Informe del Mediador 2009

1.
1

2.
CARTA
DEL
MEDIADOR
Estimados colegas:
Si existiera una cita del día 15 del mes para presentar este cuarto Informe Anual de la Oficina
del Mediador, sin duda sería: Sero sed serio (tarde, pero en serio). El año 2009 tuvo en común con el
2008 los abundantes retos e interrupciones que conlleva el tratar de administrar dos oficinas del
Mediador simultáneamente, la de la OPS en Washington y la de la OMS en Ginebra. Ello requirió
inevitablemente una cierta selección de las prioridades y es justo decir que dí preferencia a las
personas más que a la redacción de informes. Nuestro compromiso es que el quinto informe
(correspondiente al año 2010) se emita antes del final de este año, en cuyo momento nos habremos
puesto al corriente con el calendario. El presente informe refleja la atención dividida, las
responsabilidades múltiples y las demandas de energía y organización requeridas por la ampliación
de la cobertura.
Un cambio y una nueva característica aparecen por primera vez aquí. En primer lugar,
debido a las limitaciones financieras y presupuestarias a las que se enfrenta la Organización, hemos
decidido no publicar una versión impresa de este documento. Aparece, al igual que los tres informes
anteriores, en el sitio web de la Oficina, en inglés y español; se creará un número limitado de copias
en CD-ROM para su distribución. Como innovación, contamos con el primer boletín de
calificaciones de la Oficina, basado en las respuestas confidenciales a un cuestionario de evaluación
de los usuarios proporcionado a los visitantes al concluir sus casos. En el capítulo 10, aparece esta
primera evaluación formal de la Oficina por parte de los usuarios.
Un elemento importante de este informe se ve reflejado en su título, Valores y coraje. Aunque
somos conscientes de los valores establecidos por la OPS (equidad, excelencia, solidaridad, respeto
e integridad), ponerlos en práctica y verlos reflejados en nuestro trabajo y nuestras relaciones
constituye a menudo un reto. Las observaciones que aparecen bajo el título “Rendición de cuentas”
(capítulo 9) tratan de invitar a la reflexión y promover el diálogo acerca del coraje necesario para
defender esos valores y el modo en que nosotros como individuos podemos fortalecer el trabajo de
la Organización en defensa de la salud para todos en la Región de las Américas.
Como de costumbre, agradeceremos y apreciaremos sus reacciones y opiniones.
Atentamente,
Wallace Meissner
Mediador
2

3. VALORES
Y
CORAJE
INFORME
DEL
MEDIADOR
ORGANIZACIÓN
PANAMERICANA
DE
LA
SALUD
2009
Wallace
Meissner
Mediador
525
Twenty-­‐third
Street,
N.W.,
Washington,
D.C.
20037
3

4. “El valor es la primera entre las cualidades humanas porque de él dependen todas las
demás.”
Aristóteles
CÓMO COMUNICARSE CON LA OFICINA DEL MEDIADOR
Wallace Meissner (202) 974-3587
Mediador
meissnew@paho.org
Teléfono móvil (misiones) (202) 330-2946
Harbey Peña Sandoval (202) 974-3586
Asistente del Mediador
penasand@paho.org
Mayor información: Revista digital:
Organización de los Estados Americanos
1889 F Street, N.W. (esquina de las calles F y 19, N.W.)
OEA, Oficina 310
4

5. ÍNDICE
Página
1. Introducción 6
2. Panorama: funciones, principios y herramientas de la
Oficina del Mediador 8
3. Terminología 10
4. Perfiles: visitantes de la Oficina del Mediador 12
5. Asuntos: ¿Cuáles han sido los motivos de las consultas al Mediador? 17
6. Contactos con la Oficina del Mediador 28
7. Resultados 29
8. Otras actividades del Mediador 31
9. Comentarios y recomendaciones 34
10. Evaluación de los usuarios de la Oficina del Mediador 42
11. Agradecimientos 48
APÉNDICES
A. Oficina del Mediador: Nombramiento y atribuciones 50
B. Asociación Internacional de Mediadores:
Categorías de información de la base de datos (versión 1, 2006) 56
C. Código de ética de la Asociación Internacional de Mediadores 58
D. Normas de ejercicio profesional de la Asociación Internacional
de Mediadores 60
E. Evaluación de los usuarios de la Oficina del Mediador 64
F. Día 15 del mes: aforismos, proverbios y dichos de la
Oficina del Mediador (de enero a diciembre del 2009) 68
5

6.
1.
INTRODUCCIÓN
El Mediador presentará un informe anual de sus
actividades al Director y a la Asociación de Personal. El
informe contendrá información estadística sobre el
número de casos o problemas, su naturaleza, si
requirieron o no intervención, y el estado general actual
en cuanto a su resolución. También incluirá una
evaluación general del trabajo realizado, y podrá
incorporar observaciones generales, retroalimentación y
recomendaciones sobre aspectos de las funciones del
Mediador y sobre factores que influyen en la moral y el
bienestar del personal a tenor de lo observado durante el
período abarcado por el informe. Este informe anual se
pondrá a disposición de todo el personal.
- Oficina del Mediador:
Nombramiento y atribuciones (sección 7)
Este cuarto informe, presentado de acuerdo con las atribuciones vigentes de la Oficina del
Mediador, abarca el período del 1 de enero al 31 de diciembre del 2009. De conformidad con las
disposiciones de la sección 7, se publica en formato electrónico, en inglés y en español, y aparece en
el sitio web de la Oficina a disposición de todos los que trabajan para la OPS en la Región.
Por primera vez, este informe proporciona un análisis comparativo de tres años —2007,
2008 y 2009—, en forma de gráficos y de texto. Es importante observar que, durante la segunda
mitad del 2008 y la primera mitad del 2009, la Oficina prestó servicios a la OMS y organizaciones
conexas (véase la Carta del Mediador) así como a la OPS, lo que repercutió sustancialmente en las
comparaciones interanuales como consecuencia de la combinación de casos de la OMS y la OPS.
Aunque los recuentos totales (visitantes, contactos, asuntos, resultados) representan una descripción
exacta del trabajo llevado a cabo durante estos años, es preciso tener en cuenta que los datos
incluyen temas de la OPS y de la OMS.
Este informe contiene:
• un panorama de los principios, las funciones y las herramientas de la Oficina del Mediador;
• una definición de los términos utilizados en el informe;
• un resumen del perfil de los visitantes, los asuntos planteados, las medidas o intervenciones
del Mediador para abordar las inquietudes de los visitantes, y los resultados;
6

7. • una descripción de otras actividades realizadas por el Mediador en el 2009;
• comentarios y recomendaciones;
• un resumen de las evaluaciones de la Oficina por parte de los usuarios recopiladas durante el
2009; y
• diversos apéndices.
Al igual que los tres anteriores, este informe presenta un panorama estadístico de los casos
tratados por la Oficina mediante un sistema de categorías de información de la base de datos
elaborado por la Asociación Internacional de Mediadores. Con base en nueve categorías generales y
docenas de subcategorías, este marco ayuda a organizar y describir los diferentes asuntos e
inquietudes que motivan las consultas con la Oficina.
En este informe se usa la versión original 1, creada en el 2006. En octubre del 2007, se
publicó la versión 2; sin embargo, a efectos de exactitud de las comparaciones, se ha seguido
utilizando la versión original, que figura en el apéndice B.
7

8. 2.
PANORAMA:
PRINCIPIOS,
FUNCIONES
Y
HERRAMIENTAS
DE
LA
OFICINA
DEL
MEDIADOR
La Oficina del Mediador representa un compromiso de la OPS con De
manera
muy
el bienestar de sus empleados y con la mejora de las políticas, las similar
a
los
faros
normas y los procedimientos que influyen en el ambiente de
trabajo. Aunque en el documento denominado Oficina del Mediador:
que
se
erigen
en
la
nombramiento y atribuciones (véase el apéndice A) se proporciona un costa
para
proteger
panorama detallado de las directrices específicas de la Organización a
los
que
están
en
el
para la Oficina, vale la pena esbozar nuevamente los principios más mar…
importantes que definen la función del Mediador en la OPS.
Los cuatro conceptos o principios éticos siguientes (Código de ética de la Asociación
Internacional de Mediadores, véase el apéndice C) representan los fundamentos de la Oficina del
Mediador:
• Confidencialidad: No se divulga ninguna información sin el consentimiento expreso de un
visitante; no se mantienen registros y todas las notas se destruyen cuando se concluye un
asunto; la única excepción la constituyen los casos que representen un “riesgo inminente de
daño grave”.
• Neutralidad e imparcialidad: Se tienen en cuenta los intereses tanto de las personas como
de la Organización; no se toma partido ni se favorece a una persona o un grupo en
detrimento de otros; la Oficina no presta asesoramiento ni representación legales.
• Independencia: La Oficina del Mediador funciona fuera de la jerarquía regular de la
Organización y tiene su propio presupuesto, ubicación e identidad; no se mantiene ninguna
relación de dependencia tradicional entre el Mediador y la Administración de la OPS. La
Oficina del Director Adjunto proporciona apoyo administrativo (presupuestario y
financiero).
• Informalidad: El Mediador no se encarga de adoptar decisiones; más bien, trata de abordar
los problemas lo antes posible y con el menor grado de conflicto; sirve de caja de resonancia,
abogado del diablo, voz objetiva y realista, asesor, intermediario y facilitador; realiza
únicamente investigaciones oficiosas; deriva casos según corresponda; puede influir en terceros
para que adopten medidas aunque no esté facultado específicamente para tomar decisiones
por su cuenta con respecto a dichas medidas; y no actúa como representante de la
Organización ni acepta notificaciones en su nombre.
De manera muy similar a los faros que se erigen en la costa para alertar, informar y proteger
a los buques en el mar, la Oficina del Mediador tiene varias funciones análogas, que incluyen:
8

