I:\proyecto e crm miercoles 19 de mayo

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA
CHECHAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION
DEL CONOCIMIENTO E- CRM”

INTEGRANTES :

CARBAJAL DIAZ SANDRA

MELENDREZ HUAMAN HUBER

MENDOZA MOSTACERO FRANCESCA

CURSO :
SISTEMA DE INFORMACION DE GERENCIA

DOCENTE :
ING.CARLOS CHAVEZ MONSON

CICLO :
VII

CHICLAYO,PIMENTEL DEL 2010

INDICE

RESUMEN
CAPITULO I:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.1.OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos

1.2.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.3.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.3.1. Variable Independiente
1.3.2. Variable Dependiente

1.4.ANTECEDENTES

1.5.TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.6.HIPÓTESIS

1.7. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Tecnológica
1.8.3 Justificación Organizacional
1.8.4 Justificación Sistémica
1.8.5 Justificación Económica

1.8.POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra

1.9.DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11.INDICADORES POR NIVEL

1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DE CRM

2.3 TEORIA DEL AREA DE VENTAS

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4 Visión de la Empresa
3.1.1.1.5. Visión y Misión del Área de Ventas

3.1.1.1.6. FODA de la Organización
3.1.1.1.7. FODA del Are De Ventas
3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.10 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Stakeholders
3.1.1.2.4. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.5. Recursos de software
3.1.1.2.6. Reglas del Negocio
3.1.1.2.7. Criterios de Valoración
3.1.1.2.8. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel
Operacional, Táctico y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

1.-CAPITULO I

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

1.1-REALIDAD PROBLEMÁTICA

EL cebiche es el plato típico del Perú, el plato más emblemático del Perú,
el símbolo mayor, tanto porque es un problema como porque es una
posibilidad, amamos el cebiche, nos ensalzamos de tener uno de los
mejores platos del mundo, sin embargo la calidad con la que lo producimos
es bastante baja, y nos faltaba capacitarnos y además dar una mejor
atención al cliente.
Los problemas principales son a nivel operacional, táctico y estratégico Los
mozos no conocen toda la línea de productos.
Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de
productos.
Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen
ordenadamente para la atención de los clientes.

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
de estándares de tiempo para registrar la venta.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
de la revisión y organización de datos de información.

que muchas veces no se atienden como deberían ser, el personal que
labora en esa cevichería no están aptos para atender, es decir falta
atención al cliente demora en la atención, le falta empatía para atender,
además el lugar donde se ubica la cevicheria no es un lugar muy seguro
por la mucha delincuencia, nosotros como estudiantes de la carrera
profesional de administración de empresas nos, vemos interesados en

presentar algunas alternativas para solucionar sus debilidades y si
fortalecer esta pequeña empresa.

UNA VISITA AL ADMINISTRADOR DE LA CEVICHERIA CHECHAR

UNA VISTA CENTRAL DE LA FACHADA DE LA
CEVICHERIACHECHAR

1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO

Mejorar la calidad del producto y servicio en sus distintos potajes de
pescados y mariscos para cubrir las expectativas de los clientes, asimismo
contar con una buena atención personalizada

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas
tecnologías de información al área de ventas de la cevicheria Chechar
para atender a los clientes en adecuadas condiciones en los servicios
que se brindan.

1.2.2 OBJETIVO ESPECIFICO

Mejorar el servicio de atención al cliente.
Mejorar el proceso de atención a grupos corporativos.
Mejorar el proceso de registro de ventas.

• PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

Proceso de Atención al cliente por parte de los Mozos

• Atender al cliente y servir todo tipo pescados y mariscos de
acuerdo a las normas de seguridad e higiene de la cevicheria.

• Manejar una visión de conjunto y coordinada de las diferentes
Técnicas de servicio de mesa.

• Es responsable de la presentación de la mesa y de servir los platos y las
bebidas a los clientes.

• Informar sobre los servicios y las ofertas de platos y bebidas, a partir de
las expectativas de los clientes y los objetivos económicos del
Establecimiento.
• Describir la composición de una oferta gastronómica determinada de
manera que resulte atractiva, sugiriendo por ,ejemplo una bebida que
combine con el menú propuesto solicitado.

PROBLEMA OPERACIONAL:

- Los mozos no conocen toda la línea de productos.
- Los mozos no se distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
- Los mozos demoran en atender a los clientes por la demanda
- Algunos mozos se confunden en los precios
- No existen parámetros de desempeño al momento de atender.

Objetivos:

- Analizar la línea de platos
- Distribución ordenadamente para la atención de los clientes.
- Adquirir más mozos para tender la demanda
- Establecer bien los precios para no tener confusiones en los mozos
- Establecer una comunicación efectiva con los clientes.

• PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

Proceso de registro del área de ventas

• Facturar, cobrar el monto correspondiente al consumo y despedir a los
clientes según las normas del protocolo.

• Liquidar el movimiento de caja correspondiente al turno de trabajo,
Según los criterios básicos de contabilidad

PROBLEMA OPERACIONAL:

- El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.
- No existe un software que agilice o aminore el tiempo para la venta.

Objetivos:

- Reclutar un cajero que sepa administrar su tiempo para registrar las
ventas.
- Establecer un software que agilice o aminore el tiempo para la venta.
.

1.3.- FORMULACION DEL PROBLEMA

¿De que manera o en que medida la aplicación de la metodología integradora
de procesos empresariales plantea soluciones viables sistémicamente en el
área de ventas de la cevicheria CHECHAR”?

1.4.- VARIABLES DE INVESTIGACION

1.4.1.- Variable independiente

Metodología integradora de Procesos empresariales de la cevicheria
Chechar

1.4.2.- Variable dependiente

Gestión de área de ventas de la cevicheria “CHECHAR”

1.5.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la
Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La
Victoria de
Chiclayo.
Autor: Luis Humberto Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de
Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria
de Chiclayo.

Objetivos Específicos:
O Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de Tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento,
de diseño de interfaces.
d En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores
estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.
e En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para
mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo
Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
V En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula
y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula,

Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos
estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o
académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar
acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la
página web.
En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando
Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión
del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de
sistemas
multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería
software
orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

S La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
m La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la
misma.
m La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un
nivel
suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado
pueda ser
instruido en la metodología.
i La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa
procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.
La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente
en un
gran número de aplicaciones.
g La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la

Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez
aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está
documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,
utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes
en el Hotel Costa del Sol
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar
la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
Operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del
Sol de
Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,
Comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables
sistemáticamente
bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel
Costa del
Sol de Chiclayo.
En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico
en el
área de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de
decisiones
en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con
los
clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño
mediante
indicadores de la Gestión de Marketing.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las
Relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la
Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.

En el Perú, el ceviche es un plato tradicional, de amplio consumo y altamente
valorado, al punto de ser considerado formalmente como patrimonio cultural de
la nación. Su historia se remonta a época pre-colombinas. El plato es servido
en un tipo de restaurante conocido como cevichería.

