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Esto quiero decir que el especialista en capacitación debe limitar su evaluaciónsolamente a los tres primeros factores, es...
Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores no calculanlos costos reales de capacitación y ta...
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  1. 1. Curso: Capacitación y desarrollo de losRecursos Humanos1. La revolución del conocimientoEn 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunció porprimera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son unaforma de capital. Se expresó de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la genteadquiere destrezas útiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y actitudesson una forma de capital y que es parte de una inversión deliberada que ha crecido enel mundo occidental en forma más rápida que el capital convencional y eseconocimiento es la característica esencial de nuestro marco económico".A principios de los 90 el profesor James Appleberry, Presidente de la AsociaciónEstadounidense de Colleges y Universidades estatales señala que el conocimientocrece cada vez más rápido:· En 1750 se duplicó por primera vez el conocimiento de la humanidad desdelos tiempos de Cristo.· Recién en 1900 se repitió el fenómeno. La siguiente duplicación ocurrió en1950.· Hoy se duplica cada 5 años (a fines de los 90 cada 4 años y fracción).· Se estima que en el ario 2020 el conocimiento aumentará al doble cada 73días.Además señala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carrerasuniversitarias deberán estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cualestodavía no existen".También a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artículo "Lanueva revolución de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza la gestiónde la inteligencia y los servicios como la clave para la mejora de la productividadhoy. En su presentación declara: "Hace cien años Frederick Taylor puso en marchauna revolución que acabaría derrotando a Marx. Al estudiar la forma de ejecutar deun modo más eficaz el trabajo de fabricar y mover cosas, Taylor puso los cimientospara las ganancias en productividad industrial que permitieron a los obreros corrientesganar salarios de artesanos especializados. Hoy, las economías desarrolladasnecesitan otra revolución de productividad: esta vez en el trabajo intelectual y en losservicios. El país que primero logre tales ganancias de productividad dominaráeconómicamente el siglo próximo".En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review publicó un artículo, sobre losactivos intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que permiten alas empresas generar rendimientos técnicos superiores) de Eusebe Nomen titulada"Activos Intangibles y Política de Empresa, de la máquina a la expresión de la idea",en el que se declara: "La economía mundial presenta un exceso de capacidad de
  2. 2. producción, de capacidad de extracción de recursos naturales y de capacidad detransporte. Al mismo tiempo, nuestra sociedad dispone de rápidos sistemas decomunicación y de un eficaz sistema financiero. La diferenciación viene, por tanto,de los activos intangibles".Por otra parte, expresa: "Los activos intangibles nacen de la actividad humana". Másadelante agrega, "si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza su capacidadde generación de riqueza gracias a la actividad humana, debemos aprender a detectarquién realiza estas funciones y cómo fomentarlas. ¿No sería éste el inicio de unnuevo enfoque para la política de empresa y para los métodos de valoración delpersonal?".Estas referencias avalan un principio que hoy se manifiesta con creciente nitidez: "Laprincipal fuente de diferenciación o de creación de ventajas competitivas sosteniblespara una empresa, la constituyen las personas a través de su identidad con laorganización, la amplitud y profundidad de sus dominios y la energía que son capacesde pone al servicio de la empresa"Justamente, el que las grandes corporaciones hayan advertido con mucha anticipacióneste hecho - y dado que las universidades tradicionales no han sido lo suficientementeflexibles para atender los nuevos requerimientos educativos de las empresas- haprovocado en el mundo un explosivo surgimiento de universidades corporativas (400en 1994, 1000 en 1995) estimándose que en 1997 más de 300 de ellas estaránofreciendo programas con grados académicos. Hoy nos encontramos con que el temadel aprendizaje, y en particular el aprendizaje organizacional y de las personas en laempresa, tiene una presencia en la literatura académica, en los congresos y en lapreocupación e inversión de las empresas como nunca antes. Esto es consecuencia deque los procesos de aprendizaje bien disecados y controlados están entre losprincipales medios de gestión, que permiten intervenir y acrecentar los aspectosconstitutivos del valor del personal para la empresa. Es decir, la gestión delaprendizaje en la organización tanto a nivel individual como colectivo se torna en unfactor competitivo clave de nuestros tiempos.El aprendizaje en la empresa o el aumento o desarrollo del conocimiento yhabilidades relevantes del personal en el trabajo es el resultado de dos procesos. Unode ellos es la influencia continua del entorno organizacional en el comportamientogeneral y laboral del individuo. Este proceso se relaciona entre otros aspectos con lacultura de la organización, estilos de Liderazgo, espacio para la toma de decisiones yel ejercicio de la autonomía. Puede ser controlado y fomentado por la creación de unambiente organizacional que promueva el aprendizaje individual y colectivo.El otro medio para aumentar el conocimiento o más precisamente para ensanchar losdominios de los empleados es la capacitación y el desarrollo del personal. La obviarelación de esta actividad con la mejora de la capacidad competitiva del personal hagenerado en ella un enorme crecimiento en el mundo y en nuestro país estos últimosaños. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que, en estados unidos, lasorganizaciones con 100 empleados o más, gastaron $ 48 mil millones en un solo añoen la capacitación formal de 47,2 millones de trabajadores. Sólo Xerox gasta más de$300 millones anuales en el reentrenamiento y recapacitación de sus empleados:Motorola, Federal Express, Andersen Consulting, Cornind y Singapore Airlines
