Retos en la planificación estratégica en las entidades no lucrativas

Retos en la planificación
estratégica en las entidades no
lucrativas
Pablo Navajo Gómez
@pablonavajo

“Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí”
Proverbio del Corán
“Ningún viento es favorable para quien no sabe donde va”
Seneca
"Pensar es fácil,
actuar es difícil;
actuar siguiendo nuestro pensamiento es la cosa más difícil
del mundo."
Goethe

ASPECTOS GENERALES DE
PLANIFICACIÓN

Si algo puede salir mal, saldrá mal
 Nada es tan fácil como parece.
 Todo lleva mas tiempo del que piensas.
 Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause mas
perjuicios será la única que ira mal.
 Si intuyes que hay cuatro posibilidades de que una gestión vaya mal y
las evitas, al momento aparecerá espontáneamente una quinta
posibilidad.
 Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.
 En cuanto te pongas a hacer algo, te darás cuenta de que hay otra cosa
que debería haberse hecho antes.
 Cualquier solución entraña nuevos problemas.
 Es inútil hacer cualquier cosa a prueba de tontos, porque los tontos son
muy ingeniosos.
 La naturaleza siempre está de parte de la imperfección oculta.
 La madre Naturaleza parece que siempre hace lo contrario de lo que
queremos

Definiciones de Planificación
 Consiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y
la determinación de tiempo y números
necesarios para su realización. (Agustín
Reyes Ponce)
 Sistema que comienza con los objetivos,
desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método
de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias. (Josseph L. Massie Burt K.
Scanlan )
 Es la selección y relación de hechos así
como la información y el uso de
suposiciones respecto al futuro en la
visualización y formulación de las
actividades propuestas que se creen son
necesarias para alcanzar los resultados
deseados. (George R. Terry )
 Determinación del conjunto de objetivos
para obtenerse en el futuro y los pasos
necesarios para alcanzarlos a través de
técnicas y procedimientos
definidos.(Ernest Dale)

La planificación es
 Actividad racional que tiene como objeto
decidir sobre la utilización de recursos
escasos en el logro de objetivos a través
de medios adecuados.
 Proceso de determinar objetivos y definir
la mejor manera de alcanzarlos.

Otras definiciones
 “Una actividad racional que tiene por objeto decidir
sobre la asignación de recursos escasos en el logro de
objetivos múltiples, a través de medios adecuados
para su obtención” (Espinoza, 1989)
 “El proceso de determinar objetivos y definir la
mejor manera de alcanzarlos” (Díez y Rivas, 2002)
 “El proceso mediante el cual, partiendo de unos
determinados antecedentes (por ejemplo,
información aportada por evaluaciones previas o
políticas o planificaciones de nivel superior) se
toman decisiones que permiten establecer tanto los
objetivos que se desean alcanzar como la manera de
alcanzarlos (señalando por ejemplo, actividades y
recursos necesarios)” (Fantova, 2005)

DESTACAR
LOGRO DE OBJETIVOS
RECURSOS ESCASOS
MEDIOS ADECUADOS

Es un proceso lógico que nos permite ir:
• De lo general a lo específico. Nos ayuda a no perder los grandes
fines y acercarnos a ellos a través lo más cotidiano. Pensar
globalmente y actuar localmente como se ha dicho.
• De lo ideológico a lo técnico. Nos obliga a concretar los elevados
propósitos, muy ideológicos, de nuestras organizaciones en
actuaciones con una fuerte dimensión técnica.
• De los objetivos generales a la acción. En esta misma línea, nos
ayuda a convertir los objetivos generales en acciones concretas
que constituyen el trabajo cotidiano de la organización.
• Del largo plazo al corto plazo. Nos orienta en el tiempo para
relacionar nuestras acciones de corto y medio plazo con el largo
plazo.
• De la utopía a la realidad. Como resumen de lo anterior y de un
modo más "poético", nos acerca a la realidad pero sin olvidar la
utopía, es decir los fines últimos que dan sentido, que
constituyen la misión de nuestra organización.

Elementos básicos
 Una realidad o situación determinada.
¿Problema?.
 Un interés en modificarla. ¿Cambio?
 Un ente responsable de modificarla.
 Unos recursos ¿insuficientes?
 Un proceso racional de análisis de
posibilidades, toma de decisiones,
ejecución de las mismas, corrección,
seguimiento y…evaluación

APROVECHAR
MAXIMIZAR
PREVER
MINIMIZAR
OPORTUNIDADES Y
ALTERNATIVAS
RIESGOS Y
DIFICULTADES
La planificación nos permite

Fila1 Fila2 Fila3 Fila4
0
2
4
6
8
10
12
Columna1
Columna2
Columna3
SITUACIÓN ACTUAL
¿Donde queremos llegar?
OBJETIVO
¿Donde Estamos?
¿Qué tenemos que hacer para
conseguirlo?
ACTIVIDADES, RECURSOS HUMANOS Y
MATERIALES
OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACION

Ventajas de la planificación
 Define en que dirección debe ir la organización.
 Ayuda a incrementar la utilización de los recursos
disponibles.
 Neutraliza las amenazas y potencia las
oportunidades.
 Facilita el cambio y la adaptación al entorno.
 Facilita la participación y el reparto de
responsabilidades.
 Permite conocer a los miembros cuál es el final de
camino y que se espera de ellos.

Resistencias a la planificación
 Estamos muy ocupados. Planificar no es la actividad
más urgente.
 Los responsables de administrar proyectos prefieren
resolver problemas inmediatos. Los problemas por
buena o mala planificación no se producirán a corto
plazo.
 Somos más hacedores que pensadores.
 Los planes pueden usarse para medir resultados. Si no
hay planes no hay responsabilidad evidente por malos
resultados.
 Los hechos futuros son considerados imprevisibles, por
lo que los planes son inútiles.
 Un gran numero de asociaciones subsisten si planificar.

Mitos de la planificación
 EL LIBRO DE COCINA. Debe ser hecha a medida de la
organización.
 PARALISIS POR EL ANALISIS. Debe convertirse en
estrategia de acción.
 LA ILUSION DE LA CERTEZA. En un entorno
incierto…planificar diversas eventualidades
 LOS PLANIFICADORES DEBEN PLANIFICAR.
Participación de la organización
 EL ARCHIVO SECRETO. Convencer a los
colaboradores.
 …PERO SI TODO ES MUY SIMPLE. La realidad es tal
vez sencilla pero no trivial.

La planificación consiste en
 Definir unos objetivos concretos (qué)
 Diseñar los sistemas para conseguirlos
(cómo)
 Cuantificar los medios necesarios (con
qué)
 Establecimiento de plazos (cuándo)
 Reparto de responsabilidades (quién)
 Establecer los sistemas de control y
evaluación.
PRONOSTICAR-ESCOGER-CAMBIAR

Jerarquía de la Planificación
Plan
Programa Programa Programa
Proyecto Proyecto Proyecto
Actividad
Actividad
Proyecto Proyecto Proyecto
Tarea
Tarea

Por la frecuencia de utilización
 Políticas. Principios generales o manera de comprender que guían o canalizan el pensamiento y
la acción en la toma de decisiones. Por ejemplo “Solicitar siempre tres presupuestos”, “Cuando
se produzcan vacantes se cubrirán con voluntarios”.
 Procedimientos. Detallan de forma exacta como determinadas actividades deben ejecutarse.
Son un conjunto de pasos sucesivos a seguir para realizan una acción concreta. Presentan una
secuencia cronológica de acciones (por ejemplo: procedimiento de tramitación de pedidos).
 Reglas. Delimitan una acción específica que debe o no llevarse a cabo, y no permiten
discrecionalidad alguna en su ejecución. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que
guían la acción sin especificar un orden de tiempo. (por ejemplo: firma del cliente en cada uno
de los albaranes de salida de un producto).
 Normas. Indican la manera de actuar en una situación determinada.
 Programas. Instrumento destinado a facilitar el logro de los objetivos definidos por un plan
general, a través de la fijación de ciertos objetivos de carácter más específico que serán
alcanzadas mediante la ejecución de un conjunto de acciones integradas denominadas
proyectos
 Proyectos. Unidad menor en que se pueden separar las acciones concurrentes para el
cumplimiento de los objetivos de un programa. Representan un ámbito de actuación más
reducido.
 Presupuestos. Son la expresión numérica de los resultados esperados.

Por la temporalidad
 Corto plazo. Normalmente un año o
menos. Suele ser el periodo de proyectos
o de planes operativos.
 Medio plazo. De tres a cinco años.
 Largo plazo. Diez años o más.

Tipos de planificación
Manuel Enrique Medina “Organizar Planificar y Evaluar en las Entidades Asociativas”
Tipo de
planificación
Duración Fin
Actividades y
proceso
Formalización
Estratégica 5-10 años
Determinación
de la razón de
ser, de las
grandes
orientaciones y
fines.
Orientación y
prioridades.
Plan
Táctica 3-5 años
Disposición de
los recursos.
Distribución de
los recursos y
actividades para
alcanzar los
objetivos.
Programa
Operativa Un año
Utilización de
los recursos.
Desarrollo de
las actividades
en el espacio y
en el tiempo.
Proyecto

La paradoja es que lo único que
permanece constante...es el cambio

ASPECTOS GENERALES
INTRODUCCION

 ¿Me podrías indicar, por favor, hacia dónde
tengo que ir desde aquí?
 Eso depende de a dónde quieras llegar –
contestó el gato.
 A mí no me importa demasiado a dónde… -
empezó a explicar Alicia.
 En ese caso, da igual hacia dónde vayas –
interrumpió el gato.
 …siempre que llegue a alguna parte – termino
Alicia a modo de explicación.
 ¡Oh! Siempre llegarás a alguna parte – dijo el
gato – si caminas lo bastante
Alicia en el país de las Maravillas. Lewis Carroll

Definiciones I
 Proceso para decidir sobre las metas de las organización, sobre
los cambios en esas metas, los recursos usados para
alcanzarlas, y las políticas de adquisición y uso de dichos
recursos (Anthony y Dearden, 1976)
 El reestablecimiento de la estrategia actual de la organización,
realizado por la alta dirección, usando un horizonte temporal
de varios años, mediante la búsqueda de oportunidades y
amenazas en el entorno, y el análisis de los recursos propios
para identificar las fortalezas y debilidades (Lorange, 1982)
 Procedimiento organizacional que intenta anticipar los
cambios estratégicos…que asegura la integración entre las
diferentes parte de la organización, y que ayuda a movilizar a
los miembros en relación con los objetivos de la organización
(Ramanantsoa, 1984)
 Proceso continuo, analítico y comprehensivo que incluye tanto
la formulación como la implantación de la estrategia (Ansoff,
1965)

Definiciones II
 Enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones
en una organización (David, 1990).
 Proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
 La planificación estratégica es engañosamente sencilla:
analiza la situación actual y la que se espera para el
futuro, determina la dirección de la organización y
desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este
es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque
sistemático para identificar y analizar factores externos a
la organización y confrontarlos con las capacidades de la
empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

Planificación estratégica
La planificación estratégica es una
herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y de toma de decisiones colectivas,
acerca del que hacer actual y el camino que
deben recorrer en el futuro de las
comunidades, organizaciones e instituciones;
no sólo para responder a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr
así el máximo de eficiencia y calidad de sus
intervenciones, si no también para proponer
y concretar las transformaciones que
requiere el entorno. (Burgwal y Cuéllar,
1999)

No miedo
El problema que nos encontramos, es que los
sistemas de planificación y gestión no están
diseñados, ni desarrollados para entornos 2.0. Están
pensados para entornos estables, donde la
competencia es previsible, se hacen siempre las
mismas tareas, se requiere que los miembros de la
organización simplemente obedezcan y trabajen
como autónomas.
Es lo que Pilar Jericó denomina gestión basada en el
miedo (Jericó, 2009)

Wikiplanning
Wikiplanning es el sistema de planificación para contextos
complejos, que incorpora herramientas de la Web 2.0,
para conocer de forma permanente, los cambios que se
producen en el entorno y las expectativas de los diferentes
grupos de interés, utilizando la inteligencia colectiva, la
innovación abierta y el trabajo en red; empoderando a un
grupo, colectivo u organización para que puedan colaborar
en la decisión sobre su propio futuro y cual es el camino
por el que deben avanzar, para responder eficaz y
eficientemente a las exigencias del entorno y puedan crear
la organización deseada.