9. • Primera alerta: La Oficina envía una señal a la Organización en general; defiende valores y
principios institucionales importantes tales como la imparcialidad, el respeto, la justicia, la
cortesía y la integridad; y promueve la imparcialidad de los procesos.
• Refugio seguro: La Oficina intenta ser un servicio accesible, con las menores barreras
posibles, para ayudar a los funcionarios a tratar los asuntos relacionados con el lugar de
trabajo en un entorno seguro, propicio y privado. Todos tienen derecho a acudir a la Oficina,
pero hacerlo es voluntario.
• Sistema de alerta anticipada: La Oficina actúa en calidad de observador y ayuda a prever
situaciones, proporcionando retroalimentación oportuna para prevenir daños evitables a las
personas y a la Organización. Advierte e informa sobre asuntos fundamentales e incidentes
múltiples, reconoce y saca a la luz inquietudes que puedan estar ocultas, e informa a gerentes
y administradores sobre situaciones urgentes antes de que empeoren.
• Agente de cambio: La Oficina observa las discrepancias entre las metas y las prácticas
personales e institucionales, las diferencias entre lo que se dice y lo que se hace; señala temas,
tendencias o inquietudes recurrentes de carácter estructural; formula recomendaciones
periódicas para que se introduzcan cambios constructivos en los sistemas; y ayuda a la
Organización a ampliar su capacidad para reconocer y abordar los problemas inevitables.
Si bien todos los que trabajan en la OPS tienen derecho a la asistencia de la Oficina del
Mediador, es importante señalar que el Mediador también tiene acceso directo a todo el personal,
incluido el Director y otros funcionarios. También tiene acceso a los registros del personal, a
excepción de los expedientes médicos protegidos y los registros de cualquier investigación en curso
antes de su finalización.
Gran parte del trabajo del Mediador consiste simplemente en mantener conversaciones
francas y directas en reuniones voluntarias, confidenciales e informales. El Mediador trata de
determinar los problemas y los intereses, lo que es importante para un visitante y por qué, a fin de
facilitar un diálogo en el que se exploren las soluciones y las estrategias para mejorar una amplia
gama de situaciones. Cuando todas las partes involucradas en una controversia están interesadas y
dispuestas, a menudo es posible fomentar un diálogo útil, mejorar la comunicación, mediar en
controversias y desacuerdos, y ayudar a las personas a avanzar constructivamente.
En otras ocasiones, y solo con el conocimiento y el consentimiento de un visitante, el
Mediador intercambia información con funcionarios que estén facultados para adoptar decisiones o
propiciar cambios. El Mediador sirve de enlace entre personas o grupos para comunicar mensajes
importantes dirigidos al nivel apropiado de la gerencia o la Administración.
Sobre todo, el Mediador escucha y tiene en cuenta todas las inquietudes y problemas que los
empleados deseen comunicarle.
9

10. 3.
TERMINOLOGÍA
Se cuenta que, Albert Einstein tenía un letrero en su oficina que decía: “No todo lo que
cuenta se puede contar. No todo lo que se puede contar cuenta.”
Hemos hecho todo lo posible por mantener este consejo cautelar en mente. En todos los
informes publicados hasta la fecha, nuestra política ha sido la de presentar información estadística
que describa significativamente el trabajo de la Oficina, sin abrumar al lector con datos poco útiles a
efectos de ilustrar o esclarecer. Al examinar la información estadística presentada en este informe,
así como los comentarios y las recomendaciones, es importante que el lector comprenda el método
de cálculo, o sea, lo que las cifras representan. En consecuencia, a continuación se definen algunos
términos básicos que se emplean en el informe.
Caso
Un caso es una persona que ha planteado un asunto al Mediador, a menudo denominada en
este informe como “visitante” de la Oficina del Mediador. Un caso suele abarcar más de un asunto.
Por el contrario, cuando varias personas acuden juntas a la Oficina para tratar la misma inquietud,
varios casos pueden estar relacionados con un mismo asunto.
Asunto
Los asuntos son las inquietudes que motivan la consulta con el Mediador en busca de
asesoramiento, información o acción. Los asuntos que se exponen en el presente informe son solo
aquellos acerca de los cuales el Mediador suministró información o se exploraron posibles
soluciones.
En realidad, son pocos los casos que se puedan limitar con exactitud a un solo asunto. Por
ejemplo, en un caso hipotético de disconformidad entre un supervisor (primer nivel) y una persona
a quien supervisa, esta persona podría acudir a la Oficina del Mediador para quejarse de acoso
laboral (categoría de información de la base de datos 5.c) y de síntomas relacionados con el estrés
laboral (6.i), y objetar la evaluación de desempeño realizada poco antes por su supervisor (2.d). Con
el tiempo, las averiguaciones podrían revelar que hay una comunicación deficiente y poco frecuente
entre ellos (2.m), que cada uno siente que el otro no lo respeta (2.k), que ha habido intentos
ineficaces o infructuosos del gerente para abordar la situación (2.f) y que el clima laboral se
considera desagradable en general (2.e).
En tal caso (o en ambos casos, si se contacta con el supervisor y este participa en las
iniciativas para buscar una resolución), es imposible y parece inapropiado asignar únicamente una o
10

11. dos categorías de la base de datos a esta situación. En consecuencia, en este informe se documentan
todos los asuntos que surgieron de los casos del 2009, sin tratar de decidir si, por ejemplo, el asunto
del respeto es más o menos importante que el de la comunicación. Al abordar la definición de los
asuntos tratados de manera global se pretende proporcionar un panorama más completo y matizado
de la atmósfera en la que surgen tantas inquietudes y problemas. Por lo tanto, aunque el número de
casos indica el nivel de actividad de la Oficina durante el 2009, el número y las clases de asuntos
podrían considerarse como una medición más cualitativa de “las condiciones de empleo, las
condiciones de trabajo y las relaciones entre los supervisores, los supervisados, los colegas y los
grupos de trabajo”1.
En este informe, se señalan 356 asuntos correspondientes a 107 nuevos casos abiertos
durante el 2009.
Clasificación del cargo o contrato
A efectos de este informe, y para evitar cualquier riesgo de comprometer la privacidad y la
confidencialidad de los visitantes, se han simplificado las distinciones entre los múltiples tipos de
mecanismos contractuales y clasificaciones de puestos. Por consiguiente, las categorías de
información se dividen en tres grupos generales: 1) Director (D) y profesionales (P); 2) servicios
generales (SG); y 3) “otros,” que incluye a profesionales de contratación nacional (PCN),
funcionarios nacionales (NO), personal nacional (CLT), personal nacional en condiciones locales
(CLT Temp), consultores de corto plazo (STC), ministerios de salud (MS), organismos en oficinas
de campo (AGNF), contrato de servicios efectivos (WAE), Instituto de Nutrición de Centroamérica
y Panamá (INCAP), pasantes, voluntarios, jubilados, etc.
Contactos
Los contactos son las comunicaciones o interacciones con el Mediador o el personal de la
Oficina en persona, por teléfono, por correo electrónico o mediante cualquier otro medio de
comunicación por escrito.
1 Véase la sección 3.4 (a) del documento “Oficina del Mediador: Nombramiento y atribuciones” (apéndice A).
11

12. 4.
PERFILES:
VISITANTES
DE
LA
OFICINA
DEL
MEDIADOR
Como en el 2008, en el perfil
estadístico de los visitantes de la
Oficina del Mediador durante el 2009
influyó considerablemente el
nombramiento del Mediador de la
OPS como Mediador del Personal, con
carácter interino, de la Organización
Mundial de la Salud en Ginebra, a
partir de junio del 2008. Con la
jubilación, el 31 de mayo del 2008, del
Mediador del Personal de la OMS,
David Miller, la OMS solicitó
formalmente a la OPS que Con
los
colegas,
Donna
Douglass
aWilliams
(OMS),
Arturo
Pesigan
(WPRO)
y
Athanase
Hagengimana
(OMS),
8
Reunión
Anual
UNARIO,
Bangkok
proporciona servicios de mediación
mientras concluía el proceso de
selección para los dos puestos internos de mediador de esa oficina. Aunque se había previsto que
esta cobertura durara de seis a diez semanas, lamentablemente no se pudo llevar a cabo ninguna
contratación. Se inició un nuevo proceso de contratación y, en consecuencia, mi asignación a la
oficina de la OMS se mantuvo hasta junio del 2009.
La oficina del Mediador del Personal de la OMS, tal como se describe en el informe final del
doctor Miller (Unfinished Business, 2007), “es relativamente insólita en su diseño y mandato, en la
medida en que, de hecho, es una oficina interinstitucional que funciona como recurso compartido
por usuarios muy dispersos”. Abarca las siguientes oficinas:
Sede de la OMS (Ginebra) SEARO, OMS
ONUSIDA a nivel mundial Fondo Mundial de Lucha contra el
Centro Internacional de Investigaciones Sida, la Tuberculosis y la Malaria
sobre el Cáncer (Lyon) (Ginebra)2
Centro Internacional de Cálculos Centro OMS para el Desarrollo
Electrónicos (Ginebra) Sanitario (Kobe)
Oficina de la OMS ante la Unión Oficina de la OMS ante el Banco
Africana y la Comisión Económica para Mundial y el FMI (Washington)
África (Addis Abeba) WDC, Washington
Unión Europea Occidental (Bruselas) Centro Mediterráneo de la OMS
Oficina de la OMS en las Naciones para la Reducción de Riesgos
Unidas (Nueva York) Sanitarios (Túnez)
2 El acuerdo administrativo entre la OMS y el Fondo Mundial, que concluyó el 31 de diciembre del 2008, puso fin a la cobertura colectiva de los
empleados del FMSTM por la Oficina del Mediador del Personal de la OMS.
12