  3. 3. gastan en la capacitación un mínimo de 3 % de sus costos de remuneraciones. Y milesde compañías pequeñas realizan fuertes inversiones en la capacitación de susempleados.A continuación (ver figuras 1 y 2) se muestran algunos datos sobre la evolución de lacapacitación en chile en estos últimos años, obtenidos del departamento de estudiosdel Sence.Los próximos capítulos tienen por objeto presentar al lector en forma sistemática yestructurada los procesos y aspectos claves que determinan, la eficacia (los qué) yeficiencia (los cómo) de este subsistema de la organización, de tanta relevancia para eldesarrollo de ventajas competitivas en la empresa de hoy.Fig. 1. Evolución histórica de la franquicia tributaria (*)Fig. 2. Nivel Ocupacional de los trabajadores capacitados2. Capacitación y desarrollo de recursos humanosEl sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace delequilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales yfuturas de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) yfuturas de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia. Esteequilibrio se gráfica en la figura N 3Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoyaa sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarsea toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplirfuturas responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan alindividuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de lasactuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y
  4. 4. desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente paracapacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando inclusosu potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que lacapacitación se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organización, y eldesarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansión de susdominios necesarios para sus desafíos futuros. Figura 3: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidadesactuales y futuras de la organización.De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre losconceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos:ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy ylogran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma,constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de lasprincipales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.Como se señala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitación son muynumerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno delos fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales "laexplosión del conocimiento". Tal como se señaló en esta introducción, el mundosufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es más común ver a personasadultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos dehombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida emprenden la arduatarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como ThomasAlva Edison, quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años.Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase decontabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por laastronomía. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afáninquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futurocontinuarán experimentando ese deseo de saber, que además de enriquecer sus vidaspersonales beneficiará a la organización a que pertenece.Figura 4: Beneficios de la CapacitaciónCómo beneficia la capacitación a las organizaciones- Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas- Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles- Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas
  5. 5. - Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización- Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza- Mejora la relación jefes-subordinados- Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas- Incrementa la productividad y la calidad del trabajo- Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas- Se promueve la comunicación a toda la organización- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictoBeneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización- Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones- Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas- Sube el nivel de satisfacción con el puesto- Permite el logro de metas individuales.- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción depolíticas.- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos- Ayuda en la orientación de nuevos empleados- Hace viables las políticas de la organización- Alienta la cohesión de los grupos- Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje- Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir enellaFigura 5: Modo General para la Realización de un Programa de Capacitación yDesarrollo
  6. 6. · SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLOPara obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en elproceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar lasnecesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con lacapacitación. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de darprincipio a las actividades de capacitación y desarrollo. Como se desprende de lafigura, la persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar las necesidades delempleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinadoslos objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios deaprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas deldepartamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a laorganización, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.3. Determinación de las necesidadesEl costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera entérminos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, losesfuerzos deben concentrarse en las áreas críticas de desempeño y en los posiblescambios de conducta asociados.La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemasactuales y de los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo alargo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse enfuentes de nuevos desafíos.En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidadde capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo,generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucedefrente al proceso de internacionalización o globalización de una empresa. Lacapacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel dedesperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivación,etc. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática alos problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio deuna fuerza de trabajo con una preparación deficitaria.
