Este documento presenta la visión humanista en las organizaciones. Propone que una visión holística que considera las necesidades de las personas es fundamental para el éxito de las organizaciones. Discute cómo la autogestión y estándares de calidad que incluyen aspectos éticos y de responsabilidad social pueden ayudar a las organizaciones a adoptar este enfoque humanista. También analiza ejemplos de organizaciones alrededor del mundo que han adoptado principios humanistas.

1. X COLOQUIO INTERNACIONAL DE CUERPOS ACADÉMICOS Y GRUPOS
DE INVESTIGACIÓN EN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL.
HACIA UNA VISIÓN HUMANISTA EN LAS ORGANIZACIONES
“Creación de una visión holística en las organizaciones”
Presenta: Antonia Yadira Sánchez
Sc.asesorias1@gmail.com
Tel: 3141384830
Mayo 2013

2. INTRODUCCIÓN:
El crecimiento y desarrollo global implican retos, los cuales, pueden ser de índole
política, social, ambiental, organizacional e individual. La transversalidad entre estos
escenarios es lo que podría facilitar el éxito de los propósitos planteados.
Dentro de las organizaciones, la autogestión es una herramienta infalible para destacar
como una organización de éxito; permite tomar una fotografía de la situación actual de
la organización, identificar áreas de oportunidad, implementar sistemas de calidad,
proponer indicadores para la evaluación de resultados y acciones correctivas, todo
esto, como un ciclo interminable de mejora continua.
La visión humanista en las organizaciones mejora el modelo apático tradicional
organizacional en donde los ejes rectores empresariales se limitaban a la rentabilidad,
la productividad laboral, la competitividad y la satisfacción del cliente. Las formas no
eran tan importantes como el resultado.
Los estándares de calidad modernos deben de incluir la visión humanista de la
organización, que es prácticamente la custodia de la dignidad de los humanos, ahora,
si le agregamos los términos “ética” y “responsabilidad”, conllevará un alcance mayor
con la sociedad, el gobierno, las organizaciones civiles y el medio ambiente.
Por lo anterior, la estructura y funcionamiento de la organización deben de estar
soportados sobre bases humanistas sólidas impregnadas en su filosofía, identidad,
objetivos, políticas y estrategias.
El origen y fin de las organizaciones son las personas, de ahí que la visión humanista
responde a la naturaleza de los intereses individuales y colectivos que los convocan y
amalgaman en una organización determinada.
Hacer conscientes a todos de la congruencia entre propósitos individuales y colectivos
es la clave de una visión humanista de las organizaciones y de su pertinencia
intrínseca y en el colectivo social.

3. CONTENIDO TEMÁTICO
1.-LA VISIÓN HUMANISTA EN LAS ORGANIZACIONES A NIVEL MUNDIAL 4
2.-LA AUTOGESTIÓN ORGANIZACIONAL. 9
3.-PRINCIPALES DIFERENCIAS DE EL MODELO APÁTICO TRADICIONAL CON EL
MODELO DE VISIÓN HUMANISTA. 11
4.- ESTÁNDARES DE UN MODELO HUMANISTA, RESPONSABLE Y ÉTICO. 18
5.-TRANSICIÓN DE LA VISIÓN HUMANÍSTA A LA VISIÓN HOLÍSTICA. 19
6.-CONCLUSIONES. 21
7.-BIBLIOGRAFÍA. 22

4. 1.-LA VISIÓN HUMANISTA EN LAS ORGANIZACIONES A NIVEL
MUNDIAL
El humanismo, es un movimiento intelectual, filosófico y cultural estrechamente ligado
al Renacimiento que surge en el siglo XIV en la península Itálica (especialmente en
Florencia, Roma y Venecia).
La influencia de esta visión humanista y holística se ha hecho evidente en la sociedad
en general, y obviamente también en las empresas contemporáneas. Velázquez
(1996), considera que a lo largo de la historia de las organizaciones, diferentes
personajes influyeron en el intento de mejorar la vida de las personas en los ambiente
laborales. En el siglo XVI Tomás Moro denunció las faltas y errores cometidos contra
los trabajadores por los malos administradores; Nicolás Macchiavello escribió sobre el
principio de la confianza con base en el consentimiento de las masas y sobre las
cualidades de un buen jefe. Ya en el siglo XIX Robert Owen se preocupó por el
adiestramiento de los trabajadores y la construcción de conjuntos de casas limpias para
ellos; Frederick Halsey estableció premios sobre los salarios pagados a los
trabajadores. Para Velázquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes
aportaciones “humanistas” al procurar mejores condiciones de vida para los
trabajadores como salarios más elevados, cooperación entre trabajo y administración,
organización funcional, entre otros; Henry L. Gantt establece un sistema de tarea y
bonificación y el adiestramiento de los trabajadores; Hugo Munsterberg aplica la
psicología a los gerentes y trabajadores para lograr mejor comunicación, motivación y
eficiencia general de la organización. Igualmente se citan aportaciones de Henry Fayol,
Oliver Sheldon, Elton Mayo, Mary P. Follett , Chester Barnard, Max Weber, Herbert
Simon y muchos más hasta llegar a W. Edwards Demming y Kaoru Ishikawa de las
últimas décadas del siglo XX, como personajes que, al promover sus planteamientos
de administración y mejoramiento de la organización, en algún sentido aportaron
elementos que mejoraron las condiciones de vida de los trabajadores, aportaciones que
podrían considerarse como esquemas de humanización de la vida en las
organizaciones. Durante el final de los años 60 y principios de los 70, el filósofo
canadiense Marshall McLuhan acuñó el término “aldea global” para describir la
interconexión humana a escala global generada por los medios electrónicos de
comunicación. Es famosa su sentencia "el medio es el mensaje".
Por otra parte, coincidiendo con el filósofo español Ricardo Soltillo Hidalgo, hablar de
los nuevos paradigmas que son objeto de análisis en el mundo de las organizaciones
implica integrar al humanismo; es un nuevo resurgir de unos valores y de una visión
que coloca a las personas en el centro del universo, en un nuevo orden universal en el