13. Durante el segundo semestre del 2008, realicé varios viajes de una semana a Ginebra y,
mientras permanecía en Washington, prestaba mis servicios de mediación a los usuarios de la OMS
por vía telefónica o mediante correo electrónico. Con objeto de presentar con exactitud las
actividades de la Oficina durante el 2009, este informe incluye la categoría “otros” en el apartado
correspondiente a la “ubicación”, para incluir a los visitantes de las oficinas relacionadas con la
OMS señaladas anteriormente. Los datos de esos casos están incluidos junto con los relativos a los
asuntos de la OPS y se clasifican de la misma manera.
En el 2009, la Oficina del Mediador recibió 107 visitantes nuevos de la Sede, las
representaciones, los centros panamericanos, la OMS y oficinas conexas. Como cabría suponer,
había algunos casos pendientes del 2008. Se definieron 356 asuntos, un promedio de 3,3 por caso.
Al igual que en los informes anteriores de la Oficina, se omitió el origen geográfico de los casos por
representación, centro panamericano o área orgánica específica, a fin de proteger la confidencialidad
de los contactos con la Oficina.
En las siguientes figuras se establecen los visitantes según su ubicación, sexo, tipo de cargo
(grado) o contrato, y el procedimiento utilizado en el primer contacto con la Oficina.
UBICACIÓN
En la figura 1 se muestra el desglose de los
visitantes según su ubicación: sede de la OPS
(31%), representaciones y centros (38%), y OMS y
oficinas conexas atendidas por la Oficina del
Mediador del Personal (31%). Como en el 2008,
casi una tercera parte de los casos (31%) del 2009,
33 casos en total, corresponden a asuntos
relacionados con la OMS. En lo que se refiere a
los casos relacionados con la OPS únicamente, se
produjo una disminución de 100 a 74 casos.
Aunque los casos de las representaciones de la
OPS y los centros panamericanos se mantuvieron
casi constantes en cuanto al porcentaje (39% en el
2008 y 38% en el 2009), tal como ocurrió con los
casos originados en la sede de la OPS (29% y
31%), el número absoluto de casos descendió en
todas las ubicaciones. La comparación estadística
entre el 2007, el 2008 y el 2009, que se muestra en
la figura 2, refleja claramente las importantes
exigencias impuestas a los recursos de la Oficina
como consecuencia del compromiso con la sede de la OMS.
13

14. CONTACTOS
INICIALES
Puesto que nuestra oficina principal está
situada en Washington y dos terceras partes de
los colegas de la OPS viven y trabajan en otros
lugares, la comunicación es a la vez difícil e
imprescindible. En el 2009, aproximadamente la
mitad (52%) de los contactos iniciales con la
Oficina se hicieron en persona. El resto se
repartió por igual entre el correo electrónico
(26%) y el teléfono (22%). En la figura 3 se
muestra como la mayor parte de los contactos
iniciales se establecieron en persona durante el
2009, y en la figura 4 se comparan entre sí las
cifras correspondientes a los años 2007 al 2009.
La Oficina sigue abordando las
inquietudes de los posibles visitantes en cuanto
a la privacidad y la confidencialidad, tanto en
Washington como en los países. Antes de viajar
a las representaciones o los centros
panamericanos en misiones informativas, la
Oficina envía a todo el personal un mensaje
general previo a la llegada, con una copia de sus atribuciones, e invita a los interesados a ponerse en
contacto con la Oficina antes de la partida del Mediador. Se subraya la confidencialidad de todos los
contactos.
Durante las visitas, y con frecuencia también en la Sede en Washington, se programan
consultas fuera de las oficinas de la OPS. Esto permite disminuir la preocupación de los visitantes
por ser observados o ser objeto de las conversaciones de los colegas en un entorno de trabajo aún
con demasiada frecuencia saturado de especulaciones, chismes e información incorrecta. Mediante
el teléfono Blackberry de la Oficina (202-330-2946) se permite la comunicación fuera del horario de
trabajo y durante los fines de semana. Durante las misiones fuera de Washington, el Mediador acoge
favorablemente los encuentros en el lugar y horario que los visitantes prefieran.
SEXO
En la figura 5, se muestra un desglose por sexos de los visitantes de la Oficina durante el
2009. El porcentaje de hombres fue de 32% (34 visitantes) y el de mujeres de 68% (73 visitantes).
14

15. Estas cifras se han mantenido casi
constantes durante el período comprendido
por los cuatro informes de la Oficina. Los
porcentajes de hombres (38%) y mujeres
(62%) en el 2007 se mantuvieron
prácticamente idénticos (hombres 36% y
mujeres 64%) durante el 2008 (figura 6).
De los 1783 empleados que trabajaban
en la OPS al 31 de diciembre del 2009, 40%
eran hombres y 60% mujeres, de manera que la
distribución por sexos de los usuarios de la
Oficina se corresponde aproximadamente con
su proporción dentro de la Organización.3 Es
importante para la Oficina que,
independientemente del sexo del Mediador,
todos los empleados de la OPS consideren que
la Oficina es accesible y se sientan cómodos al
establecer contacto. Hasta la fecha, los datos de
la encuesta llevada a cabo entre los usuarios
parecen corroborarlo (véase el capítulo 10).
TIPO
DE
CARGO
O
CONTRATO
En general, la Oficina parece ser un
recurso en el que confían los visitantes que
acuden a ella, independientemente de su
afiliación contractual con la OPS. De los
funcionarios con contratos de las Naciones
Unidas, los que tienen grado de director o
profesional siguieron siendo los visitantes más
frecuentes de la Oficina, constituyendo
porcentualmente un poco menos de la mitad
(47%), lo que representa una disminución de
6% respecto del año anterior (en que se observó
un 6% de incremento porcentual respecto al año 2007). Los visitantes de la categoría de servicios
generales aumentaron también en 6% en el 2009, de 17 a 23%. Tal como se muestra en la figura 7,
se mantuvo el mismo porcentaje (30%) que el año anterior de visitantes de la Oficina clasificados en
la categoría “otros”, que incluye a empleados contratados localmente, profesionales de contratación
3 Al 31 de diciembre del 2009, según el Área de Gestión de Recursos Humano de la Sede, la OPS tenía 1783 empleados en actividad (Sede,
representaciones y centros panamericanos, todas las categorías y tipos de contratos), de los cuales 1061 eran mujeres y 721 hombres.
15

16. nacional (PCN), acuerdos de servicios especiales (SSA), personas asignadas por los ministerios de
salud o contratadas por agencias de empleo local, etc. En la figura 8 se comparan los porcentajes de
los años 2007, 2008 y 2009.
16

17.
5.
ASUNTOS:
¿CUÁLES
HAN
SIDO
LOS
MOTIVOS
DE
LAS
CONSULTAS
AL
MEDIADOR?
En la figura 9 se muestra
la distribución de los 356
asuntos asignados a los 107
casos abiertos en el 2009, un
promedio de algo más de tres
asuntos por caso. En la figura
10 se comparan los asuntos
presentados en el 2007, el 2008
y el 2009. En este informe, se
incluyen las nueve categorías
generales comprendidas en el
sistema de categorías de
información de la base de datos
de la Asociación Internacional
de Mediadores (véase el
apéndice B). Se presentan en
forma gráfica por orden
descendente en cuanto a
magnitud durante el 2009.
Es importante recordar al lector que los datos agrupados notificados aquí incluyen todos los
casos gestionados por la Oficina durante el 2009, tanto los de la OPS como los de la OMS. Puesto
que casi una tercera parte de los casos estaban relacionados con la OMS, el análisis y los
comentarios que siguen deben contemplarse como aplicables conjuntamente a ambas
organizaciones.
Las mismas tres categorías que en conjunto representaban el 69% de los asuntos en el primer
informe, Obra en marcha (2006), el 68% en el segundo, Fortalecer la confianza (2007) y el 68% de nuevo
en el tercero, Compromiso (2008), constituyeron en conjunto el 67% de los motivos de preocupación
de los visitantes durante el 2009. Esas tres categorías son:
• Relaciones con el supervisor (121 = 34%)
• Organizacional, estratégico y misional (74 = 21%)
• Ascenso y desarrollo profesional (43 = 12%)
Es digna de mención la uniformidad de las estadísticas durante más de cuatro años
consecutivos, lo que sugiere la conveniencia de que tanto la Oficina como la Organización
17

18. consideren el significado de la preeminencia de estos asuntos que parecen afectar a los empleados
en mayor medida. En el 2009, las categorías que ocuparon el cuarto y quinto lugar fueron las de
relaciones entre compañeros de trabajo (9%) y remuneración y beneficios laborales (8%). En
total, estas cinco categorías más prominentes representaron el 84% de los asuntos registrados.
Cada categoría general
contiene subcategorías detalladas
que proporcionan una visión más
específica de los asuntos del lugar
de trabajo abordados por la
Oficina del Mediador. En las
siguientes 18 figuras se desglosan
las nueve categorías generales
analizadas, en orden descendente
según la frecuencia observada en
el 2009. Los porcentajes se
refieren a subcategorías de las
nueve categorías generales.
Después de los gráficos de las
nueve categorías aparecen
ilustraciones comparativas con
los dos años anteriores (2007 y
2008), en los casos en que
corresponda.
RELACIONES
CON
EL
SUPERVISOR
Invariablemente, a lo largo de los cuatro últimos años, las relaciones entre los supervisores y
sus subordinados han sido la principal causa de inquietud y conflictos. En ese sentido, no es nada
sorprendente, ya que, sin duda alguna, la OPS se parece a muchos de los organismos y
organizaciones análogos y, por supuesto, a otros lugares de trabajo a escala internacional. En la
figura 11, se muestra resumidamente como el 34% (121) de los asuntos planteados en el 2009
corresponden a esta categoría (356). Cinco áreas aparecen con mayor frecuencia entre las
inquietudes expuestas a la Oficina: efectividad en la supervisión (22 casos), respeto y trato (17),
evaluación de desempeño (13), clima laboral (12) e igualdad en el trato (11), casi dos terceras
partes de los asuntos relacionados con la supervisión. Con objeto de reiterar una perspectiva
esperanzada con respecto a las maneras de abordar este aspecto en nuestros lugares de trabajo, se
18