  7. 7. Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener encuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por eldepartamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, el empleadomismo las señalará. Es posible que el departamento de personal detecte puntosdébiles en el personal que contrate o promueva Los supervisores están en contactodiario con sus empleados ellos constituyen otra fuente de recomendaciones paraprocesos de capacitación.Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente paralos cursos de capacitación disponibles, los encargados de capacitación no cuentan conuna garantía de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Paradeterminar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizanenfoques de evaluación más precisos.4. Metodologías para la detención de necesidades de capacitaciónDescribiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas encapacitación.-Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que representatodas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de capacitación ypara asignarles una prioridad.Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales(ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (supervisión,mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es quegeneran un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en losprogramas.-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores,en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama deasuntos relacionados con el trabajo y la organización. Estas encuestas pueden hacersesobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son más objetivas- Puesto quelos tópicos que se tocan son de orden general, sirven más para medir moral y grado desatisfacción, que como instrumentos de especificación de necesidades decapacitación.-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones detrabajadores de una determinada área de trabajo. El propósito es definir problemasespecíficos analizar las probables causas e identificar áreas en las cuales la ca-pacitación puede ser una solución. El mérito de este método consiste en comprometeremocional mente a la gente que posteriormente seguirá las acciones de capacitación,puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar. Debido a suestructura limitada esta técnica es apropiada para estudios preliminares de necesidadesde capacitación o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitación entrevistanindividualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de losproblemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de sercapacitados. Estas entrevistas generalmente se practican en base a respuestas
  8. 8. verbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismo tiempotoma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen elmérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr una soluciónde capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica escostosa en términos del tiempo que demanda al capacitador.-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización. Aquellas organizacionesque exhiben una alta rotación del personal pueden recoger muchas indicaciones deproblemas a través de estas entrevistas. De particular interés es la información que sepuede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siem-pre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnicano permite la participación de los futuros entrenados, sean trabajadores o su-pervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación a lasnecesidades de capacitación.-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de información la constituyen lassugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aun-que los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistema nopermite una participación de los futuros entrenados. Es también improbable que ellospuedan definir necesidades de capacitación individuales del personal. Este método es,sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.-Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o enejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor.Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información quegenera la evaluación del desempeño constituye una buena base para una necesidad decapacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si seconfeccionan periódicamente, pueden determinar si las necesidades han sidosatisfechas. Este método es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema yaestá operando. Tiene además la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisorestán comprometidos emocionalmente en el proceso.-Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una grancantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Loscapacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos,ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores de desempeño. Estosinformes están generalmente al día, no suponen una inversión adicional y yacontienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de queno hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidadesmanuales, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden,como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primerotienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar dedesempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dichaconducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitación en lashabilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las
  9. 9. habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usasólo en casos muy calificados.5. Elección del o de los métodos de necesidades de capacitaciónCon el objeto de elegir el método o una combinación de ellos más apropiada,construiremos una matriz en que valorizaremos los métodos antes expuestos enfunción de los siguientes criterios: participación de los entrenados, participacióngerencial, requerimiento de tiempo, costo, información obtenida cuantificada yrelevante. Figura 6: Criterios de selección de métodos de evaluación de necesidades deCapacitación.6. Objetivos de capacitación y aprendizaje en las personasConsiderando lo señalado precedentemente, una buena evaluación de las necesidadesde capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios deque se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeñoindividual y grupal. Una de las distinciones iniciales más relevantes de establecer serefiere al área de capacitación a implementar dentro del amplio dominio decompetencias. Una de ellas se refiere a las habilidades o destrezas.· CATEGORIAS DE HABILIDADES
