Administración incaica visión pachacutec

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN INCAICA VISIÓN PACHACÚTEC EN LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SANTA ISABEL DEL DISTRITO DE CARABAYLLO, LIMA - 2013.
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGISTER EN EDUCACIÓN
CON MENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
AUTORES:
Br. SUTIZAL HUAROMO RAUL SATURNINO
Br. TORRES OPORTO HÉCTOR MANUEL
ASESOR:
Dra. ALFARO MENDIVES KAREN
LIMA – PERÚ
2013

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DEDICATORIA
A Dios por darnos la vida, a nuestros Padres por su esfuerzo y amor, a nuestra familia y amigos por sus consejos y a todos los que nos apoyaron para lograr nuestra visión de ser buenos profesionales del Milenio.

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A todas aquellas personas que como nosotros creen en la sinceridad tan ansiada, pero a veces poco o nada conservada.

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AGRADECIMIENTO
Al personal Jerárquico, al personal Docente y al personal Administrativo de la Universidad César Vallejo, sus espíritus orientadores nos permitieron comprender porque somos maestros de vocación, muchas gracias por su guía.
A las autoridades y personal administrativo de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo, por permitirnos ingresar a sus instalaciones; a nuestra asesora de tesis, Dra. Karen Alfaro Mendives, por apoyarnos y animarnos a seguir adelante, a María Rostworowsky y a Peter Drucker que sin saberlo fueron nuestros guías en este proceso de investigación; y a nuestros estudiantes que fueron la inspiración de este trabajo.

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PRESENTACIÓN
A los señores miembros del jurado, les presentamos la tesis titulada: “Aplicación de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo, Lima - 2013”, con la finalidad de demostrar que la gestión de una institución educativa puede ser más eficiente al aplicarse la administración incaica visión Pachacútec, en este caso particular nos referimos a la I.E. Santa Isabel de Carabayllo.
La presente investigación ha tenido el propósito de determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo.
El presente trabajo consta de cuatro capítulos que son:
CAPÍTULO I: Problema de investigación.
CAPÍTULO II. Marco teórico.
CAPÍTULO III: Marco metodológico.
CAPÍTULO IV: Resultados.
También se han incluido las conclusiones y sugerencias, a partir del análisis de resultados; las referencias bibliográficas y anexos, que sirvieron como fuente de consulta y algunas evidencias del resultado.
Los Autores

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RESUMEN
Se realizó el presente estudio partiendo del interés académico y profesional por determinar la importancia de Pachacútec en la administración actual, y como su visión de líder organizador y participativo puede influir de forma eficiente en la gestión administrativa de las instituciones educativas del Estado.
En función al interés por conocer más sobre este tipo de administración, se desarrolló este trabajo de investigación, el cual fue aplicado en una institución educativa estatal, con el objetivo de determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo.
El proceso de investigación se realizó entre los miembros de la comunidad educativa, teniendo como muestra a 40 personas entre directivos, docentes, personal administrativo y personal auxiliar. Se realizaron cinco talleres que incluían los procesos de sensibilización, formación de líderes pedagógicos, capacitación directivos, capacitación de auxiliares, coordinación y control, al igual que se realizaron dos pruebas para el personal de la institución. Estas pruebas pre y post constan de 20 ítems cada una.
Los resultados obtenidos a partir de la prueba de Wilcoxon, demuestran claramente que la variable independiente llamada “Administración Incaica visión Pachacútec” influye positivamente sobre la variable dependiente denominada “Eficiencia de la gestión administrativa”.
Palabras clave: Pachacútec, visión, administración, eficiencia, competencia, gestión administrativa, delegación de funciones, entrenamiento, control y monitoreo.

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ABSTRACT
This study was based on the academic and professional interest to determine the importance of Pachacútec in the current administration and its vision for organizing and how participatory leadership can influence efficiently in the management of educational institutions of the state.
Depending on the interest in learning more about this type of administration, this research developed, which was applied in a state educational institution, in order to determine the influence of the Administration Vision Inca Pachacutec in the efficiency of the Administrative of School St. Elizabeth of Carabayllo.
The research process was conducted among members of the educational community in a sample of 40 people, including principals, teachers, administrators and support staff. Five workshops were conducted involving sensitization processes, pedagogical leadership training, management training, training aids, and coordination and control, as well as two tests were conducted for the staff of the institution. These pre and posttests consist of 20 items.
The results from the Wilcoxon test shows that the variables interact positively by influencing the independent variable called "Managing Inca Pachacútec vision" on the dependent variable called "administrative management efficiency".
Keywords: Pachacútec, vision, management, efficiency, administrative management, delegation of duties, training, monitoring and control

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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación permite conocer; cuáles son los beneficios de aplicar una administración realista en una institución educativa del estado, siendo el mayor logro a obtener la eficiencia en la gestión. El trabajo de investigación basa su modelo de administración en la “Visión Pachacútec” y fue aplicado en la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo, contando para ello con el apoyo de sus autoridades, personal docente y alumnado.
El mayor problema que presenta la institución es la carencia de una gestión eficiente que se traduce al interior de la misma en la falta de orden, organización, control y disposición al trabajo por parte del personal docente y administrativo y que lógicamente afecta el correcto funcionamiento de la organización.
Nuestro plan de acción tuvo como propósito brindar las herramientas e instrumentos que hagan factible la aplicación de una administración más acorde a la realidad y a las necesidades de la institución. Este modelo administrativo llamado visión Pachacútec se basa fundamentalmente en el trabajo en equipo, es decir en el trabajo participativo de cada uno de sus miembros, donde ellos tienen libertad para demostrar sus habilidades y mostrar sus capacidades. Es en virtud a las habilidades y capacidades de cada uno de sus miembros que la autoridad otorgaba responsabilidades, haciendo saber al subordinado que el sólo recibirlas lo hacía ser considerado un elemento importante de la organización. Pero no solo la autoridad delegaba funciones entre los más capaces sino que además los sometía a un entrenamiento permanente, logrando que en el tiempo se vuelvan especialistas en la labor que realizan y para garantizar el éxito del proceso, la autoridad verificaba que cada paso establecido se cumpliera mediante un sistema de control y monitoreo.
La investigación realizada se encuentra dividida en cuatro capítulos.

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En el primer capítulo se plantea el problema de investigación, se explica cuáles fueron las razones que llevaron a formularlo y cuáles fueron las limitaciones que encontró en el proceso.
En el segundo capítulo se elabora el marco teórico donde resaltan las teorías administrativas más importantes que sirvieron como base de investigación y como fuente para definir algunos términos.
En el tercer capítulo se explica el marco metodológico de la investigación donde se plantea la hipótesis que se desea demostrar, se presentan variables, la metodología a usar, la población, la muestra, las técnicas y métodos de recolección y el análisis de datos.
En el cuarto capítulo se presenta los resultados obtenidos que sustentan la investigación e interpretamos los mismos.
Finalmente, se da a conocer las principales conclusiones a partir de las cuales se algunas recomendaciones.

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CONTENIDO
Pág.
Dedicatoria ii
Agradecimiento iv
Presentación v
Resumen vi
Abstract vii
Introducción viii
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
1.1 Planteamiento del problema. 16
1.2 Formulación de problemas. 17
1.3 Justificación. 18
1.4 Limitaciones. 23
1.5 Antecedentes. 24
1.6 Objetivos. 29
1.6.1 General. 29
1.6.2 Específicos. 29
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.
2.1 Administración 31
2.1.1 Importancia de la administración 33
2.1.2 Teorías administrativas. 33
2.1.2.1 La administración científica. 33
2.1.2.2 Teoría moderna de la administración operacional. 36
2.1.2.3 La teoría psicología industrial en la administración. 38
2.1.2.4 Otras teorías. 38

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2.2 Administración incaica visión Pachacútec. 44
2.2.1 Características de la administración incaica visión Pachacútec. 48
2.2.1.1 Delegación de funciones. 48
2.2.1.2 Entrenamiento permanente. 49
2.2.1.3 Control y monitoreo. 53
2.3 Eficiencia de la gestión administrativa. 55
2.3.1 Dimensiones de la eficiencia de la gestión administrativa. 57
2.3.1.1 Dirección institucional. 57
2.3.1.2 Soporte al desempeño docente. 58
2.3.1.3 Uso de la información. 58
2.3.1.4 Infraestructura y recursos para aprendizaje. 58
2.4 Administración incaica visión Pachacútec y la eficiencia de la
gestión administrativa. 59
2.5 Definición de términos. 60
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO.
3.1 Hipótesis. 65
3.2 Variables.
3.2.1 Definición conceptual. 65
3.2.2 Definición operacional. 68
3.2.3 Dimensiones, Indicadores. 68
3.3 Metodología.
3.3.1 Tipo de estudio. 69
3.3.2 Diseño. 70
3.4 Población y muestra.
3.4.1 Población. 70
3.4.2 Muestra. 71
3.5 Método de investigación. 71
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
3.6.1 Técnicas. 71
3.6.2 Instrumentos. 71
3.7 Métodos de análisis de datos. 79

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CAPÍTULO IV: RESULTADOS.
4.1 Descripción 81
4.2 Discusión 89
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS.
Conclusiones 91
Sugerencias 92
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 93
ANEXOS
1. Instrumento. 101
2. Certificación de Validaciones de contenido del instrumento 102
3. Base de datos (sábana) 106
4. Programa de aplicación Administración Incaica visión Pachacútec 113
5. Matriz de consistencia 123
6. Matriz de operacionalización de las variables 125
7. Anexo fotográfico. 128