19. mantiene el criterio de la Oficina de que
“estas cinco áreas se prestan a una
exploración, un análisis y mejoras atinados.
Son áreas en que las personas bien
intencionadas pueden colaborar para
mejorar las condiciones, trabajando de
buena fe con el propósito de facilitar la
comprensión, las mejoras o el cambio”4. En
la figura 12 se muestra una comparación
detallada de las subcategorías recopiladas
durante los tres últimos años (2007-2009).
La Oficina sigue alentando y
elogiando a los gerentes que utilizan la
Oficina del Mediador estratégicamente,
como caja de resonancia, para tratar temas
complicados o difíciles relacionados con la
supervisión antes de que se conviertan en
problemas graves. La subcategoría de
consulta, incluye 9 casos en el 2009 (en
comparación con 11 en el 2008 y 14 en el
2007). Esperamos que sean más los gerentes
y supervisores que no tengan reparos en
plantear los asuntos como una medida
preventiva.
Estas cifras también indican que la
Organización se beneficiaría de un análisis y
un debate multifacéticos (que incluya a
EXM, la Asociación de Personal, y HRM,
ETH, IES y OMB) sobre cómo abordar el
tema de las relaciones entre supervisores y
supervisados, con miras a trazar los
procedimientos para favorecer la armonía y
la eficacia de estas relaciones. Después de
recopilar los datos de cuatro años y dado
que se trata de un área de preocupación que
es invariablemente la más prevalente de las
nueve categorías, este tema se trata con
mayor detenimiento más adelante en este
informe como un asunto prioritario (véase el
capítulo 9, Comentarios y
recomendaciones).
4 Compromiso, Informe del Mediador, 2008, p. 16.
19

20.
ORGANIZACIONAL,
ESTRATÉGICO
Y
MISIONAL
Un importante 21% de los
asuntos planteados en el 2009
corresponde a la categoría
“organizacional, estratégico y misional”
(74), dos veces el porcentaje del 2008 y
cercano al porcentaje notificado en el
2007 (19%). En la figura 13 se muestra
un desglose de este grupo de asuntos,
que suelen reflejar las inquietudes de
los visitantes por la Organización en su
conjunto, su estructura, o una parte
importante de ella. En la figura 14 se
comparan los datos correspondientes a
los años 2007, 2008 y 2009.
La subcategoría “clima
laboral”, que en las categorías de la
base de datos de la Asociación
Internacional de Mediadores se
define como “asuntos relacionados
con la moral de la organización o su
capacidad de funcionamiento”,
merece algunas observaciones
adicionales. Tal como se refleja en la
figura 14, esta inquietud ha sido
planteada sistemáticamente por los
visitantes de la Oficina (27 en el
2007, 20 en el 2008 y 19 en el 2009) y
generalmente está vinculada con las
preocupaciones acerca de la
orientación que seguimos y la moral
en general. Resulta a veces difícil
establecer una fuente específica para
esta subcategoría, en algunos casos
puede tener que ver con la
consternación ante un determinado
proceso de selección para un cargo de gestión o supervisión; tal vez con el desánimo acerca de las
20

21. tendencias o los cambios generales en las responsabilidades o la estructura programática; con la falta
de reconocimiento; con un déficit de confianza en la equidad procesal, como las evaluaciones del
desempeño o las medidas eficaces para abordar las faltas de conducta; a menudo, refleja
simplemente un sentimiento general de malestar.
ASCENSO
Y
DESARROLLO
PROFESIONAL
La categoría de “ascenso y
desarrollo profesional”, ilustrada en la
figura 15, ocupó la tercera posición en
cuanto a cantidad de asuntos (43) en el
2009, en ella predominaron los casos
relacionados con la estabilidad laboral,
con un total de 11, seguidos de los 9
casos de la subcategoría desarrollo y
preparación profesional. Una cuarta
parte (11) de los 43 asuntos aquí
recogidos en el 2009 estuvieron
relacionados con la OMS. En la figura 16
se muestra la comparación de los años
2007, 2008 y 2009.
21

22.
RELACIONES
ENTRE
COMPAÑEROS
DE
TRABAJO
Las relaciones entre compañeros de
trabajo ocuparon el cuarto lugar en el 2009,
con un recuento total de 31 asuntos, algo
menos del 9% de los asuntos planteados. En
cuanto a porcentaje, el del 2009 fue casi
idéntico al del 2008. En la figura 17, se
describen las fuentes de estas dificultades en
las relaciones entre compañeros. Se observó
una dispersión bastante pareja de las causas
de conflicto entre compañeros (excluidas las
relaciones de supervisión) entre
prioridades, valores y creencias (6),
respeto y trato (6), confianza e integridad
(5), comunicación (6) y acoso e
intimidación laboral (6). La figura 18 muestra un análisis comparativo de los años 2007, 2008 y
2009.
22

23.
REMUNERACIÓN
Y
BENEFICIOS
LABORALES
Los casos que surgen de preguntas
o inquietudes relacionadas con la
remuneración y beneficios laborales siguen
siendo pocos, aunque su cuantía se
mantiene constante, tal como se muestra
en la figura 19. Los 30 asuntos planteados
en el 2009 fueron comparables en cuanto a
número con los años anteriores, 22 y 34 en
el 2008 y el 2007, respectivamente. En los
tres años se plantearon el mismo número
de asuntos relacionados con los beneficios
laborales (12), tal como se refleja comparativamente en la figura 20.
VALORES,
ÉTICA
Y
NORMAS
A pesar de un número total más reducido de visitantes durante el 2009 (107), es interesante
señalar que los asuntos descritos en la categoría valores, ética y normas se han mantenido
esencialmente constantes en cuanto a su número en los tres últimos años (19 en el 2007, 19 en el
2008, 20 en el 2009). En la figura 21, se muestran los asuntos correspondientes al 2009, mientras
23

24. que en la figura 22 se comparan los tres años. La mayor parte de los visitantes que plantearon esta
categoría de asuntos consultaron a la Oficina con respecto a las interpretaciones del Código de
Principios Éticos y Conducta de la OPS, o la aplicación del Reglamento y Estatuto del Personal de la
Organización. A menudo la Oficina puede aclarar estas cuestiones u obtener discretamente
información u opiniones de la Oficina de Ética o el Área de Gestión de Recursos Humanos,
especialmente cuando los visitantes desean mantener el anonimato.
JURÍDICO,
FINANCIERO
Y
REGLAMENTARIO
Después del notable incremento de casos descritos en la categoría “Jurídico, financiero y
reglamentario” en el 2008 (41 en comparación con los 11 del 2007), los planteados durante el 2009
fueron muchos menos. En la figura 23, se muestran las cinco subcategorías que abarcan los 18
asuntos notificados.
La subcategoría “acoso laboral” nuevamente es motivo de una breve observación especial.
Se notificaron 9 casos que, aunque fueron menos que los 15 casos del 2008, representaron una
24

25. fracción significativa, 8,4% del total de casos (107) abordados por la Oficina. Aunque he evitado a
propósito notificar por separado en este informe los asuntos surgidos de la OPS y de la OMS (y los
organismos y organizaciones conexos), es justo señalar, en aras de la información y la exactitud, que
los nueve casos relacionados con esta subcategoría en el 2009 correspondieron a la OMS. En la
figura 24 se muestra la comparación de los años 2007 al 2009.
Tal como se ha mencionado
anteriormente, la subcategoría “otros”
incluye ciertos casos de consultas acerca
de asuntos legales no relacionados con el
lugar de trabajo (por ejemplo, relaciones
entre arrendador y arrendatario,
inmigración, separación y divorcio).
Aunque el Mediador no puede
proporcionar asesoramiento legal formal
a las personas, la política de la Oficina es
suministrar información y asistencia
siempre que sea posible y derivar a los
visitantes a los servicios apropiados.
SEGURIDAD,
SALUD
Y
ENTORNO
FÍSICO
En la figura 25, se muestran los 11 asuntos de la categoría general descrita como “Seguridad,
salud y entorno físico” planteados durante el 2009, en comparación con los 14 del 2008 y los 17 del
25

26. 2007. En la figura 26 aparecen las
comparaciones interanuales, que indican
una disminución notoria en los casos
notificados del 2007 al 2009. Aunque
esta área sigue siendo reducida en cuanto
a número de casos, sigue siendo objeto
de atención especialmente como
consecuencia de la subcategoría (6,i)
“estrés laboral, y equilibrio entre la
vida personal y laboral”. Se notificaron
seis casos de esta subcategoría en el
2009, una disminución bastante
significativa con respecto a los 11 casos
del 2008. Sin embargo, esta cifra aún
representa el 5,6% del total de casos, en
comparación con más de 7% de los
casos llegados a la Oficina del Mediador
en el 2008.
ASPECTOS
Y
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
Este Informe Anual correspondiente al 2009 es el segundo en el que aparece esta categoría.
Con ocho asuntos, representa la menos cuantiosa de las nueve categorías generales. Los tipos de
preocupaciones comprendidos en esta categoría incluyen fundamentalmente la subcategoría
“decisiones administrativas e interpretación y aplicación de normas”, representada en la
figura 27 por solo tres de los ocho asuntos notificados. Los cinco asuntos restantes, que
corresponden a la subcategoría “prontitud y celeridad”, generalmente se relacionan con la
26

27. frustración de los empleados que buscan información o aclaraciones con respecto a sus condiciones
de empleo o sus derechos. En la figura 28 se comparan los años 2008 y 2009.
27