En el antiguo Perú, en la época de la Cultura Mochica hace dos mil años se
preparaba este plato a base de pescado fresco, que se cocinaba con el jugo
fermentado de tumbo (Passiflora tripartita var. mollisima), una fruta local.5
Durante el Imperio Inca, el pescado era macerado con chicha. Diferentes
crónicas reportan que a lo largo de la costa peruana se consumía el pescado
con sal y ají. Posteriormente, con la presencia hispánica se añadieron dos
ingredientes de la costumbre culinaria mediterránea: el limón y la cebolla. El
desarrollo del limón en tierras peruanas, consiguió acortar el tiempo de
preparación de este plato ancestral y preincaico.

Juan José Vega en su obra indica que las mujeres moriscas que llegaron con
Francisco Pizarro reunieron el jugo de naranjas agrias, el ají, el pescado y
algas locales derivando en un nuevo plato llamado sibech, que en lengua árabe
significa "comida ácida".

El investigador Jaime Ariansen indica que en 1820 se menciona este plato en
una canción popular titulada «La Chicha» donde los soldados independentistas
entonaban: El sebiche, venga la guatia en seguida, que también convida y
excita a beber.... Esta canción fue escrita por José Bernardo Alcedo y José de
la Torre Ugarte, autores del himno nacional del país

Durante el siglo XIX era común la escritura de «seviche» con «s».

Manuel Atanasio Fuentes escribe en una crónica de 1866 que "Las comidas
eminentemente nacionales son los picantes que con tanto placer saborea la
plebe...pero el picante más picante, el que más lágrimas arranca (después de
los celos) es el seviche". El mismo autor ya había señalado en una crónica de
1860 que la preparación del seviche se realizaba en ese entonces con trozos
de pescado, ají, sal y zumo de naranjas agrias.4 Otro testimonio de época es
presentado por Juan de Arona, quien en 1867 daba a conocer el siguiente
verso: Quereis que mi musa cante / por lo menos decante, / En un oportuno
espiche, / Las delicias del picante / Y del peruano seviche?

1.6.- TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación que realizaremos es aplicada porque se aplica a la
metodología con E- CRM para la mejora de la calidad del servicio y atención al
cliente.

1.7.- HIPOTESIS ALTERNATIVA

Aplicando la metodología con E – CRM se mejora el área de ventas de la
cevicheria CHECHAR en los procesos empresariales.

HIPOTESIS NULA
Aplicando la metodología con E-CRM no se mejorara la gestión del área de
Ventas

1.8 JUSTIFICACION

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
E-CMR y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, con equilibrio, con una visión inter, multi y
transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con
profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional,
viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres
niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento
siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de
valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de
información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de
servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles
operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las
empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay
problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de
información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se
podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de
Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras
porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque
holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión
del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.2. Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica
la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las
Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de
información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II
del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será
elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de
E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración
de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain
Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro,
estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM
(Business Relations Management)o Estrategias de Administrar las relaciones
con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations
Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las
Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations
Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las
Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced
ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise
Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de
Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste
Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en
Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son
las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic
Value Added) o Valor Económico Agregado etc.

1.8.3. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del
Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas
percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de
información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se
realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es
usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que
analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.

dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y
así poder solucionarlo con mayor facilidad

1.8.4 Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el E-CMR
con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las
unidades y procesos dentro del área, el desarrollo del E-CMR se mejora las
relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación por que se
tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla la
misión y visión así como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos
tácticos y operacionales con el fin de lograr una mejora en el software y sea
aplicado..

1.8.5. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de
Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional.

1.9.- POBLACION Y MUESTRA

1.9.1. Población

Nuestra población es el número de trabajadores de la cevicheria CHECHAR
que consta de 10 trabajadores.

1.9.2. Muestra
La muestra es igual a la población por ser menor de 10

1.10.- DISEÑO DE CONTRASTACION

El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental, ya que aplicaremos
indicadores en un área determinada de la organización en estudio, donde el
experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los
grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuando llevar a acabo
las observaciones, cuando aplicar la variable independiente o tratamiento y
cual de los grupos recibirá tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un
nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado
de validez suficiente lo que hace muy viable su uso en el campo de la
educación. Estos diseños se subdividen en:

a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre-test.
b) Diseño de series temporales.
c) Diseño compensado.

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizo el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión del
conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional, y los mismo indicadores
al sistema de información que si aplica la metodología integradora de procesos
empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel estratégico, táctico
y operacional lo que equivale al post test.

GRAFICO DE DISEÑO DE CONTRASTACION

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño
enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar
mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de
creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y
los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el
crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la
capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la
innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los
procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico
orientado a la creación del valor.
MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con
toda el área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en
Sistemas que se esté realizando.
Por Doctorando Ing Carlos Chavez Monzón

INTRODUCCIÓN

Este artículo tiene la finalidad de dar un panorama general sobre la importancia
que tiene la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) para la integración de la información convertida en el
conocimiento de una empresa que quiera posicionarse y mantenerse
fuertemente en el mercado. Las empresas actualmente son evaluadas no
únicamente por la calidad de sus productos o servicios que brindan, sino
también por el grado o nivel en el que comparten información con sus
proveedores, clientes, empleados etc. Puedo afirmar, sin temor a equivocarme,
que la gran mayoría de las organizaciones tienen una gran cantidad de datos,
pero muy pobre en la manera o forma que procesan la información que
necesitan para convertirlo en el conocimiento que requieren para una buena
gestión empresarial. Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence
bajo la Gestión del Conocimiento, el cual es un concepto que trata de integrar
todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos la
información y conocimiento que se necesita y que le dará a la organización una
ventaja competitiva por sobre sus competidores. Es aquí donde interviene la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) que plantea cinco
fases o pasos para poder llegar a implementar el Business Intelligence (BI).
MIPE es una nueva alternativa metodológica que maneja varios conceptos
tales como la Gestión del Conocimiento, Datawarehouse, Datamining, RUP,
Balanced Scorecard con tecnologías emergentes aplicadas según sea el caso,
con o sin el uso de las tecnologías Web. MIPE puede ser utilizada como una
metodología útil para el desarrollo e implementación de Sistemas de

Información ya sea a nivel transaccional, táctico y/o estratégico. Mientras mas
integrada sea una organización, es mas fácil para cualquier integrante de esta
obtener la información que se necesite, así cualquier trabajador se encuentra
más habilitado para tomar una mejor decisión.

2. FASES DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES (MIPE):

Las empresas que buscan la competitividad tratan de integrar los niveles
estratégico, táctico y operativo, y es aquí realmente el principal problema para
el desarrollo de las empresas. La integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operativos basado en la Metodología Integradora de los Procesos
Empresariales (MIPE) con medición de desempeños y creación de valor, está
dirigido a ayudar a las Empresas a solucionar la mencionada problemática.

MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño
enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar
mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de
creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y
los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el
crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la
capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la
innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los
procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico
orientado a la creación del valor. MIPE puede trabajar con un objetivo
estratégico de un área de la empresa, con toda el área o con toda la empresa.
Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté realizando.

Esta metodología tiene 5 fases:

Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional,
modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación,
modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseño.

Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias
en función a los requerimientos de la organización. Se utiliza tecnologías
emergentes según sea el caso, en: e-crm, e-scm, e-marketing, e-commerce, e-
learning, e-prm, e-brm, e-grm, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con
KM, Kanban con KM, uso de MicroStrategy.