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Relación de variables, dimensiones e indicadores. 69
Tabla 2 Población del personal que trabaja en la institución educativa Santa Isabel de Carabayllo. 70
Tabla 3 La muestra del personal que participó en la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo. 71
Tabla 4 Categorización de la gestión administrativa y sus dimensiones 72
Tabla 5 Validación del instrumento juicio de expertos. 77
Tabla 6 Concordancia de criterios de los tres expertos. 78
Tabla 7 Estadígrafos. 79
Tabla 8 Distribución de frecuencias de pre- pos prueba en la eficiencia de la gestión educativa de la I.E. Santa Isabel. 81
Tabla 9 Resultado de pre-pos prueba en la dimensión de dirección institucional. 83
Tabla 10 Resultado de pre-pos prueba en la dimensión soporte al desempeño docente. 84
Tabla11 Resultado de pre-pos prueba en la dimensión uso de la información. 86
Tabla12 Resultado de pre-pos prueba infraestructura y recursos para aprendizaje. 87

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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Resultado pre-pos prueba de la eficiencia de la gestión administrativa. 82
Figura 2 Pre-pos prueba dirección institucional. 84
Figura 3 Resultado pre-pos prueba soporte al desempeño docente. 85
Figura 4 Resultado pre-pos prueba de uso de la información. 87
Figura 5 Resultado pre-pos prueba de infraestructura y recursos para el aprendizaje. 88

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CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

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1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Las Instituciones Educativas de nuestro país responden a políticas de estado que en muchos casos no están acorde con la realidad en que viven. Muchos de estos problemas podrían ser resueltos de forma exitosa, si las autoridades de estas instituciones se rodearan de personal no sólo capaz sino dispuesto a colaborar y a asumir algunas responsabilidades que puedan estar a su alcance.
Las autoridades de las Instituciones Educativas podrían adaptar estas políticas de estado a su realidad, sin necesidad de tener que transgredirlas. Lamentablemente el temor a tomar decisiones importantes y la mala interpretación que se hace de las leyes, que en muchos casos se toma de forma literal, hace que nuestras autoridades se vuelvan medrosas, conformistas y tengan gestiones poco eficientes.
Esta realidad la podemos encontrar en la I. E. Santa Isabel de Carabayllo, donde puede percibirse desde el ingreso a sus instalaciones la falta de una gestión adecuada y que se manifiesta en la existencia de una portería desinformada o poco informada de lo que ocurre en su interior, deficiente control de la asistencia de los estudiantes y la carencia de un sistema estadístico que pueda sustentarlo.
Al interior de sus instalaciones los problemas son aún mayores, pues no existe un control del cumplimiento de labores que deben realizar directivos, administrativos y docentes. Las reuniones de coordinación de directivos de las diferentes áreas son fantasmales; los administrativos son subordinados que no proponen acciones, bajo el pretexto que todo depende del Director de la institución y no hablemos de su labor documentaria que tiene trámites inconclusos y atrasados; los docentes no avanzan en forma eficiente con su trabajo en aula; los Padres de Familia no son considerados como miembros importantes de la institución pues no se les trata como se debe y esto se traduce en estudiantes desganados, con poco interés en aprender y sin visión de futuro.

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En la búsqueda de un modelo de administración que entienda que no debe haber una organización con un poder central, sin participación de sus miembros, y que comprenda que las instituciones educativas no son un director y sus ayudantes sino un director y sus colegas, es que se propone la Administración Incaica Visión Pachacútec como tema de la presente investigación y que tiene por objeto demostrar que una administración adecuada y adaptada a nuestra realidad puede lograr una gestión educativa eficiente en todos sus ámbitos .
Pachacútec, fue el más grande Administrador de su época, logrando cambios increíbles en la sociedad que le valieron ser conocido en la historia como el gran transformador.
Si hubo algo que hizo Pachacútec de forma brillante, fue el saber elegir bien a sus futuros ejecutivos basándose en sus condiciones, las cuales eran perfeccionadas mediante el entrenamiento y finalmente se les hacía saber lo importante que eran para la organización confiándoles responsabilidades de mayor jerarquía.
Si en el pasado inca funcionó éste sistema de gestión, la pregunta es: ¿por qué no se aplica en las organizaciones, pero en especial en las Instituciones Educativas de nuestro país? Es por esta razón, la investigación debe centrarse a una institución ubicada en el cono norte de Lima llamada Santa Isabel de Carabayllo, para volver a hacer la pregunta, pero ahora mucho más específica: ¿Qué resultados se pueden generar aplicando la administración incaica visión Pachacútec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo, 2013?.
1.2. FORMULACIÓN DE PROBLEMAS.
1.2.1. Problema general.
¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013?.

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1.2.2. Problemas específicos. ¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la dirección institucional de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013?. ¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en el soporte al desempeño docente de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013?. ¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en el uso de información de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013?. ¿Cuál es la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la infraestructura y recursos para el aprendizaje de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo en el año 2013?.
1.3. Justificación.
La justificación de la presente investigación ha sido sustentada desde un punto de vista teórico, epistemológico, práctico, legal y metodológico.
1.3.1. Justificación teórica.
El presente estudio va a servir como fuente de información y antecedente de futuras investigaciones en el campo educativo, específicamente en la aplicación de una administración adaptada a la realidad que se vive y que finalmente traerá como resultado una gestión eficiente.
Se sabe de la existencia de infinidad de modelos administrativos que buscan imponerse y que proponen soluciones en muchos casos alucinantes y resultados aún más extremos, sin embargo resultados exitosos que a la luz de la historia, demostrarían que la aplicación de la Administración Incaica Visión Pachacútec en el campo de la gestión educativa hará sentir su presencia desde el primer momento y lo que es mejor los cambios propiciados incentivarán el trabajo

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en equipo, la búsqueda de objetivos comunes, el crecimiento y desarrollo permanentes de las instituciones.
1.3.2. Justificación epistemológica.
La búsqueda del conocimiento, es la que nos lleva a la investigación que no tiene otro objetivo que encontrar respuestas a aquello que uno busca darle solución. La investigación busca que como indagadores de la información seamos más objetivos y realistas a la hora de resolver problemas, y trata de que se entienda que la elección correcta de los recursos a utilizar, dependerá de una buena toma de decisiones y de saber ciertamente que es lo que deseamos alcanzar.
La administración incaica visión Pachacútec busca ordenar y maximizar los resultados de la gestión de la I.E. Santa Isabel de Carabayllo. El uso correcto de las capacidades y habilidades con los que cuenta la institución se traducirá en una mejor comunicación y coordinación de los integrantes que los potenciará como líderes en sus áreas de trabajo y que incluso tangiblemente los beneficiará económicamente con el ahorro de recursos y el ingreso de utilidades.
1.3.3. Justificación práctica.
Los resultados de la presente investigación van a contribuir a solucionar la problemática de la institución basada en una gestión poco eficiente, que trae como consecuencia la falta de orden, control, cumplimiento y disposición del recurso humano por mejorar la situación.
En este sentido la investigación va a beneficiar no sólo a mejorar las acciones que tomen las autoridades, sino a hacer más dinámica y participativa la labor de todos los miembros de la institución educativa.
1.3.4. Justificación pedagógica.
La falta de estudios serios en nuestro país que permitan dar soluciones realistas y no etéreas a los problemas de gestión en las instituciones educativas, obligó responsablemente a realizar esta investigación.

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La administración incaica visión Pachacútec permite al investigador abrirse paso en el conocimiento de las relaciones humanas, la capacitación permanente y la supervisión constante de nuestros actos.
Avanzar en la resolución del problema supone abordar aspectos diferentes de la misma problemática, dirigirse a diferentes colectivos y hacerlo de forma simultánea y coordinada.
En este contexto la investigación responsable enriquece las iniciativas y amplia las propuestas.
Hay que recordar que todo trabajo de investigación ayuda a estructurar el pensamiento y a potenciar una serie de capacidades como: la curiosidad, la creatividad, la capacidad de hacer preguntas, emitir hipótesis, diseñar y planificar proyectos, recopilar, gestionar, organizar, interpretar datos e información, elaborar y argumentar conclusiones, redactar informes, justificar decisiones, comunicar resultados y muchas otras más.
Por último, es importante considerar que la iniciativa tiene un valor añadido en la medida que contribuye a la divulgación científica del trabajo de investigación, que en este caso especial se hace como paso previo a la obtención del grado de Maestro o Magister que otorga la UCV.
1.3.5. Justificación legal jurídica.
La investigación se fundamenta en un marco legal y jurídico:
a) Constitución Política del Perú 1993.
Artículo 13º. La Educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. El Estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza. Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los Centros Educativos.

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Artículo 14º. La educación promueve el conocimiento, el aprendizaje y la práctica de las humanidades, la ciencia, la técnica, las artes, la educación física y el deporte. Prepara para la vida, el trabajo y fomenta la solidaridad.
Es deber del Estado promover el desarrollo científico y tecnológico del país.
La enseñanza se imparte, en todos sus niveles, con sujeción a los principios constitucionales a los fines de la correspondiente institución educativa.
Los medios de la comunicación social deben colaborar con el Estado en la educación y en la formación moral y cultural.
Artículo 15º. El profesorado en la enseñanza oficial es carrera pública. La Ley establece los requisitos para desempeñarse como Director o profesor de un Centro educativo, así como sus derechos y obligaciones. El Estado y la sociedad procuran su evaluación, capacitación, profesionalización y promoción permanentes. El educando tiene derecho a una formación que respete su identidad, así como el buen trato psicológico y físico.
Artículo 16º. Tanto el sistema como el régimen educativo son descentralizados.
El Estado coordina la política educativa. Formula los lineamientos generales de los planes de estudio así como los requisitos mínimos de la organización de los centros educativos. Supervisa su cumplimiento y calidad de la educación. Es decir, el Estado asegura que nadie se vea impedido a recibir educación adecuada en razón de su situación económica o de limitaciones mentales o físicas.
b) Ley General de La Educación Nº. 28044, en sus artículos 3º, 6º, 13º, 22º, 40º, 57º, se señala que todas las personas tenemos derecho a la educación. En el Titulo II, Capítulo III, artículo 13º se define la calidad de la educación como el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar aprendiendo durante toda la vida.