5. que estamos inmersos. Y es que las organizaciones empresariales no son sino
pequeños fragmentos de este universo donde se reproducen los modelos sociales a
escala.
Organizaciones de todo el mundo han abordado su misión, visión y valores, basadas
precisamente en este nuevo paradigma. Algunas sin conocer exactamente sus
conceptos; otras, presionadas por la moda del nuevo liderazgo motivacional; pero eso
sí, todas convergen en lo mismo: quieren ser empresas eficientes, con una buena
cartera de clientes y con una buena imagen social.
Del mismo modo en que Mc Luhan anunciaba unas décadas atrás la “aldea global”, el
nuevo enfoque humanista no es sino la expresión de un proceso que ha encontrado su
camino en el nuevo modelo social que se ha ido conformando en la nueva sociedad del
siglo XXI: la sociedad de la información.
Estados Unidos es el país en donde mayormente se ha manifestado el enfoque
humanista de las organizaciones, dado su potencial económico y organizacional.
Great Place to Work es una organización que ha realizado estudios para definir cuáles
son las mejores empresas para trabajar. La experiencia de los empleados, las políticas
y prácticas de las compañías son los factores evaluados.
Método: Great Place to Work ranking determina la
calificación de la empresa con base a la puntuación media
de las encuestas enviadas a los empleados y auditorías
sobre la base de las políticas y prácticas de la empresa.
Los países deben ser mencionados en las listas de al
menos cinco mejores listas nacionales de lugares de
trabajo y tener por lo menos el 40 por ciento de su fuerza
de trabajo fuera de su país de origen.
En el listado del 2012 hay sorpresas comparadas con el año 2011. Microsoft descendió
de los primeros lugares -aunque se mantuvo en la lista-, mientras que Coca Cola –
posicionada en el lugar #23 el 2011- desapareció de la lista, siendo reemplazado por
PepsiCo, que el año pasado no estuvo entre las 25 mejores, dice Business Insider.
Además, llama la atención que de las 25 mejores empresas para trabajar en el mundo,
20 tienen sus bases en EE.UU.
1. SAS Institute
Sede: EE.UU.

6. Empleados: 13.268
¿Por qué es genial?: El director general de SAS hosts "Conversaciones sobre el
café" se reúne cada mes con los colaboradores para discutir los temas que los
empleados llevan a la mesa en una reunión informal, sin presiones.
Lo que los empleados dicen: "El concepto de trabajador del conocimiento,
alguien que prosperará en un ambiente donde se les faculta, las preocupaciones
se reducen al mínimo. No me he sentido tan intelectualmente viva en cualquier
otro lugar que he trabajado”.
2. Google
Sede: EE.UU.
Empleados: 34.311
¿Por qué es genial?: programa "CareerGuru" de Google coincide con ejecutivos
de Google con los empleados de Google para proporcionar confidencialidad,
asesoramiento y orientación de uno-a-una carrera en torno a los temas de
conciliación de la vida, el desarrollo personal y profesional, estilos de
comunicación y resolución de conflictos, entre otros.
3. NetApp
NetApp
Sede: EE.UU.
Empleados: 12.643
¿Por qué es genial?: Nuevos empleados de NetApp son introducidos a la alta
dirección de NetApp, los objetivos de negocio, la cultura y los valores en las
sesiones mensuales de formación que llaman TOAST-Capacitación en todas las
cosas especiales.
Lo que los empleados dicen: "NetApp es un gran lugar para trabajar porque
cada empleado se le da la oportunidad de ser único" marcar la diferencia ", para
ayudar a impulsar a la empresa al siguiente nivel."
4. Kimberly-Clark
Kimberly-Clark
Sede: EE.UU.
Empleados: 57.929
¿Por qué es genial?: Antes de los primeros días, los nuevos empleados de
Kimberly-Clark reciben un paquete de bienvenida en el correo electrónico que
contiene información sobre el trabajo y la empresa, un correo electrónico de su
"padrino" o mentor, y una llave, símbolo de la apertura " la puerta de la mejor
compañía. "
Lo que los empleados dicen: "Kimberly-Clark es una familia. El departamento de
recursos humanos se está centrando en el bienestar de los empleados, lo que
hace que uno se sienta seguro, protegido y dispuesto a contribuir a los objetivos
de la compañía”.
5. Microsoft