Evolución de la Planificación Estratégica
 Planificación financiera básica: Elaboración de un
presupuesto basado en datos históricos, que servirá
para el control de los resultados.
 Planificación basada en previsiones: Aumenta la
longitud del horizonte de previsión y se utilizan
instrumentos mas sofisticados.
 Planificación estratégica orientada hacia el exterior: Se
trata de adaptarse a un entorno que cambia
rápidamente. Se consideran diversos escenarios y se
evalúan las diferentes estrategias
 Dirección estratégica: La planificación y la gestión es
fusionan en un solo proceso. La planificación
estratégica se convierte en una actividad especifica a
través de la cual los miembros de la organización
aprenden a adaptarse a los cambios radicales del
entorno.

Dirección Estratégica vs Gestión operativa
ESTRATEGICA
 Ambigüedad
 Complejidad
 No rutinaria
 Amplitud organizativa
 Fundamentos
 Cambios significativos
 Dirigida por entornos o expectativas
OPERATIVA
Rutinaria
Operaciones específicas
Cambio a pequeña escala
Conducido por recursos

Concepto de Estrategia: Ámbitos de
aplicación y caracteres comunes
Tomado de Eduardo Bueno Campos, 1999
AMBITO: GUERRA ÁMBITO: JUEGOS
Campo de batalla: Entorno ( conjunto de factores
externos, no controlables pero predecibles)
Situación de conflicto: Rivalidad.
Sistema de objetivos (en esencia ganar) y
conducta inteligente
Recursos y capacidades
Campo de juego: Entorno (conjunto de factores
externos, no controlables pero predecibles).
Situación de conflicto. Rivalidad.
Sistema de objetivos (en esencia ganar) y
conducta inteligente.
Recursos y capacidades.
ÁMBITO: POLITICA ÁMBITO: NEGOCIOS
Circunscripción administrativa o “arena política”.
Entorno (conjunto de factores externos, no
controlables pero predecibles).
Situación de rivalidad. Colisión de intereses.
Sistema de objetivos (en esencia ganar y
coaliciones) y conducta inteligente
Campo de actividad (Mercado). Entorno
(conjunto de variables externar, no controlables
pero previsibles)
Situación de rivalidad. Competencia.
Sistema de objetivos (en esencia ganar y crecer)
y conducta inteligente.

Elementos que la configuran
 El Fin orientador de la acción global.
 Los objetivos generales de esa acción global.
 Los sectores prioritarios de la actividad, hacia
donde dirigir la acción.
 La estructura organizativa de que se disponga.
 La infraestructura y canales de información.
 Los plazos de tiempo para desarrollarla
 Los mecanismos de evaluación.

¿Quién y qué somos,
qué hacemos ahora y
por qué?
¿Qué queremos ser y
hacer en el futuro, y
por qué?
¿Cómo logramos
llegar?

ASOCIACION
ASOCIACION
ADAPTADA
ENTORNO
ACTUAL
ENTORNO
FUTURO
1.-Satisfacción de necesidades de
los usuarios/socios
2.-Cambios en el
entorno
3.-Presión sobre
la organización
3.- Adaptación
(dirección
estratégica)
5.- Diferenciación
6.- Satisfacción de nuevas
necesidades de socios/usuarios

Fallos comunes en la planificación estratégica
 Considerar el proceso de planificación como
algo independiente al proceso de dirección.
 Falta de entendimiento de la planificación por
los miembros de la organización
 No involucrar en el proceso a las personas
adecuadas
 Falta de respaldo por parte de la alta dirección.
 Dar mucha formalidad el sistema de manera
que pierda flexibilidad, simplicidad y restrinja la
creatividad.
 No usar el plan para medir los resultados de
gestión.
 La toma de decisiones intuitivas por parte de la
dirección.
 No crear un clima adecuado en la organización
que apoye los procesos de planificación.

Paradojas de la planificación
 La precisión es necesaria, demasiada conduce a
decisiones irreales.
 La incertidumbre hace que la planificación sea
mas importante, pero hace que la planificación
no sea fiable.
 La planificación debe comprometer recursos
pero cuando mayor sea el compromiso menor
capacidad de planificación futura.
 La planificación debe establecer el marco de
actuación, pero cuanto menos flexibilidad exista,
menos útil será la planificación

¿QUÉ QUEREMOS
HACER?
¿QUÉ QUIEREN QUE
HAGAMOS?
¿QUÉ PODEMOS
HACER?
LO
ADECUADO
Misión,
objetivos,
Fuerzas externas a la
organización:
•Necesidades de los
usuarios y donantes.
•Competidores,
socios, fuerzas
sociales
OPORTUNIDADES
/AMENZAS
Fuerzas internas a la
organización:
•Recursos
•Capacidades
FORTALEZAS/
DEBILIDADES

Por el modelo de toma de decisiones
INTUITIVA ESTRATEGICA
La base es la tradición de la organización y la
estabilidad de la misma.
El punto de partida es la Misión de la
organización.
Lo importante es la organización el entorno se
valora de forma parcial.
La organización y el entorno son
fundamentales.
El equipo directivo sigue al “líder” Métodos participativos, existe un consenso
sobre el destino de la asociación.
La tomas de decisiones no son sistemáticas, ni
documentadas, ni meditadas
Las tomas de decisiones son sistemáticas,
documentadas
No existe anticipación, se actúa a remolque
de los acontecimientos.
Busca anticiparse a los acontecimientos
Asociaciones en nacimiento o asentamiento.
Dependen de un líder carismático
Organizaciones maduras o que se encuentran
ante grandes dilemas

Por la circulación de la información
DESCENDENTE
ASCENDENTE
COMBINADO
Centralizada en altos niveles
Las unidades desarrollan planes dentro de los limites marcados.
Necesita un liderazgo claro
Necesita buena comunicación
Es rápida y necesita pocos recursos
No motiva
Las unidades presentan planes
Requiere organización, formación y motivación de los miembros.
Sistema muy motivador y logra el compromiso de los miembros.
Genera ideas innovadoras.
Puede generar falta de coherencia.
Problemas de asignación de recursos
Tiende a generar conflictos
Se dan directrices a nivel central y las unidades elaboran sus planes.
Es un sistema lento y burocrático

Por el tipo de estrategia
 REACTIVA: Trata de recuperar una
situación anterior. Busca una causa
perturbadora y trata de eliminarla.
 INACTIVA: Actuar para que todo siga
igual. Trata de eliminar las amenazas.
 PREACTIVA: Pronosticar el futuro y
prepararse para él aprovechando las
oportunidades y eliminando las
amenazas.
 INTERACTIVA: El futuro es controlable.
Diseña un futuro deseable y los métodos
para llegar a el

Por el ámbito de decisión
 Organizativo. Las decisiones afectan a la totalidad
de la entidad. Se trata de velar por el
cumplimiento de la misión de la organización.
 De servicios. Las decisiones afectan a una de las
partes de la entidad, pudiendo hacer referencia a
abrir o cerrar líneas de actividad, así como los
destinatarios a los que dirigirse y las necesidades
que se pretenden satisfacer de forma que se
alcancen los objetivos de la organización.

Tipos estrategias
 PERSPECTIVA DE LIDERAZGO: La estrategia se
desarrolla a través de la dirección de un
individuo o grupo.
 INCREMENTALISMO LOGICO: Desarrollo de una
estrategia a través del “aprender haciendo”
 PERSPECTIVA CULTURAL: Resultado de los
supuestos y rutinas considerados como dados en
las organizaciones.
 PERSPECTIVA POLÍTICA: La estrategia surge
como consecuencia de procesos de negociación
entre grupos de interés internos y externos.
 ELECCIONES FORZOSAS: Cuando hay una
estrategia impuesta desde organismos o fuerzas
externas a la organización.

CARACTERÍSTICAS DEL
SECTOR NO LUCRATIVO

Desafíos de las organizaciones del tercer sector
 Utilización de recursos y predisposición de apoyos
para el cambio.
 Dirigir y motivar al personal.
 Construcción de un apoyo externo y difusión del
conocimiento de la propia organización.
 Mejoras de las prestaciones de la propia
organización.
 Presión temporal.
 Falta de un ambiente de trabajo estimulante.
 Conflictos con el consejo de administración.
 Problemas con los clientes/usuarios y con grupos
externos.
 Integración de peticiones divergentes.
 Recursos limitados e inciertos.
 Presencia de voluntarios.
 Falta de conocimiento en management
Tomado de (Herrera, 1998)

Fuente: Antonio Colomer y Clarisa Ramos (1994): Aspectos Organizativos y de formación en las ONGD. CIDEAL: Madrid.
CONCEPTO ONG EMPRESA SIMILITUDES
RECURSOS
HUMANOS
Remunerados
Voluntarios
Remunerado
Becarios
Jóvenes en
Prácticas
Recurso mas importante
Necesidad de motivación y
participación.
FINANCIACION
Donaciones
Privadas
Cuotas socios
Ventas a clientes
Accionistas
Acceso a subvenciones públicas
PRODUCTO
Proyectos.
Asistencia
Técnica
Cursos
Publicaciones
Bienes y Servicios
Aumento de diversidad
Necesidad de innovación
Ciclos de vida cortos
CLIENTES
Beneficiarios
Financiadores
Compradores
Necesidad de satisfacer al cliente
El cliente es externo
ENTORNO Diversos agentes
Competencia
Internacionalización
Generación de efectos indirectos
en el entorno
FINES No Lucrativo Lucrativo Responsabilidad social

Tomado de (Higgins y Vincze, 1989)
Característica Empresas Organizaciones no lucrativas
Misiones dominantes Beneficio Servicio, beneficio mutuo, bienestar público.
Políticas estratégicas Normalmente precisas A menudo vagas
Planificadores Normalmente poco Muchos, a menudo externos
Sistemas de información Basados en la información financiera Basados en presupuestos
Entorno Competitivo Cada vez mas competitivo a menudo
monopolístico
Objetivos Cuantitativos, cualitativos Cualitativos, cuantitativos
Estrategia maestra Compleja A menudo no articulada, pero lo es de forma
creciente
Estrategias de negocio Orientadas al marketing Marketing, pero a clientes y a las fuentes de
recursos
Estrategias para
organizaciones
multinegocio
Cartera Presupuestos determinados políticamente
Aspectos de
comportamiento A menudo autoritarios A menudos coalición, políticos
Implantación
Basados en la compensación
A menudo sistemas fuertes
A menudos descentralizados
Basados en otros satisfactores
A menudo sistemas débiles
A menudo centralizados y muy burocráticos
Sistemas de control Muchos basados en resultados Comparativamente pocos, basados en
presupuestos.
Comparación entre empresas y
organizaciones no lucrativas

Diferencias del sector no lucrativo
 La ausencia de beneficio económico como criterio
fundamental.
 La existencia de objetivos de carácter social, más
cualitativos y centrados en la transformación o
cambio social que hacen difícil la determinación de
prioridades y la evaluación de actuaciones.
 La diversidad de fuentes de ingresos..
 Los intereses y necesidades de los usuarios que a
menudo no pueden revelar sus preferencias o pagar
por los servicios que cubran los costes de su
prestación.
 Una forma distinta de hacer las cosas que enfatiza el
compromiso por los principios y valores, y un
proceso de toma de decisiones participativo y
democrático.