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La ley General de Educación consigna además la importancia de producir conocimientos, desarrollar la investigación, buscar el perfeccionamiento a través de una acreditación y lograr finalmente una mejor compensación económica.
c) Ley de Reforma Magisterial Nº. 29944, en su artículo 35, inciso “b” dice para ocupar cargos del Área de Gestión Institucional, se accede por concurso. Para postular a una plaza de director o subdirector de instituciones educativas públicas y programas educativos, el profesor debe estar ubicado entre la cuarta y octava escala magisterial. (El Peruano, 2012, p. 479344).
d) Ley del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de Calidad Educativa, Nº 28740.
Artículo 17º.- Objetivos
Los órganos operadores tienen los siguientes objetivos.
a) Garantizar la óptima calidad de las instituciones educativas fomentando procesos permanentes de mejoramiento de sus servicios.
b) Ofrecer insumos para el diseño de políticas de focalización de recursos, programas y acciones de innovación curricular, pedagógica, capacitación, gestión, y otros que coadyuven al logro de las metas de calidad de corto, mediano y largo plazo.
c) Promover y contribuir a la continua elevación de la calidad y la excelencia de la educación. (El Peruano, 2006, p. 319262).
e) Ley del procedimiento administrativo General Nº 27444.
La presente Ley tiene por finalidad establecer el régimen jurídico aplicable para que la actuación de la Administración Pública sirva a la protección del interés general, garantizando los derechos e intereses de los administrados y con sujeción al ordenamiento constitucional y jurídico general.

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Artículo 160°.- Acceso a la información del expediente.
Los administrados, sus representantes o su abogado, tienen derecho de acceso al expediente en cualquier momento de su trámite, así como a sus documentos, antecedentes, estudios, informes y dictámenes, obtener certificaciones de su estado y recabar copias de las piezas que contiene, previo pago del costo de las mismas. Sólo se exceptúan aquellas actuaciones, diligencias, informes o dictámenes que contienen información cuyo conocimiento pueda afectar su derecho a la intimidad personal o familiar y las que expresamente se excluyan por Ley o por razones de seguridad nacional de acuerdo a lo establecido en el inciso 5) del Artículo 2° de la Constitución Política. Adicionalmente se exceptúan las materias protegidas por el secreto bancario, tributario, comercial e industrial, así como todos aquellos documentos que impliquen un pronunciamiento previo por parte de la autoridad competente. (El Peruano, 2001).
1.4. Limitaciones.
a) Bibliográficas: En nuestro país no existe bibliografía especializada sobre el tipo de administración que aplicó el inca Pachacútec, no existen análisis serios de sus obras, la mayoría de información de esa época está formada por crónicas con información básicamente descriptiva.
Una de las pocas investigadoras serias es María Rostworowski, pero incluso ella realiza un estudio más de su vida que de sus obras.
b) Tiempo: La presente investigación es de carácter temporal, dado que el periodo de aplicación del programa corresponde al presente año y gracias a la colaboración de las autoridades se ha decidido que la investigación no se detenga, sino que continúe hasta el próximo año y poder seguir evaluando los resultados.
c) Económico: Las investigaciones demandan recursos de todo tipo, especialmente económicos, que tienen que ser asumidos por el investigador, ya que en nuestro país el Estado y las instituciones

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privadas no invierten o invierten muy poco en el área de gestión educativa.
1.5. Antecedentes.
Luego de la revisión de la literatura, se hallaron investigaciones internacionales relacionadas a administración educativa y a eficiencia en la gestión e investigaciones nacionales relacionadas a Educación y a la obra de Pachacútec, entre estas obras tenemos:
1.5.1. Internacionales.
Antúnez (1998) La administración educativa es:
El conjunto de acciones de movilización de recursos orientadas a la consecución de unos objetivos planteados a un determinado plazo. El hecho de movilizar recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, y otras) implica planificar actuaciones, distribuir tareas y responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar los procesos y resultados (p. 61).
Antúnez sostiene que la administración educativa es un conjunto de actividades que movilizan recursos para obtener objetivos en un determinado plazo.
Drucker (2002a) afirma:
Las grandes organizaciones tienen que aprender a innovar, pues de lo contrario no sobrevivirán. Para algunas cosas eso significa transformarse totalmente. Las más grandes están creciendo por alianzas y contratos de asociación, y sin embargo muy pocos de los magnates saben cómo dirigir una alianza. Están acostumbrados a dar órdenes, no a trabajar con un socio, y eso es totalmente distinto. En una alianza o una operación de riesgo compartido hay que empezar por preguntarse: ¿Qué buscan nuestros socios? ¿Cuáles son los valores y metas que compartimos? Éstas no son preguntas difíciles para quien se haya criado en GE o el Citibank y esté hoy en la cumbre o cerca de la cumbre en una inmensa empresa mundial. Pero innovar también significa cambiar uno sus productos o servicios para mantenerse al día con mercados que están cambiando más velozmente que cuanto se había visto antes. Vea lo que les está ocurriendo a los bancos. Hoy sólo hay en este país unos pocos bancos grandes que estén realizando utilidades haciendo lo que hacían tradicionalmente los bancos: préstamos comerciales o depósitos, por ejemplo. Los bancos están realizando utilidades con tarjeta de crédito, tarifas de cajero automático y venta de fondos mutuos. Para mantenerse en los negocios una gran organización tiene que innovar (p.102).
Drucker defiende la innovación como un elemento clave para la transformación total de las organizaciones. Drucker usa como ejemplo a los bancos que buscan cambiar sus productos o servicios de forma rápida.

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Algo que llama la atención es que Drucker se adelantó a su tiempo, pues mencionó los fondos mutuos como una novedad bancaria en el año 2000 y al Perú llegaron recién en el año 2010.
Drucker (2002a) Sostiene “En lugar de las comunidades tradicionales de la historia, las nuestras tienen que ser libres y voluntarias; pero también tienen que ofrecerle al habitante de la ciudad una oportunidad de realizar, de contribuir, de tener importancia”.
Drucker (2002b) afirma en su texto:
En la organización innovadora la tarea de la alta dirección es escuchar las ideas y tomarlas en serio. En la organización innovadora la alta dirección sabe que las ideas nuevas son siempre imprácticas. También sabe que se necesitan muchas ideas juntas para formar una viable y que en las primeras etapas no hay modo de descubrir la idea absurda del golpe genial. Ambas parecen igualmente imposibles o igualmente brillantes (p. 54).
Drucker insiste en la innovación de lo tradicional por libre, voluntario y lograr que las personas accedan a oportunidades.
Drucker (2001) citado por Suarez y Lebrón (2005) en La Colección UNAPEC por un mundo mejor afirma que: “Lo único que va a tener importancia en la economía nacional, lo mismo que en la internacional, es el rendimiento de la administración en hacer productivo, innovador, el conocimiento” (p. 7).
Furlán (1992) afirma que:
Más que ajustarse a la idea de administración, se aproxima a la idea de gobierno y más puntualmente a la idea de participación colectiva por parte de los miembros de una organización en los procesos de diseño, decisión y evaluación del funcionamiento de la misma. (p. 141).
Para Furlán la participación colectiva no es administración, sino una organización que cumple ciertos procesos y se acerca a una idea de gobierno.
García (2005) menciona que:
Pocos textos estadounidenses dedican espacio y tinta a definir que es la administración educativa. Probablemente este fenómeno no ocurre debido a la ambigüedad conceptual de la disciplina, sino más bien por el acuerdo que se ha logrado. La mayoría de los textos de administración educativa de ese país están más interesados en definir la teoría administrativa que la administración educativa. Autores como Campbell y Sergiovianni son de los pocos que le ha dedicado cierto espacio a la discusión del concepto. Campbell y colaboradores (1971) señalan que

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los administradores desempeñan cuatro funciones básicas: a) clarificar e influir en el desarrollo de las metas y políticas educativas, b) estimular y dirigir el desarrollo de los programas diseñados para el logro de las metas, c) establecer y coordinar la planeación e implantación de los programas, y d) adquirir y administrar los recursos materiales y financieros para apoyar la organización escolar en el desarrollo de sus programas (p.14).
García afirma administración educativa no es tan analizada como la teoría administrativa, sin embargo Campbell y Sergiovianni sostienen que los administradores educativos desempeñan cuatro funciones básicas que son: clarificar el desarrollo, dirigir el desarrollo de los programas, coordinar la implantación de los programas y administrar recursos materiales y financieros.
Salas (2003) sostiene:
Este artículo establece algunos criterios epistemológicos, desde la perspectiva de Mario Bunge y de Thomas Kuhn, para esclarecer la naturaleza disciplinar de la administración educativa. Estos criterios son básicos y, por ello, solo se pretende facilitar la comprensión de los principales de la administración educativa, en tanto disciplina adscrita a las Ciencias de la Educación, que faciliten la comprensión de su núcleo teórico-conceptual y su praxis (p. 26).
El autor valora la epistemología Bunge y Kuhn, pues permite llevar a la práctica el conocimiento.
El Diccionario de la Lengua Española, (1992) define gestión como: “Acción y efecto de gestionar”, y gestionar como: “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”. Algunas acepciones del concepto administrar que proporciona el mismo diccionario, son: “gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan; dirigir una institución”. En la lengua española administrar connota ejercer las funciones administrativas de una manera más vertical y posiblemente a esto se deba que se ha preferido denominar a la administración educativa anglosajona como gestión educativa. Sin embargo, podrá verse que administración, de acuerdo a como la definen los estadounidenses, es más parecida al término español de gestión que al de administración (p.1035).
Stoner, Freeman y Gilbert (1996) comenta que:
La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter Drucker, uno de los autores más reconocidos en el campo de la administración: la eficiencia y la eficacia. Drucker dice: eficiencia significa “hacer correctamente las cosas” y eficacia significa “hacer las cosas correctas”. La eficiencia – la capacidad para hacer correctamente las cosas – es un concepto que