Fase 3: Nivel Táctico para cubrir los requerimientos de Toma de Decisiones
con Business Intelligence and Dynamic, Datawarehouse y Datamining,
Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP

Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando
RUP con soporte Web cuando se requiera.
Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales mediante indicadores de medición de resultados con tablero de
mando integrdo del Balanced ScoreCard

RESULTADOS:

Fase 1 Aplicación de la gestión del conocimiento al área de investigación. Se
aplica al modelo organizacional en el cual se identifica los principales
problemas a nivel operacional, táctico y estratégico en el área de investigación,
además se aplica el FODA del área de estudio, se identifica la actual cultura
organizacional así como los principales requerimientos de toma decisiones es
decir los requerimientos funcionales de toma decisiones del sistema que se
esta desarrollando. También en el contexto de la organización se identifica los
factores externos e internos así como los principales procesos del área de
estudio, se identifica el personal involucrado en el área de aplicación, se
analiza los recursos de hardware y software y se propone las mejoras
respectivas, se identifica las reglas de negocio en el área respectiva, así como
los criterios de valoración es decir los indicadores que van ha medir la
eficiencia y eficacia del SI y TI a implementar.

Además en el modelo organizacional para cada tarea involucrada en el área de
aplicación se identifica al personal que lo realiza, la ubicación, el medio de
conocimiento, la intensidad e importancia de las tareas principales a nivel
operacional, táctico y estratégico, de igual manera para cada tarea se identifica
si se esta procesando en la forma apropiada, en el lugar apropiado, en el
tiempo correcto y calidad apropiada. Finalmente en el modelo organizacional se
estima la viabilidad del proyecto en el cual se plantea la viabilidad comercial,
técnica, operacional y viabilidad económica.

Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con
Nuevas Tecnologías E-CRM para plantear soluciones viables sistémicamente
al Área de Matricula de la Institución Privada ‘José Antonio Encinas’ del distrito
de Mochumí

FASE 1: MODELO ORGANIZACIONAL OM1 DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO:

PROBLEMAS: NIVEL OPERACIONAL

Aglomeración deλ documentos de información tales como las fichas de
matricula (Mala Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula).
Demora en la entrada deλ datos en las fichas de matricula.

Demora en la obtención de datos que yaλ existen en el centro educativo (En
las fichas de matricula y en el cuaderno de matriculados).
Los docentes demoran en la obtención de datos de la lista deλ alumnos por
sección debido a que el proceso de matricula es manual con una mala gestión.
Falta Gestión de datos Operacionales en el proceso deλ matriculas.
La secretaria demora de 2 a 3 semanas en reportar las listas deλ alumnos
creando un problemas en los alumnos matriculados por aula.
Faltaλ implementación de matricula vía Web

PROBLEMAS: NIVEL TACTICO:

En cuanto a problemas en el nivel táctico tenemos la falta de Consolidados
analíticos de información histórica para la toma de decisiones:

Faltan Datos históricos para la toma de decisiones de matriculados porλ grado,
sección y niveles.
Faltan Datos históricos para la toma deλ decisiones de deserción por grado,
sección y niveles.
Faltan Datosλ Históricos para la toma de decisiones de Matriculados por
colegio de procedencia.
Faltan Datos Históricos para la toma de Trasladados porλ colegio de destino
Falta estrategia para aplicar la Gestión delλ Conocimientos
Falta Implementar estrategias de Relaciones con los padres deλ familia (CRM)
Falta implementar estrategias para monitorear y controlar conλ indicadores de
medición la deserción del alumnado por nivel, grado y sección
Falta implementar indicadores para monitorear y controlar elλ proceso de
matriculas

PROBLEMAS: NIVEL ESTRATEGICO:

Falta implementar Benchmarkingλ
Falta implementar un almacén de datosλ históricos para el proceso de
matriculas
Falta Estrategias de administrarλ la relación con los clientes vía web.
Falta Implementar estrategias conλ indicadores de medición de las matriculas
vía web y de la toma de decisiones que se realizan en el proceso de matriculas
Falta estrategia para aplicar laλ Gestión del Conocimientos
Falta Implementar estrategias de Relaciones conλ los padres de familia (CRM)
Falta implementar estrategias para monitorear yλ controlar con indicadores de
medición la deserción del alumnado por nivel, grado y sección
Falta implementar indicadores para monitorear y controlar elλ proceso de
matriculas

OPORTUNIDADES:

Aprovechando las Nuevas tecnologías actuales existentes se harán uso de
lasλ mismas para el desarrollo e implementación del presente proyecto de
investigación para lo cual se cuenta con los suficientes medios económicos en
la empresa “Institución Educativa Privada José Antonio Encinas” del distrito de
Mochumi.
Utilizar la tecnología CRMλ
Realizar Matriculas vía webλ
λ Implementar una base analítica para soporte de toma de decisiones.
Apoyoλ del director para la implementación del proyecto
Personal apto para elλ cambio y para mejorar con ello la atención al cliente
principal ( el Padre de familia)

HOJA DE TRABAJO OM-1 DEL MODELO ORGANIZACIONAL DE LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MODELO ORGANIZACIONAL Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo
OM-1
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES Hacer una lista de problemas percibidos y
oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones,
discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Hacer una lista de características clave:

• Misión y Visión del área y objetivos de la organización
• Factores externos e internos del área de investigación
• Estrategias de la Organización

SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y
oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones
mantenidas y también considerando las características del contexto de la
organización

Fig. 06: Relación de los seis modelos del Commonkads de la Gestión del
Conocimiento

FODA del área de Matriculas:

Fortalezas Debilidades

Empleo de nuevas metodologías de enseñanzas que mejoran el plan de
estudio dado por el gobierno.
El personal es proactivo.
Responsabilidad en las personas que intervienen en el proceso.
 Plazo de matriculas de 2 meses.  Se realiza la matricula con deficiencia

Demora en la atención de la matricula
Falta informacion histórica oportuna para la toma de decisiones.
No se utiliza matricula vía web.
Mala Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula
Falta Implementar estrategias CRM
Oportunidades Amenazas
Demanda Educativa Alta
Inversión para ampliar y mejorar el area de matriculas tanto tecnológicamente
como en Servicios brindados por la institución Educativa de lainfraestructura.
competencia
Mejor Infraestructura de la competencia.
Reclamos de los padres de familia.

Requerimientos a Nivel Operacional:

Mejorar la Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula.♣
♣ Evitar la demora en la entrada de datos en las fichas de matricula.
Evitar♣ la demora en la obtención de datos que ya existen en el centro
educativo (En las fichas de matricula y en el cuaderno de matriculados).
Obtención de las♣ listas de alumnos por sección en forma rápida y oportuna.
Implementar♣ Gestión de datos Operacionales en el proceso de matriculas.
Implementación♣ de matricula vía Web Requerimientos a Nivel Táctico:

Se necesita Consolidados analíticos de información histórica para la toma de
decisiones:

Datos históricos para la toma de decisiones de matriculados por grado,♣
sección y niveles.
Datos históricos para la toma de decisiones de deserción♣ por grado, sección
y niveles.
Datos Históricos de Matriculados por colegio♣ de procedencia.
Datos Históricos de Trasladados por colegio de♣ destino.