Diferencias del sector no lucrativo
 La existencia de numerosas influencias. La
naturaleza y variedad de los socios y miembros:
financiadores, donantes, voluntarios, fundadores,
empleados… cada uno con diferentes expectativas e
intereses ante la organización.
 La especial consideración fiscal y legal.
 Los equipos de trabajo suelen ser pequeños e
informales y normalmente con un alto contenido
participativo.
 A menudo en una misma organización existen
ámbitos de actuación muy diversos y una cierta
dispersión de actividades, que hacen que parezca
que nos encontramos con varias organizaciones en
una.
 La contradictoria estructura de valores y
motivaciones personal directivo, el personal
remunerado, los voluntarios, los socios, etc.

Características dirección estratégica ONG
Tomado de (Higgins y Vincze, 1989)
CARACTERÍSTICAS EFECTOS ESPERADOS
Objetivos y expectativas
Pueden ser múltiples los objetivos de los
servicios y las expectativas que estos crean.
Pueden existir múltiples influencias sobre la
política a seguir.
Las expectativas de las instituciones donantes
pueden influir mucho.
Complica la planificación estratégica.
Gran influencia de grupos externos.
Dificultades para delegar/descentralizar la toma
de decisiones y responsabilidades
Usuarios
Los beneficiarios de los servicios no tienen por
qué ser necesariamente los que aportan los
fondos/recursos
La conformidad con los servicios recibidos no se
mide en términos financieros
Recursos
Un alto porcentaje proviene de la
Administración o de donantes.
Se reciben como adelanto de unas prestaciones
o servicios.
Pueden existir múltiples fuentes de recursos
La influencia de las instituciones donantes
puede ser muy elevada
Puede fomentarse más la eficiencia en el uso de
los recursos o de la financiación que la
efectividad de los servicios prestados.
Las estrategias pueden estar dirigidas tanto a los
patrocinadores como a los usuarios

Desafíos de las organizaciones no lucrativas
 Crear mecanismos que aseguren la replicabilidad de sus
intervenciones.
 Diseñar y promover estrategias que permitan una mayor
influencia en las políticas sociales y económicas de cada país.
 Lograr una mejor capacidad de adaptación critica a los profundos
y rápidos cambios en el entorno nacional e internacional.
 Consolidar sistemas más eficaces en la captación de recursos
económicos financieros.
 Abrirse al intercambio, diálogo y trabajo conjunto con otros
actores de relevancia en el desarrollo económico social, así como
una mayor coordinación y complementación entre las propias
ONG.
 Clarificar sus identidades institucionales y mejorar la consistencia
entre sus misiones y objetivos.
 Mejorar los sistemas de dirección y sus métodos de selección,
gestión, evaluación y formación del personal.
 Superar sus debilidades en cuanto a los sistemas de planificación,
gestión, evaluación y difusión de sus programas y proyectos.
(Paredes y Pérez 1994)

Planificación estratégica en una ONG
¿Para qué?
 Mayor eficacia: La actuación de la organización es mejorada,
se responde más rápidamente a las circunstancias
cambiantes.
 Mas eficiencia: Los mismos o mejores resultados se logran
con menos recursos.
 Comprensión y aprendizaje: La organización comprende su
situación mucho mas claramente
 Mejores decisiones: Las decisiones de hoy se realizan
teniendo en cuenta sus futuras consecuencias.
 Mejores capacidades organizacionales. El liderazgo
institucional es mejorado
 Mejor comunicación: La misión, visión, estrategias y los
programas de acción son comunicados mas adecuadamente.
 Mayor apoyo: Mejora la legitimidad de la organización.

ALGUNAS HERRAMIENTAS
COLABORATIVAS

Trabajo en equipo
Asana. Para gestionar proyectos en los que intervienen
diversos miembros de un equipo: fecha de entrega,
archivos adjuntos, estado del proyecto, personas
implicadas en cada una de las tareas, etc. También
cuenta con un chat y un calendario visual con los plazos
clave señalados
Google Drive. Almacenamiento, documentos, hojas de
cálculo, presentaciones, dibujos, sites… Todos los
archivos se pueden editar en tiempo real por varios
miembros
Join.me Se integra con Google Calendar y Outlook para
programar las citas. Videoconferencias o llamadas de
audio de hasta 50 participantes, permite compartir la
pantalla o una pizarra para mostrar mapas de ideas y
esquemas con todos los miembros del equipo.
Invision Concebida para que todos los miembros del
equipo trabajen en tiempo real en un mismo entorno.

Herramientas de escritura
Titanpad. Al abrir un titanpad, todo lo que
se escriba en él se leerá y podrá ser
modificado en tiempo real por todas las
demás personas que entren en él. Sin
necesidad de darse de alta, resulta muy
cómodo y rápido para escribir texto
colaborativo participando todos en el
mismo nivel, sin jerarquías.
Co-ment . Podemos recibir los comentarios
de cualquier persona sobre cada parte de un
texto ya escrito, y así visualizar fácilmente
partes conflictivas, sugerencias para
mejorarlo, etc

Herramientas de toma de decisiones
Appgree. Permite que frente a una pregunta
lanzada por el administrador de cada grupo, miles
de personas decidan de manera muy sencilla una
respuesta satisfactoria para la gran mayoría.
Liquidfeedback. Una de las plataformas de debate
y votación más popular de los últimos tiempos,
usada por el Partido Pirata Alemán para tomar
decisiones
Agora voting. Incluye también el sistema de
democracia líquida, y diferentes modalidades de
voto y organización.
Democracia en red. Utilizada por el Partido de la
Red en Argentina, permite subir propuestas,
debatirlas y votarlas.
Your priorities
Propongo
All our ideas

Herramientas de debate
Loomio está teniendo un gran éxito como herramienta de
debate para grupos, desde organizaciones sociales hasta
ayuntamientos.
Truth mapping Se trata de visualizar en el debate los
procesos lógicos de la forma más clara posible, para que
sea la lógica la que ponga claridad. Sobre esta primera
capa lógica se añaden valoraciones subjetivas.

Herramientas de recopilación y selección de
contenidos
Reddit. Es una de las webs de mayor crecimiento
de Internet en los últimos años, contando a día de
hoy con cientos de miles de subreddits y más de
700 millones de visitantes al mes. Se calcula que el
6% de los usuarios de internet la usan.
Stackexchange. El mismo tipo de software que en
el caso anterior, pero esta vez utilizado para
seleccionar preguntas interesantes y las mejores
respuestas a las mismas.

Herramientas de mapeo
Ushahidi. Permite mapear información vital en
zonas de catástrofe o de conflicto. Ushahidi fue
creado en Kenia para recibir denuncias de violencia
durante la crisis postelectoral a principios de 2008.
Ushahidi combina activismo social, periodismo
ciudadano y nuevas tecnologías de información
geoespacial. Se basa en el concepto de
crowdsourcing, un modelo de colaboración masiva
basada en el voluntariado.
OpenStreetMap Es un proyecto colaborativo para
crear mapas libres y editables. Los mapas se crean
utilizando información geográfica capturada con
dispositivos GPS móviles, ortofotografías y otras
fuentes libres. Esta cartografía, tanto las imágenes
creadas como los datos vectoriales almacenados
en su base de datos, se distribuye bajo licencia
abierta Licencia Abierta de Bases de Datos.

EL PROCESO DE
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
FASES

 LEYES DE MITCHELL SOBRE LA COMITEOLOGIA.
 Cualquier problema sencillo se puede convertir en insoluble si se
celebran suficientes reuniones para discutirlo.
 Una vez que se presente al comité la forma de echar a perder el
proyecto, será aceptada invariablemente como la solución más
acertada.
 Después de que esa solución haya hecho fracasar el proyecto,
todos los que la apoyaron inicialmente dirán: "!Ojalá hubiera
expresado entonces mis dudas!".
 COMENTARIO DE KENNEDY SOBRE LOS COMITES.
 Un comité lo constituyen doce hombres haciendo el trabajo de
uno
 COMENTARIO DE KIRBY SOBRE LOS COMITES.
 Un comité es la única forma de vida que tiene doce estómagos,
pero carece de cerebro.
 LEY DE LA DINAMICA DE LOS COMITES.
 Todos los que más se oponen a formar parte de un comité, son
elegidos presidentes.
 LEY DE MATILDA SOBRE LA FORMACION DE UN SUBCOMITE.
 Si abandona la sala, saldrá elegido.

Tomar la
decisión de
planificar
Identificación
del marco
institucional
Identificar los
stakeholders
Análisis de la
capacidad
Análisis de
los valores
Análisis
interno y
externo
Identificación
de los
problemas
estratégicos
Visión/misión
Definición de
objetivos
Formulación
y selección
de
estrategias
Elaboración
de Plan
Estratégico
Organización
del proceso
Implantación Control
PROCESO DE DIRECCION
ESTRATEGICA
DE =Análisis estratégico + Planificación Estratégica + Implantación y control Estratégico
Análisis
estratégico
Planificación
estratégica

Proceso de Planificación
 La preparación
 Organización de proceso ¿Aquí quien lidera?
 El papel de los consultores ¿Solo o en compañía de
otros?
 Análisis estratégico
 El escaparate: ¿cómo somos? ¿cómo nos ven?
 El Ágora: ¿Con quien nos relacionamos? ¿Que
esperan de nosotros?
 La piedra filosofal: ¿Cuáles son nuestros valores?
 Conócete a ti mismo: ¿Cómo somos?
 El observatorio: ¿Qué pasa ahí fuera?
 El entorno genérico: ¿Cómo es el contexto?
 El entorno específico: ¿Qué afecta a nuestro
sector?
 Lo primero es lo primero: ¿Cuáles son los elementos
estratégicos?

LA PREPARACIÓN
ORGANIZACIÓN DEL PROCESO
¿AQUI QUIEN LIDERA?

Tomar la decisión de planificar
 Acuerdo inicial entre los miembros que toman las
decisiones y los lideres de la organización.
 Alcance de la planificación.
 Organizaciones, unidades, grupos o personas
que deben estar involucradas.
 Fases del proceso, tareas, actividades, plazos,
etc.
 Resultados:
 Equipo líder: Políticas y dirección.
 Equipo de acompañamiento: Desarrollo
técnico del proceso.
 Consultores y expertos.
 Recursos.
 Proceso:
 Concepto de planificación.
 Implicaciones.
 Compromiso para el plan.

LA PREPARACIÓN
EL PAPEL DE LOS
CONSULTORES ¿SOLO O EN
COMPAÑÍA DE OTRO?

El consultor puede aportar método,
know how, sentido común, técnicas,
sistemas, aunque casi nunca
conocimiento del “negocio”, que se
supone es territorio del propio del
cliente
(Abadía, 2008)

Papel del consultor
 “Unas manos”: hace tareas que una organización
sabe cómo realizar, pero no tiene personal
suficiente para hacerlas (por ejemplo,
organización de reuniones, elaboración de
documentos,…).
 “Experto”: proporciona conocimientos o
habilidades que la organización no tiene (por
ejemplo, la evaluación de un programa).
 “Facilitador”: trabaja como un socio con la
organización, contribuyendo con conocimiento.
La organización tiene la experiencia y el personal
adecuado para cumplir tareas una vez que se
haya determinado el método. Un consultor
puede proporcionar la guía en el proceso de
planificación y hacer posible la planificación de
reuniones, pero dejando el contenido del debate
a la organización.