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se refiere a “insumos-productos”. Un gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra, materiales, tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente. Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada – por decir algo, producir autos grandes cuando está creciendo la demanda de autos pequeños – es un gerente ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia. Los gerentes de General Motors aprendieron esta lección por las malas. En la década de 1970, cuando aumentó la demanda de autos pequeños, que consumían oca gasolina, GM ignoró a competencia de los japoneses y los alemanes, pensando que las tendencias eran una aberración y que los estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguirían comprando autos extranjeros. Por tanto, siguieron produciendo autos grandes que consumían mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos nuevos rivales. Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer (p. 9).
Según el texto de Stoner, Drucker afirma que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.
1.5.2. Nacionales.
Del Busto (2011) afirma en La obra América Precolombina que “Los incas impusieron su poder en los Andes un siglo antes de la llegada de Pizarro. De la mano de Pachacútec, el Tahuantinsuyo imperio inca se extendió desde Colombia hasta Chile y Argentina, con los territorios del Ecuador, Perú y Bolivia” (p. 96).
Murúa (1616) sostiene sobre Pachacútec “muy belicoso y esforzado, de gran ingenio, curioso y gran republicano, fue el que puso la tierra en mucho concierto y orden” (p.15).
Rostworowski (2011a) afirma lo siguiente: Con Pachacútec se inicia en la historia inca el espíritu y la técnica de Estado. La unidad de tan vasto territorio, la consiguió por tres medidas principales que son los caminos, como unidad geográfica; la imposición del runa simi, idioma oficial, como unidad de la lengua; y por último, al establecer una organización administrativa, que convergía hacia un poder central fuerte y absoluto logró darle una unidad de conjunto. Al mismo tiempo, creó una élite de personas capaz de secundarlo en su obra.

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Rostworowski (2011b) sostiene en su famoso libro: la reciprocidad es un sistema organizativo socioeconómico que regulaba las prestaciones de servicios a diversos niveles y servía de engranaje en la producción y distribución de bienes. Era un ordenamiento de las relaciones entre los miembros de una sociedad cuya economía desconocía el uso del dinero. Existió en todo el ámbito andino y actuó como un eslabón entre los diversos modelos de organizaciones presentes en el amplio territorio.
Escudero (2004) sostiene:
Se repite constantemente, sembremos valores en los niños que son el futuro. Es un eslogan del discurso escolar. Cambiemos la consigna: los padres y maestros seamos ejemplo en nuestro ser y actuar, los niños nos seguirán sin necesidad del discurso estereotipado ni de la prédica redundante. No se trata solo de teorizar sobre la moral, se trata de ser morales. No se trata de llenar el universo escolar de palabras referidas a valores, se trata de convertir la institución escolar en una comunidad donde los valores estén encarnados en conductas, en lo individual y colectivo. La cultura de valores tiene que permear el ser y el actuar cotidiano de cada uno de sus miembros. Se quiere formar educandos responsables, seamos responsables en cada acto que concierne a nuestros roles. Se quiere formar educandos veraces, que la veracidad sea una práctica permanente. Se quiere hacer del respeto un signo característico de nuestras relaciones humanas, practiquémoslo en toda circunstancia (p. 6).
Según el autor para evitar el fracaso y exclusión educativa se debe establecer una cultura de valores.
Carrasco (2002) es citado por Hermida (1996) en su Tesis Magister, se trata de: “La importancia y utilidad de la Administración Estratégica para la conducción de las Instituciones Educativas, plantea también que los procesos de gestión deben desarrollarse estratégicamente” (p. 43).
Santillana (2000) en el diccionario enciclopédico define gestión como:
El conjunto de acciones y medios que se emplean para conseguir alguna cosa o resolver algún asunto. También dice acción y efecto de administrar o dirigir algún asunto, negocio, etc. Al darle un sentido más empresarial lo define como actividad de las empresas que persigue, por medio de los recursos a su alcance, resultados positivos en cuanto a su funcionamiento y rentabilidad (p.1202).
La administración o dirigir una organización, son acciones o actividad que emplea los recursos para alcanzar el propósito.

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1.6. Objetivos.
1.6.1. Objetivo general.
Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la eficiencia de la Gestión Administrativa de la Institución Educativa Santa Isabel de Carabayllo, 2013.
1.6.2.Objetivos específicos. Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la dirección institucional de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo, 2013. Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en el soporte al desempeño docente de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo, 2013. Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en el uso de información de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo, 2013. Determinar la influencia de la Administración Incaica Visión Pachacútec en la infraestructura y recursos para el aprendizaje de la I. E. Santa Isabel de Carabayllo, 2013.

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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

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2.1. La administración.
Abordemos ahora la palabra administración y hagámonos la pregunta ¿Qué es administración? La administración es el proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad; en otras palabras, la administración es la encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos de una organización con el fin de obtener el máximo beneficio posible y donde el beneficio puede variar dependiendo de los intereses de la organización.
Koontz & Weihrich (1996) sostienen:
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupo, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica.
1. Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
3. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales.
4. La meta de todos los administradores es la misma: crea un superávit.
5. La administración se ocupa de la productividad; esto implica eficacia y eficiencia (p. 4).
Loayza (1998) sostiene “La administración es la ciencia que se ocupa del estudio de toda actividad humana, que responde a la necesidad de satisfacción de un fin u objetivo común, mediante un proceso predeterminado que integre medios naturales, hombres y sistemas existentes en la sociedad” (p. 27).
Chiavenato (2004) afirma que “La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales" (p. 10).
Hitt, Black y Porter (2006) definen la administración como "(…) el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" (p. 8).
Robbins y Coulter (2010) la administración “Es la coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con

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otras personas y a través de ellas". Esta definición es defendida en su obra “Administración” (p. 7).
Díez de Castro, García del Junco, Jiménez y Periáñez, afirman que la administración “Es el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organización" (p. 4).
Da Silva, define la administración como "(…) un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organización" (p. 6).
Terry (1988) sostiene “La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno” (p. 5).
Ramírez (2010) sostiene:
La administración, como profesión, nació en el área pública para expresar una función subordinada a los consejos y a las asambleas o al poder político. La más noble expresión de la administración tiene origen en el siglo XVII, con la institucionalización más clara del cargo de ministro: del latín minus (menos), que se contrapone a magis (más) de magister, o magistrado. Así, el administrador era el ejecutor de las decisiones emanadas de los organismos políticos superiores o de los parlamentos y asambleas legislativas. (p.13)
(…) Los términos administración, gerencia y dirección, han sido víctimas de ambigüedades e incomprensiones propias de quien todavía está gateando en sus pretensiones científicas. En el rigor vernáculo, los vocablos administración, gerencia y gestión son sinónimos. Hasta la década de los 70, la palabra administrador era más importante que la de gerente. Se consideraba de más baja jerarquía a los gerentes, o los que ejercían funciones en los pequeños comercios. Sin embargo a lo largo de los años, el deslustre de la palabra administración ha servido para recuperar la palabra gerencia, que hoy, prácticamente, ha desplazado a aquella (p.14).
Desde los 90, cuando aún no indicaba funciones ejecutivas, el término gestión paso a ser usado para definir el campo de la administración y de la gerencia, otra vez para compensar los desgastes terminológicos……, pero no para agregar un cambio de concepto. Sin embargo algunos autores pretenden diferenciar ambos términos. Por ejemplo Dedic, sostiene que administrar tiene

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que ver con el seguimiento de instrucciones determinadas, en tanto gestionar implica hacerse cargo de los resultados obtenidos.
En función a lo que sostienen los autores se llega a la siguiente conclusión, la administración es un conjunto de acciones que busca el manejo adecuado y responsable de los recursos, a partir de una dirección eficiente.
2.2.1 Importancia de la administración.
Rodríguez (2006) afirma:
La importancia de la administración se observa en que está confiera eficacia a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero, etc. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y aporta previsión y creatividad. A medida que se desarrollan los organismos sociales requieren elementos más calificados para cumplir de la mejor manera con sus objetivos, lo que hace distinguir el valor de la administración en tres grupos, según su importancia para la sociedad, para los individuos y para la operación (p. 5).
La administración es importante según Rodríguez, porque aporta eficacia a los esfuerzos humanos buscando la especialización y la calificación del recurso humano con el propósito de alcanzar sus objetivos.
2.1.2 Teorías administrativas
2.1.2.1 La Administración Científica.
El movimiento de administración científica recibió su impulso inicial con Frederick Taylor (1856-1915) en la última parte del siglo XIX y la primera parte del siglo XX.
Taylor nació en Filadelfia. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos y por lo tanto se educó dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Inició su vida profesional como obrero, en 1889, en la Midvale Steel Co. Posteriormente ascendió a supervisor, jefe de taller y finalmente, en 1885, a ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute.
La publicación de su libro “Principios de Administración Científica” en (1911) donde plantea sus ideas sobre la racionalización del trabajo y donde

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además que estos principios teóricos deben ir acompañados de una estructuración de la empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo de una administración científica.
Loayza (1998) los puntos de vista de Taylor estaban influenciados por la ética protestante que predominaba en su tiempo. Aceptaba el valor del trabajo arduo, la racionalidad económica, el individualismo y la idea de que cada hombre tenía que desempeñar un rol social.
Taylor no desarrolló una extensa teoría general de Administración puesto que tenía una orientación pragmática que se preocupaba principalmente de los aspectos empíricos y se encaminaba principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus principios de la dirección científica, además de aspirar a racionalizar el comportamiento de los trabajadores, también aspiraba a reemplazar las actividades arbitrarias y caprichosas de los directivos por procedimientos analíticos y científicos (Taylor, 1947). En sus primeros escritos hacía referencia a sus ideas como “tarea administrativa”. No fue hasta 1910 cuando Louis Brandeis acuño el término “administración científica” en un informe ante la Comisión Interestatal de Comercio.
Taylor definió cuatro principios de administración, que darían como resultado de su seguimiento una mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguirían mayores beneficios, como para los trabajadores que lograrían una mejor retribución por su trabajo.
Chiavenato (1990) afirma que el objetivo final de Taylor era que los directivos asumieran como guía en el desarrollo de sus funciones los cuatro principios siguientes: Principio de planificación: sustitución en el trabajo del criterio individual del trabajador, la improvisación y la actuación empírico-práctica por métodos basados en procedimientos científicos. Sustitución de la improvisación por la ciencia mediante la planificación del método.