Requerimientos a Nivel Estratégico:

• Implementar estrategias de Relaciones con los padres de familia (CRM) Vía
Web
• Implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de
medición de la deserción del alumnado por nivel, grado y sección
• Implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de matriculas
• Implementar Benchmarking
• Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de matriculas

Implementar estrategias con indicadores de medición de las matriculas vía web
y de la toma de decisiones que se realizan en el proceso de matriculas

Factores Externos:

• La competencia en las zonas tiene mejor infraestructura y organización. (F.E.
Negativo).
• Oportunidades de capacitación al padre de Familia(F.E. Positivo).
• Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).
• Inversiones externas que llegan al colegio para ampliar su infraestructura y
apoyar proyectos que se planteen (F.E. Positivo)

Factores Internos:

• Falta de personal en el area de Matriculas. (F.I. Negativo).
• Procesos no automatizados (F.I. Negativo)
• Ayuda de otras áreas en el proceso de matriculas (F.I. Positivo)
• Crecimiento De alumnado en proporciones aceptables de un año a otro (F.I.
Positivo)
• Aceptación del personal existente al nuevo cambio (F.I. Positivo)

SOLUCIONES VIABLES SISTEMICAMENTE EN EL NIVEL OPERACIONAL

Implementar un modulo de Registro de ficha de matricula vía web paraλ
reducir la aglomeración de estos documentos.
Implementar un modulo vía webλ en donde de acuerdo a los matriculados
obtengamos listas de alumnos por sección.
Capacitación del personal en el sistema de matriculas vía webλ
λ Capacitación al padre de familia para el uso de matricula vía web
λ Implementar sistema transaccional vía web que soporte todo el proceso de
matriculas

SOLUCIONES VIABLES SISTEMICAMENTE EN EL NIVEL TÁCTICO

Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones
enλ el area de Matriculas de la Institución.
Realizar consolidados analíticosλ con informacion histórica en
Matriculados por grado, sección yλ niveles.
Deserción por grado, sección y niveles.λ
Matriculados porλ colegio de procedencia.
Trasladados por colegio de destino.λ

SOLUCIONES VIABLES SISTEMICAMENTE EN EL NIVEL ESTARTÉGICO

Aplicar CRM para mejorar las relaciones con los padres de familia.λ
λ Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el proceso de
matriculas.

Aplicar Benchmarkingλ
Elaborar un almacén de datosλ históricos para el proceso de matriculas
Aplicar indicadores que permitan controlar la matricula vía Web

MODELO ORGANIZACIONAL Descripción del ärea de la Organización. Hoja
OM-2
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, secciones etc.

PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML).
Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo
considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada
en la hoja de trabajo OM-3.

PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como
actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesitan ser gentes
como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en
la organización (por ejemplo director, consultor etc).

RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio.
Pueden cubrir diferentes tipos:

1. Sistemas de información y otros recursos de computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en
el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de
forma separada.
La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de
trabajo OM-4 en fondos del conocimiento

CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escritas,
incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e
interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

Fig. 07 Unidades Organizacionales:

Fig. 08 Casos de Uso

Criterios de Valoración:

Numero de documentos en el proceso de matricula Cantidad de
documentaciónλ que se encuentra en el proceso de matricula

Tiempo de proceso deλ matricula: Tiempo promedio que se toma la encargada
de matricula para realizar el registro del alumno con el año académico vigente
Numero de quejas porλ usuarios sobre la atención del proceso de matricula:
Cantidad de quejas por cada uno de los usuarios que realizan la matricula (PP
FF)
Personal Calificadoλ en el uso de matricula vía web: Capacitar al personal
encargado de la matricula para que puedan brindar un servicio de calidad y
puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar
Numero de alumnos que desertaron en un añoλ determinado por Niveles,
grados y sección: Numero de alumnos que abandonaron el colegio en un año
determinado por Niveles, grados y sección
Numero deλ alumnos que ingresaron en un año determinado por Niveles,
grados y sección: Numero de alumnos que ingresaron al colegio en un año
determinado por Niveles, grados y sección.
Numero de padres de familia capacitados para el uso de laλ web.
Numero de padres que realizan la matricula web por Nivel, grado yλ sección.

Modelo de Organización OM-3 Descomposición del Proceso (OM-3)

Nro TAREA REALIZADA POR DONDE FONDO DEL CONOCIMIENTO
INTENSIVO IMPÔRTANCIA
identificador de tareas Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2) Un cierto
agente, bien humano (personas en OM-2) o sistemas de software (recursos en
OM-2) Algún lugar en la estructura de la organización Lista de recursos del
conocimiento utilizados en esta tarea Boolenao indicando si la tarea se
considera conocimiento intensivo Indicar la importancia de la taera en una
escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos, recursos etc

MODELO DE LA ORGANIZACIÓN OM-4 HOJA DE TRABAJO OM-4:
FUENTES DEL CONOCIMIENTO
Fuente de conocimiento Poseído por Usado en ¿Forma correcta? ¿Lugar
correcto? ¿Tiempo correcto? ¿Calidad correcta?

Nombre (ver hoja OM-3) Agente (ver hoja OM-3) Tarea (ver hoja OM-3) Sí o
no, comentarios Sí o no, comentarios Sí o no, comentarios Sí o no,
comentarios

MODELO DE ORGANIZACIÓN OM-5 HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA
EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

VIABILIDAD DEL NEGOCIO Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución, contestar las siguientes cuestiones:

1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a
partir de la solución considerada
2. Cual es la extensión del valor añadido
3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cual es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre
según la solución.
VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridad
solución, contestar las siguientes cuestiones:
1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de
razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son
adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?
¿Como superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?

VIABILIDAD DEL PROYECTO Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución , contestar las siguientes cuestiones:

1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores
(jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o
presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es
adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

ACCCIONES PROPUESTAS

Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que esta sujeta
directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los
resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la
acción:

1. Área de interés: área de interés recomendada.
2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian,
¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?

En el modelo de tareas de la gestión del conocimiento se explica de que
manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores
requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida
(dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada
tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se
identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se
explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y
eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la
tarea de forma adecuada.

MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TAREA identificador y nombre

ORGANIZACION Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte
y donde se lleva a cabo en la organización

META Y VALOR Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade
al proceso del que forma parte la tarea.

DEPENDENCIA Y FLUJO Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a
esta tarea.
Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.

OBJETO MANEJADOS Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo
elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.
Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y
conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

TIEMPO Y CONTROL Describe la frecuencia y duración de la tarea
Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama
de estado o de actividad)

Describe restricciones de control:

Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.
Poscondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la
tarea.

AGENTES Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información ( ver
OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.

CONOCIMENTOS Y COMPETENCIAS Competencia que se requieren para la
realización con éxito de la tarea.

Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas
TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar qué elementos de la tarea
son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar
competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.

RECURSOS Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la
tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.
EFICIENCIA Y CALIDAD Describir la calidad y las medidas de “Performance”
que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la
tarea.

NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO: TM-2 CUELLO DE BOTELLA PARA
SER MEJORADO
FORMAL, RIGUROSA
EMPIRICA
HEURISTICA
DOMINIO ESPECIFICO
BASADO EN LA ACCION
INCOMPLETA
CAMBIANTE
DIFICIL DE VERIFICAR
TACITO
FORMA DEL CONOCIMIENTO
A TRAVES DEL JUICIO
DOCUMENTOS
ELECTRONICO
DISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO
LIMITACIONES DE TIEMPO
LIMITACIONES DE ESPACIO
LIMITACIONES DE ACCESO
LIMITACIONES DE CALIDAD
LIMITACIONES DE FORMA

En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto
y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de
investigación.

MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente

ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la organización, tal como se
describe en la hojas de trabajo del modelo de organización

INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICACION CON Lista de agentes

CONOCIMENTOS Lista de elementos de conocimientos poseídos por el
agente
OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias
requeridas o representes en el agente

RESPONSILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el
agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las
restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a
normas profesionales legales.

EJEMPLO DE UN MODELO OTA1 DE AGENTES Y TAREAS PARA
MATRICULAS VÍA WEB

Impactos y Cambios en la Organización • El nuevo sistema informático en Web
permitirá:

• Mejorar los tiempos de atención y la aceptación de los padres de familia.
• Disminución de quejas.
• Registro vía Web
• Mejorar la toma de decisiones
• Datos históricos.

Tareas/Agentes Específicos en los impactos y cambios • La secretaria va a
estar mas capacitada y será mas competente en el desarrollo de sus funciones.

• El director tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder
implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar la web para
comunicarse con los padres de familia.
• Especialistas en Web; permitirán el desarrollo del sistemas Informático
implementado en Web.

Actitud y Compromiso El compromiso de todos los que conforman la Institución
educativa para llevar a cabo la culminación de este proyecto; y el compromiso
de realizar una capacitación al padre de familia, secretaria y del director para el
uso del datawarehouse.

Acciones Propuestas • Proponer la implementación de CRM y DataWareHouse

• Capacitar al personal.
• Implementar y acondicionara los equipos necesarios para el funcionamiento.

EJEMPLO DE UN MODELO DE COMUNICACIÓN (CM-1) PARA
MATRICULAS VÍA WEB

TAREA Evaluación del proceso de matriculas en Web

OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo del proceso de
matriculas con la implementación del nuevo sistemas y de estar forma evaluar
si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue
elaborado.

AGENTES INVOLUCRADOS DIRECTOR, SECRETARIA, PADRE DE FAMILIA
PLAN DE COMUNICACIÓN DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES

CONTENSION • Nivel de Seguridad (Padres de familia entran con su login) en
la Web.

• Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se
realiza los cubos y la base se usa de nuevo)
ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN • Información a
nivel Operacional: Se solicitan datos de los padres de familia, los alumnos,
matriculas y retiros.
• Información a nivel Táctico: Consolidados de padres de familia, alumnos,
matriculados y retirados.
• Información a nivel estratégico: Estrategias CRM para Web y poder mejorar la
relación con los padres de familia.

Fig. 09 Representa el nivel de seguridad de acceso a la Web:

Ejemplo del Modelo del Conocimiento:

TASK : Proceso Registro de Familiar en Web;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el reg de
familiar, Satisfacción de los padres de familia con los registros de familiar,
Numero de quejas en el proceso de reg familiar.

GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos
de familiar de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los padres
de familia, Reducir el numero de quejas del 20% al 3%; Consultar Registro
familiar vía Web.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesamiento para registrar datos del padre de
familia ; la meta equivale a bajar de 5 a 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de
procesamiento del reg. del familiar es < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del padre de familia; la meta es que
sea excelente”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el grado de
satisfacción del padre de familia es
excelente, actualmente hay un 59% de insatisfechos (ROJO)”
Case_description: “Numero de quejas en el proceso de registro de alumno; la
meta es que se elimine las quejas (AZUL), menor al 3% del total de quejas
(Verde), actualmente está en 36% (ROJO)”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el Numero de quejas
es 3%”
Case_description: “Consultar registros vía Web, >= al 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforo AZUL si es mayor al 90%,
actualmente no existe esta consulta”

OUTPUT: decisión:

“Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul ”
“Tiempo de procesamiento >= 3 y < 4 equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento = 4 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesamiento >=5 minutos equivale a rojo”
“Grado de satisfacción Excelente equivale a azul ”
“Grado de satisfacción buena equivale a Verde ”
“Grado de satisfacción Regular equivale a ámbar “
“Grado de satisfacción mala equivale a rojo”
“Numero de quejas< 3% equivale a azul ”
“Numero de quejas>= 3% y <=6% equivale a verde “
“Numero de quejas>10% and <=14 equivale a ámbar”
“Numero de quejas>=20% equivale a rojo”
“Consultar registros de familiar vía Web>=90% equivale a azul”
“Consultar registros de familiar vía Web <90% y >=80% equivale a verde”
“Consultar registros de familiar vía Web <80% y >= 70% equivale a ámbar”
“Consultar registros de familiar vía Web <70% equivale a rojo”
END TASK;

KNOWLEDGE-BASE Proceso Registro de Familiar en Web ;
USES:

applicant

-Evaluación de tiempos de procesamiento para registrar FROM
Tabla_TiempoProcesamiento.
-Evaluación de Grado de satisfacción del padre de familia FROM Tabla _
satisfacciónpadre
-Evaluación de Numero de quejas en el proceso de reg familiar FROM
Tabla_NumeroQuejas.

EXPRESSIONS:

HAS-ABSTRACTION

Evaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-menor-3-semáforo =
AZUL
Evaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-mayor-3and menor a 4-
semáforo = VERDE
Evaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-igual-4-semáforo =
AMBAR
Evaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-mayor-5-semáforo = rojo

Evaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = Excelente equivale a
azul
Evaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = Buena equivale a
verde
Evaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = Regular equivale a
ámbar
Evaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = mala equivale a rojo

Evaluar Numero de Quejas. application.Quejas-menor-3%-semáforo = AZUL
Evaluar Numero de Quejas. application.Quejas-mayor-3% and menor a 6%-
semáforo = VERDE
Eva luar Numero de Quejas. application.Quejas-mayor-10% and menor a 14%-
-semáforo = AMBAR
Evaluar Numero de Quejas. application.tiempo-mayor-20-semáforo = rojo
END KNOWLEDGE-BASE system-description

FASE 2: Nivel estratégico, se elabora un mapa estratégico en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento y de procesos internos en el área de aplicación, con
los principales objetivos estratégicos. Además en esta fase se aplica
estrategias de Business Intelligence and Dynamic para la toma de decisiones,
se aplica estrategias de las tecnologías emergentes según sea el
requerimiento, es decir, si se está utilizando por ejemplo E-CRM se aplican las
estrategias de dicha tecnología emergente.

FASE 3: Nivel Táctico, se identifica los principales requerimientos de toma

decisiones, se elabora un diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos
multidimensionales con tablas de hechos y medidas que permitirá mostrar la
información analítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos necesaria
para la toma de decisiones.

FASE 4: Nivel Operacional, se modela con RUP los principales diagramas en el
flujo de análisis y diseño según los requerimientos del Sistema de Información
para los principales procesos incluyendo el modelado Web según sea el caso.
Además se desarrolla la programación en una arquitectura de tres capas
obteniéndose la versión definitiva

FASE 5: Aplica los indicadores con los semáforos en cada proceso del área
donde se ha desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías
emergentes, siendo los indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia
del Sistema de Información y su ventaja competitiva en el área de aplicación.