7. Sede: EE.UU.
Empleados: 96.052
¿Por qué es genial?: Microsoft comenzó el programa DigiGirlz en 2000 para
alentar a más mujeres a seguir carreras en tecnología. El programa acoge
eventos con las niñas en la escuela secundaria para explorar carreras
disponibles en la industria y tiene un panel de oradores vienen a responder
preguntas.
Lo que los empleados dicen: "" Esto realmente ha sido mi trabajo ideal. Nunca
he trabajado para una compañía tan maravillosa. Microsoft realmente se
preocupa por sus empleados. "
6. Marriott
7. Federal Express
8. WL Gore & Associates
9. Diageo
10. Autodesk
11. PepsiCo
12. Ernst & Young
13. Telefónica
14. Monsanto
15. Intel
Leer información completa: http://www.businessinsider.com/the-25-best-places-to-work-
around-the-world-2012-11

8. En México Las Prácticas del humanismo, ética y responsabilidad en las organizaciones
se empiezan a manifestar, sobre todo, porque plantas con origen en Estados Unidos
mantienen sus procesos estandarizados y por la información que los medios de
comunicación actual permiten.
De acuerdo a estudios de la revista expansión realizados en 2010, las empresas con
menos de 500 empleados que protegen la dignidad de sus empleados son:
Por otra parte las empresas mejor evaluadas con más de 500 empleados fueron:
Leer información completa: http://blog.suempresa.com/las-mejores-empresas-
mexico.html

9. 2.-LA AUTOGESTIÓN ORGANIZACIONAL.
Dentro de las organizaciones, la autogestión es una herramienta infalible para destacar
como una organización de éxito; permite tomar una fotografía de la situación actual de
la organización, identificar áreas de oportunidad, implementar sistemas de calidad,
proponer indicadores para la evaluación de resultados y acciones correctivas, todo
esto, como un ciclo interminable de mejora continua.
Es una estrategia enfocada a solucionar los problemas que contenga la institución,
haciendo un análisis de investigación previo para que la solución cubra las expectativas
del FODA y se convierta en una alternativa dentro de los miembros involucrados,
determinando las posibilidades reales que se tiene, crear conciencia en los obstáculos
y capitalizando los factores positivos y negativos.
Por autogestión, en el sentido nato, se entiende el conjunto de prácticas sociales que
se caracteriza por la naturaleza democrática de las tomas de decisión, que favorece la
autonomía de un “colectivo”. Es un ejercicio de poder compartido, que califica las
relaciones sociales de cooperación entre personas y/o grupos, independientemente del
tipo de estructuras organizativas o actividades, dado que expresan intencionalmente
relaciones sociales más horizontales. El carácter multidimensional del concepto de
autogestión (social, económico, político y técnico) nos remite a pensarlo como mucho
más que una simple modalidad de gestión. Sin embargo, la referencia a una forma de
organización de la acción colectiva, desde esta perspectiva, no se da linealmente, pues
la apropiación de espacios colectivos es llevada a cabo de varias maneras y la
referencia a la organización de la acción colectiva necesita ser cualificada.
La primera dimensión se refiere al carácter social, ya que en tanto en cuanto es una
construcción social, la autogestión debe ser percibida como resultado de un proceso
capaz de engendrar acciones y resultados aceptables para todos los individuos y
grupos que dependen de ella.
La segunda remite a lo económico y se asienta sobre procesos de relaciones sociales
de producción, que se definen según prácticas que privilegian el factor trabajo en
detrimento del capital.
La tercera es política y se fundamenta a partir de sistemas de representación cuyos
valores, principios y prácticas favorecen y crean condiciones para que la toma de
decisiones sea el resultado de una construcción colectiva que pase por el poder
compartido (de opinar y decidir), de modo de garantizar el equilibrio de las fuerzas y el
respeto a los diferentes actores y roles sociales de cada uno dentro de la organización.

