Cambio de organizacin de caso de cierre en Google (alfabeto) En abril de 2011, Larry Page, uno de los dos fundadores de Google, se convirti en director general de la empresa. Page haba sido CEO de Google desde su establecimiento en 1998 hasta 2001, cuando Eric Schmidt asumi el cargo. Despus de 10 aos, Schmidt decidi renunciar y le devolvi las riendas a Page. Una de las primeras acciones de Page fue reorganizar la empresa en unidades de negocio. Bajo Schmidt, Google operaba con una estructura funcional que se divida en dos entidades principales: una funcin de ingeniera y una funcin de gestin de productos. El grupo de ingeniera era responsable de crear, construir y mantener los productos de Google. El grupo de gestin de productos se centr en vender las ofertas de Google, en particular sus servicios de publicidad. Sin embargo, hubo dos excepciones principales a esta estructura: y el grupo Android. Ambas fueron adquisiciones, y se dej que ambas administraran sus propias operaciones de manera en gran medida autnoma. En particular, ambos haban tenido ms xito que muchas de las ideas de nuevos productos generadas internamente por Google. La supuesta gran virtud de la estructura funcional de Google era que era plana, con muy pocas capas en la jerarqua y amplios tramos de control. Se foment la innovacin. De hecho, se escribieron numerosos artculos sobre el proceso de desarrollo de nuevos productos "de abajo hacia arriba" de Google. Se anim a los ingenieros a dedicar el 20% de su tiempo a proyectos de su propia eleccin. Se les permiti formar equipos para desarrollar ideas de productos y pudieron obtener fondos para llevar esos productos al mercado mediante un proceso formal que finaliz con una presentacin frente a Page y el cofundador de Google, Sergey Brin. Los productos que surgieron de este proceso incluyeron Google News, Google Earth, Google Maps y Google Apps. En 2011, se hizo cada vez ms claro que haba limitaciones en esta estructura. Haba una falta de responsabilidad por los productos una vez que se haban desarrollado. Los ingenieros principales podran pasar a otros proyectos. Los proyectos podran permanecer en la etapa beta durante aos, esencialmente ofertas sin terminar. Nadie era realmente responsable de tomar productos y convertirlos en negocios independientes. Muchos ingenieros se quejaron de que el proceso de aprobacin de nuevos productos se haba estancado en la burocracia. Fue demasiado lento. Una estructura que haba funcionado bien cuando Google an era una pequea empresa emergente ya no estaba escalando. Adems, la estructura no reflejaba el hecho de que Google se haba convertido en una empresa multinegocio, aunque los ingresos por publicidad basada en bsquedas seguan siendo el principal impulsor de los ingresos de la empresa. De hecho, eso en s mismo fue visto como un problema, ya que a pesar de crear muchas ofertas de nuevos productos, Google todava dependa de la publicidad basada en bsquedas para obtener la mayor parte de sus ingresos. .

1. Cambio de organizacin de caso de cierre en Google (alfabeto)
En abril de 2011, Larry Page, uno de los dos fundadores de Google, se convirti en director
general de la empresa. Page haba sido CEO de Google desde su establecimiento en 1998 hasta
2001, cuando Eric Schmidt asumi el cargo. Despus de 10 aos, Schmidt decidi renunciar y le
devolvi las riendas a Page. Una de las primeras acciones de Page fue reorganizar la empresa en
unidades de negocio.
Bajo Schmidt, Google operaba con una estructura funcional que se divida en dos entidades
principales: una funcin de ingeniera y una funcin de gestin de productos. El grupo de ingeniera era
responsable de crear, construir y mantener los productos de Google. El grupo de gestin de
productos se centr en vender las ofertas de Google, en particular sus servicios de publicidad. Sin
embargo, hubo dos excepciones principales a esta estructura: y el grupo Android. Ambas fueron
adquisiciones, y se dej que ambas administraran sus propias operaciones de manera en gran
medida autnoma. En particular, ambos haban tenido ms xito que muchas de las ideas de nuevos
productos generadas internamente por Google.