Los resultados de haber aplicado la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales se muestran a continuación, tomando en cuenta algunas de las
aplicaciones:

MIPE aplicada a la Gestión de la Molinera San Jorge, Chiclayo¬
MIPE¬ aplicada a la Gestión de la Molinera La Campiña, Chiclayo
MIPE aplicada a¬ la Gestión de la Molinera San Nicolás, Chiclayo
MIPE aplicado a la Gestión¬ de Admisión de la Clínica Lambayeque SA,
Chiclayo
MIPE aplicado a la¬ Gestión Administrativa del CEN Juan Pablo Vizcardo
Guzmán Gonzáles ZEA, Chiclayo
MIPE aplicado a la Gestión de Producción del Consorcio Bander¬
Distribuidora de Néctares Walon, Chiclayo
MIPE aplicado a la Gestión de¬ Marketing del Consorcio Hotelero del Norte
Gran Hotel, Chiclayo
MIPE¬ aplicado a la Gestión Comercial de la Distribuidora Pakatnamú .I.R.L,
Chiclayo
MIPE aplicado a la Gestión de Producción de PROMENESTRAS de la¬
Región Lambayeque
MIPE aplicado a la Gestión de Administración del Hotel¬ América, Chiclayo
MIPE aplicado a la Gestión Académica del IE Tupac Amaruc,¬ Chiclayo
MIPE aplicado a la Gestión Administrativa del INCA HOTEL, Chiclayo¬
MIPE para poder evaluar el interprete de algoritmos en el área educativa¬
universitaria en la carrera de ing. De sistemas en la USAT
MIPE aplicado¬ al Sistema de Soporte de Decisión para mejorar la Gestión
Administrativa del Inca Hotel
Implementación de la MIPE con Nuevas Tecnologías en Business¬
Intelligence para la mejora del área de Admisión en el Hospital Privado

Metropolitano S.A.C.
Mipe para mejorar la Administración de las Relaciones¬ con los Clientes en
Turismo Costa del Sol S.A. Hotel Costa del Sol – Chiclayo utilizando la nueva
tecnología e-marketing
Implementación de MIPE con¬ Business Intelligense para mejorar el
Planeamiento Estratégico en el Área de Admisión del Centro Médico SINAI
Implementación de la MIPE con Nuevas¬ Tecnologías en Business
Intelligence para la mejora del área de Administración en el Hospital Privado
Metropolitano S.A.C.
Implementación de MIPE con¬ nuevas tecnologías para mejorar la toma de
decisiones de la Gestión Académica del Instituto ISATEC de Lambayeque
MIPE para Evaluar Nuevas Tecnologías¬ para el Sistema de Asignación de
Citas e Historias Clínicas de la Clínica Nuestra Señora de la Misericordia
MIPE con Nuevas Tecnologías para Mejorar¬ la Gestión Administrativa de la
Municipalidad Distrital de Motupe
¬ Implementación de MIPE utilizando Nuevas Tecnologías para mejorar la
Gestión de Producción de la Empresa "Procesadora Rioja EIRL
Mipe con Nuevas¬ tecnologías para mejorar la gestion del Proceso de trámite
documentario en la DRE
MIPE aplicado al Sistema de Reserva de Citas Medicas del Centro de¬ Salud
de la Noria
MIPE aplicado al Sistema Contable del Colegio San¬ Mateo
MIPE aplicado al Sistema de Control de Almacen de La Torre¬ Contratistas
SAC
MIPE aplicado al Sistema de Control de Asistencia de¬ Personal del Colegio
Modelo
MIPE aplicado al Sistema de Ctas por Cobrar y¬ Pagar de DEMACO
MIPE aplicado al Sistema de Matricula y Notas del ISPP¬ Santo Tomas de
Aquino
MIPE aplicado al Sistema de Matriculas y Notas del¬ Colegio Mariano Santos
Mateos
MIPE aplicado al Sistema de Matriculas y¬ Notas en el CEP Juan XXIII
MIPE aplicado al SIstema de Notas y Matriculas¬ del CEP San Silvestre
MIPE aplicado al Sistema de Personal de CORELIB¬
¬ MIPE aplicado al Sistema de Recursos Humanos de Inversiones VORO
MIPE¬ aplicado al Sistemas de Registro de Matriculas y notas del CE Gabriel
Garcia Marquez
MIPE con CRM para mejorar la atención al cliente por el OUTSOURCING¬ del
Bco de Crédito
MIPE con E-Commerce aplicado al Centro de Idiomas de la¬ UCV
MIPE para mejorar la atencion en el area de Soporte Tecnico DANPER¬
Trujillo
MIPE para mejorar la toma de decisiones del area de RRHH -¬ SEDALIB
AREA COMERCIAL DE AGROINDUSTRIAS SAN JACINTO¬

MIPE APLICADO AL¬ SISTEMA DE SUPERVISIONES A LOS PROGRAMAS
ALIMENTARIOS DEL PRONAA CHIMBOTE

2. Discusión: Se observa, por los trabajos de investigación realizados, que la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales – MIPE – es una
metodología que puede ser utilizada para desarrollar Sistemas de
Información planteando soluciones viables sistémicamente a la Gestión del
área donde se aplica dicha metodología y que están relacionados con el
sistema a desarrollar, con un enfoque holístico, aplicando medición de
desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento del área de la
empresa en estudio.

2.2. CRM

¿QUE ES CMR?
En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios:
ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA, etc., desde hace algún tiempo ha
aparecido otra… CRM. La pregunta lógica: "¿es otra "moda" o realmente es un
concepto interesante?".
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de
las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.
Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer
Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para
conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional.
El marketing relacional se puede definir como "la estrategia de negocio
centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos
presentes y previsibles de los clientes".
Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de
iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de
noviembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en
marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM).
En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las
necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los
conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing
relacional:
1. Enfoque al cliente: "el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el
que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado
de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar
a una economía centrada en el cliente.
2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el
cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus

expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean
bases de datos y reglas.
3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la
empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además,
es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando
acaba.
4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de
seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La
fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la
gestión del ciclo de vida del cliente.
5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes
individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se
pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas
y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar
de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.
6. Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas
personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en
inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje,
en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones
de comunicación.
7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces
es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo.
El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de
marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.

Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo durante
siglos. Si no, piense en el tendero de la esquina. Cuando va a comprar siempre
le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja (le hace ofertas
personalizadas) en función de sus últimas consultas y compras.
El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia
cuando en lugar de tener 50 clientes como tiene el tendero, se tienen 1.000,
5.000, 50.000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta
que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable
conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes.
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
• Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes
actuales como por ventas cruzadas
• Maximizar la información del cliente
• Identificar nuevas oportunidades de negocio

• Mejora del servicio al cliente
• Procesos optimizados y personalizados
• Mejora de ofertas y reducción de costes
• Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la
empresa
• Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes
• Aumentar la cuota de gasto de los clientes
En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha
sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y
las soluciones de CRM. A continuación, se desarrolla la contribución de Internet
al marketing relacional:
1. Importante disminución de los costes de interacción
2. Bidireccionalidad de la comunicación
3. Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.
 Inteligencia de clientes
 Públicos muy segmentados.
 Personalización y marketing
4. Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar
5. Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días
6. Mejora de los procesos comerciales
Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la
filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy
importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han
de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia,
personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se desarrollan a
continuación:
1. Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe
estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de
las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto
es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en
cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que
sea demasiado coherente con ella.
2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los
resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas.
Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando
el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este
campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la
cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas
clave.

