Este documento describe las herramientas y conceptos clave para el diseño y administración de procesos de servicio, incluyendo diagramas de flujo, roles de clientes y empleados, y factores que afectan la experiencia del cliente. Explica cómo los diagramas pueden usarse para documentar procesos existentes, identificar fallas, y rediseñar procesos para mejorar la entrega del servicio. También discute los diferentes niveles de participación de clientes y los retos de gestionar el comportamiento problemático de algunos clientes.

1. DISEÑO Y ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS DE SERVICIO PAOLA LIZARAZO KATHERINE RODRÍGUEZ CRUZ

2. “ Los procesos son la arquitectura de los servicios y describen el método y la secuencia del funcionamiento de los sistemas de operación del servicio, especificando la manera en que se vinculan para crear la proporción de valor que se ha prometido a los clientes y el proceso se convierte en su experiencia”.

3. ELABORACION DE DIAGRAMAS DE SERVICIOS PARA CREAR EXPERIENCIAS VALIOSAS Y OPERACIONES PRODUCTIVAS

4. Una herramienta fundamental que utilizamos para diseñar nuevos servicios (o rediseñar los existentes) se conoce como DIAGRAMA, que es una versión mas sofisticada de los diagramas de flujo. Un diagrama de flujo describe un proceso existente, a menudo de forma muy sencilla, mientras que un diagrama especifica con cierto detalle la manera en que se debe construir un proceso de servicio

5. ELABORACION DE UN DIAGRAMA Necesita identificar todas las actividades básicas involucradas en la creación y prestación del servicio en cuestión Especificar los vínculos entre las actividades Refinar cualquier actividad haciendo, “cambios rápidos” para lograr un mayor nivel de detalle.

6. Una característica básica de los diagramas de servicio es que identifican lo que los clientes experimentan “en el escenario” las actividades de los empleados y los procesos de apoyo de se realizan “tras bambalinas” donde los clientes no pueden verlas. Entre estas dos se ubica la llamada “línea de visibilidad” Los diagramas de servicios ponen en claro como deben realizarse las interacciones entre los clientes y los empleados y la manera en que los sistemas y las actividades que se realizan tras bambalinas apoyan estas interacciones.

8. CREACION DE UN LIBRETO PARA EMPLEADOS Y CLIENTES Un libreto bien planeado debe proporcionar una descripción completa del encuentro de servicio y ayudar a identificar problemas potenciales, existentes en un proceso de servicio especifico. Los gerentes de servicios podrían descubrir como modificar la naturaleza de los papeles del cliente y de los empleados para mejorar la presentación del servicio, aumentar la productividad y mejorar la naturaleza de la experiencia del cliente. Es probable que conforme los procedimientos de entrega de servicios evoluciones en respuesta a nuevas tecnologías u otros factores sea necesario establecer libretos.

9. DIAGRAMA DE UNA EXPERIENCIA EN UN RESTAURANTE DE SERVICIO COMPLETO

10. ESTABLICIMIENTO DE LOS ESTANDARES DE SERVICIO A través de la investigación formal y de la experiencia del trabajo los gerentes de servicio pueden conocer la naturaleza de las expectativas de los clientes en cada paso del proceso.

11. Las expectativas de los clientes se ubican en un espectro denominado ZONA DE TOLERANCIA que va desde el servicio deseado hasta el nivel de umbral del servicio adecuado Las percepciones de las experiencias de servicio tienden a ser acumulativas. Si un par de cosas salen mal desde el principio los clientes simplemente se iran. Incluso si se quedan es probable que busquen algunas otras fallas. Pero por otro lado si el primer paso salio muy bien las zonas de tolerancia de los cliente se incrementan por lo que estaran mas dispuestos a pasar por alto pequeños erroes en la entrega del servicio.

12. LAS PRUEBAS DE FRACASOS PUEDEN MEJORAR LA CONFIABILIDAD DE LOS PROCESOS DE SERVICIO Un cuidadoso análisis de las razones de los fracasos en los procesos de servicio a menudo revela oportunidades para realizar “pruebas de fracaso” en ciertas actividades con el fin de reducir o incluso eliminar el riesgo de error.

13. REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE SERVICIO Revitaliza procesos que han quedado obsoletos. Eso no necesariamente implica que los procesos están mal diseñados , si no que es probable que los cambios en la tecnología, las necesidades de los clientes, hayan provocado que los procesos ya no sean vigentes.

