios necesarios para desarrollar plenamente su trabajo y un
40% si.

Tabla Nº 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta

Tiempo de trabajo 1 33.33%
Medios materiales 1 33.33%
Otros 1 33.33%
Total 3 100%

Gráfica Nº 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta
Si se responde la 8

Tiempo de trabajo
Medios materiales
Otros

33,33% 33,33%

33,33%



S.C.R.L, 3 personas respondieron que la mejor manera de optimizar su trabajo es por tiempo,
materia u otros.

Tabla Nº 10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles de
servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto

De acuerdo 2 40%
En desacuerdo 2 40%
Total 5 100%

Gráfica Nº 10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles
Estándares
de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto

Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo

20,0%

40,0%

40,0%



S.C.R.L, el 40% respondió que está de acuerdo en que la empresa cumple con estándares de
seguridad, niveles de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto, un
20% totalmente de acuerdo y un 40% en desacuerdo.

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de
la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico
que ayude en la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto
formal de procesos que operando sobre una
colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y
distribuye la información necesaria para la operación
de dicha empresa y para las actividades de dirección
y control correspondientes, apoyando al menos en
parte, la toma de decisiones necesarias para
desempeñar las funciones y procesos de negocio de
la empresa de acuerdo con su estrategiaÓ

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e
información que se usa en la práctica para realizar
ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que
se utiliza para alcanzar una meta.

• Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución
natural de los conceptos de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento
irrumpe como concepto operativo porque hoy el
problema no es obtener información, sino cómo,
desde su abundancia, “filtrarÓ aquella realmente útil
a las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo
que constituye el principal motor de la economía
basada en el conocimiento. La transición hacia la
“nueva economía digitalÓ requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores,
empresarios y consumidores, así como un sector
productivo basado en la ciencia y la tecnología. La
gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la
empresa y su eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de
aprendizaje organizacional, otros de Capital
Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles.
Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la
Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas
definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso
requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los

trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al
alcance de cada empleado la información que
necesita en el momento preciso para que su actividad
sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite
entregar herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la
administración sistemática de la información, junto
con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el
mejor uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas
diseñadas para preservar la disponibilidad de la
información llevada a cabo por los individuos
dominantes y para facilitar la toma de decisión y la
reducción de riesgo. Es un mercado del software y un
área en la práctica de la consulta, relacionada a las
disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un
tema particular de la Gestión del Conocimiento es que
el conocimiento no se puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de
poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia
no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la
Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como
proceso, informal como las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con

aprendizaje, entrenamiento profesional y programas
de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha
considerado la introducción del principal oficial del
conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How
de la empresa, las patentes y las marcas de forma
normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura
organizativa orientada a compartir conocimiento y al
trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en
marcha de dispositivos que faciliten la generación y el
acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto
de actividades desarrolladas para utilizar, compartir,
desarrollar y administrar los conocimientos que posee
una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados
hacia la mejor consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró
exclusivamente en el tratamiento del documento
como unidad primaria, pero actualmente es necesario
buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente
o de manera inteligente y racional la gran cantidad de
información disponible, con el fin de aprovecharla con
el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que
ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar,
organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria
de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar
la información y los activos intangibles en un valor
constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento
existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y
apoyo de la habilidad de la gente a través de
organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de
conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del

conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una
tendencia reciente en el negocio para ver el
conocimiento como un activo valioso para una
organización de valor añadido. Las empresas están
definiendo sus propias estrategias de gestión de los
conocimientos para explicar el desarrollo y la