Componentes del rol del consultor
Comportamientos
Orientación al cliente
Búsqueda de la sinergia interna
Captación de los conocimientos del entorno
Actitudes
Compromiso con la organización
Compromiso con el equipo
Compromiso con el desarrollo de otros
Sentimientos
Orgullo de pertenencia
Sentido de responsabilidad
Respeto a los demás
Valores
Autodesarrollo
Iniciativa creadora
Sensibilidad a la mejora continua
Tomado de Fernández, 2008

ANALISIS ESTRATEGICO
El escaparate: ¿Como somos?
¿Cómo nos ven?

El análisis estratégico
“Proceso para descubrir el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno
presenta a la organización, así como el
conjunto de fuerzas y debilidades que la
misma muestra en relación a los factores
competitivos que definen su campo de
actividad, de forma que permita a la
dirección un diagnóstico y evaluación de
su posición competitiva”
(Bueno, 1996)

Cultura
organizativa
Expectativas
de los
grupos de
interés
Capacidad
estratégica
El entorno
Análisis
estratégico

¿Cómo somos? ¿Como nos ven?
 Compilación de los mandatos formales e
informales.
 Interpretación de lo que es requerido por
los mandatos.
 Aclaración de lo que no es descartado.
 Analizar su implicación en los programas,
proyectos y servicios existentes o
potenciales
 Antigüedad de la organización.
 Tamaño.
 Campo de actividad.
 Forma de dirección.
 Ámbito geográfico.
 Forma jurídica
Lo que debe o debería hacerse bajo el marco y políticas de la organización, así como bajo las
leyes y regulaciones
El marco organizacional puede expresarse formalmente o informalmente, mediante
expectativas de la sociedad, legislación, política, regulaciones, procedimientos, y
requerimientos presupuestarios

El escaparate: ¿Como somos? ¿Cómo nos ven?
 Se trata de construir y compartir nuestra identidad organizativa, y ver que reacciones
produce en los diferentes grupos de interés.
 ¿Cuál es nuestra historia reciente?
 ¿Qué hacemos? ¿Quiénes son nuestros clientes, usuarios, beneficiarios?
 ¿Cuáles son nuestros principales retos?
 ¿Cuáles son nuestros valores?
 ¿Donde intervenimos?
 ¿Cuáles son nuestros niveles de actividad de los últimos años?
 ¿Cuál es nuestra forma jurídica?
 ¿Quiénes son los miembros?
 ¿Qué funciones tienen?
 ¿Con quien nos relacionamos?
 ¿Cuáles son nuestros grupos de interés?
 ¿De que recursos disponemos?

Reputación online (ORM – Online Reputation
Management)
Reputación online es el reflejo del prestigio o
estima de una persona o marca en Internet
 Votaciones.
 Sistemas específicos de medición de la
reputación
 Análisis de opiniones en la Web

Medir la Reputación Online: Herramientas
Google Alerts. Recibe alertas de cualquier contenido
que hable sobre la palabra clave que quieres
monitorizar.
Buzzmonitor Monitorización, Social CRM y Social
Analytics con más de un millón de datos históricos en
un panel de monitorización muy potente que te
ayudará a mejorar tu marca.
Klout Mide tu influencia en las redes sociales con un
indicador basado en tu presencia en las diferentes
redes sociales.
Peerindex Te ofrece toda la información de todas las
redes en las que estás presente, y además mide la
influencia de tu marca en Twitter, LinkedIN y
Facebook.
Social Mention es una de las mejores herramientas
que existe para medir la reputación online, y resulta
de especial utilidad si recibes muchas menciones
diarias.

Otros métodos
 Analizar las opiniones, el nivel de
influencia, su ranking, menciones
 Conocer la opinión sobre un producto o
servicio y sobre la experiencias de los
usuarios,
 Monitorizar determinadas palabras clave,
a través de alertas, que pueden ser de
interés para la organización,
 Que dicen de nosotros
 Saber cuales son las palabras clave mas
buscadas y medir su grado de
popularidad.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura
“el patrón general de conducta,
creencias y valores que comparten
sus miembros, dando sentido y
significado a todo lo que sucede en
la organización”

Historia
Rituales y
rutina
Sistemas
de control
Estructura
organizativ
a
Estructura
de poder
Símbolos
Paradigma

Tipos de culturas: Burocrática
 Se valora lo formal, las reglas, los
procedimientos, los esquemas jerárquicos.
 Los gestores se comportan como coordinadores,
organizadores y vigilantes del cumplimiento de
reglas y normas.
 Tareas, autoridad y responsabilidades están
claramente definidas.
 Hay que cumplir con los manuales.

Tipos de culturas: Clanes
 Se valora la tradición, la lealtad, el compromiso
personal, el trabajo en equipo.
 El compromiso a largo plazo del individuo con la
organización (lealtad) se intercambia por el
compromiso a largo plazo de la organización con el
individuo (seguridad).
 Implica un prolongado y exhaustivo esfuerzo de
socialización. Los integrantes más antiguos del clan
aparecen como mentores y modelos a seguir por los
nuevos miembros; estas relaciones garantizan la
perpetuación de los valores y normas de la
organización en sucesivas generaciones de miembros.
 Se apoya mucho en sus orígenes, las tradiciones y
ritos. Se comparte una sensación de orgullo y
pertenencia.
 Se favorece el trabajo en equipo, la participación y la
toma de decisiones por consenso.

Tipos de cultura: Emprendedores
 Altos niveles de dinamismo, creatividad y
aceptación de grandes riesgos.
 Prevalece el compromiso con la
experimentación, la innovación y la
vanguardia.
 Se reacciona rápido a los cambios del
entorno y además se impulsa el cambio.
 La iniciativa individual, la flexibilidad y la
libertad son alentados.

Tipos de cultura: mercado
 Se busca el logro de metas medibles y
deseables, especialmente de carácter
financiero o de mercado.
 Favorece una intensa competencia.
 Las relaciones entre individuo y organización
son contractuales.
 A mayores niveles de desempeño
corresponden mayores niveles de
retribución, de acuerdo a lo previsto y a un
programa convenido.
 La organización ni promete (ni siquiera
implícitamente) seguridad, el individuo no
promete (ni siquiera implícitamente) lealtad.

Tipos de culturas
Foco de atención
Interno Externo
Orientación
de control
Flexible Cultura de clan Cultura emprendedora
Estable Cultura burocrática Cultura de mercado

Como actuar
Tipo organización Objetivos dominantes
Estrategias
preferentes
Sistema de
planificación y control
Defensivas
Deseo de estabilidad
y seguridad
Especialización,
énfasis en el precio
servicio,
Control centralizado y
detallado,
planificación forma
Prospectivas
Búsqueda de nuevas
oportunidades de
intervención
Crecimiento
mediante el
desarrollo de nuevos
productos,
seguimiento de los
cambios del entorno.
Descentralización,
flexibilidad
Analizadora
Añadir nuevos
proyectos a los
actuales
Crecimiento estable,
imitadores
Roles muy complejos
de coordinación,
planificación
intensiva

EL ÁGORA: ¿CON QUIEN NOS
RELACIONAMOS? ¿QUE
ESPERAN DE NOSOTROS?

El ágora: ¿Con quien nos relacionamos? ¿Que
esperan de nosotros?
 También conocido como análisis de actores, grupos de
interés, implicados...
 Los objetivos de una organización se entienden como el
resultado de un proceso de negociación y ajuste entre
distintos grupos, de forma, que todos ellos consideran
cumplidos sus objetivos particulares, al menos hasta un
determinado nivel.
 El conflicto de intereses entre los grupos aparece ante la
incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos en
los niveles deseados.
 Los recursos de la organización son escasos, por lo que no
se pueden atender los objetivos de todos, lo cual puede
generar conflicto.
 Si no se sienten satisfechos los diferentes grupos pueden
presionar a la organización o retirarles su apoyo.
 Dependiendo del grupo, este pude hacer que la
organización no pueda alcanzar sus objetivos.

Análisis de Stakeholders
La identificación de stakeholders puede realizarse en distintas
dimensiones:
 Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá
responsabilidades legales, financieras y operativas según
reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.
 Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar
la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus
acciones puedan impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas
con influencia informal o con poder de decisión formal.
 Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización,
incluyendo stakeholders internos o con relaciones de larga duración con
la organización, o aquellos de los que la organización depende en sus
operaciones cotidianas
 Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su
organización, como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los
participantes cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus
proyectos, o los proveedores para quienes la compañía es un cliente
importante.
 Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o
culturales/tradicionales, representan a otras personas. Por ejemplo,
líderes de las comunidades locales, representantes sindicales,
consejeros, representantes de organizaciones de miembros, etc.

Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos
dependen de lo que haga la organización y de los que, a su vez,
depende la organización
BAJO
INTERES
ALTO
INTERES
BAJO
PODER
Esfuerzo
mínimo
Mantener
informados
ALTO
PODER
Mantener
satisfechos
Elementos
clave
PODER es el grado en que los individuos o grupos son
capaces de persuadir, inducir o ejercer una presión
coercitiva sobre los otros, para que emprendan
determinadas acciones
INTERES es el grado en que los individuos o grupos
quieren influir con sus expectativas en la elección de las
estrategias de la organización

Los stakeholders son aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo
que haga la organización y de los que, a su vez, depende la organización
PODER/INFLUENCIA es el grado en que los individuos o
grupos son capaces de persuadir, inducir o ejercer una
presión coercitiva sobre los otros, para que emprendan
determinadas acciones
IMPORTANCIA indica la prioridad dada por la
organización a la satisfacción de necesidades e
intereses de determinadas organizaciones o colectivos
INFLUENCIA BAJA INFLUENCIA ALTA
IMPORTANCIA
ALTA
Potenciales beneficiarios:
requerirán iniciativas
especiales si se quiere
proteger sus intereses
Potenciales contrapartes: habrá
que construir buenas relaciones de
trabajo con estos implicados y
entre ellos para asegurar una
coalición efectiva de apoyo a
proyecto
IMPORTANCIA
BAJA
Potenciales beneficiarios y
otros: Requerirán seguimiento
y evaluación limitados;
raramente serán sujetos de la
gestión o las actividades del
proyecto
Potenciales opositores: pueden ser
una fuente de riesgo significativo y
necesitan seguimiento y gestión
cuidadosa
PARTICIPANTES NO PARTICIPANTES
Directos Indirectos Neutrales
Excluidos
Oponentes
Perjudicados

Identificar los grupos de interés
 ¿Cuáles son los grupos u organizaciones
más relevantes para nuestra
organización?
 Este listado puede ser elaborado a través
de un foro interno o una encuesta online,
donde los miembros de la organización
propongan los diferentes grupos e interés.
 Una vez identificados deberemos
establecer cuales son sus demandas con el
mayor nivel de detalle posible. Para ello,
podemos plantearnos las siguientes
preguntas: ¿Cuáles son sus intereses?,
¿Qué espera ese grupo de interés de
nuestra organización?