10. La cuarta dimensión es técnica e Insinúa la posibilidad de otra forma de organización
y de división del trabajo.
El énfasis en aquello que hacemos bien o estamos más capacitados en hacer, debe
comenzar por nosotros mismos. Del mismo modo, el clima organizacional es un asunto
que debe comenzar por cada uno, especialmente si ocupamos cargos directivos o
gerenciales. Habrá que incorporar una buena dosis de humildad, para ser capaces de
dar lugar, a aquel que específicamente en ciertas cuestiones, lo haga mejor que
nosotros recordando, precisamente, que nuestro aporte y factor de evaluación se
centrará en aquello “bueno” que nos caracteriza y nos distingue de los demás.
Muy vinculado a esto, Peter Drucker en el artículo con título “Gestionarse a sí mismo”
nos dice: “No trate de cambiarse a sí mismo, es improbable que tenga éxito. Trabaje
para mejorar la forma en que se desempeña”. Claro que el gran maestro del
management no se refería precisamente, a cuestiones de desarrollo personal y de
nuestro interior que siempre debemos atender en pos de nuestro crecimiento. Si en
cambio, nuevamente vuelve a enfatizar en la necesidad de profundizar en aquello para
lo que creemos que hemos nacido o para lo cual, en el proceso o curso de nuestras
vidas fuimos siendo forjados con singularidad.
En la segunda década del siglo veintiuno hay innumerables temas como estos,
abordados por la ciencia del management en los últimos cincuenta años y que aún
aguardan ser aplicados de manera efectiva y con mayor compromiso ético y
profesional por parte de cada uno de nosotros. Hacerlo, redundará con toda seguridad
en importantes beneficios para toda nuestra comunidad.

11. 3.-PRINCIPALES DIFERENCIAS DEL MODELO APÁTICO
TRADICIONAL CON EL MODELO DE VISIÓN HUMANISTA.
No son muchas las organizaciones que actualmente enfocan su atención al clima
organizacional de manera sistemática y con la convicción de ser un factor importante
para el logro de resultados. Es necesario enfocarnos en ello desde una perspectiva
colectiva pero también desde nuestras propias actitudes en el puesto que nos toque
desempeñarnos. El primer paso entonces, consistirá en ver y potenciar aquello que se
hace bien. En este sentido, muchos consideran que la insistencia sistemática sobre
aquello que el colaborador o inclusive el equipo en pleno, le cuesta más, contribuye a
que haya mejoras y se evite la displicencia. Sin embargo, ese modo de conducción
hecho hábito, genera más desánimo, pérdida de identificación con lo que se hace y
búsqueda de nuevos horizontes, que actitudes de cooperación, auto superación y
deseos de alcanzar metas.
El maltrato laboral.
Cuando hablamos de maltrato laboral entramos en un terreno resbaladizo, ya que para
afirmar que estamos en presencia de un maltrato laboral es imprescindible tomar en
cuenta temas culturales, de género, de contexto y la subjetividad de las personas
involucradas: jefe o supervisor y empleado.
También es necesario considerar no un hecho aislado sino una sucesión de hechos
que, en conjunto, determinen la existencia del maltrato.
Por lo pronto podemos decir que, para que haya maltrato, en primera instancia debe
existir por parte del empleado el sentimiento de que ha sido menoscabado en su
dignidad, ofendido, quizá insultado, sometido a situaciones que lo dañan psicológica
y/o físicamente un número reiterado de veces, de tal manera que eso lo afecta en el
cumplimiento de sus tareas y deteriora su calidad de vida laboral y personal.
En segundo lugar, no podemos dejar de prestar atención al comportamiento del jefe en
aquellas situaciones específicas en las que el empleado se siente maltratado, ya que
ese comportamiento es, en principio, el causante del malestar en cuestión.
En algunas ocasiones, efectivamente, el jefe llama la atención al empleado con o sin
fundamentos, pero a los gritos o con tono o formas ofensivas. En otras ocasiones,
simplemente, el jefe llama la atención por incumplimientos reiterados y el empleado
toma eso como un maltrato cuando no lo es.
El maltrato puede tener formas ostensibles o sutiles.