  10. 10. Las habilidades se pueden dividir en tres categorías: técnicas, interpersonales y desolución de problemas. La mayoría de las actividades de capacitación procuranmodificar tres o más de estas habilidades.-TÉCNICAS. La mayor parte de la capacitación está dirigida al mejoramiento de lashabilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como alos de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevastecnologías y de mejores métodos. Los empleados postales que distribuyen lacorrespondencia tienen que pasar por una capacitación técnica a Fin de aprender aoperar las máquinas de clasificación automáticas. Mucho personal para la reparaciónde automóviles tiene que pasar por una extensa capacitación para arreglar y dar man-tenimiento a modelos recientes con la serie de transmisiones en las ruedas delanteras,la ignición electrónica, la inyección de combustible y otras innovaciones. Pocopersonal de oficina durante el último decenio ha quedado sin ser afectado por lacomputadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a cientos de miles de estosempleados para que operen e interactúen con una Terminal de computadora.-INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad detrabajo. Hasta cierto punto, el desempeño en el trabajo depende de la habilidad que setenga para interactuar eficazmente con los compañeros y su jefe. Algunos empleadostienen excelentes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de capacitaciónpara mejorarlas. Esto incluye aprender escuchar mejor, comunicar ideas con mayorclaridad y ser un participante de equipo más eficaz.Una de las áreas de crecimiento más rápido del desarrollo de habilidadesinterpersonales es la capacitación en la diversidad: los dos tipos más populares de estacapacitación se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formación dehabilidades. La capacitación de la conciencia trata de crear una comprensión de lanecesidad del manejo y valoración de la diversidad, y de su significado. Lacapacitación para la formación de habilidades educa a los empleados acerca dediferencias culturales específicas en el sitio de trabajo.-SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administradores, así como muchos empleadosque desarrollan tareas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos.Cuando las personas necesitan estas habilidades, pero son deficientes en ellas, puedenparticipar en la capacitación de solución de problemas. Esto incluiría actividades paraagudizar sus habilidades de lógica, razonamiento y definición de problemas, así comosu capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escogersoluciones. La capacitación en la solución de problemas se ha convertido en una partebásica de casi todo esfuerzo organizacional para introducir equipos autoadministrados.· PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJOEl contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidadesy los objetivos de aprendizaje.En el contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, desuministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Indepen-
  11. 11. dientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacióny de los participantes.· UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE¿Qué es aprender?. La definición de un psicólogo es considerablemente más ampliaque el punto de vista profano de que "es lo que hacíamos cuando íbamos a la escuela".En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la escuela". Elaprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definición generalmenteaceptada de aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en elcomportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir, que loscambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que éste es uncambio en el comportamiento.Es obvio que de que la definición anterior se desprende que nunca vemos a alguienque está aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizajemismo.Esta definición tiene varios componentes que merecen aclararse. En primer lugar, elaprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vistaorganizacional. La gente puede aprender comportamientos desfavorables, porejemplo, tener prejuicios o restringir su producción así como comportamientosfavorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Loscambios temporales pueden ser sólo reflejos y no representar ningún aprendizaje. Portanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o lasadaptaciones temporales. En tercer lugar, esta definición se obtiene delcomportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las conductas. Uncambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no estáacompañado de algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje.Por último, es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Esta sepuede adquirir directamente mediante la observación o la práctica o puede resultar deuna experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la pruebacrucial permanece. ¿Da como resultado esta experiencia un cambio relativamentepermanente en el comportamiento?. Si la respuesta es "sí", podemos decir que, enefecto, ha habido aprendizaje.7. Principios de aprendizajeAunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se sabe de él. Talcomo se ha señalado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no esobservable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A partirde sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito agrandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. Es posible que lamejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva, que semuestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje muestra etapas deprogresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización (como la que va de Ba C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. En
  12. 12. primer lugar, procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Esenivel se representa como la línea recta en la figura 7. En segundo lugar, procura que lacurva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización devarios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.Figura 7: Curva de AprendizajeLos principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyenlas guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva.Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habráde que la capacitación resulte efectiva. Estos principios son los de participación,repetición, relevancia, transferencia retroalimentación.PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderoscuando quien aprende puede participar en forma activa. La participación alienta alaprendiz y posiblemente permite que participen más sus sentidos, lo cual refuerza elproceso. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida ypodemos recordar lo aprendido durante más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte delas personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta, porque participanactivamente en el proceso de aprendizaje.REPETICION. Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que larepetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para unexamen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar duranteel examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas demultiplicar mediante técnicas de repetición.RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va aestudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Porejemplo, los capacitadores usualmente explican el propósito general de una labor otarea, o de toda una función. Esta explicación permite que el empleado advierta larelevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctosTRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitación con lasdemandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puestoy las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan ensimuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de unavión real y las características operativas de una aeronave. Las similitudes entre elavión y el simulador permiten a la persona en capacitación transferir rápidamente suaprendizaje a su trabajo cotidiano.