Grupos de
interés
Organización/
institución
Contacto en la
organización Intereses
Que espera de
nuestra
organización
Aquellos que controlan recursos esenciales para la organización
Aquellos que inciden en su imagen pública
Organizaciones que compiten en el sector.
Aquellos que se benefician de los servicios que ofrece la ONG

Grupo de
interés Nivel de coincidencia
Impacto
sobre sus
intereses
Importancia Influencia
-3 -2 -1 0 +1 +2 +3 - = + B M A M A B

¿Como lo hacemos?
 Valoraremos el nivel de acuerdo o coincidencia de cada grupo con nuestra posición –
podemos asignar las puntuaciones en una escala de -3 (fuertemente en desacuerdo) a +3
(en total acuerdo); un puntuación de 0 indica indecisión.
 Después tendremos que analizar que impacto tendrá sobre esos intereses la labor de
nuestra organización ¿Qué impacto tendrá nuestra organización para sus intereses?
¿Positivo, negativo, neutro?
 Valoraremos su importancia, definida como la prioridad dada por la organización a la
satisfacción de necesidades e intereses de los grupos de interés. Utilizaremos una escala
donde B = baja, M = media y A = alta.
 A partir de este momento pasaremos a valorar la influencia o poder de cada grupo de
interés, definida como el grado en que los individuos o grupos son capaces de persuadir,
inducir o ejercer una presión coercitiva sobre los otros, para que emprendan determinadas
acciones. Utilizaremos una escala donde B = baja, M = media y A = alta.

 Situaremos a nuestra organización en el centro
representada por un círculo grande.
 Reflejaremos la importancia que damos a la
satisfacción de las expectativas del grupo de
interés por la distancia a nuestra organización
(más próxima más importancia damos a su
satisfacción).
 Representaremos su capacidad de influencia por
el tamaño del círculo (cuanto más grande, más
capacidad de influencia).
 Los elementos internos los situaremos dentro
del círculo de la organización estableciendo las
mismas relaciones que con los externos.

La piedra filosofal: ¿Cuales son
nuestros valores?

Análisis de valores
 ¿Cómo queremos dirigir nuestra organización y sus
proyectos?
 ¿Cómo queremos tratar a nuestros stakeholders claves?
 ¿Cuáles son nuestros valores clave?
 ¿Qué valores nuevos debería adoptar la organización?
 ¿Cómo debemos trabajar con los valores clave?
 ¿Cómo pueden reflejarse esos valores en el plan
estratégico?
Descripción del código de comportamiento (en relación a los miembros,
stakeholders y sociedad en general), al que una organización se adhiere o aspira.
Una declaración de valores debe identificar como la organización se conduce a sí
misma y bajo qué sistema de valores desea actuar con sus stakeholders internos y
externos

Proceso
 Debatiremos sobre los valores actuales, y futuros,
realizando un gran esfuerzo en definir que
significan. Situaremos los valores, junto con su
definición y los diferentes miembros irán
matizando modificando, complementando,
enriqueciendo hasta llegar a un acuerdo global
sobre el listado de valores y su definición.
 Una vez consensuadas las definiciones se deberá
llegar a un acuerdo sobre cuales son los valores
esenciales de nuestra organización, a ser posible
entre cinco y siete, que deben reflejarse en todo
nuestro plan y actividad de la organización.
 Profundizaremos en el impacto que tienen en la
organización, debatiendo nuevamente en el foro,
en torno a preguntas que nos ayuden a
comprender más en profundidad que significa,
como se expresa, como repercute en el trabajo de
la organización, como puede ser potenciado,
como ayuda a la organización

Valores actuales
Valor
Por que es
importante
Cómo influye
en la
organización
Como influye
en los usuarios
Como
podemos
potenciarlo
Nuevos valores propuestos
Valor
Por que es
importante
Cómo influye
en la
organización
Como influye
en los usuarios
Como
podemos
potenciarlo
1

Ejemplo: Definición de misión y visión para una ONG dedicada a la
lucha contra el cáncer
VALORES:
Responsabilidad Social
Integridad
Interés por las personas
Liderar con el Ejemplo
Sostenibilidad
Compromiso con el Resultado

Conócete a ti mismo ¿Cómo
somos?

Diagnostico interno
 Diagnostico financiero: Trata de analizar
la estructura y situación financiera de la
organización a través del examen de las
cuentas anuales.
 Diagnostico de gestión o funcional:
Análisis de eficiencia y de eficacia de las
funciones de la organización y de sus
operaciones básicas.
 Diagnostico estratégico: Consiste en el
establecimiento del perfil estratégico o
capacidad de la organización.

Factores claves internos
 Aspectos Administrativos y Operativos:
 Procesos: Suministros, producción o
entrega de servicios (uso óptimo de los
recursos), distribución o logística..
 Diversificación: Analizamos cuál es la
variedad de productos o servicios que
ofrecemos..
 Recursos: Nos referimos a los financieros,
físicos, humanos y materiales.

Factores claves internos
 Imagen: Debemos analizarla desde dos
puntos, interna y externa.
 Motivación y capacidades: La pregunta
que nos hacemos siempre es ¿cuáles son
las actitudes y aptitudes generales de los
miembros?
 Directivos: Debemos analizar que es lo
que más les interesa, si son de tiempo
completo o parcial,
 Sistema de información sobre la gestión:
Analizamos si la información es oportuna,
fiable y cercana a la base.

 El análisis de recursos y capacidades pretende
identificar las potencialidades de la organización y,
sobre todo, aquellos factores que la diferencian
del resto y que pueden proporcionar lo que se
denomina una “ventaja competitiva”
 Los recursos son el conjunto de factores o
activos de los que dispone la organización para
llevar a cabo sus acciones. Estos pueden ser
tanto físicos, tecnológicos, humanos y
organizativos.
 Las capacidades son competencias o
habilidades colectivas que permiten llevar a
cabo una actividad concreta, así como las
rutinas organizativas que permiten llevar a
cabo una actividad de forma diferencial.

¿Cómo hacerlo?
 Pondremos a disposición de los miembros
de la organización una primera
información sobre recursos y capacidades
de la organización y debatiremos en torno
a
 ¿Cuáles son los recursos más importantes
de nuestra organización?, de estos ¿Cuáles
podemos considerar esenciales o
distintivos?
 Debemos llegar a acuerdos sobre cuales
son los recursos que dispone la
organización, y de ellos, cuales podemos
considerar esenciales y nos pueden situar
en una posición “especial”.

Recurso
¿Es un recurso
esencial? Si-
NO
¿Qué aporta a la
organización?
¿Cómo podemos
mejorar su
utilización?

Capacidades
¿Es una
capacidad
esencial? Si-NO
¿Qué aporta a
la
organización?
¿Cómo podemos
mejorarla?

Análisis de recursos y capacidades
COMPETENCIAS.
Como se están utilizando los
recursos
NUCLEO DE
COMPETENCIAS
Aquellas competencias
que hacen la
organización destaque
COMPARACIONES.
Históricas
Sector
Mejores prácticas
AUDITORIA DE RECURSOS
Identifica y clasifica los recursos
de una organización
IDENTIFICACION DE ASPECTOS CLAVE
DAFO
FCE
RECURSOS
EXCLUSIVOS
Aquellos que crean
ventaja en la
organización y son
difíciles de imitar
CAPACIDAD ESTRATEGICA

Análisis de la capacidad estratégica
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
Utilización de los recursos
Control de los recursos
Examen de recursos
ANALISIS COMPARATIVO
Análisis histórico
Promedios del sector
Mejores prácticas
VALORACIÓN DEL BALANCE
Análisis de los productos
Análisis de las habilidades
Análisis de flexibilidad
IDENTIFICACION DE FACTORES CLAVE
Análisis de los puntos fuertes y débiles
Competencias fundamentales
Comprensión de la capacidad estratégica
Tomado de Johnson y Scholes: Dirección estratégica

Origen y composición de una competencia
COMPETENCIA VOLUNTAD CONOCIMIENTOS
RECURSOS Y
CAPACIDADES= + +
Visión y Misión
Experiencia
propia y ajena
Talento, creatividad,
activos, habilidades
Lo que quiere
hacer la
organización y
como hacerlo
Lo que sabe hacer
la organización
Lo que es capaz
de hacer la
organización
Bueno, Morcillo y Rodríguez (1995)

Perfil estratégico
 Identificación de los factores críticos.
 Selección de organizaciones que
pertenecen al mismo grupo o sector.
 Valoración de los factores, normalmente
según un panel de expertos, informes
estadísticos o estimaciones subjetivas
 Valoración de la organización considerada
como líder.
 Valoración media del sector.
 Otras organizaciones.
 Valoración de la propia organización.
 Asignación de pesos a los factores
Sirve para compararse con otras organizaciones, de forma que se pueda
establecer la posición respecto a estas

Benchmarking
Proceso continuado y analítico para medir de forma sistemática las actividades, procesos,
operaciones y prácticas de la propia organización frente a las organizaciones reconocidas como
lideres o excelentes (best-in-class)
 Es un proceso de comparación.
 Es una técnica de identificación
de las mejores practicas o las
mejores experiencias ajenas.
 Es un proceso que quiere
conocer la posición de la
organización frente a otras, las
mejores en las diferentes
prácticas (best-in-class)
Definir que función se
someterá a BENCHMARKING
Identificar las variables claves
a medir
Identificar las organizaciones
BEST-IN-CLASS
Medir los resultados en
las organizaciones
BEST- IN-CLASS
Medir los propios
resultados
Acciones para alcanzar y
superar a los BEST-IN-CLASS
Implantar y hacer le
seguimiento de los resultados
Kaiser, 1994

El observatorio: ¿Qué pasa ahí
afuera?

Análisis externo
El entorno se puede definir como “todos aquellos
factores externos a la organización que ésta no
puede controlar y que tienen una influencia
significativa en el éxito de la estrategia”
 El entorno genérico, se refiere al medio
externo que rodea a la organización,
tendríamos aquí un amplio conjunto de
factores económicos, políticos, legales,
socioculturales y tecnológicos que delimitan el
marco general de las organizaciones.
 El entorno específico se refiere básicamente a
los factores del entorno que afectan a un
conjunto de organizaciones con características
similares y con las que se relaciona
directamente nuestra organización

El entorno genérico ¿Cómo es el contexto?

Análisis PESTEL
 (P) Político: Cualquier tipo de organismo
público o decisión política que pude afectar a la
organización
 (E) Económico: Naturaleza y dirección del
sistema económico donde se desenvuelve la
organización.
 (S) Sociocultural: Los componentes de la
sociedad comparten una serie de valores,
creencias, actitudes y formas de vida que
pueden repercutir en el desarrollo de acciones
de la organización.
 (T) Tecnológico: Hace referencia al estado
actual de conocimiento que permite la
obtención de bienes y servicios.
 (E) Medioambiental:
 (L) Legal:

Entorno específico: ¿Qué afecta a nuestro
sector?
 Análisis del sector donde actúa la organización.
 Análisis de los agentes frontera. Se estudia todo lo
relacionado con aquellos agentes que tienen que ver con
la entidad.
 Usuarios, personas o entidades que reciben los
servicios de la organización.
 Colaboradores, personas o entidades que contribuyen
a la realización de las actividades de la organización.
 Proveedores: Las personas o entidades que ponen a
disposición de la organización los recursos humanos,
financieros o tecnológicos, necesarios para el logro de
los objetivos que se propone.
 Competidores. Organizaciones que realizan
actividades semejantes
 Análisis de las organizaciones similares. Se trataría de
profundizar en los ámbitos de actuación de
organizaciones similares.