28.
6.
CONTACTOS
CON
LA
OFICINA
DEL
MEDIADOR
En la figura 29, correspondiente a los Contactos con la Oficina del Mediador, se muestra
el número de visitas, conversaciones o comunicaciones escritas vinculadas a cada uno de los 107
casos abiertos en el 2009. Hasta cierto punto, este gráfico ofrece una imagen descriptiva de la
relativa complejidad y las exigencias de los múltiples y variados asuntos e inquietudes por los que los
visitantes acuden a la oficina. Como cabe suponer, algunas consultas son necesariamente breves,
como ocurre con los pedidos de
información acerca de una regla, un
reglamento o una política, o una simple
petición de derivación a otro servicio,
mientras que los asuntos más complejos
requieren con frecuencia seis o más
contactos, intervenciones o actos de
seguimiento antes de que se puedan dar
por terminados o resueltos. En el 2009,
el 57% de los casos requirió solo uno o
dos contactos, mientras que el 43%
requirió tres o más.
Los datos del 2009
reflejaron no solo una
disminución en el número total de
casos (148 en el 2008, 107 en el
2009), sino también una
disminución significativa en el
número de casos que requirieron
seis o más contactos, de 22 en el
2008 a 10 en el 2009, una
cantidad mucho más acorde con
la del 2007 (12). En la figura 30,
se muestran las comparaciones.
También es evidente la constante
disminución de casos que
requieren un solo contacto, 41 en
el 2007, 28 en el 2008 y 23 en el 2009. Inevitablemente, hay una cierta aleatoriedad en estas
estadísticas, ya que obviamente “cada caso requiere su propio tiempo” y no existe ninguna relación
entre las exigencias en cuanto al tiempo que requieren los diferentes casos de visitantes no
relacionados. El tiempo y la paciencia son moneda común de una Oficina de estas características.
28

29.
7.
RESULTADOS
En la figura 31, se muestran los
resultados de los 107 casos abiertos
durante el 2009, incluidos los 90 casos
(84%) que se dieron por terminados o
resueltos, los 16 casos (15%) derivados a
otro servicio de la OPS/OMS o a una
oficina externa y el caso restante cuyo
resultado fue una apelación o queja
formal. No quedó pendiente ningún caso
al finalizar el año. En la figura 32, se
comparan los datos de los años 2007 al
2009.
La tasa de casos resueltos en el
2009 fue casi idéntica a la del 2008
(86%). Como entonces, es importante
introducir ahora la misma nota
explicativa de la sección 7 del informe
del 2008, Compromiso:
“Los casos terminados y resueltos
se presentan de forma combinada por
una razón: muchos casos que llegan a la
Oficina pueden describirse
convincentemente como terminados a
pesar de que el visitante, cuyo expediente
se ha cerrado, no consideraría su asunto
resuelto en lo más mínimo por la sencilla razón de que muchos problemas y motivos de
desconcierto en el lugar de trabajo son insolubles puesto que no se puede dejar a todas las partes
satisfechas con el desenlace y conformes con los resultados que se obtienen en la práctica. En
muchos casos ‘terminados’, un visitante sincero quizá diga que las cosas mejoraron un poco, que se
alivió la tensión, o que tal vez se sintió en mejores condiciones de hacer frente a una situación que
se mantuvo invariable. Otros visitantes, como los candidatos decepcionados que cuestionan la
imparcialidad de un proceso de selección, bien podrían valorar la investigación oficiosa de las
actuaciones del comité de selección realizada por la Oficina pero seguir frustrados o dudar del
resultado. De todos modos, tales casos se dan por terminados inequívocamente desde el punto de
vista estadístico. Aquí son importantes las distinciones semánticas.”
29

30. “Cabe también reiterar que la Oficina considera que un resultado es ‘exitoso’ (y que está
‘terminado’) cuando se confirma la imparcialidad o adecuación de un proceso, cuando la Oficina
promueve eficazmente los valores institucionales, o cuándo la Gestión Ejecutiva vuelve a abordar o
examinar cuestiones sistémicas, estructurales o de política, o les asigna prioridad (como la reforma
de la contratación o un examen del sistema interno de justicia) o cuando se evita una crisis que
pueda plantear un gran riesgo para la Organización o una persona. Las partes tal vez no queden
totalmente conformes, de modo que tales resultados podrían describirse como un caso terminado,
aunque no resuelto, pero un poco mejor que antes.”
Entre las acciones e intervenciones de la Oficina cabe señalar las siguientes:
• Suministro de información o aclaración sobre los reglamentos, las normas, los
procedimientos y las prácticas;
• investigación informal y comunicación de la información pertinente;
• asistencia para garantizar un proceso justo, independientemente del resultado;
• mediación voluntaria en conversaciones entre colegas que tienen dificultades en su relación;
• poner asuntos en conocimiento de los gerentes o administradores facultados para actuar,
manteniendo al mismo tiempo la confidencialidad de los contactos;
• vigilancia informal de acciones específicas (por ejemplo, procesos de selección, confirmación
de nombramientos y evaluaciones del desempeño) en los casos en que se hayan planteado
inquietudes acerca de un posible sesgo, injusticia o prejuicio;
• elaboración de estrategias eficaces para examinar la gama de opciones disponibles con los
visitantes;
• atención inmediata y urgente de situaciones críticas de acoso, intimidación o abuso de poder;
y
• servir informalmente de caja de resonancia, abogado del diablo, ayuda para prever
situaciones o asesor.
La Oficina del Mediador, funcionando en el marco de las atribuciones de la Organización y
de acuerdo con el código de ética y las normas de ejercicio profesional de la Asociación
Internacional de Mediadores, cuenta con diversas herramientas y muchas formas de ayudar a las
personas y contribuir constructivamente a la mejora de la OPS. Nuestro objetivo es ayudar a los
colegas a prevenir, manejar, limitar y resolver las preocupaciones y los conflictos del lugar de trabajo
lo antes posible. En otras palabras, aunque la Oficina no puede ser “todo para todos”, puede y debe
ser “algo para todos”.
30

31. 8.
OTRAS
ACTIVIDADES
DEL
MEDIADOR
De manera similar al 2008, el 2009 fue un año excepcional para la Oficina del Mediador de la
OPS debido a que el Mediador tuvo que seguir haciéndose cargo de la cobertura como titular
interino de la Oficina del Mediador del Personal de la Sede de la OMS. Tal como se menciona en la
carta introductoria, las responsabilidades y las exigencias de esa asignación durante la primera mitad
del año (de enero a junio del 2009) repercutieron en el plan de trabajo, las misiones en las
representaciones y los centros panamericanos, la redacción de informes y la disponibilidad general.
El 14 de mayo del 2009, la OMS anunció el nombramiento de dos nuevos mediadores para integrar
su oficina en Ginebra y el 15 de julio del 2009 se transfirieron los últimos expedientes de casos
relacionados con la OMS a los colegas recién llegados.
Otro acontecimiento importante en el 2009 fue la reubicación de la Oficina en el mes de
julio, del edificio de la OPS en la avenida Virginia a los locales del edificio de la Sede de la
Organización de los Estados Americanos, en 1889 F Street, N.W. (esquina de las calles F y 19,
N.W.), Oficina 310. Esto ocurrió como resultado del estudio acerca del espacio de oficinas de la
Organización, iniciado en junio del 2008. A pesar de la ordinaria aversión humana al empacado y la
mudanza, el nuevo espacio proporcionado en la OEA resultó ser muy superior al que se ocupaba
anteriormente en el edificio de la avenida Virginia. Su principal ventaja es la mayor privacidad como
consecuencia de las cinco cuadras que lo separan del edificio de la sede de la OPS. La Oficina se
unió a los colegas de Compras y de la Asociación de Personal para llevar a cabo la mudanza.
Las principales actividades en el 2009 fueron las siguientes:
• estudio acerca del espacio de oficinas de la Sede de la OPS, miembro del Comité
Directivo;
• asistencia a la 4.ª Conferencia Anual de la Asociación Internacional de Mediadores,
Montreal (abril del 2009);
• asistencia a la 8.a Reunión Anual de Mediadores del Sistema de las Naciones Unidas y
organizaciones internacionales afines (UNARIO), Centro de Conferencias de las
Naciones Unidas, Bangkok (septiembre del 2009);
• presentación de la Reunión de Puntos Focales de Recursos Humanos, Washington,
D.C. (septiembre del 2009);
• presentación del programa de orientación dirigido a representantes de la OPS recién
nombrados (octubre del 2009);
• taller intensivo The Skilled Facilitator, Roger Schwarz & Associates, Inc., Washington,
D.C. (del 26 al 30 de octubre del 2009).
Como miembro del Sistema de Gestión de los Asuntos de Integridad y los Conflictos de la
Organización (SGAIC), el Mediador asistió regularmente a reuniones con los colegas y contribuyó
en la medida de lo posible a la elaboración de ideas que condujeran a la formulación de normas y
31

32. procedimientos nuevos o revisados, como la política de protección contra represalias por la
notificación de actos indebidos o la cooperación en una investigación o auditoría (“denunciante de
irregularidades”), que entró en vigor en noviembre del 2009.
El compromiso de la Oficina con la OMS limitó el alcance y el número de misiones en las
representaciones de la OPS y los centros panamericanos durante el 2009. Estas visitas siguen
teniendo prioridad para la Oficina del Mediador y tienen por objeto lograr los siguientes objetivos:
• presentar al Mediador y dar a conocer los servicios de la Oficina del Mediador a los
funcionarios de los países;
• familiarizar al Mediador con los temas que son importantes para el personal de las
representaciones y los centros panamericanos, y mejorar su conocimiento del trabajo
y el entorno de las oficinas ubicadas fuera de Washington, D.C.; y
• poner a disposición de los funcionarios los servicios del Mediador para consultas
privadas, individuales o grupales, en las oficinas de la OPS o en otro lugar.
Durante el 2009 en Mediador viajó a los siguientes lugares de trabajo de la OPS:
• Honduras (Tegucigalpa, enero del 2009)
• Trinidad y Tabago, CAREC y PHCO (Puerto España, marzo del 2009)
• Bahamas y Oficina de la frontera entre México y los Estados Unidos (Nassau y El
Paso, junio y julio del 2009)
a
8 Reunión
Anual
UNARIO,
Bangkok,
septiembre
2009
32

