1. Institucionalidad para el Sistema de
Evaluación del Gobierno
Eduardo Contreras – Juan Francisco Pacheco
28 de enero de 2009

2. Agenda
Introducción
•
Diagnóstico
•
Otras experiencias y revisión de la literatura
•
Análisis de la economía política del problema:
•
Pendiente
• Propuesta
2

3. Introducción: Algunas cifras de
Inversión Pública
3

4. Introducción: Algunas cifras de
Inversión Pública
4

5. Introducción: Algunas cifras de
Inversión Pública
Fuente: SUBDERE (Archivo: Evolución y Análisis de la
Inversión de Decisión Regional (IDR) 1990‐2007)
(MM $ DE CADA AÑO, SIN CORREGIR POR IPC)
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6. Introducción: Algunas cifras de
Inversión Pública
año %Inv Pública % Inv Privada
1990 12.54% 87.46%
1991 15.78% 84.22%
1992 16.57% 83.43%
1993 15.16% 84.84%
1994 16.88% 83.12%
1995 15.02% 84.98%
1996 14.06% 85.94%
1997 14.09% 85.91%
1998 15.20% 84.80%
1999 19.77% 80.23%
2000 17.95% 82.05%
2001 17.79% 82.21%
2002 14.96% 85.04%
Fuente: Elaboración Propia
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7. Diagnóstico: Fortalezas
• a) Las metodologías de evaluación
socioeconómica. Actualmente 27
metodologías para distintos sectores.
• b) Los programas de capacitación de RRHH.
Tanto los desarrollados internamente como
los externalizados (históricamente con la
P.U.C., Cepal‐Ilpes y hoy con la U. de Chile).
• c) El Banco Integrado de Proyectos (BIP).
• d) Precios sociales.
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8. Diagnóstico: Fortalezas
Participación de la !
amplia gama de
instituciones públicas.
Aunque:
A nivel comunal, las
iniciativas 100%
financiadas por los
municipios no ingresan al
SNI
Parte de las iniciativas de
inversión ya no se analizan
en Mideplan
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9. Diagnóstico: Debilidades
Transformación de ODEPLAN en Ministerio en 1990: debilitó
considerablemente la gestión por parte del Departamento
de Inversiones, en parte por la nueva estructura de
relaciones entre dicho Departamento y sus contrapartes
que son las unidades ejecutoras de proyectos, y en parte
por la falta de recursos que permitieran mantener el nivel
de excelencia de la función.
Por lo anterior: Rotación y fuga de profesionales
especializados (lo contrario de lo recomendado por la
escuela de NPM: Australia, Nueva Zelandia). Pérdida de
“peso” de los analistas sectoriales (en términos relativos a
sus contrapartes)
)
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10. Diagnóstico: Debilidades
Otros temas a mejorar:
• Necesidad de mejorar la
conformación de carteras de
proyectos. EL MERCURIO: 19 DE ENERO DE 2009
Incorporar análisis de coherencia de
•
los proyectos con las estrategias
sectoriales e intersectoriales, en los
casos en que dichas estrategias
existan. Más allá del actual sistema
de análisis proyecto a proyecto
Necesidad de establecer
•
mecanismos formales que posibiliten
la complementación de la inversión
pública con la privada.
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11. Diagnóstico: Debilidades
Otros temas a mejorar:
Necesidad de incorporar mecanismos más efectivos de participación
ciudadana.
Consolidación de la desconcentración de las funciones de revisión y
recomendación de proyectos
Cambios tecnológicos
Incorporación de criterios de equidad social y territorial (y otros
criterios) en la formulación, priorización (post evaluación) y otras
etapas del ciclo de proyectos.
Incorporación de la valoración económica de impactos ambientales en
las evaluaciones de proyectos.
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12. Diagnóstico: Debilidades
Otros temas a mejorar:
Mejoramiento de sistemas y métodos de selección, capacitación y
sistemas de incentivos para los recursos humanos
Implementación de un sistema de evaluación ex post (a abordar en el
proyecto de Agencia de la Calidad?)
Incorporación de herramientas de análisis de riesgo en la evaluación
de proyectos y programas.
Centralización de la evaluación ex ante de proyectos, estudios y
programas (hoy separado entre Mideplan y Dipres)
Consolidación del análisis de concesiones dentro del SNI.
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13. Otras experiencias
• New Public Management y Sistemas de Evaluación:
– Los modelos Neo Zelandés y Australiano, implicaron una fuerte
descentralización (hacia unidades ejecutoras; Ministerios, etc) de la
toma de decisiones y el manejo de recursos.
– Basado en la profesionalización de los gerentes públicos y su
independencia de los cambios de gobierno.
– Acompañado de incentivos (y des incentivos) por desempeño basados
en evaluaciones.
– Dichas evaluaciones son sobre los resultados, impactos, eficiencia,
calidad y agregación de valor de las decisiones tomadas, incluyendo las
decisiones de inversión.
Algunas Fuentes:“Evaluación presupuestaria en tres países, Argentina, Australia y los Estados Unidos de Norteamérica”.
•
Hernán Pablo Llosas. Departamento de Economía, Universidad Nacional de La Plata. 2000
Web :Government of Western Australia | Department of the Premier and Cabinet y del Department of Treasury and Finance.
•
“ EL quot;MANAGEMENT DE LA INTERDEPENDENCIA GLOBAL…” Omar Guerrero. 2000. Revista Digital Universitaria.
•
“NEW ZEALAND'S PUBLIC SECTOR FINANCIAL MANAGEMENT SYSTEM: FINANCIAL RESOURCE EROSION IN GOVERNMENT
•
DEPARTMENTS”. Thesis for the degree of Ph.D. by Susan M. Newberry. University of Canterbury. 2002
13