3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar
las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y
eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los
procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.
4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al
alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque
claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función
de sus necesidades y recursos.
Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener
claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara
definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se
debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados
de la misma.

2.3 Teoria del Área de Ventas

La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las
actividades en ese renglón. Debido a que durante la instrumentación de los
planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe
dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta
necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados.
Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:

Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un
trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para
medir la eficiencia de ventas.

Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos
individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos
regulares de revisión para localizar y eliminar productos débiles.

Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de
la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las
causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad
publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.

La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la
organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La
auditoria identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y
corto plazo.

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Procesos, Problemas, Soluciones
y Contexto

Principales procesos en el Área de Ventas:

1.-Proceso De Atención Al Cliente

• Atender al cliente y servir todo tipo pescados y mariscos de
acuerdo a las normas de seguridad e higiene de la cevicheria.

• Manejar una visión de conjunto y coordinada de las diferentes
Técnicas de servicio de mesa.

• Es responsable de la presentación de la mesa y de servir los platos y las
bebidas a los clientes.

• Informar sobre los servicios y las ofertas de platos y bebidas, a partir de
las expectativas de los clientes y los objetivos económicos del
Establecimiento.
• Describir la composición de una oferta gastronómica determinada de
manera que resulte atractiva, sugiriendo por ,ejemplo una bebida que
combine con el menú propuesto solicitado.

-Actividades:

• Mostrar toda la línea de productos

• Mostrar la cartilla de la lista de productos

• Hacer pasar a la mesa respectiva

• Estar pendiente del cliente en todo momento

• Agradecer por su visita

2.- Proceso de atención a grupos corporativos

• Tiene autonomía para ofertar servicios como el de venta de menús
especiales a grupos grandes.
• Describe los principales platos de la comida regional e internacional.

Actividades:

• El personal atienden a grupos pequeños.

• Se describe algunos de los platos.

3.-Proceso De Registro De Ventas

• Facturar, cobrar el monto correspondiente al consumo y despedir a los
clientes según las normas del protocolo .

• Liquidar el movimiento de caja correspondiente al turno de trabajo,
según los criterios básicos de contabilidad

-Actividades:

• Realizan conteo de ingresos todos los días

• Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos adecuadamente.

AREA DE VENTAS DE NEGOCIO DE CEVICHERIA “CHECHAR

OM-1: MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

•PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

- Los mozos no conocen toda la línea de productos.
-Los mozos no se distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
-Algunos mozos se confunden en los precios.
-Los mozos demoran en atender a los clientes por la demanda.
-No existen estándares de desempeño al momento de atender.
-Ausencia de registro de clientes.

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:

-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos
sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos.

-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de
los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
sobre algunos trabajadores que se confundan en los precios.
sobre los trabajadores que se demoran en atender a los clientes.
sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.
sobre la ausencia de registro de clientes.

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:

-Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de
productos.
-Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente
para la atención de los clientes.
-Falta de estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los
precios.
-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los
clientes.
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de
atender.
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes

Otros problemas estratégicos:

-Falta de políticas de atención al cliente.
-Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de ventas.
-No existe estratégicas de presentación de cartas y benchmarking.
-No se define un perfil del trabajador deseado.

•PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:

-El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotación de datos
del grupo.
-Demora de atención por parte del personal.
-El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
-No existe un adecuado sistema de registros de grupos.
-No existe una estructura de designación de personal al grupo.


-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos en la
anotación de datos del grupo.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para
la demora de atención por parte del personal.
el personal que no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
un adecuado sistema de registros de grupos.
una estructura de designación de personal al grupo.

PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:

-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un mejor registro de
datos de grupo.
-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la atención.
-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir las mesas y el
menaje para un grupo amplio.
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un sistema de registros
de grupos.
-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una estructura de
designación de personal al grupo.


-Falta de estrategias para la ubicación adecuada de mesas y menajes.
-Falta de políticas para la atención al grupo.

•PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

-El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.
-El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información
adecuadamente.
-No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.
-No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.


estándares de tiempo para registrar la venta.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de la
revisión y organización de datos de información.
-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos del
programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.

una clasificación y estructura de los productos.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:

-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los estándares
de tiempo para registrar la venta.
-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión y
organización de datos de información.
-Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis para
que agilice o aminore el tiempo para de la venta.
-Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de
los productos.
-No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni por número de
mesa.

3.1.1.1.4. Visión y Misión de la empresa

MISIÓN.

Superar las expectativas de nuestros clientes con conocimientos únicos en
experiencia y buscando la satisfacción total del cliente, Siempre innovando en
platos de pescados y mariscos, sabor netamente criollo con los mejores
insumos manteniendo la calidad como concepto más importante. Ser una
empresa que brinda trabajo y permita la realización personal y profesional de
quienes colaboran en nuestra empresa.

VISIÓN:

En la innovación constante encontraremos el reconocimiento y posicionamiento
como la cadena de restaurantes de pescados y mariscos líder de Chiclayo, así
mismo consideramos que la constante capacitación y buen trato que se le
brinda a nuestros colaboradores que son las personas que laboran en nuestra
empresa hará que su estadía en cualquiera de nuestros locales sea
incomparable con cualquier otro lugar.

3.1.1.1.5 Visión y Misión del Área De Ventas

MISION:

Somos un área que se caracteriza por mantener un estricto cumplimiento de
sus tareas y funciones para no retrasar a la empresa.

VISION:

Nos proyectamos como el área que impulse un incremento de ventas constante
al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cima del mercado

3.1.1.1.6 FODA de la Organización

FORTALEZAS:
• El restaurante es conocido por su tradición, ya que tiene varios años de
funcionamiento.
• Cuenta con una cartera fija de clientes
• Gran variedad de paltos, desde criollos hasta internacionales.
• Dentro de los medios de pago se encuentra el pago a través de tarjeta
• Buena ubicación geográfica, ya que se encuentra en una zona
estratégica, el centro de Chiclayo.

OPORTUNIDADES:
• La creciente afluencia de turistas a la ciudad de Chiclayo.
• Pago al contado a los proveedores que le permite obtener promociones
y beneficios especiales, además que no tiene deudas.

• Apertura de nuevos centros comerciales, lo cual ha generado mayor
poder adquisitivo a la ciudadanía Chiclayana.

DEBILIDADES:
• Falta de una buena selección de personal, algunas veces el personal no
sabe lo que realmente quiere el cliente y se muestra poco amable.
• Falta de una comunicación eficaz
• Falta de control y supervisión
• Falta de un programa de capacitación
• Falta de publicidad

AMENAZAS:
• La principal amenaza es la competencia, dentro de estos tenemos al
“JHON”, “RICO MAR”, “MITOS”.
• Nuevas empresas competidoras
• Desarrollo de nuevas tecnologías, por parte de la competencia.

3.1.1.1.7.FODA del Área De Ventas

FORTALEZAS:

- Cuenta con un área anexada en la Investigación de Mercado.
- Presenta soluciones a tiempo

OPORTUNIDADES:

- Existe un mercado muy amplio que puede ser atraído.
- Que existe nuevas tecnologías para ordenar y analizar los datos del
área.