33. Colegas
UNARIO,
Donna
Douglass
Williams
(OMS),
Doris
Campos-­‐Infantino
(BID),
Emmanuel
Liapakis
(ICAO),
John
Barkat
(ONU)
y
Fred
Temple
(Banco
Mundial),
Bangkok,
septiembre
2009
33

34.
9.
COMENTARIOS
Y
RECOMENDACIONES
Una de las cosas que no han cambiado desde la aparición del primer Informe de la Oficina
(Obra en marcha, de abril del 2006 a marzo del 2007), es la esperanza persistente de que estas
publicaciones sirvan para mantener “una conversación continua y abierta entre la Oficina del
Mediador y todos los que trabajan para la OPS”. En un entorno de trabajo relativamente solitario,
privado y circunscrito por un compromiso de confidencialidad, estos informes constituyen uno de
los medios más eficaces para que un Mediador describa el nivel de actividad de la Oficina y se
comunique con la Organización en general con una periodicidad anual.
Mediante esta sección de “Comentarios y recomendaciones”, este informe también sirve
para promover cambios con el transcurso del tiempo e iniciar un debate en el ámbito comunitario
de la OPS que sustente un autoexamen honesto y crítico. Es una manera de recopilar y sintetizar las
impresiones y las conclusiones después de escuchar muchas voces diferenciadas en toda la
Organización, y transmitir una impresión de las inquietudes que parecen más importantes. A
continuación se describen otros objetivos de esta sección.
• Seguimiento: examinar las recomendaciones de informes anteriores y tomar nota de
las respuestas, el progreso o las demoras.
• Difundir las buenas noticias: poner de relieve los buenos resultados, los logros
institucionales y las mejoras.
• Abordar las inquietudes con respecto a los asuntos, las políticas, las prácticas y las
tendencias que afectan a toda la Organización, protegiendo al mismo tiempo la
privacidad de los visitantes.
• Señalar las discrepancias entre los valores y las metas de la Organización y las
prácticas reales, la diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos.
• Formular recomendaciones para prevenir los problemas recurrentes, reconsiderar
las políticas existentes y mejorar los sistemas.
MÉRITOS,
LOGROS
Y
AVANCES
Tal como se destaca en el Informe del 2008 (Compromiso), una característica importante de la
Oficina del Mediador es el hecho de que solo vemos a los visitantes que eligen voluntariamente
conversar con nosotros, o sea, una fracción autoseleccionada de la población de la Organización.
34

35. Elaboramos inferencias y sacamos conclusiones basadas en las experiencias con esos visitantes. El
lector encontrará una perspectiva detallada de estas en las páginas anteriores, que proporcionan
información estadística.
Durante un año cualquiera en la OPS (o la OMS), se producen muchos acontecimientos,
iniciativas, cambios, experimentos y oportunidades que también describen la situación de la
Organización durante ese período. Con la finalidad de equilibrar la imagen esbozada en estos
informes, a partir del segundo informe (Fortalecer la confianza, 2007), he incluido una sección titulada
“Méritos, logros y avances”. Dos ejemplos de ello en el 2009 son los siguientes:
• “Cuando ocurre un desastre, los hospitales seguros salvan vidas”, Día
Mundial de la Salud, con la participación en el grupo de expertos de la doctora
Ruth Berggren, Directora del Centro de Humanidades Médicas y Ética del
Centro de Ciencias de la Salud de la Universidad de Texas, 7 de abril del 2009.
Fue notable el desarrollo del programa del día por parte del grupo de expertos que contó
con la participación de Milagros Kennett (Arquitecta, División de Reducción de Riesgos, Sección de
Mitigación, FEMA) y Chris Van Gorder (Gerente General y Presidenta de Scripps Health). La
intervención de la doctora Berggren (que trató sobre los días inmediatamente posteriores al
Huracán Katrina y su trabajo en la sala de infecciones por el VIH/sida del Hospital de la Caridad de
Nueva Orleans) fue cautivadora e inspiradora. La combinación de oradora, tema y momento fue
muy emocionante y representó una oportunidad excelente para vincular la misión y el trabajo de la
OPS con los sucesos recientes.
• El taller del departamento de Aprendizaje y Gestión del Desempeño a escala
Mundial (PML) de la OMS “Performance Management for Supervisors”
[gestión del desempeño para supervisores].
• Los videos “Would I hire me?” [¿me contrataría a mí mismo?] y “PMDS
Interview” (entrevista del Sistema de Gestión y Mejora del Desempeño),
creados por la Asociación de Personal de la OMS.
Uno de los beneficios adicionales de la experiencia de este año como Mediador interino del
Personal de la sede de la OMS fue la oportunidad de aumentar mi conocimiento de las actividades
paralelas y complementarias de la OMS, que sería útil incorporar a la OPS. Dos iniciativas, que
comportaron la colaboración entre un departamento administrativo y la Asociación de Personal de
la OMS, constituyeron una muestra imponente no solo de la cooperación sino del trabajo conjunto
para mejorar la gestión del desempeño y fomentar las oportunidades de promoción profesional.
El departamento de Gestión del Desempeño y Aprendizaje a Escala Mundial llevó a cabo
talleres de cuatro horas dirigidos al “personal que supervisa a otro personal de la OMS”, con objeto
de “ayudar a los supervisores a mantener un diálogo de calidad al definir los objetivos de
desempeño, seleccionar las competencias, establecer las prioridades y formular los planes de
35

36. promoción del personal”. Un solo vistazo al registro de este año de los asuntos relacionados con
evaluación de desempeño (13) y efectividad en la supervisión (22) indicaría la utilidad que este tipo
de talleres tendría también para la OPS.
La Asociación de Personal produjo videos para ayudar a los funcionarios a reconocer y
desarrollar las aptitudes necesarias para obtener buenos resultados en las entrevistas. Tanto en la
OMS como en la OPS, los candidatos internos se suelen decepcionar o desilusionar ante las
dificultades que deben afrontar cuando aspiran a un puesto vacante. En un video titulado “¿Me
contrataría a mí mismo?”, los miembros de la Asociación de Personal trataron de recoger con
notable humor y marcada franqueza algunas de las múltiples formas en que los comportamientos de
los candidatos podrían ser contraproducentes.
Otro video elaborado por actores de la Asociación de Personal mostraba una sesión de PMDS
[o SPED según la terminología de la OPS] que indicaba cómo no debe llevarse a cabo ese tipo de
conversación. Nuevamente, se empleó el humor como herramienta para implicar a los espectadores
y alentar tanto a los supervisores como a los supervisados a que consideren la forma en que se
puede lograr que estos encuentros sean más útiles y menos estresantes. Aliento a los lectores a
explorarlos, y al Área de Gestión de Recursos Humanos a considerar la adopción de estas ideas.
La siguiente sección de este Informe se centra en tres áreas que la Oficina considera dignas de
ser comentadas, debatidas y llevadas a la práctica. Se incluyen recomendaciones específicas, que en
ocasiones se hacen eco de las recomendaciones de los informes anteriores.
• Planificación, programación y notificación
• Mentoría y desarrollo profesional
• Rendición de cuentas
PLANIFICACIÓN,
PROGRAMACIÓN
Y
NOTIFICACIÓN
El segundo informe de la Oficina, Fortalecer la confianza (2007), recogía esta recomendación,
bajo el título “Planificación y notificación”:
“Es importante prever y facilitar el cambio —ya sea personal, de política o institucional—
por medio de estrategias que contemplen una mejor notificación y una mayor responsabilización.”
(p. 24)
36

37. La observación incluía este párrafo:
“Por ejemplo, no podemos dejar de observar que muchas cosas se anuncian con muy poca
anticipación, algunas en el mismo día en que van a suceder. Sin duda, muchas de ellas han estado en
las etapas de planificación durante semanas o incluso meses y, sin embargo, los anuncios y las
invitaciones se publican uno o dos días antes. Esto no solo hace que el suceso parezca de poca
importancia, sino que, además lleva a que se desaprovechen oportunidades: muchos de estos
programas son muy valiosos y potencialmente de interés para el personal, pero cuando se anuncian
(incluso reiteradamente) a última hora, muchos empleados para ese entonces no pueden participar
debido a conflictos de agenda. Si el mensaje es ‘¡Esto es importante, apreciamos su participación!’,
desde luego, debemos estar mejor informados y con mayor anticipación.”
La Oficina no puede evitar el señalar que, al menos en una ocasión en el 2009, no parecía
que hubiéramos progresado significativamente en esta área. Un martes a las 10:00 de la mañana, se
envió un comunicado que invitaba al personal de la Sede a acompañar a la Directora “mañana a las
10:30 en la Sala A con motivo de la celebración de un acontecimiento especial…” (entre cuyos
distinguidos invitados se contaban embajadores y funcionarios de salud de alto rango). Dieciséis
minutos más tarde, a las 10:16, se envió una nota correctiva para anunciar que, de hecho, el
acontecimiento tendría lugar “hoy a las 10:30 de la mañana”, o sea, al cabo de 14 minutos. A las
10:29, se emitió otra “nota correctiva”. Sin duda alguna, podemos mejorar; la imagen de la OPS
bien lo merece.
Por último, una observación sobre la planificación y la programación de los acontecimientos
de asistencia general obligatoria, que se celebran esporádicamente en la Sala A. Como ejemplo,
citaremos una sesión de 90 minutos de capacitación en materia de Normas Contables
Internacionales para el Sector Público (IPSAS) de asistencia obligatoria, después de la cual era
obligatorio para todo el personal rellenar un cuestionario electrónico “con objeto de evaluar la
comprensión de las IPSAS”. Aunque creo sinceramente que se nos debe alentar a ampliar nuestros
conocimientos y a mejorar la comprensión de áreas ajenas a nuestro trabajo cotidiano, parece justo
preguntar si una exigencia tan masiva de tiempo y esfuerzo, además con carácter obligatorio, es
reflejo de la política más sensata y del mejor uso del tiempo posibles.
MENTORÍA
Y
PROMOCIÓN
PROFESIONAL
“Mentor: persona cuya mirada hacia atrás puede transformarse en tu mirada hacia adelante.”
Anónimo
Fomentar la promoción y el desarrollo profesionales por medio de talleres de
orientación dirigidos a los funcionarios activos que pueden competir como candidatos
internos. Fomentar una cultura de mentoría mediante el reconocimiento de los esfuerzos de
37