La supuesta gran virtud de la estructura funcional de Google era que era plana, con muy pocas
capas en la jerarqua y amplios tramos de control. Se foment la innovacin. De hecho, se
escribieron numerosos artculos sobre el proceso de desarrollo de nuevos productos "de abajo
hacia arriba" de Google. Se anim a los ingenieros a dedicar el 20% de su tiempo a proyectos de
su propia eleccin. Se les permiti formar equipos para desarrollar ideas de productos y pudieron
obtener fondos para llevar esos productos al mercado mediante un proceso formal que finaliz con
una presentacin frente a Page y el cofundador de Google, Sergey Brin. Los productos que
surgieron de este proceso incluyeron Google News, Google Earth, Google Maps y Google Apps.
En 2011, se hizo cada vez ms claro que haba limitaciones en esta estructura. Haba una falta de
responsabilidad por los productos una vez que se haban desarrollado. Los ingenieros principales
podran pasar a otros proyectos. Los proyectos podran permanecer en la etapa beta durante aos,
esencialmente ofertas sin terminar. Nadie era realmente responsable de tomar productos y
convertirlos en negocios independientes. Muchos ingenieros se quejaron de que el proceso de
aprobacin de nuevos productos se haba estancado en la burocracia. Fue demasiado lento. Una
estructura que haba funcionado bien cuando Google an era una pequea empresa emergente ya
no estaba escalando. Adems, la estructura no reflejaba el hecho de que Google se haba
convertido en una empresa multinegocio, aunque los ingresos por publicidad basada en bsquedas
seguan siendo el principal impulsor de los ingresos de la empresa. De hecho, eso en s mismo fue
visto como un problema, ya que a pesar de crear muchas ofertas de nuevos productos, Google
todava dependa de la publicidad basada en bsquedas para obtener la mayor parte de sus
ingresos.
La solucin de Page a este problema fue reorganizar Google en siete unidades comerciales
principales: bsqueda, publicidad, dispositivos mviles (Android), Chrome, redes sociales (Googdgle
+ y Blogger) y comercio (Google Apps). Los vicepresidentes snior que reportan directamente a
Page encabezan cada unidad. Cada VP tiene plena responsabilidad (y rendicin de cuentas) por el
destino de su unidad. Poner en marcha un nuevo producto ya no requiere convencer a los
ejecutivos de toda la empresa para que se unan. Y una vez que se enva un producto, los
ingenieros y los gerentes no pueden saltar a la siguiente cosa y dejar productos importantes como

2. en versin beta sin terminar durante aos. Ahora eres responsable no solo de entregar algo, sino
tambin de revisarlo y arreglarlo, dijo un portavoz de Google.
En 2015, Google se reorganiz nuevamente. Se cre una nueva entidad corporativa, Alphabet, que
funciona como una sociedad de cartera para los negocios principales de Google y varias
"apuestas a la luna" que la empresa persigue. Bajo la estructura de la sociedad de cartera, la
subsidiaria de Google contina organizada en divisiones (que ahora incluye divisiones para
bsqueda en Internet, Google Cloud, Android y Chrome). Adems, a partir de 2018 hay otras 11
subsidiarias a las que Larry Page se refiere como "apuestas en reas que pueden parecer
especulativas o incluso extraas".
Estos negocios han incluido su unidad de automviles autnomos, una unidad de robtica, un
negocio de inteligencia artificial, una unidad centrada en la investigacin de la longevidad, el
fabricante de tecnologa para el hogar inteligente Nest y empresas de Google (la propia unidad de
capital de riesgo de la empresa). Page argument que la reorganizacin ayud a separar los
negocios centrales que generan ingresos de los moonshots, lo que permiti una mayor
transparencia, particularmente para los inversores. Tambin afirm que la reorganizacin cre un
Alfabeto ms gil y eficiente. Actualmente, la subsidiaria de Google genera el 99% de los ingresos
de Alphabet y todas sus ganancias.
Preguntas de discusin del caso
1. Describa los beneficios de la estructura funcional de Google tal como surgi a principios de la
dcada de 2000.
2. Cules eran las limitaciones de la estructura funcional de Google? Por qu estas limitaciones
comenzaron a hacerse evidentes en 2011?
3. Qu objetivo estaba tratando de lograr Larry Page cuando reorganiz Google en 2011? Crees
que eligi la forma organizativa correcta?
4. Por qu cree que Page cre la estructura de la sociedad de cartera de Alphabet en 2015? Cules
son los beneficios de esta estructura? Puedes ver algn inconveniente?