Leyes de Proactividad

1. “Diez mandamientos” de Kawasaki:
1. Ofrezca sentido, y no dinero. “Como capitalistas de riesgo”, dijo Kawasaki,
“lidiamos con muchas empresas que, por norma, nos dicen aquello que creen que
nos gustaría oír: cómo ganar dinero. Según mi experiencia, la mayor parte de las
empresas fundadas sobre el concepto de ganar dinero suelen fallar. Atraen el tipo
equivocado de socio y de empleado”. En lugar de eso, dice, el emprendedor debe
preocuparse por hacer que su producto o servicio signifique algo más que la suma de
sus componentes, y del dinero que podrá ganar. Kawasaki llamó la atención sobre
las zapatillas aeróbicas de Nike dirigidas al público femenino, y cómo la empresa
hizo de ellas algo más que sólo “dos piezas de algodón, cuero y goma producidas en
condiciones relativamente sospechosas en Extremo Oriente”. Con una publicidad
inteligente en que mostraba cómo las mujeres siempre han sido juzgadas y
evaluadas, Nike “cogió un conjunto de materias primas de 2,50 dólares y lo
transformó en símbolo de eficiencia, poder y liberación. La empresa produce sentido
por medio de zapatos. Las grandes empresas son generadoras de sentido”. No hay
duda de que Apple hizo eso con el Mac, con el iPhone y otros aparatos.
2. Trabaje con un mantra, y no con una misión. Declaraciones insípidas y
genéricas sobre la misión de la empresa —“ofrecer productos y servicios de calidad
superior para nuestros clientes y para la comunidad por medio de liderazgo
innovador y asociaciones”— son buenas sólo para el consultor contratado para
desarrollarlas, dijo Kawasaki. En vez de eso, opte por la concisión y defínase a sí
mismo por lo que usted quiere significar para el cliente. Nike ofrece un “desempeño
atlético auténtico”; FedEx promete “paz de espíritu”. Para que todos, dentro y fuera
de la empresa, estén unidos en torno al mismo propósito, explíqueles la razón de ser
de la empresa y de qué manera ella atiende a las necesidades y deseos de los
clientes.
3. Sáltese las curvas. Innovar es más difícil que simplemente estar un poco por
delante de la competencia en la misma curva. “Si su empresa fabrica impresoras de
margarita, el próximo paso no es la introducción del tipo Helvética en un tamaño de
fuente diferente. Su objetivo debe ser ‘saltar’ hacia la producción de impresoras
láser”, dijo Kawasaki. Eso es más fácil de hacer en algunas empresas que en otras.
El empresario dijo que en los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del
hielo estaba formada por gente que cogía hielo en las regiones de clima frío usando
caballos, trineos y sierras para ‘cosechar’ el hielo durante los meses de invierno. En
1900, un total de 4.536 toneladas de hielo se produjeron de ese modo. Después vino
la era del ‘Hielo 2.0’: surgieron fábricas que producían hielo en cualquier lugar. El
‘hombre del hielo’ entregaba el producto en establecimientos comerciales y en las
casas. Por fin, llegamos a la era del ‘Hielo 3.0’: la nevera casera.
Está claro que ninguna de aquellas personas que cosechaban hielo se metió en el
negocio de la producción en fábricas, lo mismo que ninguna de las fábricas se
introdujo en la industria de neveras. Esto se explica por el hecho de que “la mayor
parte de las empresas se define por aquello que hace”, dijo Kawasaki, “y no por el
‘beneficio que genera para el cliente’. La verdadera innovación aparece siempre que
nos saltamos las curvas, y no cuando nos esforzamos por mejorar un 10% o un
15%”.
4. Trabaje con diseños exclusivos. Introduzca características que no se queden
en lo trivial. Kawasaki citó una de las ideas que considera más innovadoras: las
sandalias Fanning Reef, que traen un abridor de botellas incorporado a la suela. Hay
diseños igualmente inteligentes, como el de la linterna BF-104 de Panasonic, que
puede usar pilas de tres tamaños diferentes. De ese modo, las personas no tendrán
dificultad en escoger una pila entre los diferentes tamaños que suelen tener en casa.
Hay diseños que son completos, porque no se limitan solo al producto: ofrecen
también soporte y servicio. La elegancia también es fundamental, dice Kawasaki.
“Toda empresa debería tener un CTO: Chief Taste Officer, o director de gusto’”, dijo.