12. Dentro de las primeras reconocemos los improperios al empleado; el llamarle la
atención en público y con voz elevada; usar modos despreciativos; efectuarle bromas
pesadas, ironías, chistes de mal gusto o que lo desvalorizan; emitir juicios negativos y
con mal modo sobre su persona o sobre su apariencia.
Hay formas más sutiles como no dirigirle la palabra, ignorarlo o desairarlo en público o
en privado, no darle trabajo, aislarlo físicamente, retacearle los elementos de trabajo,
no incluirlo en las reuniones y equipos donde debería estar.
El daño que causa el maltrato al empleado que lo sufre puede ser muy importante.
Desde generarle un estado de ansiedad, decaimiento anímico, temor o insomnio hasta
trastornos físicos originados en el estrés que le ocasiona.
Generalmente el empleado tiene miedo de denunciar a su jefe en la organización en la
que trabaja, ya que teme que esta denuncia empeore su relación con su superior y que
el maltrato aumente.
Por lo tanto se siente solo, con sensación de impotencia o desamparo por parte de la
organización y sin saber cómo terminar con el problema.
El maltrato coloca al empleado en la disyuntiva de soportarlo a costa de su salud
emocional y física o renunciar a su trabajo, que puede ser el único medio de
subsistencia de él y su familia.
El maltrato laboral puede prevenirse a través de políticas específicas.
Estas deben especificar el tipo de trato a tener con los empleados, las conductas que
deben evitarse y el procedimiento a seguir cuando un empleado se sienta maltratado
por un superior jerárquico.
Pocas empresas tienen tales políticas y ninguna política puede ser lo suficientemente
precisa como para cubrir todas las formas posibles de maltrato.
Un Programa de Asistencia al Empleado es un recurso al que el empleado puede
recurrir en total confidencialidad. En estos programas evaluamos la situación a fin de
confirmar que se está en presencia de un caso real de maltrato laboral.
Una vez verificado esto intentamos reforzar la confianza del empleado en sí mismo y
en sus fortalezas para que pueda manejar las situaciones proclives a recibir maltrato y
para que pueda poner un límite al mismo.

13. Sin embargo, también sabemos que esta posibilidad tiene un límite para su eficacia. En
muchos casos, si no se involucra la organización, la resolución de estos problemas es
muy difícil.
También se trata de instalar en la empresa una práctica de respeto y cuidado a las
personas, que se incorpore a la cultura de la organización, sabiendo que la mayor
productividad de los empleados está asociada, entre otros factores, a su satisfacción y
bienestar en el ámbito de trabajo.
Cerca de 12 millones de personas sufren mobbing laboral en el mundo, según cifras de
la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Y es que pese a ser un término
desconocido para muchas personas, el mobbing está presente en las empresas de
todos los niveles y consiste en un comportamiento agresivo que realiza un grupo de
personas, sobre una víctima que es parte del mismo equipo.
El mobbing laboral.
El término mobbing deriva del verbo en inglés "to mob", que se traduce como ser
atropellado o atacado por la multitud. La palabra fue introducida con el fin de referirse al
comportamiento agresivo de cierto grupo de animales, que tienen como fin echar a un
intruso de su territorio.
Se trata de un fenómeno social que se da en el ámbito de las relaciones laborales,
cuando se ejerce violencia psicológica extrema, lo que en España ha sido denominado
psico-terror laboral.
Con el fin de ahondar en el tema, conversamos con el Psicólogo y Doctor español
Alfredo R. del Álamo; profesor Lecturer de Columbia University y full member de Los
Angeles Psychoanalytic Society and Institute, además de miembro de la Fundación
SPF de Neurociencia.
Es una situación continuada de violencia, maltrato o acoso al trabajador dentro de su
entorno de trabajo habitual. Actualmente los estudios realizados apuntan a que un 15%
de los trabajadores sufren o han sufrido mobbing de cierta intensidad. Pero hay que
puntualizar que no todo conflicto o problema laboral de un empleado con el jefe o
compañeros es mobbing; para ser rigurosamente considerado como tal, debe cumplir
una serie de características.
Que no sea puntual, sino que dure por lo menos seis meses.
Que sea frecuente, o sea que ocurra por lo menos una o más veces a la semana.
Que exista una víctima definida.