38. análisis del Sistema de Planificación y Evaluación del Desempeño (SPED) y la creación de
un premio para mentores del personal.
Con frecuencia, algunos visitantes de la Oficina se quejan de las diversas dificultades con que
tropiezan para su promoción y desarrollo profesionales. Las oportunidades de presentarse como
aspirantes a puestos de mayor responsabilidad o categoría pueden parecer poco frecuentes. De
hecho, ha habido períodos en los que las consideraciones presupuestarias y financieras han
desacelerado o congelado los anuncios de vacantes para los puestos establecidos. Tanto en la
categoría de Servicios Generales como en la de Profesionales, los funcionarios expresan su
frustración por las limitadas posibilidades de promoción. Algunos candidatos tienen una constante
sensación de que, en cierto modo, los aspirantes externos cuentan con una ventaja no especificada
con respecto a los internos, que opinan que el hecho de ser una “figura conocida” opera en su
contra en los procesos de selección. Este dilema aumenta exponencialmente en los empleados de
los organismos y ministerios, contratados en el ámbito local para trabajar en las representaciones y
los centros panamericanos, cuyas probabilidades de conseguir un contrato de las Naciones Unidas
son escasas.
La Organización puede abordar estas inquietudes de diversas maneras. Una de ellas sería que
el Área de Gestión de Recursos Humanos preparara un “taller de asesoría” dirigido a los candidatos
internos, que les ayudara a conocer más a fondo los criterios y el proceso de selección, les diera
recomendaciones sobre cómo presentar sus candidaturas más eficazmente y les asesorara en materia
de técnicas de entrevista. Otra manera podría ser la elaboración (por parte del Área de Gestión de
Recursos Humanos o, como en la OMS, mediante la colaboración de la Asociación de Personal) de
videos o módulos de capacitación que ilustraran algunas de estas lecciones y prácticas.
En el área de la mentoría, un proyecto reciente de la Coalición Canadiense para la
Investigación en Salud Mundial (2007) describió este tipo de relaciones como “una importante
contribución al aumento de la capacidad de las organizaciones y las personas”. Existen muchas
definiciones y tipos de mentoría, que puede ser espontánea o formal, directa o indirecta y a corto o
a largo plazo. Una sugerencia para fortalecer la “cultura de la mentoría” en la OPS sería que, en la
ceremonia anual de entrega de premios, se creara un premio de reconocimiento a los colegas que
han demostrado la generosidad, el compromiso, la accesibilidad y la responsabilidad que
caracterizan a los verdaderos mentores.
RENDICIÓN
DE
CUENTAS
Permitamos que nuestros valores —equidad, excelencia, solidaridad, respeto e
integridad— guíen no solo nuestra conducta, sino también la respuesta de la gerencia ante
situaciones que cuestionan, contradicen o se oponen a esos valores. Debemos alentar,
capacitar, apoyar y exigir que la gerencia superior sea un ejemplo de modelos éticos a
38

39. imitar. Es preciso evaluar, reconocer y promover a los funcionarios de acuerdo con estos
criterios.
Durante el 2009, recibí una carta (por correo electrónico) de un colega que solicitaba
asesoramiento confidencial sobre cómo gestionar una interacción específica con su supervisor.
Cuando se acercaba el final de su contrato de 12 meses escribió a la Oficina del Mediador en forma
de “un alegato a la Organización”. En conclusión, escribió: “…corresponde por completo a [la
Organización] establecer lo que tolera y exige a sus empleados, pero permitir que esta persona
supervise a otras constituye realmente una acción destructora e irresponsable por parte de la
Organización.”
Existen muchos momentos de frustración y consternación en el trabajo de un Mediador.
Algunos están relacionados con nuestras limitaciones en cuanto a nuestra autoridad y función, otros
tienen que ver con los límites que nos impone la insistencia de los visitantes en mantener una
absoluta confidencialidad. Con frecuencia, uno se siente decepcionado por no poder actuar más
enérgicamente para defender los valores y las políticas de nuestra Organización. Este asunto
correspondió a esta última categoría y después de formular algunas sugerencias acerca de la
interacción particular por la que el remitente me consultaba, solo pude aportar estas observaciones:
“Opino que tiene mucha razón cuando dice que ‘corresponde por completo a [la Organización] establecer lo
que tolera y exige a sus empleados’. Para ser sincero, mi experiencia… me lleva a decir que tolera demasiado y exige
muy poco, especialmente de sus gerentes, administradores y supervisores. No creo que lleguemos nunca al día en que los
lugares de trabajo estén exentos del acoso, el abuso de autoridad, las conductas incívicas y la intimidación, sobre todo
en organizaciones tan grandes, complejas, trascendentales, políticas y diversas como [esta]. Sin embargo, ello nos lleva
a preguntarnos hasta qué punto están dispuestas las organizaciones a actuar respondiendo apropiadamente mediante
la vigilancia, la prevención, la detección, la intervención y, cuando sea necesario, la sanción del comportamiento
indebido y las faltas de conducta. ¿Tendrá la Organización la fuerza o el coraje de sus convicciones?… Dado que las
respuestas de la gerencia a menudo son deficientes o inexistentes, con demasiada frecuencia las personas en posiciones
de autoridad alcanzan la impunidad como consecuencia de la falta de acción…”
La rendición de cuentas adopta diversas formas y descripciones. Existe, desde luego, la clase
de rendición de cuentas descrita por las IPSAS (véase anteriormente), y la rendición de cuentas
proporcionada por la Oficina de Ética (ETH) y la Oficina de Supervisión Interna y Servicios de
Evaluación (IES). Existe el tipo de rendición de cuentas asociada con el cumplimiento de los plazos,
la observancia de las normativas, el seguimiento sistemático de las reglas y los reglamentos, y la
comunicación oportuna. El tipo de rendición de cuentas que me preocupa aquí tiene que ver con la
responsabilidad personal e institucional de fortalecer los valores establecidos y negarse a tolerar los
comportamientos inadmisibles. Hay muchas razones por la que algunas personas parecen actuar
con impunidad: el favoritismo, la parálisis gerencial, un sentido de derecho o privilegio (por ser del
sexo masculino, etc.), la percepción de que algunos en cierta forma han logrado el estatus de
“intocables”, etc. Existen también muchas razones por las que se produce a menudo una “omisión
de acción”: evitar conflictos, el temor, la falta de interés, la jubilación o reubicación inminentes, la
ansiedad ante las comparecencias, la pasividad, la renuencia a afrontar posibles consecuencias
39

40. (quejas, agravios, chismes), incluso el simple desconcierto. Con demasiada frecuencia, no se corrigen
los agravios y el culpable o los intimidadores siguen como antes.
Hace algún tiempo, un apreciado colega y funcionario de la Asociación de Personal de la
OPS/OMS me envió un artículo interesante titulado “Somebody I Look Up To: Ethical Role
Models in Organizations” [alguien a quien admiro: modelos éticos a imitarse en las organizaciones]5.
Al principio del artículo, se relata una anécdota impactante, que describe la clase de rendición de
cuentas de la que estoy hablando: [traducción oficiosa]
“Hace varios años Kathryn Reimann, vicepresidenta principal de Global Compliance en
American Express Co., afrontó el reto de reunir dos equipos que habían experimentado fricciones
entre algunos miembros en el pasado. Cuando se acercaba el final de una reunión, el nivel de
antagonismo entre algunos participantes era obvio y personal, y hacía sentir incómodos a los demás.
Kathryn interrumpió la reunión y dijo: ‘Ustedes, señores, pueden pensar que esta ha sido una
reunión aceptable, pero yo no opino lo mismo. No presidiré ninguna otra reunión en que tenga la
sensación de que necesito esconder las tijeras en la habitación. Es preciso que ustedes, señores,
hagan lo que sea necesario para lidiar con sus diferencias, o resolver cómo mantenerlas fuera de
nuestras reuniones. Si no lo consiguen, no formarán parte de mi equipo, porque no aceptaré que las
personas se traten entre ellas de esta forma’. Su invitación a hacer lo que fuera necesario para
resolver los sentimientos espinosos del pasado, junto con la certidumbre de que no se toleraría
ningún comportamiento irrespetuoso, resultó de gran utilidad para unir a este equipo como grupo
de trabajo productivo y satisfactorio. Al reflexionar sobre esta experiencia, Kathryn cree que una
parte de la seguridad en sí misma que le permitió actuar con esa fuerza la adquirió observando la
forma de actuar de un ejecutivo superior muy respetado con quien había trabajado a principios de
su carrera. Cuando este ejecutivo fue informado y comprobó que otro gerente superior, un
funcionario muy eficiente en un entorno muy competitivo, no trataba correctamente a las personas,
lo despidió públicamente y le hizo saber que, por buenos que fueran sus resultados, ello no era
excusa para maltratar a otras personas.” [Se ha añadido el subrayado.]
El contraste entre esta respuesta y la obtenida por el visitante mencionado al comienzo de
esta sección no podría ser más evidente. Sin duda, es esta clase de respuesta, y el modelo ético que
conlleva, lo que distingue a los grupos de trabajo y las organizaciones sometidos a rendición de
cuentas de las instituciones donde las personas sufren en silencio y triunfa la maldad. El estudio de
estos autores tiene como finalidad lograr una “comprensión de lo que hace que alguien se convierta
en una persona que influye significativa y positivamente en el comportamiento ético de otros en su
trabajo”. En definitiva, aunque nos pueda resultar extraño y difícil ser ese tipo de persona,
probablemente no sea tan terriblemente complicado:
"Los modelos éticos a imitar son personas éticas, generosas y afables que valoran las
relaciones y tratan a las personas imparcialmente.”
5 Gary R. Weaver, Linda Klebe Treviño, Bradley Agle (Organizational Dynamics, Vol. 34, No. 4, pp. 313-330, 2005).
40