distribución de sus activos de conocimiento. Sin
embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta
de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión
de los conocimientos. CommonKADS (Common
Knowledge Analisys Design System) o Sistema de
Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende
ser una metodología de gestión del conocimiento que
es utilizado con éxito en la práctica como un
poderoso instrumento de apoyo a la gestión del
conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un
gran método para describir los procesos de negocio
en el que el conocimiento intensivo de las tareas se
lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and
Management, The CommonKADS MethodologyÓ
explica la metodología de CommonKADS y ofrece una
guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el
conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden
utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de
la gestión del conocimiento. Esto proporciona los
conocimientos para que el administrador del
conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra
en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable
al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir
aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje
apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones.
Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC
podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar
los ambientes de aprendizaje que demandan
actualmente nuestras empresas e instituciones
educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del
aprendizaje tales como cursos, talleres, programas
educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a
distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y
colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta
la IC se destaca CommonKADS como el estándar
europeo para el desarrollo de sistemas basados en el
conocimiento. Esta metodología es el resultado del
proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una
continuación del proyecto KADS. Cubre todos los
aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento
estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del
producto) enmarcados en un único ciclo de vida de
carácter espiral, que llega incluso a la definición del
programa que finalmente será ejecutado. KADS-I
(ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del
modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las
últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del
software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está
constituido por un conjunto de modelos propuestos
por la misma como la expresión práctica de los
principios que subyacen el análisis del conocimiento.
Estos modelos se estructuran en tres grupos o
niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de
artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de
cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es
una ayuda o solución potencial? La cuestión es
entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del
conocimiento involucrado? La cuestión fundamental
aquí es la descripción del conocimiento aplicado en
una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el
conocimiento en un sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos
técnicos de la realización informática.

2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo
CommonKADS fue la definición de un marco de
trabajo para la gestión y planificación del proyecto.
CommonKADS define un ciclo de vida para el
desarrollo del proyecto basado en un modelo en
espiral como el propuesto por Barry Boehm. El
modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa
en los siguientes principios:
- La planificación del proyecto que se centra
principalmente en los productos y las salidas que

tienen que producirse como resultado, más que un
conjunto de actividades o fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a
lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están
dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos
del proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión
del proyecto, ya que la calidad está integrada en el
desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el
conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida
en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases
(Figura 03):

Figural ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo
en Espiral de BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se

revisa el estado actual del proyecto y se establecen
los objetivos principales que se quieren cubrir en el
ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto

establecidas en el paso anterior sirven de entradas
para esta fase. Su función principal es la identificación
y valoración de los principales obstáculos que nos

podemos encontrar para la consecución exitosa del
proyecto, así como las acciones que se deben tomar
para minimizar dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los

objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se
pueden presentar y las acciones que hay que tomar,
hay que realizar una planificación del trabajo a
realizar. En dicha planificación hay que establecer la
distribución de la carga del trabajo en términos de
qué tareas hay que realizar, una temporalización de
dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está

constituida por el desarrollo propiamente dicho. El
trabajo realizado en esta fase está controlado y
dirigido por el director del proyecto. Para determinar
el grado de cumplimiento de los objetivos se
requieren reuniones con los agentes implicados en el
proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.).
El resultado de dichas reuniones se utilizará como
entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.

2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos
predefinidos, de modo que cada uno de ellos se
centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que
en conjunto proporcionan una visión global y extensa
del mismo, que abarca el sistema completo. Los
modelos del CommonKADS son 6:

• Modelo de la Organización: apoya el análisis de las

características principales de una organización, con el

fin de descubrir problemas y oportunidades de los
sistemas del conocimiento, establece una factibilidad,
y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.

• Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes

relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno
organizativo de la empresa u organización. Este
modelo analiza la distribución global de tareas, sus
entradas y salidas, precondiciones y criterios de
realización, así como los recursos necesarios y
competencias.

• Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las

tareas. Pueden ser una persona, un sistema
informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar
una tarea.
Este modelo describe las características de los
agentes, sus competencias, autoridad y restricciones,
así como los enlaces de comunicación entre agentes
para realizar una tarea.

• Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de

conocimientos usados en la realización de una tarea,
proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes
componentes del conocimiento desempeñan en la
solución de problemas, de un modo que es entendible
por las personas.

• Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden

participar varios agentes, es importante modelar las
transacciones comunitarias entre estos agentes. Este
modelo se encarga de la descripción de estos
aspectos de una forma conceptual e independiente
de la implementación.

• Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos

tratan del análisis del Sistema Basado en el
Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para
describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC
como paso previo a su implementación. Proporciona
la especificación técnica del sistema en términos de
arquitectura, plataformas de implementación,
módulos software, elementos constructivos de
representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas
en los modelos del conocimiento y la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas
analizan el entorno de la organización y los factores
críticos de éxito correspondientes para un sistema de
conocimiento. Los modelos del conocimiento y la
comunicación producen la descripción conceptual de
las estructuras de datos y funciones de solución de
problemas que han de ser manejadas y realizadas por
el sistema. El modelo de diseño convierte las
anteriores en una especificación técnica que es la
base para la implementación del software.

Figura: Modelos definidos por CommonKADS

El CommonKADS que está descrito en, describe el
conocimiento que tiene un determinado agente y que
es relevante para la consecución de una determinada
tarea, además de describir la estructura del mismo en
función de su uso. Obviamente, este modelo se hace
en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a
aspectos de implementación. Para poder llevar a
cabo este modelado de los distintos papeles que
puede categorizar el conocimiento, éste está
distribuido en tres categorías:
• Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva

la descomposición de una tarea de alto nivel en
varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea
se divide en dos partes: por una lado la tarea, que
sirve para especificar que es lo que implica la
aplicación de la tarea ya que define su objetivo en
términos de los roles de entrada y de salida; por
otro lado, está el método de la tarea, que define el
cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué

sub-tareas se descompone y en qué orden deben
de ser procesadas (control).

• Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de

Ontologías del Dominio: que proporcionan el
vocabulario de las entidades del dominio, sus
relaciones, y las restricciones en su estructura. Se
pueden ver como conocimiento del dominio
caracterizando clases, relaciones, atributos e
instancias. Se pueden ver como meta-modelos del
conocimiento del dominio. “Las ontologías
constituyen una conceptualización explícita de un
dominio de conocimientoÓ [Gruber, 1994]. La
interpretación de esta definición es que las
ontologías definen sus conceptos, propiedades,
relaciones, funciones, restricciones y axiomas de
forma “explícitaÓ en algún lenguaje de
implementación capaz de contener este
conocimiento. El fenómeno “conceptualizaciónÓ se
refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno
en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base
para los sistemas basados en el conocimiento,
actualmente el ámbito de la aplicación de las
ontologías abarca también otras áreas:
procesamiento del lenguaje natural, web semántica,
comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de
ontologías son:
• Claridad y objetividad
• Completitud

• Coherencia
• Extensibilidad
• Mínimo compromiso ontológico
• Principio de distinción ontológico
• Diversificación de jerarquías
• Modularidad
• Minimización de la distancia semántica entre
conceptos hermanos
• Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre

el dominio en particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el
vocabulario definido en la ontología del dominio y que
satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones
entre diferentes elementos de conocimiento.

2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

Para los tres primeros modelos, del contexto, se
utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por
CommonKADS:

2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional:

5 formularios o Plantillas.

• OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista

de problema/oportunidades percibidas, contexto
organizacional [misión-visión-objetivos de la
organización], lista de posibles soluciones).

MODELO Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo

ORGANIZACI OM-1

ONAL
PROBLEMAS Y Hacer una lista de problemas percibidos y
oportunidades, basada en entrevistas,
OPORTUNIDADE
intercambio de ideas en reuniones,
S
discusiones con los jefes de proyecto y de
conocimiento
CONTEXTO DE Hacer una lista de características clave:
 Misión y Visión del área y objetivos de la
LA
organización
ORGANIZACIÓN
 Factores externos e internos del área de
investigación
 Estrategias de la Organización
SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los
problemas y oportunidades percibidos,
sugeridas en las entrevistas y discusiones
mantenidas y también considerando las
características del contexto de la
organización
Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la
Gestión del Conocimiento

• OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que

podrían cambiar o ser afectados por la solución dada
por un sistema de conocimiento).