14. Que la conducta de la víctima sea irrelevante a la hora de recibir el castigo u
hostigamiento.
Que la víctima no muestre un trastorno patológico de personalidad previo, con historial
de conflictividad en diferentes ámbitos (familia, pareja, amistades, otros trabajos, etc.).
Existen diferentes estrategias de acoso laboral. Por ejemplo, desde un tiempo le
encomiendan siempre a un trabajador una cantidad excesiva de trabajo; o el empleado
pasa horas muertas porque no le dan trabajo en absoluto, o le obligan a realizar tareas
sin sentido o humillantes muy por debajo de su categoría laboral. Puede que le oculten
información básica, o que la información que recibe esté incompleta o errónea adrede
para que haga mal su trabajo. También puede el trabajador notar que continuamente
se le critica y ofende personalmente. Puede recibir incluso amenazas de despido
laboral, sufrir violencia física, o acoso sexual si es mujer. El trabajador se ve aislado y
marginado social y físicamente. El ambiente en el trabajo se vuelve para él una
pesadilla diaria.
Las causas son muy variadas, pero en general se agrupan alrededor de tres: por deseo
de poder y control total del trabajador; por deseo de exclusión del trabajador que
muestra algún rasgo diferencial respecto de los demás, tal como ser el recién llegado, o
el gordo, o el tímido y callado, o por envidia contra el trabajador más productivo o
inteligente, o el más guapo.
En casi un 70% de los casos el mobbing es iniciado por el jefe inmediatamente
superior, con el apoyo de una pequeña "camarilla" de igual rango que el trabajador, y
rápidamente se generaliza al resto de los compañeros de trabajo. El otro 25% de los
casos de mobbing es comenzado directamente por los compañeros de igual rango que
la víctima, sin ser conscientes los jefes, durante mucho tiempo (incluso años), de lo que
puede estar ocurriendo en la oficina. Finalmente solo en un 5% de los casos el
mobbing es decretado contra un trabajador directamente por los altos jefes, llamándose
"bossing" a tal práctica, generalmente debido a represalias político-sindicales y afines.
Lo más frecuente son los tipos de casos mixtos de mobbing en los que se hace "un
poco de todo" contra el trabajador, pero podemos distinguir subtipos de mobbing:
Predominio de acoso psicológico (críticas continuas de hacer mal el trabajo, desprecios
a nivel personal, gritos e insultos)
Predominio de acoso físico (empujones o golpes)
Predominio de acoso conductual (dar exceso de trabajo, no proporcionar material
adecuado o robos)
Predominio de acoso relacional o interpersonal (no dirigir la palabra, separar el puesto
de trabajo o no permitir ningún contacto)

15. Predominio de acoso económico (bajar el sueldo o no asignar complementos salariales
debidos)
Se ha constatado que el mobbing repercute en el trabajador negativamente en el área
psicológica, causando angustia, preocupación y más tarde depresión con crisis de
pánico. En el área biológica se manifiesta con la pérdida del apetito y peso, así como
también con enfermedades y dolores tales como insomnio, dolor de cabeza, de espalda
o asma; en el ámbito laboral, con caída del rendimiento en incremento de los
accidentes en el trabajo y por último en el área social, tiene repercusiones negativas en
la vida en pareja, la familia y los amigos.
Para enfrentar el problema se puede realizar sensibilización del público y los
trabajadores en particular, dando a conocer este fenómeno a los empleados, promover
el diagnóstico temprano de mobbing a través de cuestionarios, dar a conocer el
derecho y recomendar la eficacia de la pronta denuncia formal del trabajador;
implementar mecanismos y programas sociosanitarios de apoyo inmediato al
profesional que sufre mobbing; desarrollar en la propias empresas mecanismos
sensibles al problema del mobbing o un plan rector contra el maltrato laboral a nivel
interdepartamental, que incluya una guía práctica de pasos a dar para los jefes con
trabajadores bajo su mando.
Dos son las tareas, a veces casi insuperables, que deben afrontar las víctimas de
mobbing:
Restaurar el equilibrio psicológico personal emocional o psicofísico, y a veces incluso
familiar, unas veces con tratamiento medicamentoso psiquiátrico y otras veces con
psicoterapia individual o de grupo o de pareja.
Restaurar su confianza básica en el mundo laboral, ya que el trabajador puede volverse
muy desconfiado para siempre con una actitud recelosa u hostil hacia todo lo que tiene
que ver con el trabajo, o temer intensamente volver a trabajar, sintiéndose un inútil total
como trabajador, o romper su programa de desarrollo profesional, e incluso salirse del
mercado laboral y buscar el despido o el paro.
El cambio.
La visión humanista en las organizaciones mejora el modelo tradicional organizacional
en donde los ejes rectores empresariales se limitaban a: La rentabilidad, la
productividad laboral, la competitividad y la satisfacción del cliente. Las formas no eran
tan importantes como el resultado.