  13. 13. RETROALIMENTACION. La retroalimentación proporciona a las personas queaprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, losaprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograrla curva de aprendizaje más rápida posible. Sin retroalimentación, el aprendiz no pue-de evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.8. Capacitación por objetivosLa evidencia de que la capacitación puede hacer contribuciones mayores a lospropósitos de la organización, requiere del especialista a cargo las siguientescaracterísticas o perspectivas.1. Que tenga una fuerte orientación a los propósitos de la organización, en vez deencerrarse en el ámbito de personal o relaciones industriales.2. Tener canales de comunicación con todas las unidades más importantes de laorganización y trabajar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de laorganización.3. Debe administrar las actividades de capacitación en forma sistemática. Lasactividades serán una consecuencia de un propósito acordado por adelantado. Lacapacitación es una actividad que mira hacia el futuro y la cobertura de suplanificación se extiende a toda la compañía. En consecuencia, debe tener la mejorplanificación.4. La capacitación debe operar para lograr resultados y éstos serán cambios deconducta de un número de personas en la organización. Las salidas o resultados, valedecir, los cambios de conducta, deben ser identificados antes de que la actividad seaplanificada, y la actividad debe ser planificada, antes de que se inviertan los recursos.5. Los tres principales ingredientes que comprende la capacitación por objetivosson las entradas que se invertirán, las actividades que se conducirán y las salidas queserán definidas por adelantado.6. La unidad de capacitación debe evitar hacer actividades por el solo hecho dehacerlas. Frecuentemente caemos en la trampa de la actividad. Cuando fijamosobjetivos en capacitación, se precisa que definamos el contexto, y éste es un nuevomarco de referencia en el cual funcionará la capacitación.7. La característica de generar cambios de conducta, que posee la capacitación,hace que sea un subsistema de otros sistemas de la organización.Figura 8:
  14. 14. 9. Resolución de problemas a través del cambio de conductaCiertamente que los cambios de conducta se pueden lograr por medios distintos a lacapacitación. Los cambios pueden producirse a través del cambio de las fuerzas delentorno que influyen en la conducta. Por ejemplo, si se cambian las máquinas, losequipos, los procedimientos, las políticas de remuneraciones o tal vez cambiando laconducta de los ejecutivos que a su vez controlan la conducta de los subordinados.También se puede cambiar la conducta por medio de la capacitación.Cuando capacitamos por objetivos, significa que hemos de fijarnos en las causas de laconducta y vamos directamente a la causa. Se trata de no pretender que la capacita-ción sea un fin en sí y que todos los problemas que existen en la empresa sonproblemas de capacitación.Tenemos entonces que preguntarnos. ¿Es este un problema generado por una conductaindeseada? y ¿es suficientemente importante de modo que una persona importante enesta compañía quiera cambiarlo?.Seguidamente: ¿ La causa de la conducta indeseable se puede imputar al sistema, a laspolíticas de la compañía, al lugar de trabajo, o a la conducta del supervisor?. Si la res-puesta a estas últimas preguntas fuese afirmativa, se debería recomendar no realizaracciones de capacitación puesto que se desperdiciarán recursos y los entrenados sefrustrarán al no poder aplicar la nueva conducta aprendida.Pero si podemos afirmar que la gente no se comporta como debiera porque no sabehacerlo (no poseen las habilidades y destrezas necesarias y no lo podrán hacer aunquesus vidas dependieran de ello), entonces la capacitación es una parte del proceso quese requiere para solucionar el problema.10. Los objetivos de capacitación Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos decapacitación, ellos podrían simplificar su trabajo si usan un método conveniente en laplanificación de esos objetivos.Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente de excelenciaen capacitación.
  15. 15. Figura No 9: La Jerarquía de los Objetivos de Capacitación.1. OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.El requerimiento mínimo para un departamento de capacitación es que conduzca lacapacitación en forma regular, recurrente y rutinaria.Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histórica o estadística paraasuntos como la capacitación de inducción de los trabajadores que entran a lacompañía, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos productoso a nuevos vendedores en ventas al detalle. Tales objetivos deben basarse enresultados reales que se obtienen de antecedentes históricos en que podemos precisarde antemano el número de entrenados, las horas de capacitación y el costo por alumnoque se requiere para quienes logren el estándar de desempeño deseado.1. OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACIONAquel especialista en capacitación que es capaz de encontrar y solucionar problemas através de la capacitación, otorga un carácter con orientación estratégica a su función.Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el análisis del problema y lasacciones correctivas llevadas a cabo en un cierto período se convierten en desempeñosestándares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos regulares.El jefe de capacitación que tiene la visión de ver un problema que realmente existe yque lo resuelve mediante la capacitación, tiene ciertamente mayor nivel de excelencia.En esta área se encuentran generalmente la mayor cantidad de objetivos decapacitación.