2. Tampoco puede faltar la emoción. “Buenos productos producen emociones fuertes:
piense en la Harley Davidson, el Macintosh”.
5. No se preocupe en crear un producto perfecto. Esto no significa hacer un
producto malo, sino que “la innovación puede contener elementos no muy buenos”,
dijo Kawasaki. Twitter tiene un montón de fallos, pero está cambiando el hábito de
las personas. El primer Mac tenía muchas cosas que había que mejorar, pero
estableció cómo sería el futuro de la computación personal, y no necesitó esperar
mucho por eso.
6. Polarice a las personas. Siempre que usted intente serlo todo para todo tipo de
personas acaba cayendo en la mediocridad, dijo Kawasaki. El Scion xB de Toyota,
con su estilo “cuadrado”, puede parecer feo para algunas personas, pero para los
fans es sensacional. El TiVo tiene éxito, a pesar de volver loca de rabia a la industria
de la publicidad.
7. No impida que broten las flores. Parafraseando a Mao, Kawasaki dijo que no
sabemos dónde va a surgir una flor, así que simplemente debemos permitir que
brote. Las innovaciones pueden atraer a clientes inesperados e imprevistos. Fue lo
que sucedió con la crema para la piel “Skin-so-Soft” de Avon, que acabó siendo un
éxito como repelente de mosquitos. La regla número 1, dijo Kawasaki, consiste en
“conseguir el dinero. Regla número 2: descubrir quien está comprando su producto.
Pregunte a esas personas por qué lo están comprando y déles otras razones para
comprarlo. Eso es mucho más fácil que preguntar a las personas por qué no están
interesadas y, a continuación, intentar cambiar su manera de pensar”.
8. Renuévese, renuévese siempre. Nunca deje de mejorar su producto o servicio.
Oiga las ideas de los consumidores. No es fácil, dice Kawasaki, porque el innovador o
el emprendedor siempre deben ignorar el consejo de los negativos y de los necios,
para quien casi todo es imposible. Una vez hecho esto, cuando el producto llega a
las manos del consumidor, ha llegado el momento de comenzar a recibir feedback.
9. Escoja su nicho. Encuentre su lugar, insistió Kawasaki. A continuación, presentó
un gráfico simple de coordenadas X y Y con los cuatro cuadrantes donde se veían las
variables “Exclusividad” y “Valor”. Un producto o servicio no necesita ser exclusivo
para generar valor. Así fue, dijo, cómo Dell obtuvo cuota de mercado vendiendo
ordenadores. En el cuadrante izquierdo inferior del gráfico Kawasaki colocó varias
puntocom surgidas a finales de los años 90 sin nada de especial unas en relación con
las otras. Eran empresas de bajo valor y sin inspiración. Ya en el cuadrante superior
derecho estaban los productos y servicios exclusivos y de alto valor. Allí estaban la
empresa online de servicios de entradas de cine Fandango y la compañía de tarjetas
Clear, que puede agilizar el paso de los usuarios por la seguridad de los aeropuertos.
“La parte superior derecha es la parte más codiciada del mercado”, dijo. “Allí hay
producción de sentido. También es allí donde se gana dinero, se hace historia”.
10. Siga la regla del 10-20-30 siempre que esté intentando convencer a un
capitalista de riesgo. En otras palabras, no use más de 10 diapositivas de
PowerPoint, restrinja su discurso a 20 minutos y utilice una fuente de tamaño 30 en
su presentación (para mantenerla simple). El objetivo de ese tipo de presentación no
es volver a casa con un cheque en la mano, dijo, sino evitar “ser descartado”.
Kawasaki añadió un ítem más para todos los innovadores —y un mea culpa. “No
deje que los necios lo desanimen”, dijo citando a continuación una serie de
declaraciones bien conocidas de gente que suele mirar con desconfianza a las
nuevas tecnologías. Fue el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943
estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal vez”
(historiadores del sector cuestionan la autenticidad de esa cita no comprobada). Citó
también la falta de visión de Western Union, que no vio ninguna utilidad para el
teléfono. Esas empresas se dejaron engañar por aquello que ya habían producido y

3. no se pararon a pensar en lo que serían capaces de producir en el futuro. Debemos
ignorarlas, dijo Kawasaki. Sin embargo, él admitió que fue un necio una vez. A
mediados de los años 90, le llamaron para una entrevista en Yahoo para el cargo de
consejero delegado. La declinó. Él creía que Internet era otra actividad más para el
módem del ordenador. Encontrar cosas en la Web tenía un valor limitado, en su
opinión. “Según mis cálculos, esa decisión me costó 2.000 millones de dólares”.