MODELO Descripción del área de la Organización. Hoja

ORGANIZACIO OM-2

NAL
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en
términos de sus departamentos, grupos,
unidades, secciones etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la
ayuda del UML). Un proceso es la parte
relevante de la cadena de valor que está
siendo considerada. Un proceso se
descompone en tareas que está siendo
detallada en la hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están
involucrados, como actores o como
receptores, incluyendo fabricantes,
proveedores, usuarios, eneficiarios (clientes)
de conocimiento. Esa persona no necesita ser
gentes como tal, sino que pueden ser papeles
funcionales jugados por las personas en la
organización (por ejemplo director, consultor
etc.).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el
proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes
tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso
especial explotado en el proceso del negocio.

Dada su importancia en el contexto es
considerado de forma separada.
La descripción de este componente de la
organización se da en la hoja de trabajo OM-4
en fondos del conocimiento
CULTURA Y Prestar especial atención a la regla no escrita,
incluyendo estilos de trabajo y comunicación,
PODER
destrezas sociales e interpersonales,
relaciones formales e informales y redes.

Tabla:. Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la
• OM-3. Proceso de la organización dividida en partes

(llenado para cada tarea de la descripción del
proceso).

Modelo de Organización

OM-3
Nro. TAREA REALIZAD FONDO DEL INTENSIVO IMPORTANCIA

O POR CONOCIMIE

NTO
identificado Nombre de Un cierto Lista de Booleano Indicar la
tarea (parte agente, recursos indicando si importancia
r
del proceso bien del la tarea se de la tarea
de tareas
en OM-2) Humano conocimie considera en una
(persona nto conocimien escala de 5
s utilizados to intensivo puntos en
en en esta términos de
OM-2) o tarea frecuencia de
sistemas costos,
de recursos etc.
software
(recurso

s en
OM-2)

Tabla. Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la

• OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento

conocimiento de OM-2, descripción con granulo
grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de
conocimiento).
Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES

OM-4 DEL CONOCIMIENTO
Fuente de Poseído Usado ¿Forma ¿Lugar ¿Tiempo ¿Calidad

conocimiento por en correcta? correcto? correcto? correcta?
Nombre (ver Agent Tarea Sí o no, Sí o no, Sí o no, Sí o no,
e (ver (ver coment coment coment comentar
hoja OM-3)
hoja hoja arios arios arios ios
OM-3) OM-3)
Tabla. Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la

• OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor

agregado esperado, costos esperados, comparación
entre posibles soluciones, cambios organizacionales
requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y
de negocios).

MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA

ORGANIZACIONAL EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE

0M-5 VIABILIDAD
VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una
sugerida solución, contestar las siguientes
NEGOCIO
cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole)
esperados para la organización a partir de
la solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cuál es el alcance económico y de
negocio de los riesgos e incertidumbre
según la solución.
VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una
seguridad solución, contestar las
siguientes cuestiones:
1. Complejidad, en término de
conocimiento almacenado y procesos de
razonamiento para llevar a cabo. ¿Los
métodos y técnicas disponibles son
adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a
tiempo, calidad, recursos necesarios?

¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a
validez, Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los
usuarios finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros
recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e
incertidumbres?
VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una
sugerida solución , contestar las
PROYECTO
siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por
parte de los actores y receptores (jefes de
proyectos, expertos, usuarios, clientes,
miembros del equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están
disponibles en términos de tiempo o
presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y
otras competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su
comunicación interna y externa es
adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en
el proyecto?
ACCCIONES Esta es la parte del documento de
decisión de viabilidad que está sujeta
PROPUESTAS
directamente al acuerdo de dirección y
toma de decisiones. Valora e integra los
resultados de los análisis previos en pasos
concretos recomendados para la acción:
1. Área de interés: área de interés

recomendada.
2. Solución objetivo: Solución propuesta para el
área de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera
de la organización cambian, ¿bajo qué
condiciones es necesario reconsiderar las
acciones propuestas?
Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la