  16. 16. 2. OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.El más alto nivel de excelencia para el encargado de capacitación es el que dicerelación con la innovación. Se trata, en la mayoría de los casos, de proyectosespeciales de capacitación que tienen el propósito de alcanzar metas nunca antes lo-gradas. La innovación por tanto, va más allá de resolver problemas puesto que éstossólo pretenden restaurar un status a través de la erradicación de las causas quedesviaron la norma.Se podría clasificar las áreas de capacitación según los criterios señalados. Hayquienes conducen sus clases regulares. Otros, que además de esto, pueden verproblemas y los resuelven a través de la capacitación. Y finalmente, hay otros quehacen que su organización adquiera cada vez un mayor valor.11. Prácticas y enfoques de capacitación y desarrollo IAntes de revisar los diferentes métodos de capacitación y desarrollo, es importanterecordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como paradesarrollo. Por ejemplo, un curso sobre técnicas gerenciales puedo ser atendido porsupervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición.Para los supervisores, la actividad consistirá en capacitación respecto a cómo desem-peñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales lostalleres constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. A pesarde postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores, dedesarrollo para los empleados de niveles inferiores, las técnicas de la actividad sonsimilares.Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarsevarios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de:- La efectividad respecto del costo.- El contenido deseado del programa.- Los equipos e instalaciones con que se cuenta.- Las preferencias y la capacidad del capacitador.- Los principios de aprendizaje a emplear.La importancia de estos cinco puntos depende de cada situación. Por ejemplo, laefectividad respecto del costo puede ser un factor de importancia secundaria cuandose capacita a un piloto para maniobras de urgencia. Independientemente del métodoque se seleccione, habrá determinados principios de aprendizaje relacionados con él.La figura 10 presenta una lista de las técnicas más comúnmente utilizadas y elprincipio de aprendizaje que implican. Como puede verse en esa figura, algunastécnicas hacen uso más efectivo de los principios de aprendizaje. Incluso los enfoquesque utilizan pocos principios de aprendizaje, como la lectura o la conferencia,constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una con-
  17. 17. ferencia, por ejemplo, puede ser el mejor método para un tema académico, dado subajo costo en una circunstancia en que haya que atender a un grupo muy numeroso. Elcapacitador debe conocer cada una de las técnicas descritas a continuación.A. INSTRUCCION DIRECTA SOBRE EL PUESTOLa instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Seemplea, básicamente para enseñar a los empleados a desempeñar su puesto actual. Esimpartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo, y cuando seplanea y se lleva a cabo de manera adecuada, este método incluye cada uno de losprincipios que se muestran en la figura 10. En la mayoría de los casos, sin embargo, elinterés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en unabuena técnica de capacitación.En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. En primer lugar,se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descripción general delpuesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando la importancia dela capacitación. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionarun modelo que se pueda copiar. De esta manera, el empleado puede transferir susconocimientos a su puesto. En seguida, se pide al individuo en capacitación que imiteel ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y las prácticas se repitenbasta que la persona domine la técnica.Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y laretroalimentación. Finalmente, se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo elejercicio o la labor sin supervisión, aunque el supervisor puede efectuar verificacionesselectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar.B. ROTACION DE PUESTOS.A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunasempresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento deuno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa.Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a laorganización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participa-ción activa del empleado como el alto grado de transferibilidad constituyen ventajasimportantes de la rotación de puestos.C. RELACION EXPERTO APRENDIZ.En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un "maestro" y unaprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores deáreas técnicas muy específicas.En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia altrabajo. La relación experto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimentación, laque se obtiene prácticamente de inmediato.Figura 10: Principios de Aprendizaje en Diferentes Técnicas de Capacitación yDesarrollo.
  18. 18. 12. Prácticas y enfoques de capacitación y desarrollo IID.- CONFERENCIAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES.Las conferencias, como la exhibición de videos, películas u otro material audiovisual,tienden a depender más de la comunicación masiva y menos de la participaciónactiva. Las conferencias generalmente permiten economía de tiempo y recursos; losotros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplia y presupuestos másconsiderables.Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición queestas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas ysesiones de discusión al terminar la exposición.En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual enocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con laorganización, una convención de ventas o una celebración especial. Otras se inclinanpor películas, videos y expositores profesionales.Existe un método de capacitación, además, que dada su posibilidad deretroalimentación instantánea y de repetición indefinida, resulta muy diferente de lasotras:Las simulaciones por computador. Para objetivos de capacitación y desarrollo, estemétodo asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectúan unadecisión y la computadora determina el resultado, que depende de su programación.Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones, uncampo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.