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Principio de preparación: selección científica de los trabajadores; hay que prepararlos y formarlos para que produzcan más y mejor. En el pasado, el propio trabajador escogía su trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba a si mismo dentro de los límites de sus posibilidades Principio de Control: Hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que está siendo ejecutado según las normas establecidas y según el plan previsto. Es necesaria una estrecha colaboración entre directivos y trabajadores para que la ejecución sea lo más efectiva posible. Principio de ejecución: asignación diferenciada de las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección correspondiente a su diseño y planificación.
Taylor tuvo una gran influencia en las prácticas administrativas de las siguientes décadas. Aún en nuestros días, los principios administrativos taylorianos forman parte del pensamiento administrativo, principalmente en las fábricas y en las operaciones industriales. Resulta un tanto sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que las críticas contra la administración científica no tuvieran más detractores entre los mismos administradores, que en definitiva eran los perjudicados al tener que cambiar todos sus hábitos de trabajo. Las resistencias más fuertes provinieron de los trabajadores y sobre todo de los líderes sindicales.
Koontz y Weihrich (1996) sostienen que Taylor fue conocido como el padre de administración científica, además nos dicen sobre él que:
Su preocupación principal era aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia de la producción y una mayor remuneración de los trabajadores, con la aplicación del método científico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los trabajadores. (p.32).
Las principales críticas al enfoque clásico de la Administración según Taylor se centraron en cuatro puntos: en ver al trabajador como el complemento de una máquina, su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administración, el

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enfoque de sistema cerrado donde se considera la organización de forma aislada y sin consideraciones al entorno y la ausencia de trabajos experimentales que defiendan las hipótesis que planteaba su teoría.
Entre los seguidores de Taylor destacan Frank y Lilian Gilbreth de los cuales Koontz y Weihrich nos dicen que a Frank se le conoce principalmente por sus estudios de tiempos y movimientos. Lilian, sicóloga industrial, centró su atención en los aspectos humanos del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades de los trabajadores (p. 32).
Otro personaje que destaca como seguidor de la teoría Tayloriana es Henry L. Gantt, el cual propuso la selección científica de los trabajadores y una “cooperación armónica” entre ellos y la administración. Desarrollo la gráfica que lleva su nombre. Insistió en la necesidad de capacitación (p. 32).
2.1.2.2 Teoría Moderna de la Administración Operacional.
Koontz y Weihrich (1996) en su libro Administración una perspectiva global sostienen que:
Quizá el verdadero padre de la teoría moderna de la administración sea el industrial francés Henri Fayol. Aunque existe poca evidencia de que los estudiosos de la administración, tanto en Inglaterra como en los Estados Unidos, prestaran mucha atención al trabajo de Fayol o supieran algo del mismo antes de la década de 1920 o incluso después, sus agudas observaciones sobre los principios de la administración general aparecieron por primera vez en 1916, en francés, bajo el título Administration Industrielle et Générale. Esta monografía, reimpresa varias veces en francés, no se tradujo al inglés sino hasta 1929; incluso entonces la imprimió el International Institute of Management, en Ginebra, y sólo se pusieron a la venta unos pocos ejemplares fuera de Gran Bretaña. No se publicó ninguna traducción al inglés en los Estados Unidos hasta 1949, aunque el trabajo de Fayol llamó la atención de los expertos estadounidenses en administración en 1923 gracias a la traducción que hizo Sara Greer de uno de los ensayos de Fayol, que más tarde Gulick y Urwick incluyeron en una colección de artículos. En esta misma colección se hizo referencia a los aspectos más generales del trabajo de Fayol en un artículo del consultor británico experto en administración Lyndall Urwick (p. 36).
Koontz y Weihrich (1996) afirman además que Fayol encontró que las actividades de una empresa industrial se podían dividir en seis grupos: 1) técnicas (producción), 2) comerciales (compra, venta e intercambio), 3) financieras (búsqueda y uso óptimo del capital), 4) de seguridad (protección de las propiedades y las personas), 5) contables (incluyendo estadísticas) y 6) administrativas (planeación, organización dirección, coordinación y control). Al

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señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol observó que las cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedicó la mayor parte de su libro al análisis de la sexta. Al observar que los principios de la administración son flexibles, no absolutos, y deben utilizarse con independencia de las condiciones cambiantes y especiales, Fayol enumeró catorce, con base en su experiencia (p. 37).
Lo cual quiere decir que Fayol no menciono todos, sino aquellos que el más usaba y esto nos lleva a pensar que Fayol entendió que el uso de principios dependía de la situación, el momento y el tipo de empresa que lo aplicaría.
Stoner (1996) en su libro Administración dicen que Fayol se parecía mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada (p.38). En el mismo libro se afirma que antes de Fayol, en general, se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”. No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales.
Los 14 principios de Fayol eran. División del trabajo: a más especialización, más eficiencia. Autoridad y responsabilidad: la segunda depende de la primera. Disciplina: respeto a los acuerdos y reglas que rigen la organización. Unidad de mando: el empleado recibe órdenes de una sola persona. Unidad de dirección: las decisiones la toman los superiores. Subordinación del interés individual al bien común. Remuneración: debe ser justa para empleados y empleadores. Centralización: la toma de decisiones se centraliza adecuadamente. Jerarquía: cadena escalar desde los rangos más altos a los bajos. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Equidad: deben ser justos y amables con subordinados.

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Estabilidad del personal: se debe evitar una rotación innecesaria. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad en sus acciones. Espíritu de grupo: la unión hace la fuerza.
2.1.2.3 La teoría psicología industrial en la administración.
Hugo Münsterberg, a quien se le reconoce como “El padre de la psicología industrial” estudió la psicología y recibió su doctorado en la Universidad de Leipzig en 1885. También estudio medicina y recibió el título de médico en la Universidad de Heildelberg en 1887. En 1892, a la edad de 29 años, Münsterberg fue a Harvard por invitación del psicólogo William James para hacerse cargo del laboratorio de psicología y fungir como catedrático de psicología experimental. En 1910 su interés se dirigió a la aplicación de la psicología en la industria, donde se observó la importancia de aplicar la ciencia conductual al nuevo movimiento de la administración científica. En su memorable libro titulado Psychology and Industrial Efficiency, que se publicó por primera vez en 1912, Münsterberg dejo claro que sus objetivos eran descubrir: 1) como encontrar personas cuyas cualidades mentales las capacitaran mejor para el trabajo que tienen que hacer, 2) en qué condiciones psicológicas se puede obtener mayores y más satisfactorios resultados del trabajo de cada persona y 3) cómo una empresa puede influir sobre los trabajadores para obtener de ellos los mejores resultados posibles. Al igual que a Taylor, le preocupaban los intereses comunes de los administradores y obreros. Insistió en que su enfoque se centraba en los trabajadores y que mediante él esperaba reducir su tiempo de trabajo, aumentar sus salarios y elevar su “nivel de vida”. (p.40). Koontz y Weihrich explican todo lo anterior en su obra Administración una perspectiva global.
2.1.2.4 Otras teorías.
 Teoría de la Burocracia o del enfoque sociológico en la administración.
En parte antes del desarrollo de la administración científica por Taylor y de la teoría moderna de la administración por Fayol, y en parte en forma simultánea, una gran cantidad de análisis e investigación se dedicaba a observar a las

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personas como productos de la conducta de los grupos. En ocasiones, a este enfoque, se le denomina de la administración del “hombre social”. Considerados generalmente como “los padres de la teoría de la organización” o del enfoque da sistemas sociales de la administración”, tres académicos notables escribieron libros y ensayos a fines del siglo XIX y durante los primeros años del siglo XX.
Uno de éstos fue el intelectual alemán Max Weber, cuyos análisis empíricos de la iglesia, el gobierno, los militares y los negocios lo llevaron a la creencia de que la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas claras, definiciones de tareas y disciplina) se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales. Otra gran aportación a este enfoque de la administración fue la tesis doctoral del erudito francés Emile Durkheim, publicada en 1893 que, en escritos posteriores, insistió en la idea de que los grupos controlan la conducta humana en cualquier organización social, al establecer sus valores y normas.
El tercero fue el franco italiano Vilfredo Pareto, quien en una serie de conferencias y libros entre 1896 y 1917, se ganó el derecho a que se le llamara “el padre del enfoque de sistema sociales” para la organización y la administración. Pareto consideraba a la sociedad como un grupo intrincado de unidades o elementos interdependientes, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas. Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas a buscar el equilibrio una vez que reciben alguna influencia externa o interna. Su tesis era que las actitudes o los sentimientos sociales funcionan para hacer que el sistema busque su equilibrio cuando es perturbado por estas fuerzas. También observó que la tarea de la élite (la clase dirigente) en cualquier sociedad es proporcionar el liderazgo para mantener el sistema social (p. 41).
Como acabamos de ver en el libro de Koontz y Weihrich se da importancia a la influencia de los grupos sociales en la toma de las decisiones con la creencia que esto sirve para mantener un equilibrio dentro de las organizaciones de la sociedad.