16. La estrecha conexión entre empresa y vida humana nos lleva a postular la necesidad
de introducir una visión humanista en el mundo empresarial. No sería exagerado decir
que el humanismo ha de ser el alma de la empresa para que ésta pueda cumplir su
función social y funcionar de manera adecuada, contribuyendo así al bien común y a la
realización de los seres humanos que en ella trabajan o con ella se relacionan.
Cuando Douglas Mc Gregor postuló sus teorías en “El lado humano de las
organizaciones” (1960), lo hacía en un contexto en el que dominaban las tesis de
Taylor, la planificación milimétrica, la producción en cadena, el positivismo, pero sobre
todo, lo que dominaba era un modelo social aún inmerso en la sociedad industrial,
donde trabajador representaba producción y salario.
Ahora no sólo han cambiado los presupuestos socioculturales, descartando los
anticuados modelos positivistas e inclinándose hacia otros de raíces psicosociales. No,
no sólo eso: ahora ha cambiado realmente la sociedad, han cambiado las necesidades
de los individuos que la conforman y que se reproducen en las estructuras
organizativas de los distintos países.
Si en el contexto anterior las organizaciones empresariales se bastaban con una
estructura de comunicación descendente, basada en instrucciones, en el nuevo
panorama empresarial hablamos de nuevas necesidades, de comunicación
ascendente, horizontal y descendente. Pero no queda ahí la situación: ahora estamos
ante una realidad en la que el trabajador es “persona”, que requiere, además de un
salario, satisfacer unas necesidades de pertenencia, de reconocimiento, de desarrollo
profesional y personal.
Es frecuente acudir a debates en los que se habla de clientes externos (los que pagan)
y de clientes internos (nuestros profesionales), dándoles el mismo peso específico a
ambos. También es frecuente en las empresas encontrar organigramas más
horizontales, con nombres diferentes en lo que tradicionalmente ha sido el
Departamento de Recursos Humanos. Basta con mirar la información corporativa de
distintas empresas de diferentes naturalezas, para ver cómo confluyen en un punto
común: sus Departamentos de Recursos Humanos se denominan de “Relaciones
Humanas y Sociales”, de “Desarrollo”, etc..
Han entendido que las personas, más que un recurso, son la esencia, el eje central de
la organización. Pues bien, esta podría ser una buena muestra del nuevo humanismo
empresarial.
Su aplicación a la empresa no está ya en función de una estrategia directiva
exclusivamente. De ahí que el avance de este paradigma y su aplicación a las

17. empresas sea una expresión paralela a la globalización de los mercados, al
intercambio cultural entre distintos países y, sobre todo, a un criterio de eficiencia. Su
aplicación a las empresas está en función de ese entorno sindical, normativo, cultural,
económico y, sobre todo, social. ¿Qué duda cabe que la influencia de Europa y
Norteamérica son cruciales a la hora de determinar nuestro futuro?

18. 4.- ESTÁNDARES DE UN MODELO HUMANISTA, RESPONSABLE Y
ÉTICO.
Los estándares de calidad modernos deben de incluir la visión humanista de la
organización, que es prácticamente la custodia de la dignidad de los humanos, ahora,
si le agregamos los términos “ética” y “responsabilidad”, conllevan un alcance mayor
con la sociedad, el gobierno, las organizaciones civiles y el medio ambiente.
En el modelo tradicional, se podía considerar que un empleado para satisfacer sus
expectativas laborales, lo que busca encontrar en una empresa son: Salario elevado,
organización clara y funcional, capacitación, comunicación efectiva, instalaciones
agradables y motivación.
De acuerdo a las opiniones de los empleados de las empresas evaluadas, una
organización con visión humanista, además de lo anterior, debe de considerar como
mínimo los siguientes estándares:
Seguridad social: Este aspecto brinda una sensación de respaldo al empleado, de
bienestar propio y de la familia, además confianza hacia la empresa.
Opiniones de los empleados: El considerar las opiniones de los empleados es darles
luz propia, este estándar se puede ver contemplado dentro de la necesidad de
“reconocimiento”, que integra a la confianza como un elemento importante que
consideró Maslow dentro de su pirámide de necesidades humanas.
Plan de carrera, desarrollo personal: Una empresa que te permite contar con un plan
de carrera y mejorar las competencias de los empleados es de lo mejor. Este aspecto
también podría ser análogo a la necesidad de reconocimiento que identifica Maslow,
que incluye al “éxito” como elemento crucial en el desarrollo de los colaboradores.
Organización informal: Puede ser para llevar a cabo actividades deportivas, festejos de
cumpleaños, días festivos, etc; este estándar puede ser análogo a la necesidad de
“afiliación” de la pirámide de Maslow, en donde el elemento amistad es importante.
Identidad con la organización: Conseguir que el empleado se sienta orgulloso de la
actividad de la organización, de los procesos, del trato de los directivos, se relaciona
con la “afiliación” por el elemento afecto que cita Maslow en su pirámide.