17. NIVELES DE PARTICIPACION DEL CLIENTE BAJO NIVEL NIVEL MODERADO ALTO NIVEL Los empleados y los sistemas hacen todo el trabajo. Los productos están estandarizados y el cliente solo debe participar en el pago Es necesario que el cliente ayude a la empresa a la creación y entrega del servicio y también a proporcionar cierto grado de personalización. Los clientes trabajan activamente con el proveedor para coproducir el servicio. El servicio no puede crearse sin la compra y la participación activa del cliente.

18. TECNOLOGIAS DE AUTOSERVICIO La forma mas extrema de participación en la producción de los servicios implica que los clientes realicen una actividad especifica por si mismos, utilizando las instalaciones o sistemas proporcionados por el proveedor del servicio. Tecnologías autoservicio (TAS) Permiten producir un servicio independientemente de la participación directa de un empleado de servicio.

19. FACTORES PSICOLOGICOS EN LA COPRODUCCION DEL CLIENTE Históricamente la lógica del autoservicio se ha basado en un fundamento económico que destaca las mejoras en la productividad la disminución de costos que resulta cuando los clientes realizan el trabajo que antes era desempeñado por empleados. En muchos casos, una porción de los ahorros resultantes se comparten con los clientes en forma de precios mas bajos con el fin de inducirlos a que cambien su conducta.

20. Les gustan mucho cuando los liberan de situaciones difíciles, a menudo debido a que las maquinas de TAS tiene una ubicación conveniente y a que se puede acceder a ellas las 24 horas del día, los siete días de la semana. A los clientes también les gustan las TAS cuando tienen un mejor desempeño que la opción de ser atendidos por un empleado del servicio, porque les permite obtener información detallada y hacer transacciones completas mas rápido que por medio de un contacto telefónico o cara a cara ¿Cuáles aspectos de las TAS agradan o molestan a los clientes?

21. Sin embargo, los consumidores odian las TAS cuando fallan los usuarios se enojan cuando ven que las maquinas están fuera de servicio, cuando no aceptan sus números de identificación, cuando las pag de internet no se abren o cuando sus datos de registro no funcionan. Incluso cuando las TAS funcionan bien, los clientes se sienten frustrados por tecnologías mal diseñadas que dificultan para navegar en comprensión y el uso de los procesos del servicio. Una queja común es la dificultad para navegar en una pagina web ( quizás usted se ha sentido frustrado por ese problema) los usuarios también se frustran cuando cometen errores, como sucede cuando olvidan sus contraseñas, cuando no logran proporcionar la información que se les pide o cuando simplemente presionan el botón equivocado En ocasiones una TAS bien diseñada presta un mejor servicio que un ser humano. Un cliente dijo lo siguiente acerca de la experiencia de comprar artículos básicos en un nuevo modelo de maquina expendedora automatizada

23. Los clientes causan alrededor de una tercera parte de todos los problemas de los servicios. Según ellos, es difícil la recuperación en casos de fallas provocadas por los clientes, aunque los clientes y la empresa puedan tener puntos de vista diferentes sobre la causa del problema. Para esto, los autores recomiendan que las empresas se concentren en prevenir los errores de los clientes reuniendo datos sobre la ocurrencia de problemas, analizando las causas subyacentes y estableciendo soluciones preventivas

24. Otra forma de evitar este tipo de fracasos es una administración eficaz de los clientes cuando fungen como empleados parciales esta tarea requiere: 1: llevar acabo un “análisis de puesto” de los papeles que desempeñan los clientes en el negocio y compararlos con los que a la empresa le gustaría que desempeñaran 2: determinar si los clientes están conscientes del desempeño que se espera de ellos y si tienen las habilidades necesarias para desempeñarse adecuadamente 3: motivar a los clientes, asegurándose de que sean recompensados por un buen desempeño ( por ejemplo, la satisfacción por una mejor calidad y un resultado mas personalizado, el gusto de participar en el proceso real, la creencia de que su propia productividad acelera el proceso y disminuye costos). 4: evaluar el desempeño de los clientes de manera regular.

27. Seis tipos de clientes difíciles Los clientes difíciles son indeseables. En el peor de los casos, una empresa necesita controlar o prevenir su conducta abusiva. El primer paso para resolverlo es definir el problema, de modo que comencemos considerando los distintos segmentos de clientes difíciles que atacan a los proveedores de servicio. EL LADRON EL QUE VIOLA LAS REGLAS EL AGRESIVO

28. LOS VENGADORES FAMILIARES EL VANDALO EL MOROSO