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 El efecto Hawthorne o teoría sobre el movimiento de las relaciones humanas.
Stoner, Freeman y Gilbert en su libro Administración nos dicen lo siguiente: El movimiento de las relaciones humanas partió de una afanada serie de estudios realizada en Western Electric Company entre 1924 y 1933. Con el tiempo, éstos se conocieron como los “estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric cerca de Chicago. Los Estudios de Hawthorne, en un principio fueron un intento por investigar la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros; un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien podrían haber abordado.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados en grupos piloto, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Los resultados de los experimentos fueron contradictorios. Cuando se aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque en forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complicó porque la producción del grupo de control también se elevó en el transcurso de los estudios, aunque no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro elemento, además de la iluminación, influía en los resultados de los obreros.
En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duración, se acortaron la semana y la jornada laborales. Los investigadores, que en esta ocasión actuaron como supervisores, también permitieron que los grupos eligieran sus períodos de descanso y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos. De nueva cuenta, los resultados fueron contradictorios. Los resultados tendían a mejorar con el tiempo, pero también mejoraban y empeoraban en forma errática. A la mitad de esta serie de experimentos, Elton Mayo (1880-1949) y algunos

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compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron su participación.
En estos experimentos, y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos piloto y los de control fueron separados para darles atención especial, éstos desarrollaron un orgullo de grupo que los llevó a mejorar sus resultados laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tensión si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial que le habían prestado los propios investigadores.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo y el entorno social de los empleados tienen una influencia positiva en la productividad Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los “jefes”, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del “hombre social” movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo era complemento necesario del viejo concepto del “hombre racional”, movido por sus necesidades económicas personales. Hoy, todos estos resultados quizá parezcan normales. Sin embargo, compare lo que Mayo y sus

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colaboradores consideraron importante, con lo que Ford y Weber consideraron importante, y verá los cambios que estas ideas produjeron en la teoría de la administración.
 La teoría de los sistemas sociales.
En el campo de la administración es considerado como uno de los libros más influyentes el tratado clásico denominado The Functions of the Executive, escrito por Chester Barnard en 1938. Se considera que este personaje tuvo fuerte influencia de estudiosos como Mayo, Pareto y de la misma Universidad de Harvard. En relación a su teoría Weihrich en su libro de Administración sustenta lo siguiente:
Al determinar que la tarea de los ejecutivos (término con que se refería a todas las clases de administradores) era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal, Barnard abordó primero las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos. El libro es un enfoque de sistemas sociales, que se concentra en los principales elementos de la tarea administrativa, contiene intuiciones extraordinarias sobre la toma de decisiones y el liderazgo y tiene la autoridad de un intelectual con una experiencia ejecutiva excepcional (p. 43). Teorías varias.
Autores como Stoner y otros como Koontz estarían de acuerdo en afirmar que ante la gran variedad y diversidad de teorías que existen sobre administración, los diversos puntos de vista y los muchos enfoques existentes, en vez de disipar dudas, ha llevado a aumentarlas. De hecho el mismo Koontz llamaría a este ramillete diverso “jungla de teorías”.
A continuación vamos a mencionar algunos enfoques sobre administración que podrían sustentar parte de esta jungla de teorías.
 Enfoque empírico o de casos.
Estudia la experiencia mediante casos, identifica triunfos y fracasos.

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 Enfoque de la cultura interpersonal.
Está basado en la sicología individual. Su centro de estudio es la motivación, conducta interpersonal, el liderazgo y las relaciones humanas.
 Centro de atención del estudio.
Estudia los patrones de conducta de un grupo determinado. Se basa en la sicología social y la sicología.
 Enfoque de sistemas sociales cooperativos.
Se interesa por los aspectos de la conducta tanto interpersonal como de grupo que conducen en sistema de cooperación.
 Enfoque de sistemas socio técnicos.
El sistema técnico tiene un gran efecto sobre el sistema social. Se centra en la producción, las operaciones de oficina y otras áreas con relaciones estrechas entre el sistema técnico y las personas.
 Enfoque de la teoría de la decisión.
Centra su atención en la toma de decisiones, personas o grupos que toman decisiones y el proceso de toma de decisiones. Algunos teóricos utilizan este proceso como una plataforma para el estudio de todas las actividades de la empresa. Las fronteras del estudio no están claramente definidas.
 Enfoque de sistemas.
Los conceptos de sistemas tienen una gran aplicabilidad. Los sistemas tienen fronteras, pero también interactúan con el medio externo, es decir, las organizaciones son sistemas abiertos. Reconocen la importancia de estudiar la correlación de la planeación, la organización y el control en una organización así como los numerosos subsistemas.
 Enfoque matemático de la ciencia de la administración.

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La administración se considera como procesos, símbolos y modelos matemáticos. Concibe la administración como un proceso puramente lógico, expresado mediante símbolos y relaciones matemáticas.
 Enfoque de contingencias o situacional.
La práctica administrativa depende de las circunstancias (es decir de una contingencia o una situación). La teoría de contingencias reconoce la influencia de determinadas soluciones sobre los patrones delo comportamiento organizacional.
 Enfoque de papeles administrativos.
El estudio original consistió en las observaciones de cinco directores generales. Con base en este estudio se identificaron diez papeles administrativos y se agruparon en interpersonales, informacionales y de decisión.
 La Estructura de las 7S de Mackinsey.
Las 7s son 1) estrategia, 2) estructura, 3) sistemas, 4) estilo, 5) staff, 6) valores compartidos, 7) habilidades.
 Enfoque operacional.
Reúne conceptos, principios, técnicas y conocimientos de otros campos y enfoques administrativos. Intenta desarrollar la ciencia y la teoría con aplicación práctica. Distingue entre el conocimiento administrativo y no administrativo. Desarrolla un sistema de clasificación construido alrededor de las funciones gerenciales de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
2.2 Administración Incaica Visión Pachacútec.
Debemos empezar afirmando que no existe ningún tipo de fuente sea escrita o verbal que haya definido o conceptualizado lo que quiere decir “Administración Incaica Visión Pachacútec”, ya sea por el poco interés que en años anteriores se prestó a todo aquello que era nativo o también porque la velocidad como se ha manifestado y se ha impuesto la cultura global, le ha dado mayor importancia a todo aquello que es foráneo y distinto a lo propio, creyendo

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incluso que al ser más difundido es superior, da mayor status o lo que es peor aceptando que nunca hubo algo original.
Torres y Villamonte (2000) sostien en: Pachacútec el conquistador que “La llegada al poder de Pachacútec, el noveno inca, marcó un antes y un después en la historia andina. Pachacútec emprendió una gran expansión territorial que convirtió su Estado en un poderoso imperio” (p. 97).
Rostworowski (2011) sostiene:
Con Pachacútec se inicia en la historia inca el espíritu y la técnica de Estado. La unidad de tan vasto territorio, la consiguió por tres medidas principales que son los caminos, como unidad geográfica; la imposición del runa simi, idioma oficial, como unidad de la lengua; y por último, al establecer una organización administrativa, que convergía hacia un poder central fuerte y absoluto logró darle una unidad de conjunto. Al mismo tiempo, creó una élite de personas capaz de secundarlo en su obra (p.196).
Según Rostworowski Pachacútec estableció elementos básicos de unificación, como: el idioma, la red vial y la organización administrativa.
Rostworowski (2011) sostiene:
La reciprocidad es un sistema organizativo socioeconómico que regulaba las prestaciones de servicios a diversos niveles y servía de engranaje en la producción y distribución de bienes. Era un ordenamiento de las relaciones entre los miembros de una sociedad cuya economía desconocía el uso del dinero. Existió en todo el ámbito andino y actuó como un eslabón entre los diversos modelos de organizaciones presentes en el amplio territorio (p. 135).
La base de la economía incaica estaba determinada por dos principios: la reciprocidad y redistribución.
Pachacútec fue un gran legislador. Varón harto inteligente y autor de sesudos pensamientos, fue el mayor genio político que produjo la raza cobriza en América. Creó el único imperio autóctono e histórico al sur de la línea ecuatorial.
Con Pachacútec nació el absolutismo andino. Se impuso la idea que desobedecer al Inca era incurrir en delito y sacrilegio, por ser el Hijo del sol. Ambas desobediencias se pagaban con la muerte.