Factores que influyen en el entorno especifico
 Rivalidad entre las organizaciones. La competencia entre las
organizaciones es un determinante fundamental del
atractivo de un sector. La rivalidad se manifiesta por tratar
de mantener la posición frente a otros.
 Competidores potenciales: El atractivo del sector actúa
como un imán que atrae nuevas organizaciones interesadas
en establecerse en ese ámbito. Estará en función de las
barreras de entrada que dificultan el ingreso de nuevas
organizaciones.
 Amenaza de productos sustitutivos. Productos que
satisfacen las mismas necesidades que las que satisfacen los
productos que ya se ofrecen. En la medida en que
aparezcan productos sustitutivos puede decrecer el interés
por nuestros servicios.
 Poder de negociación de los clientes. A medida que
aumenta el poder de negociación de los clientes el atractivo
disminuye. Peticiones de más calidad, menores precios,
capacidad de cambio de organización.
 Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores
trataran de influir en el sector subiendo el precio de los
productos ofertados o rebajando la calidad de los mismos

Factores
Cinco fuerzas más importantes que pueden
afectar a la organización durante el periodo
de vigencia de plan
Consecuencias de esas
fuerzas
Política
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Económica
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Social
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Tecnológica
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Medio
Ambiental
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Legal
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

Mapas mentales, clustering, patterning o el
pensamiento en red
 Un mapa mental es un diagrama usado
para representar palabras, ideas, tareas, u
otros conceptos relacionados con una
palabra clave o una idea central.
 Se utiliza para la generación, visualización
y clasificación taxonómica de las ideas, y
como ayuda para el estudio, organización,
solución de problemas y toma de
decisiones.

ANALISIS ESTRATEGTICO
ANALISIS DAFO

Análisis DAFO
ANALISIS DEL
ENTORNO ANALISIS
INSTITUCIONAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
PLANIFICACION

Análisis DAFO
DEBILIDADES
Aspectos internos de la organización
que pueden afectar negativamente
AMENAZAS
Situaciones externas a la
organización y que pueden influir
negativamente.
FORTALEZAS
Aspectos internos de la organización
que puede influir positivamente
OPORTUNIDADES
Situaciones externas a la
organización que pueden influir
positivamente

Contexto externo
 Análisis del entorno general (tendencias):
 Político
 Económico
 Social
 Tecnológico
 Medio ambiental
 Legal
 Análisis del entorno específico:
 Análisis del sector
 Agentes frontera: Usuarios, colaboradores,
competidores.
 Análisis de la competencia

Contexto interno
 Análisis de los Recursos:
 Humanos
 Materiales
 Económicos
 Metodológicos
 Análisis de la estructura organizativa:
 Áreas de actividad
 Organización

Análisis CAME
 El Análisis CAME (Corregir, Afrontar,
Mantener y Explotar) es una herramienta
de diagnóstico estratégico que se utiliza
para definir el tipo de estrategia que debe
de seguirse en una organización tras
haber realizado un análisis DAFO
 Corregir las Debilidades
 Afrontar las Amenazas
 Mantener las Fortalezas
 Explotar Oportunidades

El octágono organizacional

Variables
 Base organizacional, formada por los objetivos de la
organización y la estructura que la sustenta.
 Identidad.
 Estructura.
 Actividades de la organización con sus grupos
beneficiarios / destinatarios o para los mismos.
 Producción de actividades.
 Relevancia de las actividades.
 Capacidad de la organización para llevar adelante
sus actividades en lo que en cuanto a competencia
profesional, disponibilidad de fondos y sistema
administrativo.
 Competencia.
 Sistema y finanzas.
 Relaciones de la organización con los beneficiarios /
destinatarios de su actividad y con otros actores de
la sociedad.
 Beneficiarios.
 Entorno.

Lo primero es lo primero ¿Cuáles
son los elementos/problemas
estratégicos?

Identificación de los problemas estratégicos
 Problemas actuales que requieren acción
inmediata.
 Problemas cercanos que requerirán acción en un
futuro próximo.
 Los problemas para los cuales es incierto saber si
requerirán alguna acción ahora o en el futuro, pero
que requieren un seguimiento.
Un problema estratégico es un desafió que afecta al mandato, la misión, la visión, los
productos y servicios, los usuarios, los costes, la financiación, la organización y la
gestión.
¿Cuál es el problema?.
¿Qué factores lo convierte en un asunto estratégico (misión, visión,
influencias externas o internas)?
¿Cuáles son las consecuencias de no atender este problema?

Algunas cuestiones sobre los problemas
estratégicos
 ¿Cuál es el problema?
 ¿Por qué es estratégico (misión, visión,
mandatos, análisis de la realidad)?
 ¿Quién dice que es un asunto estratégico?
 ¿Cuáles son las consecuencias de no hacer nada?.
 ¿Podemos hacer algo? ¿Puede eliminarse el
problema?
 ¿Deberíamos dividir el problema?
 ¿Qué problemas faltan en la lista, incluyendo
aquellos que nuestra cultura nos impide
reconocer?

Listado de elementos estratégicos
Elemento estratégico Causas Efectos

Elemento estratégico
Impacto Dificultad
- = + M A B

Matriz de impacto dificultad
 Impacto se refiere al grado de mejora
esperado si se trabaja con ese elemento
estratégico y al tamaño e importancia de
los colectivos o grupos a los que afecta.
 ¿Qué impacto tendrá nuestra
organización para sus intereses?
 ¿Positivo, negativo, neutro?
 Dificultad se refiere al coste necesario
para trabajar con ese elemento
estratégico y a su complejidad (necesidad
de coordinación, nivel de rechazo, etc.).
 Utilizaremos una escala donde B =
baja, M = media y A = alta.

Matriz de impacto dificultad
Dificultad de implantación
Baja Alta
Impacto en la
organización
Alto Alta prioridad
Acciones a corto plazo.
Acciones estratégicas a
largo plazo.
Bajo Oportunidades de mejora
inmediata.
Baja prioridad
Acciones a medio plazo.

Tercer hábito “Establezca primero lo primero”.
Urgente No urgente
Importante
Son crisis, problemas apremiantes, no
cumplimiento de plazos, se deben
abordar de manera inmediata, porque
de lo contrario o será desastroso para
la organización o bien estaremos
dejando pasar una oportunidad que
no podemos permitirnos.
Suelen ser actividades de
planificación, prevención,
construcción de relaciones,
evaluación de oportunidades,
deben ser planificadas.
No importante
Son interrupciones, reuniones,
actividades inmediatas, no son objeto
de la planificación estratégica, sino de
la rutina diaria, se deben delegar en la
medida de nuestra posibilidades.
Son las pérdidas de tiempo,
trivialidades debemos desecharlas.
COVEY, STEPHEN R.: “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”. Paidos bolsillo. Barcelona 2009.

Formulación estratégica
 Misión: ¿Para que existimos?
 Visión: ¿Cómo queremos ser de mayor?
 Definición de objetivos: ¿Qué queremos
lograr?
 Definición de estrategias. ¿Cómo vamos a
lograrlo?
 Redacción del plan estratégico: Y ahora ¿cómo
comunico todo esto?
 Por que fracasan los planes ¿En que puedo
equivocarme?

¿Qué quiere ser?
¿Cómo podemos llegar?
¿Cómo lo hacemos realidad?
Estrategia
Táctica
Visión
Objetivos estratégicos y líneas de acción
Planes de trabajo
Misión
Valores
¿Por qué existir?
¿Cómo quiero ser?
Estructura piramidal

FORMULACION
ESTRATEGICA
Misión: ¿Para que existimos?

“La utopía esta en el horizonte.
Me acerco dos pasos y ella se aleja dos pasos.
Camino diez pasos y el horizonte se corre
diez pasos mas allá.
¿Para que sirve la utopia?
Para eso sirve: para caminar.”
Eduardo Galeano

Misión
“el objetivo, objeto, cometido, finalidad o
función estable y permanente de la unidad
organizativa (u organización o conjunto de
organizaciones”
(Fantova, 2005)

Formulación de la misión
 ¿Para que debe existir nuestra organización?
 Debe tener la posibilidad de persistir durante
un periodo de tiempo suficiente
 Debe dejar claro cuáles son las principales
intenciones y aspiraciones de la organización y
las razones de la existencia de la misma
 Debería describir las principales actividades
de la organización y la situación que desea
alcanzar.
 Debería haber una declaración de los valores
clave de la organización
 La organización debe tener intención y la
capacidad de “vivir de acuerdo” a su
formulación de misión

Como definir la misión
 Podemos trabajar en grupos, donde los
miembros debatan libremente en torno a
cuestiones como ¿A quién prestamos servicio?,
¿Para que existimos?, ¿Cuáles son las
principales necesidades que satisfacemos?,
¿Cómo satisfacemos esas necesidades?, ¿Existe
algo que nos haga únicos?, ¿Cuáles son los
valores que tratamos de promover?
 Acordar palabras claves.
 Propuestas de misión, que contengan los
elementos señalados como clave, explicando
porque le parece que es la misión adecuada
para la organización: ¿Cuál es la misión más
adecuada para nuestra organización?, ¿Por qué
es la más adecuada?
 Propuesta única

LA MISIÓN: PREGUNTAS CLAVES
¿Quiénes somos?
Identidad y reconocimiento legal que otorga
legitimidad a nuestra acción.
¿Qué buscamos?
Las funciones principales de la organización. Cambios
fundamentales que deseamos lograr en el medio en el
cual trabajamos. Razón de ser de la organización.
¿Por qué lo hacemos?
Valores, principios y motivaciones de orden moral,
religioso, político, social y cultural.
¿Para quiénes trabajamos?
Sectores sociales hacia los cuales se orientan
principalmente nuestros esfuerzos

FORMULACION
ESTRATEGICA
Visión ¿Como queremos ser de
mayor?

Visión
“la diferenciación y el posicionamiento
deseado por la organización (o la unidad
organizativa o el conjunto de
organizaciones) en un determinado plazo
(normalmente medio o largo)”
(Fantova, 2005)

Formulación de la visión
 ¿Cuál es el futuro deseable de la organización? ¿Qué
organización queremos?
 Debe proyectar los sueños y esperanzas de la organización.
 Debe aglutinar los valores e intereses de la organización
 Debe suponer un desafió que transmita entusiasmo a los
miembros de la organización.
 Debe incluir:
 Misión.
 Filosofía básica y valores centrales.
 Estrategias básicas.
 Criterios de desempeño/factores críticos de éxito.
 Reglas para las decisiones importantes
Descripción de lo que una organización debería ser después de aplicar sus estrategias y de
desarrollar adecuadamente sus capacidades.

Como definir la Visión
 Utilizaremos un sistema similar al de la
elaboración de la misión.
 Primero en una Wiki debatiremos libremente
acerca de ¿Cómo seremos en el futuro si no
cambiamos nada? ¿En que situación
estaremos? ¿Cómo queremos ser? ¿Cómo
desean nuestros grupo de interese que
seamos? ¿Qué necesitamos para ser así?
¿Cómo podemos lograrlo?
 ¿Qué elemento esencial de la organización
deben reflejarse en la visión?
 ¿Cómo queremos que sea nuestra
organización en los próximos años?
 Los miembros del grupo propondrán
borradores de Visión.
 Propuesta única.

VISIÓN: PREGUNTAS CLAVES
¿Cuál es la imagen deseada?
¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?
Cuál es la situación futura deseada para nuestros
usuarios o beneficiarios.
¿Cómo seremos en el futuro?
¿Cómo nos vemos en el futuro? Cuál será la posición
futura de nuestra organización en relación a otras
organizaciones.
¿Qué haremos en el futuro
¿Qué queremos hacer en el futuro? Cuáles son las
contribuciones distintivas que queremos hacer en el
futuro y/o cuáles son los principales proyectos o
actividades que queremos desarrollar.

Ejemplo: Definición de misión y visión para una ONG dedicada
a los jóvenes con pocos recursos
MISIÓN: promover la formación integral de personas de escasos recursos, en
particular los jóvenes, mediante procesos de capacitación técnica que
resulten en una inserción laboral efectiva de los alumnos.
VISIÓN: ser un centro de capacitación competitivo y eficiente, líder en la
formación profesional y la inserción laboral en País Vasco, que promueva
activamente procesos innovadores y de calidad en la formación de sus
alumnos.