  19. 19. E.- SIMULACION DE CONDICIONES REALES.A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de laorganización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones deoperación real. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas, losbancos y las grandes instalaciones hoteleras.Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales, dotadas de equiposimilar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición yparticipación notable, así como la organización significativa de materiales yretroalimentación.F.- ACTUACION O SOCIODRAMA.La técnica de la actuación o sociodrama obliga a la persona que se entrena adesempeñar diversas identidades o roles. Se puede pedir a un chofer de un camión quedistribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador delalmacén que le entrega la mercancía, y al despachador que asuma las funciones delchofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividad común en su labordiaria, como puede ser el envío a un sector de la ciudad.Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno delos frutos que suelen obtenerse es que cada uno consigue verse en la forma en que loperciben sus compañeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejoresvínculos, así como tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utilizapara el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participanactivamente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad.La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación.G.- ESTUDIO DE CASOS.Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la persona encapacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstanciasanálogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otros, así como con las propias.Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollarhabilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseenrelevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia.Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No esfrecuente encontrar, empero, elementos de retroalimentación y repetición.En las escuelas de negocios del mundo, esta técnica goza de gran aceptación comoherramienta de aprendizaje.H.- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES E INSTRUCCIONPROGRAMADA.Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidaden circunstancias de dispersión geográfica, por ejemplo, o de gran dificultadgeográfica para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.
  20. 20. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere pocainteracción.En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones,fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con unaserie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lectorverifica su respuesta. Si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría paradescubrir la causa de su error.Ciertos programas computacionales pueden sustituir a los fascículos de instrucciónprogramada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar endeterminado tema al ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápidapopularización de los computadores personales, estos materiales han alcanzadoamplísima difusión. Los materiales programados proporcionan elementos departicipación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia, sinembargo, tiende a ser baja.I. CAPACITACION EN LABORATORIO (ASSESMENTS CENTERS).La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo.Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales.Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades yconductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes sepostulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanasmediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnica sepropone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones yreacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesionalde la psicología como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la partici-pación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común de capacitación enlaboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y lasactitudes de las otras personas.Figura N°11: Popularidad de los Métodos de Instrucción.Porcentaje de organizaciones que utilizan estos métodos para la capacitación.
  21. 21. · DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitación para unpuesto especifico- va adquiriendo creciente importancia, en opinión de muchosespecialistas en capacitación y personal. Mediante el desarrollo de los empleadosactuales se reduce la dependencia respecto del mercado externo de trabajo.Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantesidentificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno.Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que estándesarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios delos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entreestos desafíos se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal, loscambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.El fenómeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o ungrupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias paradesempeñarse con éxito. En campos como la medicina y la ingeniería, de cambiossumamente rápidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad.Al igual que en muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos debeapelar en éste a toda su formaci6n ética y su sensibilidad humana. La obsolescenciaocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de laorganización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de adaptación derespuestas y adaptación a las nuevas condiciones.El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta unafilosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo orenunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna, sin embargo, no constituyesiempre el problema, que puede - y debe- plantearse en forma activa. El progreso y latécnica moderna brindan oportunidad para conservar y desarrollar a empleadosantiguos mediante técnicas de reciclaje en capacitación.13. Evaluación de la capacitación y el desarrolloUna de las cosas buenas que se puede decir de muchas acciones de capacitación, esque no han producido daño, pero a lo mejor, tampoco han generado beneficios; y sialgunas de esas acciones de capacitación hubiesen sido exitosas, estaríamos, a lomejor, en problemas puesto que sus resultados podrían haber sido desastrosos.Cuando queremos evaluar la capacitación debíamos estar preocupados de lossiguientes aspectos claves:1. ¿Ocurrió un cambio de conducta durante la capacitación?2. ¿Esa conducta es valoraba para la organización?
  22. 22. 3. ¿La capacitación efectuada fue además rentable, en sentido de producir el mayorvalor agregado en favor de la organización?· ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA.Cuando evaluamos sistemáticamente la capacitación debemos saber que los teststienen ciertas limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo en menteun conjunto de estándares más sólidos.Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellos puedenescribir algo en la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y que no podríanhaber escrito sin asistir al curso. Si se pone énfasis en la prueba, implica que elpropósito del curso es pasar ésta. Aunque las pruebas sirven a objetivos útiles en lasescuelas, tienen menos utilidad para los propósitos que persigue la capacitación en elmundo de la empresa.Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, elección múltiple,comparación, disertación, definición de preguntas y otras, pueden revelar que laspersonas pueden hablar o escribir acerca de las relaciones humanas, pero de ningunamanera demuestran la -habilidad individual de relacionarse con sus semejantes.Pero, ¿cómo evaluar la capacitación?.Se mide contra los objetivos de cambio de conducta que fueron establecidos antes decomenzar la actividad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podría evaluary, si se fijasen los objetivos una vez finalizado el curso, ello equivaldría a pintar elblanco después de haber disparado la flecha.· LA CAPACITACION REALIZADA ¿APORTO VALOR A LAEMPRESA?.Cuando se evalúa la capacitación, es necesario averiguar si fue valorable para laorganización. Para eso, es preciso establecer qué conducta se produjo y quéconsecuencias producirá tal conducta. Existe, sin embargo, un problema muy difícilde resolver, y es el que se refiere a descubrir cuáles fueron los efectos del cambio deconducta producida por la capacitación.En la Fig. 12 se puede observar gráficamente esta situación. Se conduce un programade capacitación (2) para lograr un cambio de conducta de un entrenando, desde unaconducta no deseada (1) una conducta deseada (3). Esta nueva conducta va a afectar asu vez el entorno del entrenando (4) cuando él ejercite la nueva conducta en el trabajo.La limitación que existe para llevar a cabo una evaluación de los efectos de lacapacitación, reside en la posible existencia de otras fuerzas también del entorno (5),tales corno el grupo de trabajo, la tecnología, supervisión, políticas, etc., que puedenestar actuando simultáneamente con los efectos de la capacitación y por ello elresultado final no se puede asignar legítimamente a la capacitación.