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Del Busto, (2011) afirma que:
Completó su labor haciendo mejoras y creaciones. Reedificó el Cusco: construyó nuevos barrios y canalizó sus ríos, levantó palacios y le dio a la ciudad la forma de un Puma. Instituyó el Puquincancha o museo imperial, construyó caminos y tendió puentes, fijó tambos y creo a los chasquis, también instauro a los mitimaes. Algunos añaden que creó el calendario, Fue un gran estadista (p. 37).
Durante los últimos años se han dado descubrimientos, estudios, investigaciones sobre todo aquello que está relacionado no sólo a nuestros orígenes como cultura peruana, sino al proceso que lo vio crecer y con el tiempo desarrollarse hasta consolidar una sociedad multicultural donde existe un Estado con varias naciones, sin embargo al hablar del Estado multinacional no nos referimos precisamente al actual, que por cierto reúne esas características, sino que nos referimos a uno más antiguo, que dominó en estas tierras y que logró organizadamente manejar a varias naciones, nos referimos al Estado Inca.
El Estado Inca basó su unidad en elementos básicos como el idioma, el ayllu, su religión y su red vial, los cuales fueron respaldados por dos principios administrativos: la reciprocidad y la redistribución. Pero ¿Con quién nació el Estado inca? Se habla de la existencia de un Estado inca real, con pruebas y no basado solo en mitos y creencias a partir de la llegada al poder del más grande líder y gobernante del mundo andino, nos estamos refiriendo a Pachacútec. Este gobernante fue quien oficializó estos elementos básicos de unidad y estos principios administrativos de su organización.
Rostworowski (2011) afirma que:
El genio de Pachacútec se manifiesta, sobre todo, en la legislación que dio a sus súbditos y en la maravillosa administración que implantó en el incario”. Es gracias a esta organización iniciada por él y continuada por su hijo Túpac, que se formó el imperio (p. 196).
La autora sostiene que Pachacútec fue un excelente legislador y mejor administrador. Destaca el talento organizador de Inca, donde a pesar de ser una autoridad imperial y considerada por sus súbditos como divina supo delegar funciones entre sus más allegados y eficientes colaboradores, por eso Rostworowski afirma que creó una elite de personas capaz de secundarlo.

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Cobo (2010) sostiene sobre Pachacútec que fue:
Este rey el más valiente y guerrero, sabio y republicano de todos los incas, porque él ordenó la república con el concierto, leyes y estatutos que guardó todo el tiempo que duró de entonces a la venida de los españoles (p. 156).
Pachacútec consideraba como elemento importante de su organización a todas aquellas personas nobles o hatunrunas que tuvieran capacidad de superación.
Es bien sabido que en el imperio la educación y el aprendizaje fue elitista y la prueba más clara la encontramos en el Yachaiwasi creado por Inca Roca que tuvo como objetivo preparar solo a los miembros de la panaca real (familia del inca), sin embargo también se sabe por los escritos del religioso mestizo Padre Blas Valera, que el inca Pachacútec aumento las escuelas, hizo leyes para el buen gobierno, en pocas palabras el objetivo de Pachacútec era generalizar la educación, tener gente preparada para ocupar cargos de confianza y lograr que su organización no solo crezca en tamaño sino que logre desarrollarse al punto que todos sean importantes y a la vez nadie sea indispensable.
Esto significa que el aparato administrativo imperial y sus miembros estaban organizados desde el Qosqo. Este aparato estaba formado por los señores principales, los apu-s, hijos de los más principales (QhapaqApu-s) y también por orejones – los hijos de la elite Inca. Después de 4 años de estudio y de trabajar para el Inca en el Qosqo, algunos de estos apu-s se quedaban en el Qosqo y otros eran enviados a sus lugares de origen y servían allí como KhipuKamayuq-s y administradores regionales imperiales, tal como lo explica Garcilaso.

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2.2.1 Característica de la administración incaica visión Pachacútec.
2.2.1.1 Delegación de funciones.
Stoner (1996) sostiene que:
Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organización (p.389)
Lo que quiere decir Stoner es que la única forma de asumir responsablemente una gerencia y de lograr que esta funcione con eficiencia es delegando autoridad. Stoner argumenta que la única forma de poder cubrir todos los estamentos de la organización es confiando en otras personas.
Koontz y Weihrich (1996) nos dicen que:
La delegación es necesaria para que exista una organización. Así como no hay una persona en una empresa que pueda hacer por sí misma todas las tareas necesarias para lograr el propósito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma de decisiones (p.301).
Koontz y Weihrich consideran que una organización para poder cumplir con sus labores está supeditada a la existencia de la delegación de funciones y afirman que es la única forma para lograr el propósito de grupo. Es importante tomar en consideración esta observación de los expertos, para entender que hablar de organización es hablar de trabajo en equipo.
Robbins y Coulter (2010) sostienen que:
El creciente empleo de la delegación de autoridad es impulsado por dos fuerzas, en primer lugar está la necesidad de decisiones rápidas de parte de las personas que saben acerca de los problemas. Eso requiere mover el poder de toma de decisiones desde los niveles más bajos. Si las organizaciones han de tener éxito en la competencia dentro de una economía global dinámica, tienen que ser capaces de tomar decisiones y poner en práctica cambios con rapidez. En segundo lugar está la realidad de que la reducción del tamaño de las organizaciones a fines de la década de los ochenta y los primeros años de los noventa dejó a muchos gerentes con intervalos de control mucho más grandes que los que tenían antes. Para hacer frente a las exigencias y una carga de trabajo mayor, los gerentes tuvieron que delegar la autoridad a su personal (p.597).
Robbins y Coulter consideran dos razones fundamentales para la delegación de funciones: la primera radica en la necesidad de tomar decisiones

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rápidas y la segunda se encuentra en las exigencias mayores que se dan el día de hoy en las organizaciones y que obligan a evitar la acumulación de trabajo, en pocas palabras el trabajo en equipo es necesario.
Los autores anteriores mencionan cuales son las bondades y beneficios de delegar funciones, sin embargo también es cierto que muchos jefes, gerentes o autoridades sienten temor de tener que hacerlo, debido a que no consideran a sus subordinados capaces o porque consideran que enseñarles a hacer las labores les demanda mucho tiempo. Los jefes deben saber que la delegación de funciones está supeditada a decidir que tareas y a quien se pueden delegar.
Stoner (1996) nos dice al respecto:
Muchas cosas se pueden y, de hecho, se deben delegar. Algunas son decisiones menores y trabajos que se repiten. Sin embargo, con frecuencia, ciertas tareas desusadamente exigentes y difíciles se pueden delegar a los empleados y, con ello, se hará mucho por desarrollarlos (p.392).
2.2.1.2 Entrenamiento permanente o capacitación.
Stoner y Freemann (1996) afirma:
Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para empleos futuros. Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener beneficios de los programas de capacitación y de los de desarrollo, pero es probable que la mezcla de las experiencias varíe. Es mucho más probable que las personas que no son administradoras reciban capacitación para las habilidades técnicas que requieren sus trabajos presentes, mientras que los gerentes, con frecuencia, reciben ayuda para desarrollar las habilidades que se requerirán para trabajos futuros; en particular habilidades conceptuales y relaciones humanas (p.428)
Los autores explican que la importancia del entrenamiento radica en mejorar lo que existe, pero recalcan que existen dos tipos de programas: capacitación y desarrollo. Para ellos los programas de capacitación están dirigidos para todo el personal en general, en cambio los programas de desarrollo están dedicados para los que dirigen, ya sean directores, gerentes o administradores.
Stoner y Freeman (1996) sostiene:
Los administradores pueden valerse de cuatro procedimientos para determinar la capacitación que necesitan las personas de su organización o subunidad: 1) Evaluar el desempeño. El trabajo de cada empleado se mide comparándolo con las normas

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de desempeño o los objetivos establecidos para su trabajo. 2) Analizar los requisitos del trabajo. Se estudian las habilidades o los conocimientos que se especifican en la descripción del trabajo correspondiente y los empleados que no cuenten con las habilidades o los conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para un programa de capacitación. 3) Analizar la organización. Se estudia la eficacia de la organización y su éxito para alcanzar las metas, con el objeto de determinar las diferencias que existen. Por ejemplo, los miembros de un departamento con una tasa elevada de rotación o con antecedentes de bajo desempeño quizá requieran capacitación adicional. 4) Las encuestas de los empleados. Se pide a los gerentes y a los no gerentes que describan los problemas que están teniendo con su trabajo y las medidas que consideran necesarias para resolverlos (p.429).
Stoner y Freeman afirman que la capacitación consta de cuatro procedimientos que son: evaluación del desempeño, el cual es medido a partir de las normas establecidas en la organización; estudio de los requisitos de trabajo, donde se analiza las habilidades y conocimientos para la labor que el empleado desea desempeñar; estudio de la organización, donde se mide su eficiencia y eficacia; y por último se realiza una encuesta de diagnóstico a los empleados, para analizar probables soluciones.
Koontz y Weihrich (1996) sustentan:
Mientras mejor sea la capacitación de los subordinados, menor será el número de contactos superior-subordinado necesarios. Los subordinados bien capacitados no sólo requieren menos tiempo de sus jefes sino también menos contacto con ellos.
Los programas de capacitación aumentan en industrias nuevas y más complejas. Por ejemplo, los administradores en la industria ferroviaria (debido a que esa tecnología no cambia mucho) deberían estar mejor capacitados que los de la industria aeroespacial. Los rápidos cambios en las políticas y procedimientos en las complejas industrias de la electrónica y los proyectiles teledirigidos acrecientan los problemas de capacitación. (p.250).
Koontz y Weihrich son contundentes en su afirmación, pues más allá de definir lo que es capacitación, ellos dicen que su práctica tiene como consecuencia independizarse cada vez más del jefe y lograr cierta libertad en sus acciones.
Koontz y Weihrich, (1996) el entrenamiento es lo siguiente:
La capacitación en el centro de trabajo es un proceso sin fin. Un buen ejemplo de capacitación en el centro de trabajo es el entrenamiento deportivo. Para ser eficaz, el entrenamiento (responsabilidad de todo administrador de línea) debe utilizarse en un ambiente de seguridad y confianza entre el superior y los aprendices. Los superiores deben hacer gala de paciencia y sensatez, así como ser capaces de delegar autoridad y de brindar elogios y reconocimientos a las labores correctamente efectuadas. Los entrenadores eficaces desarrollan las fortalezas y potencialidades de sus subordinados y les ayudan a superar sus limitaciones. El entrenamiento implica tiempo, pero si se le lleva a cabo con actitud a la larga