19. 5.-TRANSICIÓN DE LA VISIÓN HUMANÍSTA A LA VISIÓN HOLÍSTICA.
La holística es aquello perteneciente al holismo, una tendencia o corriente que analiza
los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan.
El holismo supone que todas las propiedades de un sistema no pueden ser
determinadas o explicadas como la suma de sus componentes. En otras palabras, el
holismo considera que el sistema completo se comporta de un modo distinto que la
suma de sus partes.
De esta forma, el holismo resalta la importancia del todo como algo que trasciende a la
suma de las partes, destacando la importancia de la interdependencia de éstas. Cabe
mencionar que el holos (un término griego que significa “todo” o “entero”) alude a
contextos y complejidades que entran en relación, ya que es dinámico.
Para la comprensión holística, el todo y cada una de las partes se encuentran ligadas
con interacciones constantes. Por eso cada acontecer está relacionado con otros
acontecimientos, que producen entre sí nuevas relaciones y eventos en un proceso que
compromete el todo.
La comprensión de los procesos y las situaciones debe tener lugar desde el propio
holos, ya que en su dinamismo, surge una nueva sinergia, ocurren nuevas relaciones y
se generan nuevos acontecimientos. Por lo tanto, el todo es lo determinante, aun
cuando este reconocimiento no impide que se analice cada caso en particular.
La perspectiva holística implica una superación de los paradigmas para propiciar la
figura del sintagma, entendida como una integración de paradigmas. Una actitud
sintagmática supone la convergencia de diversas perspectivas, lo que sólo puede
lograrse con criterios holísticos.
La visión humanista, a pesar de ser de reciente inserción en las organizaciones
también está destinada a evolucionar hacia una visión holística. Para mejorar nuestra
visión holística debemos instrumentarnos con: La destradicionalización, la
actualización, la adaptación, la educación reflexiva, las competencias, la
responsabilidad y la ética. Entonces, además de centrarse en conservar la dignidad
humana debe ampliarse a otros aspectos igualmente importantes como:
Conservación del medio ambiente: Las organizaciones deben procurar que sus
procesos integren políticas de cuidado y conservación del medio ambiente, ya no son

20. acciones aisladas, al contrario, son acciones que distinguen a las organizaciones
responsables y éticas de las que no lo son.
Apoyo a las organizaciones civiles: Las organizaciones pertenecen a las comunidades,
mientras que las organizaciones civiles son las que gestionan los beneficios de las
comunidades, apoyar actividades deportivas, de rehabilitación, animalistas, de
enfermedades como el cáncer, el sida, entre otras, habla muy bien del compromiso de
la organización hacia la sociedad.
Respeto por las especies animales: Para este punto voy a citar a Sigmund Freud quien
escribió: "En el transcurso de su desarrollo hacia la cultura, el hombre adquirió una
posición dominante frente a otras criaturas del reino animal. No contento con su
supremacía, sin embargo, empezó a poner una barrera entre su naturaleza y la de
aquellos. Les denegó la posesión de razón a ellos, y a sí mismo se atribuyó un alma
inmortal, y proclamó una descendencia divina que le permitía el aniquilar la relación de
comunidad entre él y el mundo animal."
El reinado auto-impuesto sobre las demás criaturas habitantes del planeta la
"megalomanía humana". Las empresas deben de respetar la vida animal, evitar
experimentar con ellos, procurar su bienestar, optar por una visión holística.

21. 5.-CONCLUSIONES
De lo anterior se deduce la enorme importancia que tiene el crear en la empresa un
ambiente humano, sano y cálido, favorable al desarrollo integral de la persona. Un
clima, en suma, en el cual disminuyan el sufrimiento y el malestar de los seres
humanos, al tiempo que aumentan su satisfacción y su bienestar. Los empresarios han
de contribuir a hacer posible la felicidad no sólo de cuantos trabajan en esa comunidad
económica que es la empresa, sino también de todos aquellos que con ella colaboran o
se benefician de sus productos y servicios. Es tarea urgente en nuestros días renovar
con sentido humano la vida empresarial. Humanizar la empresa, humanizar sus
estructuras y su atmósfera, humanizar sus relaciones internas y externas constituye un
imperativo capital en estos momentos de grave crisis por los que atravesamos.
La estructura y funcionamiento de la organización deben de estar soportados sobre
bases humanistas solidas impregnadas en su filosofía, identidad, objetivos, políticas y
estrategias.
La visión humanista, a pesar de ser de reciente inserción en las organizaciones
también está destinada a evolucionar hacia una visión holística. Para mejorar nuestra
visión holística debemos instrumentarnos con: La destradicionalización, la
actualización, la adaptación, la educación reflexiva, las competencias, la
responsabilidad y la ética. Entonces, además de centrarse en conservar la dignidad
humana debe ampliarse a otros aspectos igualmente importantes como: La
conservación de medio ambiente, el apoyo a las organizaciones civiles y el respeto por
las especies animales.
Para la comprensión holística, el todo y cada una de las partes se encuentran ligadas
con interacciones constantes. Por eso cada acontecer está relacionado con otros
acontecimientos, que producen entre sí nuevas relaciones y eventos en un proceso que
compromete el todo.

22. 6.-BIBLIOGRAFÍA.
1. Argyris, Chris y D. Shôn, (2001). Oganizational Learning II. Addison-Wesley, MA, 1996.
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consultada el 30 de abril de 2013.