14. Revisión de la literatura
• Los Sistemas Nacionales de Inversión Pública pueden ser
analizados desde la Teoría de Sistemas
• Lo anterior permite identificar, a modo de Check List,
funciones o subsistemas que pudiesen faltar o estar
incompletos en nuestro SNI.
• Se concluye que lo que tenemos desarrollado en Chile, son los
subsistemas de “producción” y “apoyo” los cuales
constituirían el sistema. Lo anterior implica que nuestro
Sistema no está completo.
Algunas Fuentes: CEPAL, Serie manuales N° 40: ““Los sistemas nacionales de inversión pública en Argentina, Brasil, México,
•
Venezuela, y España como caso de referencia”,”. Edgar Ortegón y Juan Francisco Pacheco. 2005.
CEPAL, Serie manuales N° 34: “Los Sistemas nacionales de inversión pública en Centroamérica: marco teórico y análisis
•
comparativo multivariado”. Edgar Ortegón y Juan Francisco Pacheco. 2004.
“La organización sistémica”, en “Teorías organizacionales y administración”, Dávila C.
•
“La Eficiencia de la Burocracia” Anthony Giddesns, Ed. Alianza Universitaría,1994
•
“Sistemas complejos y gestión pública”, Mario Waissbluth. Documento de Trabajo de la Serie de Gestión. Departamento de
•
Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Febrero de 2008
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15. Revisión de la literatura: Un
complemento al diagnóstico
Producción
Organismos Públicos
(Inversionistas)
Los sub-sistemas
que operan Mantenimiento Gerencial Apoyo
actualmente están (Organismos de control, UN Órgano Rector Financiero y Técnico
Administra el sistema y coordina.
generación de leyes, normas
en color celeste. Sin
Formación y reclutamiento de
capital Humano)
embargo, los sub-
sistemas amarillos Adaptación
Participación ciudadana
no están completos:
Estrategia y prospectiva
(Formular y consensuar Visión de
largo plazo)
Esto es hoy el
“Sistema”
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16. Propuesta
• Principios del diseño:
– Necesidad de UN organismo rector.
– Separación de funciones: Formulación, evaluación,
ex ante, financiamiento, ejecución, evaluación ex
post (además de fuentes revisadas: proyecto de Mario Drago).
– En términos institucionales: independencia de las
instituciones : administradora del sistema de
evaluación, asignadora de fondos, ejecutoras, y
elaboradores de normas y leyes.
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17. Propuesta
• Principios del diseño:
– Profesionalización e independencia respecto a
vaivenes políticos al menos en el rol de Dirección
del SNIP y su equipo de analistas de nivel central y
regiones. Mediante el sistema de ADP.
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18. Propuesta: Alternativa 1
Presidencia
SEGPRES Palramento
MINISTERIO DE HACIENDA
CIUDADANÍA
Agencia Nacional de Inversión Pública
Ministerios (incluye
Mideplan, pero
Organismo Rector
Mideplan – SNIP)
Dirección de Dirección de RRHH Dirección de DIRECCIÓN DE
Dirección de
Estudios: (Selección, incentivos,
Inversiones PREINVERSIÓN
Metodologías,
Estrategia y etc)
precios sociales,
Prospectiva
Inversión en
otros
Preinversión
para generación
Sub Dirección Subdirección SubDirección de SubDirección de
de carteras
Análisis Técnico Normativas: Capacitación y Información:
Leyes, Supervisión Banco Integrado
y Económico Reglamentos e de Proyectos
instructivos
Capacitación: analistas y profesionales de Ud.Ejecutoras
Supervisión: Oficinas Regionales
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19. Propuesta: Alternativa 2
Presidencia
Palramento
SEGPRES
MINISTERIO DE HACIENDA
CIUDADANÍA
Subsecretaría Nacional de Inversión
Pública Ministerios (incluye
Mideplan, pero
Organismo Rector Mideplan – SNIP)
División de División de DIRECCIÓN DE
División. de División de RRHH
Estudios: (Selección, incentivos,
Inversiones PREINVERSIÓN
Metodologías,
Estrategia y etc)
precios sociales,
Prospectiva
Inversión en
otros
Preinversión
para generación
Departamento Departamento Departamento Departamento
de carteras
de Análisis de Normativas: de Capacitación de Información:
Técnico Leyes, y Supervisión Banco Integrado
Reglamentos e de Proyectos
y Económico instructivos
Capacitación: analistas y profesionales de Ud.Ejecutoras
Supervisión: Oficinas Regionales
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20. Ventajas y Desventajas de las
alternativas
Liderazgo del
Director de la
Alternativa 2: Agencia o
Riesgo: Pérdidas de eficiencia
Respaldo
Subsecretario
por presiones
Político
Alternativa 1
Riesgo: Tecnócratas “Bypaseados”
Independencia
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