2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-

porción de un proceso de la organización, actividad
que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el
Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se
explica de que manera afecta la tarea en la
organización, se identifica las metas y los valores
requeridos para la tarea, se identifica las tareas de
entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los
objetos de entrada y de salida para cada tarea, se
identifica los indicadores que miden y controlan cada
tarea, se identifica los agentes que están
directamente involucrados en cada tarea, se explica
el conocimiento que se requiere para procesar la
tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los
recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de calidad y desempeño que se
requiere para que se procese la tarea de forma
adecuada.
MODELO DE ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1

TAREA TM-1
Tarea Identificador y nombre
Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea
forma parte y donde se lleva a cabo en la
organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su
ejecución añade al proceso del que forma parte
la tarea.
Dependencia y Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a
esta tarea.
Flujo
Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las
salidas de esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de

actividad para describir esto.

Objetos Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos
de información y conocimientos, que son la
Manejados
entrada a la tarea.
Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y
conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
Tiempo y Describe la frecuencia y duración de la tarea
Describe la relación de control con otras
Control
tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado
o de actividad)
Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse antes de
ejecutar la tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como
resultado de la ejecución de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de
información (ver OM-2 y OM- 3) que son
responsables en la realización de la tarea.
Conocimientos Competencia que se requieren para la
realización con éxito de la tarea.
y
Para los elementos de conocimientos
Competencias
involucrados, existe una hoja separadas TM-2.
Listar otras destrezas y competencias.
Indicar qué elementos de la tarea son de
conocimientos intensivos. Algunas tareas que
pueden entregar competencias a la organización
y puede ser atril indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos
consumidos por la tarea. La descripción es un
refinamiento de los recursos de OM-2.
Calidad y Describir la calidad y las medidas de
“PerformanceÓ que se utilizan por la
Desempeño

organización para determinar la ejecución con
éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión
del Conocimiento.
Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.

2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario

(perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes
individuales). En el modelo de agentes de la gestión
del conocimiento se identifica el impacto y cambios
en la organización que tendrá cada agente en el área
de investigación.

MODELO DE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE

AGENTE AM-1 TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la
organización, tal como se describe en la
hojas de trabajo del modelo de organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICADO CON Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos
poseídos por el agente
OTRAS Lista de elementos de otras competencias
requeridas o representes en el agente
COMPETENCIAS
RESPONSABILIDAD Lista de responsabilidades que el agente
tiene en la ejecución de las tareas y
ES Y
restricciones a este respecto.
RESTRICCIONES
Las restricciones se pueden referir a
limitaciones en la autoridad y también a
normas profesionales legales.
Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión
del Conocimiento

2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de

la Transacción:

Modelo de Hoja CM-1: Descripción de Transacción

Comunicación
IDENTIFICADOR/N Transacción 1: iniciación: transmitir a
OMBRE partir del Cliente u otro agente similar,
TRANSACCIÓN los datos necesarios al Equipo de
Proyecto para poder comenzar la
Dirección del Alcance
OBJETO DE Definir la justificación, restricciones y
INFORMACIÓN supuestos del proyecto a realizar
AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de
INVOLUCRADOS Producción– Personal de Ventas
PLAN DE Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y
COMUNICACIÓN Director de Proyecto
RESTRICCIONES Durante la transacción se necesita un
proceso de decisión para decir lo que
los agentes deben tener en cuenta a lo
largo del proyecto: descripción del
proyecto, plan estratégico
ESPECIFICACIÓN Una transacción puede constar de
DE NTERCAMBIO varios mensajes de información de
DE INFORMACIÓN. tipos diferentes, o manejar objetos de
información adicionales de soporte,
como explicaciones o ayudas.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los
Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento

2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK : Nombre de la Tarea;

DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de

evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador

ROLES:

INPUT:

Case_description: Descripción de cada sub-tarea.

Case_specific_requeriment: Especificación de

Requerimientos de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea

END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

USES:

Applicant

-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM
Depositorio de Información.
…
EXPRESSIONS:

HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
…
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento

I.i. mipe-2010-hallimar-chiclayo

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