Ejemplo: Definición de misión y visión para una ONG dedicada a la
inserción laboral
MISIÓN: ayudar a mejorar la calidad de vida de las personas de escasos
recursos de los poblados apoyando de manera particular a los proyectos y
organizaciones cuyo fin sea el fortalecimiento y la generación del empleo.
VISIÓN: ser la Organización de referencia en proyectos cuyo fin sea el
fortalecimiento y la generación de empleo, a través de herramientas como las
Microfinanzas, la Formación Profesional y los Servicios de Desarrollo
Empresarial.

FORMULACION
ESTRATEGICA
Definición de los objetivos ¿Qué
queremos lograr?

Los objetivos
Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o
menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar
con nuestra propia acción.
 Son acordes con los valores que queremos impulsar.
 Son adecuados para conseguir nuestra Misión como
entidad.
 Están enfocados a lo que necesitan nuestros
usuarios.
 Tienen en cuenta los agentes externos que sobre
nosotros tienen influencia.
 Buscan afrontar las amenazas y explotar las
oportunidades que existen a nuestro alrededor.
 Tienen en cuenta nuestra situación interna.
 Persiguen mantener nuestras fortalezas y corregir
nuestras debilidades.

Los objetivos deben ser SMART
Específicos (Specific) Qué se va a hacer exactamente
Medibles (Measurable)
Cuál será el resultado esperado, expresado en términos
cuantitativos y cualitativos
Alcanzables (Achievable)
¿Son los objetivos realistas dado el tiempo, los fondos, la
capacidad y habilidad del personal?
Relevantes (Relevant)
Los objetivos abordan temas claves y presentan
solucionan.
Programados (Time-phased)
Que tiempo llevara lograr los objetivos

Por que son necesarios los objetivos
 Para reducir incertidumbres de futuro.
 Meta común.
 El futuro será lo que yo quiero que
sea.
 Para poder controlar la evolución de mis
acciones.
 Para determinar de antemano la
magnitud de esfuerzo a realizar.
 Para coordinar el esfuerzo en diferentes
áreas y a veces conflictivas.
 Para comunicar grandes mensajes en
pocas palabras

Principios del establecimiento de objetivos
 Han de ser específicos: Clara descripción
de la situación a alcanzar.
 Desafiantes: Ni muy fáciles ni irreales
 Con limite de tiempo.
 Con participación de los miembros de la
organización.
 Con feed-back
 Compatible con otros objetivos.

Objetivos estratégicos
 Son acordes con los valores que queremos
impulsar.
 Son adecuados para conseguir nuestra Misión
como entidad.
 Están enfocados a lo que necesitan nuestros
usuarios.
 Tienen en cuenta los agentes externos que
sobre nosotros tienen influencia.
 Buscan afrontar las amenazas y explotar las
oportunidades que existen a nuestro
alrededor.
 Tienen en cuenta nuestra situación interna.
 Persiguen mantener nuestras fortalezas y
corregir nuestras debilidades.

Enfoque de las siete “s”
 Estrategia (Strategy): Asignación sistemática de recursos
en un período de tiempo determinado.
 Estructura (Structure): Cómo se organiza la asociación.
 Sistema (Systems): La forma en que circula la información
dentro de la estructura de la organización.
 Personal (Staff): Tipo de recursos humanos más
adecuados para la organización.
 Habilidades (Skills): Capacidades que permiten a la
organización hacer mejor las cosas que a sus
competidores.
 Valores compartidos (Shered values): Ideas que
comparten los miembros de la organización, que hacen
referencia a la misión de la misma.
 Estilo directivo (Style): La forma de liderazgo que adopta
el equipo de dirección.
Tom Peters

MP P +PN NE +NP N MN
Estrategia – Strategy
¿Utiliza la organización una herramienta o instrumento idóneo para
incentivar al personal en el logro de los objetivos como empresa?
Estructura – Structure
¿Consideras que dentro de la organización en sus diferentes escalafones
cada integrante cumple con sus deberes, responsabilidades y
obligaciones?
Sistemas – Systems:
¿Consideras que las herramientas utilizadas por la organización permiten
evaluar el rendimiento laboral y del producto final de la empresa?
Habilidades – Skills:
¿Consideras que dentro de la organización el personal está correctamente
asignado para el cumplimiento de sus labores de acuerdo a su grado de
profesionalismo?
Personal – Staff:
¿Consideras que cada uno de los integrantes llena las expectativas en los
cargos para el cual fueron nombrados o designados de acuerdo su perfil
profesional?
Estilo – Style:
¿El bienestar del personal representa en la organización una prioridad
para el perfeccionamiento de la empresa?
Valores Compartidos - Shared values:
¿Consideras que dentro de la organización todo el personal comparte el
mismo paradigma o doctrina acerca de la visión, misión y función, pilares
fundamentales descansa la política de la empresa?

Enfoque de las áreas vitales
 Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o
relativos.
 Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes
y servicios.
 Productividad: Aumentar la productividad.
 Recursos físicos y financieros.
 Beneficio: La existencia de un excedente.
 Comportamiento directivo: Mantener una buena
gestión, los directivos deben ser tenidos al día.
 Comportamiento del personal operativo: Fijar
objetivos para que el personal mantenga un
comportamiento adecuado.
 Responsabilidad social.
Adaptado de Drucker

Como definir objetivos
 Podemos trabajar en un grupo que aborde la
organización de forma global o con varios, donde
cada uno de ellos se centre en un área de la
organización.
 imaginar como seria nuestra organización a
medio/largo plazo para cumplir adecuadamente la
misión y la visión.
 Se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que
fuera nuestra organización sin valorar si es posible o
no lograrlo.
 Cada miembro del grupo piensa un deseo que
compartirá con resto del grupo.
 Una vez todos los miembros del grupo han puesto su
deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar,
ordenar, consensuar los deseos del grupo.
 Se descartan los objetivos no deseables, ya
cumplidos, no convenientes.
 Posteriormente podemos utilizar encuestas online
para delimitar su prioridad para la organización (muy
baja, baja, media, alta, muy alta).

Áreas Objetivos
Prioridad
MB B M A MA

FORMULACION
ESTRATEGICA
Definición de estrategias ¿Cómo
vamos a lograrlo?

Definiciones de estrategia
 Es la determinación de metas y objetivos básicos
de largo plazo de la organización, junto con la
adopción de los recursos de acción y la asignación
de los recursos para alcanzarlos. (Chandler)
 La estrategia de la organización es la respuesta a
dos preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿cual
debería ser? (Drucker)
 Es el patrón de los objetivos y metas de la
organización y de las políticas y planes esenciales
para lograrlos, definiendo en qué clase de negocios
está o quiere estar, y qué clase de organización es
o quiere ser. (Andrews)
 Dirección Estratégica es el proceso a través del
cual una organización formula objetivos. Estrategia
es el medio, la vía para la obtención de los
objetivos de una organización (Hatten)

Tipos de estrategias
Estrategia es la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo; consigue ventajas para
la organización a través de su configuración de
recursos en un entorno cambiante, para hacer
frente a las necesidades del entorno y cumplir las
expectativas de los stakeholders
 ESTRATEGIA CORPORATIVA: Relacionada con el
objetivo y alcance global de la organización, para
satisfacer las necesidades de los stakeholders
 ESTRATEGIA DE SECTOR DE INTERVENCIÓN: Se
refiere a como actuar con éxito en un determinado
ámbito de intervención de la organización.
 ESTRATEGIAS OPERATIVAS: Cómo los distintos
componentes de la organización, recursos,
procesos, personas y sus habilidades contribuyen
de manera efectiva a la dirección estratégica y de
sector de intervención

Institucional
Corporativa
Negocio
Funcional
MAYOR
menorMAYOR
menor
MAYOR
menor
AUTONOMIA
CONCRECION
HORIZONTETEMPORAL
Estrategia. Niveles

Definición de las cinco Ps
 Plan Curso de acción definido conscientemente,
una guía para enfrentar una situación.
 Maniobra ( Utiliza la palabra “Play”) dirigida a
derrotar un oponente o competidor.
 Patrón de comportamiento en el curso de una
organización, consistencia en el comportamiento,
aunque no sea intencional.
 Posición identifica la posición de la organización
en el entorno en que se mueve (Tipo de Negocio,
segmento de mercado, etc.)
 Perspectiva relaciona a la organización con su
entorno, que lo llena a adoptar determinados
cursos de acción.

Formulación de estrategias
Definir un conjunto de estrategias para abordar cada problema estratégico, de tal
manera que la organización puede cumplir mejor su misión, satisfacer sus mandatos y
lograr sus objetivos
 Un estrategia para la organización como una totalidad.
 Una estrategia de una división o sub-unidad.
 Estrategias de programas, servicios, proyectos o procesos.
 Estrategias para funciones especificas: gestión de recursos humanos, financieros y
tecnológicos
TIPOS DE ESTRATEGIAS
¿Cuál es el propósito de la estrategia?
¿Cuáles son los elementos claves de la estrategia?
¿Cómo influye la estrategia en el problema y cómo logra los objetivos específicos?
¿Qué partes de la organización son necesarias para desarrollar la estrategia?

¿Cómo seleccionar estrategias?
 Enfocar adecuadamente la situación actual, cómo la
apreciamos o percibimos (incluye a todos los miembros de
la organización), observar nítidamente todos los actores y
condiciones que conforman los escenarios reales y
posibles en el ámbito de trabajo de la organización.
 Identificar acciones que respondan a la misión, visión y
valores previamente definidos.
 Brindar más espacio a lo importante y que lo ya iniciado
tenga continuidad.
 Buscar orientaciones eficientes que promuevan
simultáneamente, una economía de los recursos y una
disminución de las discrepancias de los diferentes actores.
 Realizar una observación multitemporal y
multidimensional de la situación, así como de las
consecuencias que se pueden derivar de las acciones que
sobre esa situación vayamos a ejecutar; es decir, debemos
pensar a futuro.

¿Cómo seleccionar estrategias?
 Tratar de encadenar una estrategia en aplicación
con el surgimiento de la siguiente.
 Evitar los errores derivados de la "seguridad" de la
certeza y la definición de predicciones sociales.
 Enfatizar una disposición crítica y asertiva. Las
estrategias no son ni buenas ni malas sólo son
adecuadas o inadecuadas frente a una situación
concreta.
 Tratar de construir el futuro deseado, más que
pensar en el futuro, es lo sustantivo en el
pensamiento estratégico.
 Procurar la percepción concurrente de los
momentos descriptivo, explicativo, normativo,
estratégico, operativo y evaluativo, en el marco de
los valores que sustentan la visión y la misión,
puesto que estos momentos se pueden dar
simultáneamente.

Como podemos hacerlo
 Puede ser conveniente antes de formular las
estrategias actuales evaluar las estrategias
pasadas, debemos debatir en torno a:
 ¿cuales han sido los logros? ¿Qué obstáculos
nos hemos encontrado?
 Todo ello en torno a las planificadas, las
usadas, las abandonadas, las nuevas que
hemos adoptado y las imprevistas.