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ahorrará tiempo y dinero e impedirá que los subordinados comentan errores costosos; así a largo plazo beneficiará a todos: superior, subordinados y empresa. (p. 457).
Koontz y Weihrich expresan la necesidad de una capacitación permanente, pues, consideran que a la larga la organización ahorrara tiempo, dinero y evitará menos errores humanos.
Chiavenato (2001, pp. 558 – 559) afirma que:
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea, del ambiente y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Según Flippo, dentro de una concepción más limitada, el entrenamiento es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleo para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. MCGebee señala que el entrenamiento significa educación especializada. Abarca todas las actividades que van desde la adquisición de habilidades motora hasta la obtención de conocimientos técnicos, el desarrollo de aptitudes administrativas y actitudes referentes a problemas sociales. Según la National Industrial Conference Board, El propósito del entrenamiento es ayudar a alcanzar los objetivos de la empresa, proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la organización. Algunos autores, como Hoyler, van más allá, a considerar que el entrenamiento es una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeño actual y los objetivos y las realizaciones propuestos. En un sentido más amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad que el mismo alcance los objetivos de la empresa de manera más económica posible. En este sentido, el entrenamiento no es un gasto, sino una inversión cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización.
Chiavenato considera que el entrenamiento, además de ser una transmisión de conocimientos, busca el desarrollo del empleado, por lo cual la capacitación no debe ser considerada un gasto, sino una inversión.
Adelantándose 500 años a estudiosos de la administración como Chiavenato, Koontz y Weihrich, el inca Pachacútec sabía que el entrenamiento podía incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento. Transmisión de conocimiento: El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el contenido, distribuir información entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la información es genérica y referente al trabajo. Información acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos,

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entre otros. Puede combinar la transmisión de nuevos conocimientos. Para eso Pachacútec contaba con los Amautas, (maestros), Haravicus (poetas) y los Quipucamayocs (estadísticos de la época) que eran los encargados de depurar eficientemente la información a brindar. Desarrollo de habilidades: Sobre aquellas destrezas y conocimientos relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Los curacas, que eran los jefes de los Ayllus, fueron encargados de distribuir entre los miembros de su comunidad las tareas que debían cumplir en función a sus habilidades. Desarrollo o modificaciones de actitudes: En general, se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las demás personas. También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionado con los clientes o usuarios (como el caso de entrenamiento de vendedores, promotores, entre otros). El Tucuyricuj en el mundo andino era el encargado de supervisar, monitorear y guiar en la dirección correcta a los curacas que se habían desviado del objetivo inicial. Se debe aclarar que el Tucuyricuj no era un simple chismoso de los errores cometidos (como afirman algunas cronistas), sino más bien el responsable de una tarea mucho más estratégica. Desarrollo de conceptos. El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización. Capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios. Efectivamente un director líder pedagógico está en la capacidad de motivar, generar competencias, desarrollar las habilidades y capacidades del docente, optimizando el tiempo y mejorando las condiciones del trabajo.
En el mundo andino el encargado de esta labor en el Yachaihuasi era el Amauta y en la familia el Purej.

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2.2.1.3 Control y monitoreo.
Koontz y Weihrich (1996) sostienen que “Control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos” (p.578).
Koontz y Weihrich lo que quieren decir es que la función de control es aquella que busca que lo que se ha planificado con anterioridad se cumpla, y para eso hay que vigilar el proceso del desempeño, con el fin que se mantenga el rumbo trazado.
Stoner y Freeman (1996) afirma:
El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren (p. 610).
Stoner y Freeman le dan mucha importancia al proceso de control, pues consideran que es la que está más generalizada y por lo tanto es la que más practican en las diferentes actividades. Pero ellos le dan al control una función central, a la cual llaman Monitoreo que es la encargada de verificar la eficacia de la planificación, organización y dirección.
Mockler (1994) en su obra The Management Control Process, sustenta lo siguiente:
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de retroinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa (p. 2).
Mockler, busca ser más minucioso en su definición de control , pues nos habla también de normas específicas que busca establecer como retroinformación, comparación, corrección, medición e incluso determinar aquellas que sean necesarias dependiendo de los objetivos que se deseen alcanzar.

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El Diccionario Enciclopédico Santillana, (2000) sostiene “Examen o comprobación de personas o cosas cuyo conocimientos interesa. Vigilancia. Limitación. Cuenta, medida. Dominio, dirección, predicción. Regulación”.
En el Diccionario se busca ser más preciso, pero se dan diversas definiciones que permiten poder utilizarlas dependiendo de las circunstancias.
Koontz y Weihrich, (1996) buscan en relación al Control ser más prácticos y en su libro Administración una perspectiva global dicen lo siguiente: “Sin importar dónde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: 1) establecer estándares, 2) medir el desempeño con estos estándares y 3) corregir las variaciones de los estándares y los planes” (p. 578).
Los autores anteriores buscan a partir de ciertos estándares establecer medidas o correcciones que estén de acuerdo a lo que se planificó.
Stoner y Freeman, (1996) sostienen en el libro Administración que los cuatro pasos del proceso de control son: “establecer normas y métodos para medir el rendimiento, medir los resultados, determinar si los resultados corresponden a los parámetros y tomar medidas correctivas” (p. 611).
Stoner y Freeman, consideran como paso final el tomar medidas correctivas, lo cual busca involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización.
La importancia del sistema de control radica en encontrar formas constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
El Tucuyricuj (como se mencionó en párrafos anteriores), era el encargado de supervisar, monitorear y guiar en la dirección correcta a los curacas que se habían desviado del objetivo inicial, pero además, planifica y programa acciones de control y monitoreo, que son actualizadas de forma permanente conforme realiza su labor y que le permite además usar racionalmente los recursos que le han asignado para su desempeño.

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Acabamos de demostrar que Pachacútec fue un visionario de la Administración contemporánea, y hemos sustentado lo anterior utilizando a los más importantes estudiosos de la Administración actual que no hacen otra cosa que ratificar nuestra posición: Pachacútec aplicó hace más de 500 años una administración que es considerada hoy como vanguardista.
2.3 Eficiencia de la gestión administrativa.
Haas y Aguirre (2007) reafirman la filosofía Drucker y dicen “La eficiencia es hacer las cosas correctamente y la efectividad es hacer las cosas correctas” (p. 2).
Pérez (1995) afirma:
Criterio que aplicado a ala Administración Pública determina si el funcionamiento y rendimiento de ésta, asegura la óptima proporción y relación entre los esfuerzos de sus trabajadores, los recursos que se utilizan y los productos y servicios que prestan entre sí y al resto de la Colectividad Nacional (p. 127).
Se concibe este concepto, como el principio que permite la relacion óptima entre los recursos que se utilizan y los productos que se obtienen, y que simultáneamente, hace posible que el trabajador se sienta realizado mediante un sentimiento de logro y de plena participación (p. 127).
Brugue y Subirats (1996) sostienen sobre qué gestión:
(…) no se refiere a la jerarquía organizativa de una administración clásica, sino a la capacidad de promover la innovación sistemática del saber y, al mismo tiempo, de sacarle el máximo rendimiento en su aplicación a la producción. Gestionar en definitiva, no significa ni ejercer autoridad ni organizar. Gestionar significa utilizar el conocimiento como mecanismo para facilitar una mejora continua, asumir la responsabilidad sobre la acción de un sistema (p. 10).
Los autores afirman en pocas palabras que gestionar es innovar, es usar el conocimiento para realizar mejoras permanentes.

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Clark y Golden, (2012) sobre gestión dicen que:
The turnover of senior managers in most business fields is becoming more rapid. The desire for quick success is encouraging businesses to consider changing their management teams rather than waiting for improvements. This is particularly evident in sport, which has become "big business". For example, soccer club directors see managers as expendable, and in times of failure prefer to sack their off-field staff rather than the players, who are perhaps scarcer in supply (p.82).
Los autores expresan la velocidad a la que avanzan los negocios que incluyen un buen volumen de trabajo para los directivos de las organizaciones. La preocupación de los directivos se ha radicalizado tanto, que piensan en cambiar sus equipos de gestión antes de esperar mejorías. Los autores colocan como ejemplo a los equipos de fútbol, donde, los directivos del club prefieren cambiar a los administradores antes que a los jugadores.
MINEDU (2013) en las Rutas de Aprendizaje en el fascículo general titulado Convivir, participar y deliberar para ejercer una ciudadanía democrática e intercultural, sobre gestión afirma que:
Si concordamos en que la ciudadanía se aprende vivencialmente, la gestión de la escuela se convierte en una oportunidad, la institución, entonces, debe mostrar modelos de autoridad legítima y de liderazgo reconocido entorno a la búsqueda de un proyecto común; directivos, docentes administrativos, trabajadores de distinta índole, padres de familia y estudiantes de la institución deben mostrar su respeto hacia los otros y reconocer el valor de cada uno de las personas que están vinculadas a la institución. Así, el empoderamiento, el trabajo en equipo, el dialogo, el acuerdo en el diseño deben ser vivencias cotidianas para la comunidad educativa. Muy especialmente, debemos prestar atención a las formas de comunicarse entre actores educativos, más aun en contextos de diversidad cultural y lingüística como son la mayoría de las instituciones educativas públicas del Perú por ello es totalmente pertinente las siguiente competencia propuesta por Zabala, Cueva y Córdova (2005, p. 30). La persona intercultural es consciente y sensible frente a las existencia de diferentes formas de establecer relaciones comunicativas, reconoce la validez de estas diferencias y procura utilizarlas cuando el contexto lo requiere una gestión intercultural asume la diversidad como una oportunidad para formar democráticamente (p. 21).
El Ministerio de Educación reafirman que el éxito de las instituciones educativas está con el trabajo en equipo, es decir, poner en la praxis las 5c: Complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y compromiso de todos los integrantes de la comunidad educativa.

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