41. Por último, es alentador concluir esta sección de comentarios y recomendaciones con una
nota optimista, a saber, reconocer un signo de progreso en el 2009 con respecto a la reforma del
sistema interno de administración de justicia de la OPS. Este tema, mencionado de forma destacada
en el primer informe de la Oficina6 y reproducido en el segundo, fue tratado por el Sistema de
Gestión de los Asuntos de Integridad y los Conflictos (SGAIC) en noviembre del 2009, cuando se
llevaron a cabo importantes y sustanciales debates acerca de la reforma del sistema.
Como dijo el compositor John Cage, “Empiece por cualquier parte.”
6 Obra en marcha: Informe del Mediador (de abril del 2006 a marzo del 2007), p. 28.
41

42.
10.
EVALUACIÓN
DE
LOS
USUARIOS
DE
LA
OFICINA
DEL
MEDIADOR
La oficina de un mediador es, por un lado, única pero, por otro, resulta ser muy similar a
otras oficinas u organizaciones; deseamos saber cómo lo estamos haciendo y queremos mejorar
continuamente. A partir del 2008, la Oficina elaboró y empezó a distribuir un cuestionario de
Evaluación de los usuarios a todos los visitantes al concluir sus casos. El cuestionario se muestra en el
apéndice E.
El cuestionario de evaluación contiene 23 preguntas, incluidas dos que invitan a aportar
observaciones y sugerencias. Este cuarto Informe Anual es el primero que incluye datos de las
evaluaciones rellenadas y devueltas a la Oficina entre el 1 de enero del 2008 y el 31 de diciembre del
2009, un total de 55. A continuación, se representan gráficamente las respuestas.
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43. TABLA
1
EVALUACIÓN
DE
LOS
USUARIOS,
OFICINA
DEL
MEDIADOR
Totalmente De No tengo No estoy No estoy No
de acuerdo acuerdo opinión de acuerdo de acuerdo corres
Preguntas / Respuestas en porcentajes (%) (%) (%) (%) en ponde
absoluto (%)
(%)
8. Cuando nos reunimos por primera vez, se me explicó 74.5 23.6 1.8 0.0 0.0 0.0
claramente la función del mediador.
9. Pude obtener una cita en un plazo razonable. 78.2 12.7 1.8 0.0 0.0 7.3
10. Las reuniones con el mediador se celebraron en un entorno 74.5 18.2 1.8 1.8 1.8 1.8
seguro, privado y confidencial.
11. Tengo la confianza de que nuestras conversaciones fueron, y 76.4 14.5 1.8 3.6 3.6 0.0
siguen siendo, confidenciales.
12. El mediador permaneció en contacto conmigo (en persona, 52.7 25.5 1.8 7.3 5.5 7.3
por teléfono o por correo electrónico) con respecto a los asuntos
tratados durante nuestro encuentro (o encuentros).
13. Hubo tiempo suficiente para hablar de mis inquietudes. 72.7 23.6 1.8 1.8 0.0 0.0
14. Durante todo el proceso se me dio la oportunidad de 40.0 34.5 7.3 3.6 3.6 10.9
participar en la resolución del problema.
15. Me sentí cómodo tratando el tema con el mediador. 69.1 23.6 3.6 1.8 1.8 0.0
16. Sentí que el mediador se mantuvo neutral durante todo el 63.6 16.4 9.1 3.6 1.8 5.5
proceso, sin tomar partido.
17. El mediador me ayudó a encontrar y considerar distintas 54.5 21.8 12.7 0.0 3.6 7.3
opciones para abordar mi inquietud.
18. Como resultado de mis reuniones con el mediador, sentí que 36.4 25.5 14.5 7.3 5.5 10.9
se logró un resultado positivo.
19. Como resultado de mi experiencia con la Oficina del 32.7 27.3 21.8 3.6 1.8 12.7
Mediador, siento que adquirí aptitudes o incorporé enfoques o
estrategias que probablemente me ayuden a abordar otros
problemas en el lugar de trabajo en el futuro.
20. Recurriría nuevamente a la Oficina del Mediador en el futuro 50.9 29.1 7.3 7.3 3.6 1.8
si tuviera alguna inquietud o problema relacionado con el trabajo.
21. De ser necesario, me siento cómodo comunicándome con el 47.3 34.5 7.3 3.6 3.6 3.6
mediador por correo electrónico o por teléfono.
Creo que en general las estadísticas hablan por sí solas y requieren pocos comentarios por
parte del responsable. Un área que claramente podría ser objeto de mejoras es el seguimiento. En
comparación con otras preguntas, la respuesta a la pregunta 12 (“El Mediador permaneció en
contacto conmigo [en persona, por teléfono o por correo electrónico] con respecto a los asuntos
tratados durante nuestro encuentro.”) obtuvo un bajo porcentaje (78%) de respuestas “Totalmente
de acuerdo” o “de acuerdo”. Es posible que la Oficina deba mejorar su desempeño en la reunión
inicial con los visitantes, con objeto de establecer expectativas razonables que sean comprendidas y
aceptadas por ambas partes. Con ello, se podría evitar en el futuro la desilusión experimentada por
siete de los encuestados en los años 2008 y 2009.
Como Mediador, tienen especial interés para mí las sugerencias y las observaciones
confidenciales y cualitativas obtenidas, especialmente de las preguntas 22 y 23.
Pregunta 22. “¿Qué otra cosa podría haber hecho acerca de su inquietud o problema si no
hubiera recurrido a la Oficina del Mediador?” Veamos una muestra de las respuestas:
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44. Probablemente seguir trabajando con HRM.
No hubiera resuelto mis inquietudes.
Asociación del Personal
Reunirme con el PWR.
Conversar con mi jefe.
Como estaba preocupado y estresado, podría haber actuado negativamente y hacer que las cosas empeoraran.
Presentar una denuncia de acoso o darme por vencido.
Grupo de Examen de Reclamaciones.
Pedir un traslado.
Se agrava.
Nada.
Demandar a la OPS.
Preocuparme.
El apoyo del Ombudsman o mediador es una necesidad, él es la persona en la cual uno puede conversar
siendo neutral y super confidencial. Yo no conversaría con nadie más.
El mediador siempre me ha sugerido lo correcto, creo que es la mejor alternativa.
No estoy seguro de que realmente me ayudara a decidir lo que debía hacer.
Ninguna, porque las demás instancias no me inspiran confianza.
No sé. ¡Afortunadamente el Mediador está allí!
Escribir una carta al supervisor de segundo nivel para explicarle mis inquietudes (ya lo hice en el 2005) o
hablar con el director para explicarle mis inquietudes.
No hubiera desperdiciado mi tiempo reuniéndome con el Mediador porque no ha sido solo en mi caso en el
que no ha podido hacer nada para ayudar a resolver o mediar situaciones.
Acudir a Recursos Humanos.
44

45. Pregunta 23: “En el espacio que sigue, sea tan amable de anotar cualquier comentario,
observación o sugerencia que pueda ayudar a completar su evaluación o a mejorar el
funcionamiento de la Oficina del Mediador”. Estas son algunas de las respuestas, en orden inverso
al de la fecha de recepción (la última observación se recibió el 23 de septiembre del 2009; la primera,
el 10 de marzo del 2008):
Creo que la figura del mediador es crucial en una organización como PAHO, ya que brinda al personal la
oportunidad de tratar temas delicados y complejos en un ambiente 100% confidencial. El mediador facilita el diálogo
y mantiene la objetividad en situaciones extremadamente complicadas, así como aporta sabios consejos y diferentes
posibles soluciones.
Es necesario y muy importante que las recomendaciones que el Ombudsman realice a las PWR luego de sus
visitas sean consideradas y evaluadas en la respectiva gestión de los PWR.
Sería bueno tener visita del mediador al menos una vez al año para el buen funcionamiento de la
representación y así mejorar el trabajo en equipo de toda la representación.
Mi felicitación al trabajo del Dr. Meissner y sobre todo por sus recomendaciones de su informe del 07/2008.
El Mediador respondió positivamente a la invitación para participar en nuestro retiro del personal y aportó
un gran valor a la reunión. Fue consultado (por correo electrónico) para que diera su opinión sobre lo que [era]
esencialmente un asunto de HRM, y respondió con empatía.
Entiendo que el mediador llevó la inquietud planteada a la instancia correspondiente, salvo que el problema
sigue aunque hay mejoría. Estoy conforme con el trato del mediador y sobre todo porque se retroalimentó de lo tratado
al grupo que planteó el problema. Hay que dar seguimiento a ver si se avanza más. Felicitaciones es muy amable
estar con usted.
Considero que un mediador es muy necesario en toda organización y sus aportes son importantes para darle
solución a un conflicto. Debe visitar con mayor frecuencia a las representaciones y sus informes sean conocidos en el
país que fue visitado.
Me parece que existe un sesgo a la hora de proteger a la organización y no a las personas.
La experiencia fue muy positiva en general. Simplemente me hubiera gustado que haya algún tipo de
seguimiento, especialmente de los acuerdos que se establecieron en la sesión.
Yo creo que debe mantenerse separada e independiente de la Oficina de Etica.
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