Análisis de estrategias Logros Obstáculos
1 - Las que planeamos
a -
b-
c -
2 - Las que están en uso
a-
b-
c-
3- Las que dejamos de
lado
a -
b -
c -
4- Las que están
surgiendo
a -
b -
c -
5 - Las imprevistas
a -
b-
c-

Como elaborar estrategias futuras
 Trataremos de ver que tenemos que hacer para que
puedan cumplirse los deseos expresados (objetivos).
 Cada persona al menos debe plantear para uno de
ellos cuales son las estrategias más adecuadas para su
logro, sin pensar de quien seria la responsabilidad de
implantarlas.
 Debemos concretar y ordenar las estrategias
graduándolas de acuerdo con sus posibilidades de
implantación:
 Mayor grado de viabilidad, el hoy. Aquellas que se
pueden aplicar ya y dependen de nosotros.
 Menor grado de viabilidad, lo que se puede hacer
si se dan determinados pasos o condiciones.
 El pasado mañana, lo que no depende de
nosotros.

Valoración y selección de estrategias
 OPORTUNIDAD: Valoración de si la estrategia sirve
para las circunstancias actuales de la organización.
 ACEPTABILIDAD: Resultados esperados si se
implanta la estrategia, y el grado en que estos
resultados serán acordes con las expectativas de
los stakeholders.
 FACTIBILIDAD: Valora si la organización posee los
recursos y competencias para aplicar la estrategia.

Alternativas estratégicas
ESTRATEGIA ELEGIDA
Es adecuada a las
oportunidades y amenazas
Satisface los objetivos de la
organización.
Satisface las expectativas del entorno
Es consistente son los
recursos de la organización
Es aceptable el riesgo

Dilemas estratégicos
 Poca ayuda para muchos o mucha ayuda
para pocos
 Aliviar los efectos o incidir en las causas
 Especialización o diversificación
 Pureza ideológica o cierta flexibilidad

 En función del objeto de la estrategia:
 Estrategias organizativas.
 Estrategias programáticas.
 Estrategias funcionales.
 En función de la posición de la entidad:
 Competencia.
 Complementariedad.
 Innovación

 En función de la relación con el entorno:
 Proactiva (Se anticipa el futuro y se
condiciona el presente).
 Adaptativa (La entidad se adapta a los
cambios para lograr el equilibrio
 Reactiva (La entidad se acomoda como
puede a los cambios sin buscar el equilibrio)

Características de las estrategias
 Afectan a la organización de forma importante.
 Hacen referencia , normalmente, a cómo lograr ciertas
ventajas para la organización.
 Es difícil cambiar de estrategia, no se puede volver
fácilmente atrás.
 Suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades
 Se pueden considerar como la adecuación de las
actividades de una organización al entorno en el que actúa.
 Afecta a todas las áreas de la organización.
 Mueve una parte importante de los recursos totales.
 Compromete la actuación a largo plazo.
 Afectan a las decisiones operativas.
 Suelen ser de naturaleza compleja.

Matriz de posiciones del Almansa
 Posicionamiento irresponsable. La organización está
prestando un servicio necesario y demandado por los
usuarios, pero para el que no cuenta con las capacidades
adecuadas. Estas organizaciones suelen moverse por
planteamientos oportunistas, cuando surge un ámbito para el
que existe una financiación abundante, aunque no se tenga la
experiencia y capacidad para prestarlos adecuadamente.
 Posicionamiento optimo. La organización presta un servicio
demandado y necesario para el que además cuenta con las
capacidades para prestarlo adecuadamente. Seria la
situación óptima, donde se encuentran la oferta y la
demanda.
 Posicionamiento pésimo. Es la peor de las situaciones ni los
servicios son demandados, ni la organización cuenta con la
capacidad necesaria para prestarlos adecuadamente.
 Posicionamiento basado en capacidades. Representa un
posicionamiento orientado claramente desde la oferta. La
organización hace lo que sabe hacer, aunque no sea necesario
ni responda a las demandas.

Especialización/experiencia
Poca experiencia (-) Especialización (+)
Adecuación
a las
demandas y
necesidades
Demandas
de los
beneficiario
s (+)
A MEDIDA DE LOS BENEFICIARIOS
Posicionamiento irresponsable
Se trata de responder a cualquier
necesidad que los beneficiarios
consideran importante, pero sin
tener la experiencia ni las
capacidades adecuadas.
A MEDIDA DE TODOS
Posicionamiento óptimo
La ONG esta ofreciendo
servicios que se ajustan a las
prioridades de los
beneficiarios y los hace con
experiencia, capacidades y
recursos adecuados.
Imposición
(-)
A MEDIDA DE NADIE
Posicionamiento pésimo
No se responde a las necesidades
de los beneficiarios ni la
organización esta preparada para
ejecutar adecuadamente lo que
esta haciendo.
A MEDIDA DE LA
ORGANIZACIÓN
Posicionamiento basado en
capacidades
Los beneficiarios reciben
determinado tipo de servicios,
que aunque de elevada
calidad no satisfacen sus
necesidades fundamentales.

Estrategia del Océano Azul
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul
Competir en el espacio existente del mercado
Crear un espacio sin competencia en el
mercado
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante
Explotar la demanda existente en el mercado Crear y captar demanda nueva
Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste Romper la disyuntiva del valor o el coste
Alinear todo el sistema en las actividades de
una organización con la decisión estratégica
de la diferenciación o del bajo coste
Alinear todo el sistema en las actividades de
una organización con la decisión estratégica
de la diferenciación o del bajo coste

MATRIZ DE McMILLAN
PARA EL ANALISIS DE LA
COMPETITIVIDAD DE LOS
PROGRAMAS

Matriz de McMillan para el analisis de la
competitividad de los programas (1983)
La duplicidad de servicios puede fragmentar y limitar los
recursos disponibles, haciendo más débiles a las organizaciones
para incrementar su calidad.
 Intentar atender a todo el mundo
conduce a servicios mediocres y de baja
calidad.
 Las organizaciones deben centrarse en
servicios de calidad aunque mas
limitados.
 ¿Somos la mejor organización par ofrecer ese servicio?
 ¿Es la competencia buena para los usuarios?
 ¿Estamos creciendo volviéndonos demasiado débiles para mantenernos?
 ¿Deberíamos colaborar con otras organizaciones en la prestación de servicios?
CRITERIOS:
Adecuación a la organización.
Atracción de los programas.
Cobertura alternativa.
Posición competitiva
Los requerimientos de recursos son elevados y esto produce una
pugna con otras entidades

Adecuación
 Congruencia con
el objetivo y
misión de la
organización.
 Capacidad para
utilizar las
habilidades de la
organización.
 Habilidad de
compartir
recursos y
coordinar
actividades y
programas
Atractivo o grado de interés
Grado en que un programa es atractivo para la
organización (desde una perspectiva
económica, inversión, recursos futuros,
etc.)
 Interés de grupos de dar actualmente y en
el futuro apoyo.
 Fuentes de ingresos estables.
 Demanda de un amplio número de
clientes.
 Interés de los voluntarios.
 Medible, se puede informar de los
resultados.
 Pone más énfasis en la prevención que en
la reparación.
 Se puede abandonar con relativa facilidad
si es necesario.
 Baja resistencia de los usuarios al
programa.
 Promueva la autosuficiencia y la
autorehabilitación
Cobertura alternativa
Grado en que son
provistos servicios
similares
Posición competitiva.
Grado en el que la organización tiene una mayor
capacidad y potencial para dar el servicio
que otras organizaciones (efectividad,
calidad, credibilidad, mercado compartido o
dominante):
 Buena localización y adecuada logística.
 Gran reserva de usuarios o grupos leales.
 Seguridad en los ingresos.
 Buena imagen del servicio.
 Mayor crecimiento que los competidores.
 Mayor calidad.
 Superioridad en las habilidades técnicas.
 Mejor organización.
 Contactos locales.
 Capacidad para incorporar las nuevas
necesidades y demandas.
 Capacidad de comunicación con los usuarios.
 Mas efectividad en la prestación del servicio.

MATRIZ DE McMILLAN
Alto atractivo Bajo Atractivo
Cobertura
Alta
Cobertura
Baja
Cobertura
alta
Cobertura
Baja
Buena
adecuación
Posición
competitiva
fuerte
1.-
Mantenerse
2.-
Crecimiento
5.-
Convertirse
en el
referente o
transferir a
la mejor
6.- “Alma de
la
Organización
”
Posición
competitiva
débil
3.-
Abandonar
4.-
Capacitarse
o abandonar
7.- Retirada
ordenada
8.-Transferir
o realizar en
coordinación
Baja Adecuación 9.- Abandonar 10.- Retirada ordenada

MATRIZ DE McMILLAN 1
Organización centrada en los recursos
Cobertura
Alta
Cobertura
Baja
Cobertura
alta
Cobertura
Baja
Buena
adecuación
Posición
competitiva
fuerte
1.-
Mantenerse
2.-
Crecimiento
5.-
Convertirse
en el
referente o
transferir a
la mejor
6.- “Alma de
la
Organización
”
Posición
competitiva
débil
3.-
Abandonar
4.-
Capacitarse
o abandonar
7.- Retirada
ordenada
8.-Transferir
o realizar en
coordinación
¿Concentramos nuestra actividad solamente en programas atractivos?
¿Rechazamos realizar programas para los que es difícil encontrar recursos?
¿Suministramos servicios en zonas en las que nuestra posición es débil?

Problemas de adaptación
Cobertura
Alta
Cobertura
Baja
Cobertura
alta
Cobertura
Baja
Buena
adecuación
Posición
competitiva
fuerte
1.-
Mantenerse
2.-
Crecimiento
5.-
Convertirse
en el
referente o
transferir a
la mejor
6.- “Alma de
la
Organización
”
Posición
competitiva
débil
3.-
Abandonar
4.-
Capacitarse
o abandonar
7.- Retirada
ordenada
8.-Transferir
o realizar en
coordinación
¿Realizamos programas para los que era fácil encontrar recursos en otros momentos?
Debemos pasar a las celdas 1 y 2 además de incluir otras medidas como cooperación, cesión, eliminación

Problemas de obtención de recursos
Cobertura
Alta
Cobertura
Baja
Cobertura
alta
Cobertura
Baja
Buena
adecuación
Posición
competitiva
fuerte
1.-
Mantenerse
2.-
Crecimiento
5.-
Convertirse
en el
referente o
transferir a
la mejor
6.- “Alma de
la
Organización
”
Posición
competitiva
débil
3.-
Abandonar
4.-
Capacitarse
o abandonar
7.- Retirada
ordenada
8.-Transferir
o realizar en
coordinación
La organización pasa por una situación muy delicada, puede ser aconsejable fusionarse con otras
organizaciones

Incompetencia en la gestión de recursos
Acuerdos con otras organizaciones para intercambiar programas
Potenciar la adecuada dirección de la organización
Cobertura Alta
Cobertura
Baja
Cobertura alta
Cobertura
Baja
Buena
adecuación
Posición
competitiva
fuerte
1.-
Mantenerse
2.-
Crecimiento
5.- Convertirse
en el referente
o transferir a
la mejor
6.- “Alma de la
Organización”
Posición
competitiva
débil
3.- Abandonar
4.- Capacitarse
o abandonar
7.- Retirada
ordenada
8.-Transferir o
realizar en
coordinación

Perdida de identidad
Cobertura
Alta
Cobertura
Baja
Cobertura
alta
Cobertura
Baja
Buena
adecuación
Posición
competitiva
fuerte
1.-
Mantenerse
2.-
Crecimiento
5.-
Convertirse
en el
referente o
transferir a
la mejor
6.- “Alma de
la
Organización
”
Posición
competitiva
débil
3.-
Abandonar
4.-
Capacitarse
o abandonar
7.- Retirada
ordenada
8.-Transferir
o realizar en
coordinación
No tiene nada que ver la Misión de la organización con los servicios que ofrece
Disolución de la organización.

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