  23. 23. Esto quiero decir que el especialista en capacitación debe limitar su evaluaciónsolamente a los tres primeros factores, esto es, conducta no deseada (1), el propioprograma de capacitación (2) y la nueva conducta (3).Si se define correctamente el objetivo de un programa de capacitación - es decir;expresado en un cambio de conducta que va desde la conducta actual específica nodeseada, a una nueva conducta deseada y especificada- y si aquel cambio realmenteocurre, la capacitación debe ser considerada exitosa. Su evaluación se debe limitar adeterminar en la forma más exacta posible si la conducta deseada se logró en laconducción de la capacitación y también en el lugar de trabajo. Si la conducta deseadano se puede aplicar en el trabajo, se debe determinar si el fracaso se debió a lacapacitación o a otro factor exógeno a ella.Figura N°12: Influencias del Cambio de Conducta.14. Estudio de costos y efectividad de la capacitaciónLas acciones de capacitación podrían ser capaces de lograr un cambio conductual enla organización, pero aún está por verse si tal logro es rentable. Puesto que el dineroes un factor limitante, necesariamente tiene que considerarse la dimensión económicade la capacitación.El estudio de costo y efectividad resulta ser una herramienta sumamente útil siqueremos evaluar la capacitación. Por lo tanto, es necesario saber cómo hacer unestudio de costo y efectividad de la capacitación, para justificar el esfuerzo decapacitación desde una perspectiva económica, y también para evaluar su efectoeconómico para la organización.
  24. 24. Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores no calculanlos costos reales de capacitación y tampoco fijan objetivos específicos de conductasdeseadas cuando echan a andar los programas. Por tal motivo, ellos generalmente notienen claros los objetivos que persiguen y tienen poca idea de cuánto les cuesta.Las entradas de la capacitación son recursos humanos, materiales, tecnologías,administración y capital. Los resultados son conductas y las conductas producenutilidades. Más aún, las salidas de capacitación tienen un impacto económico enorme.El programa de capacitación debería ser sometido a una evaluación y justificarsefrente a usos alternativos de los recursos que se consumen en la empresa.Los estudios de costo y efectividad no comienzan con el cálculo de costo total porprograma. Se debe comenzar aclarando bien la definición de objetivos. Deberecordarse que no todos los problemas de mal desempeño de los trabajadoresobedecen a problemas de capacitación. Pueden deberse a problemas de supervisión,equipamiento, de diseño, de ingeniería, de políticas, aún más, podría ser que la genteestá desadaptada en sus puestos de trabajo y ese es un problema de selección depersonal y no de capacitación.Si el propósito es resolver un problema de desempeño en la organización, se debenconsiderar cuidadosamente todas las posibles soluciones. Se podría capacitar apersonas pero puede ser que otras soluciones, distintas a capacitación, sean realmentemejores.· LAS MANERAS MÁS DEBILES DE EVALUAR LA CAPACITACION.1. Hacer una encuesta de opinión al final de la actividad preguntándole a losalumnos si les gustó el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cuál fue elmejor y peor relator. Esta forma evalúa generalmente grados de popularidad.2. Preguntarle a los supervisores o a los iguales cómo se sienten los participantesen la actividad que se está desarrollando. Este es un método impreciso y difícilmentepodrá darnos información útil para mejorar una actividad de capacitación.3. Averiguar qué le gusta al jefe de capacitación y qué lo hace sentirse bien acercade los programas. Esta evaluación hará que los programas de capacitación satisfaganlas necesidades del capacitador y no las de los capacitados.

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