DEBILIDADES:

- La deserción del personal de ventas, es muy alta.
- No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del área
de ventas

- No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro
ambiente.

AMENAZA:

- Que en los nuevos reclutamientos de personal para el área de ventas no
tenga la capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha función.
Que el área de marketing le brinde información inexacta

3.1.1.1.8 Requerimientos A Nivel Operacional, Táctico, Estratégico

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:

- Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.
- Se requiere que los trabajadores se distribuyan ordenadamente para la
atención de los clientes.
- Se requiere que algunos de los trabajadores no se confundan en los
precios.
- Se requiere que los trabajadores no demoren en atender a los clientes
por la demanda.
- Se requiere que exista estándares de desempeño al momento de
atender.
- Se requiere que exista registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la
línea de productos.

- Se requieres la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen
estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en
los precios.
estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en
atender a los clientes.
estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de
desempeño al momento de atender.
estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:

- Se requiere estrategias para que los trabajadores conozcan toda la
línea de productos.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores se distribuyen
- Se requiere estrategias para que algunos trabajadores no se confundan
en los precios.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores no demoren en
atender a los clientes.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan estándares a
la hora de atender.
- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan un registro de
clientes.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS
CORPORATIVOS:


- Se requiere que el receptor de llamadas anote correctamente los datos
del grupo.
- Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte del personal.
- Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el menaje para
un grupo amplio.
- Se requiere que exista un adecuado sistema de registros de grupos.
- Se requiere que exista una estructura de designación de personal al
grupo.


- Implementar un sistema para un mejor registro de grupo.
- Implementar un diseño de estructura para una mejor designación de
personal a grupos.


- Implementar estrategias para una mejor ubicación de mesas y menajes.
- Implementar políticas de atención a grupos.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:


- Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una venta en caja.
- Se requiere una mejor gestión sobre la información de las ventas.
-


- Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo para la venta.
- Se requiere un sistema para la organización de información.


- Se requiere implementar indicadores que permitan controlar el proceso
de registro de ventas.
- Se requiere implementar estrategias para la organización de datos de
las ventas vía Web.

3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:

FACTORES EXTERNOS:

- La competencia en la zona tiene mayores puntos de ventas y aglomera
el mercado. (-)
- Cuenta con nuevas tecnologías. (+).
- Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+).
- Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado
. (-).

FACTORES INTERNOS:

- Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.
(-)
- Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-).
- Operatividad entre todas las áreas. (+).
- Ausencia del área es MARKETING. (-).
- Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de
resultados. (-).

3.1.1.1.10 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y
estratégico

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:

- Una capacitación constante al personal en atención al cliente.
- Implementar un sistema de distribución de los trabajadores por mesa.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:

- Implementar estándares de desempeño para la atención al cliente.
- Implementar una carta de productos para los clientes.
- Aplicar un sistema de registro de cliente
-
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:

- Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los clientes.
- Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores.
- Aplicar un benchmarking.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:


- Aplicar un programa para recepcionar llamadas.
- Capacitar al personal para una mejor atención al personal.
- Aplicar una distribución de mesas y menaje.


- Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.
- Diseñar una estructura para una mejor designación de personal a
grupos.


- Aplicar un diseño de estrategias para una mejor ubicación de las mesas
y menajes.
- Establecer políticas de atención a grupos.



- Implementar un modelo de registro de ventas sistematizado para
optimizar el tiempo en caja.
- Implementar un sistema vía Web para que los datos de la información se
mantengan actualizados y listas para análisis.


- Aplicar un software para minimizar el tiempo para la venta.
- Aplicar un sistema para organizar la información.

- Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de
ventas.
- Aplicar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web
para un análisis más rápido.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LAORGANIZACIÓN

DE UNIDADES ORGANIZACIONALES

AREA DE
ALMACEN UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO

Efectúa pago por el pedido.
Recibe información sobre
JEFE DE AREA losJEFE DE LOCAL
pedidos del día

CLIENTE DEL CHECHAR

AREA DE UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA
CONTABILIDAD

Necesita la información para
la toma de decisiones y tener
datos para informar al gerente

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:

Proceso de
atención al
cliente

ORDENAMIENT
JEFE DE
O DE Generación de
AREA
LOCAL
INFORMACION información GERENTE
CLIENTE CHECHAR

Proceso de
registro de
ventas

Proceso de
servicios de
atención a
grupos

INTERNOS Y EXTERNOS:

Es el encargado de toda el área, es
el que da las órdenes y solicita la
información necesaria para analizar
y presentar al gerente.

Es el encargado de registrar toda la
información necesaria de los
clientes y los pedidos, y se encarga
de recepcionar los pagos.

Es el cliente fiel de la empresa el
cual se debe saber todo sobre para
3.1.1.2.3. Stakeholders
mejor el servicio.

STAKEHOLDERS:

STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS
INTERNO EXTERNO

PROVEEDORES

EMPLEADOS SOCIEDAD

GERENTE CHECHA GOBIERNO
R

PROPIETARIO COMPETENCIA

CLIENTES

3.1.1.2.4. Recurso de Hardware del área de la empresa

RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:

Computadoras:

- 01 Pentium IV (en caja)
- 01 Corel Duo (oficina de ventas)

Propuesta:

- 02 Corel Duo.

Impresora:

- Actual:

- Impresora HP láser JET 1022Q5912A

Propuesta:

- 01 impresora multifuncional HP C5280

Telecomunicaciones:

- Actual:

- Internet inalámbrico (LANETthrenet)
- 01 Router
- 01 Fast Ethrenet SWITCH
- 01 teléfono

3.1.1.2.5. Recursos de software

RECURSOS DE SOFTWARE:

Recurso de Software Actual:

Sistemas Operativos:

- Windows XP
- Windows Vista

Recursos de software Propuesta:

- Software de puntos de ventas.

Sistemas Propuestos

- Un sistema de registro de las ventas

3.1.1.2.6. Reglas del Negocio

REGLAS DEL NEGOCIO:


Se le toma el pedido Se le servirá en 2
al cliente en 1 minutos y medio
minuto y medio

PROCESO
DE
ATECION

La lista de productos El cliente procederá
se le entregara a hacer el pago respectivo.
cada mozo.

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:

El 50% se pagara El pedido será
por adelantando por hecho por una
parte del grupo persona autorizada

Definir el menú a PROCESO El grupo recibirá el
servir con el DE servicio el día y la
encargado del grupo ATECION A hora pactada.

Si elige un menú El pago final deberá
personalizado ser después de
deberá pagar un 5% haber atendido al
más grupo


Todo registro de Indicar fecha, hora
ventas será accionado y código de los
en el momento que se productos.
da el servicio PROCESO
DE
REGISTRO

Todo registro
deberá ser en soles

Los registros deberán
Mantener al día los
ser por fecha y hora
registros.
correlativas.

3.1.1.2.7. Criterios de Valoración

CRITERIOS DE VALORACIÓN:

- Numero de ventas que se registraron al mes por local: Número de
ventas que registre cuanto se logro vender por cada local.
- Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el
pedido del cliente.
- Desempeño laboral del personal: Número de colaboradores que
desempeñan una buena labor en su puesto.
- Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por
mesa.
- Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda
un mejor servicio al cliente.
- Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a
cada local y consumen.
- Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay por cada
local para una mejor atención al cliente.

3.1.1.2.8Actual Cultura Organizacional del Área

ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA:

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