Ricardo roman comunicacion coaching empresa 2010

Apuntes de Comunicación
coaching emociones liderazgo carrera
Ricardo Román Toro
Profesor de Filosofía y Consultor de Empresas
www.ricardoroman.cl

Junio de 2010

Índice

Presentación .................................................................................................... 2
Capítulo 1: Comunicación .......................................................................... 4
Comunicar no es informar .................................................................................... 4
Defender las reuniones de trabajo ........................................................................ 9
Costos de la Desconfianza.................................................................................. 11
Capítulo 2: Emociones ............................................................................... 13
Emociones y Estados de Animo ......................................................................... 13
Información y emociones ................................................................................... 16
Ambición y gestión............................................................................................. 18
Trabajo, agobio y calidad de vida....................................................................... 20
Capítulo 3: Liderazgo ................................................................................ 22
Liderazgo del Equipo.......................................................................................... 22
Ejecutivo start up: innovar y emprender en la empresa...................................... 25
Dejar la rutina, meterse en problemas, innovar .................................................. 27
Hacer e inventar (lo pragmático y lo visionario)................................................ 29
Innovar y emprender en la Web 2.0 - Provocaciones (1) ................................... 32
Diseño estratégico: apertura, foco y encantamiento........................................... 35
Capital Humano.................................................................................................. 39
Capítulo 4: Identidad y Desarrollo de Carrera Profesional ........ 40
Identidad y compromiso incondicional .............................................................. 40
¿Es posible tener una carrera exitosa y con calidad de vida?............................. 42
Chile, ansiedad y vino tinto ................................................................................ 51
Aprendizaje e Identidad...................................................................................... 53
Capítulo 5: Coaching.................................................................................. 54
¿Qué es y qué se puede esperar del coaching? ................................................... 54
Coaching para hacer o para Ser .......................................................................... 58
Coaching para inventar, no para optimizar......................................................... 60
Coaching: el mapa del cambio global ................................................................ 63

www.ricardoroman.cl 1

Presentación

Ricardo Román Toro (blog: www.ricardoroman.cl)
Soy chileno, me gradué de profesor de filosofía y me desempeño
como consultor de empresas desde 1993, en las áreas de
comunicación, coaching, liderazgo, gestión del cambio y
emprendimiento. Trabajé entre 1993 y 2001 para Business Design
Associates, en Chile, México y España. En 1995 fundé la consultora
emprende.cl y desde principios de 2010 soy socio fundador de H2R
Consultores.

Consultorías Empresas:

• Chile 2003-2009: BancoEstado: Liderazgo Comité Directivo y Gerencias,
Constitución Equipo Gerencia General de Crédito; Gerencia General Planificación,
Equipo Directivo Contraloría, Comité Calidad (Vicepresidencia BancoEstado,
Gerencia Desarrollo Organizacional y Gerencia Marketing), Gerencia
Comunicaciones (desarrollo y movilización Plataforma de Trabajo Colaborativo
www.mibancoestado.cl), Gerencia Canales Electrónicos, Gerencia Micro Empresa;
Correos Chile: equipo Gerencia Corporativa Planificación Estratégica y Marketing;
Polla Chilena, equipo Directivo y Directorio; CMR Falabella, Liderazgo Gerentes
Tiendas, SODIMAC, Liderazgo Ejecutivo Gerentes Home Center;
• España 1999-2001: Multiservicios Hispanos España; Gobierno Extremadura;
BarcelonaActiva - Programa de Emprendedores BDA, 1999.
• México 1996-1998: Bancomer (BBVA), Banca Serfin (Santander); Elektra;
Cemex; Nexos-Cal&Arena:

Otras publicaciones en la web:

Capacidad Emprendedora y Cambio en el Siglo XXI: http://ccl.cl/abjn
Oportunidades de Negocio en la Web 2.0: http://ccl.cl/abjo
Michel Foucault, el poder, el saber y la constitución del sujeto moderno: http://ccl.cl/abjp

Redes Sociales:

Mi blog: http.//ricardoroman.cl
LinkedIn: http://ccl.cl/aert
SlideShare: http://ccl.cl/aakh
YouTube: http://ccl.cl/aerw
Facebook: http://ccl.cl/aers
Twitter: http://ccl.cl/aeru


Presentación
Los siguientes artículos corresponden a reflexiones en torno de mi trabajo de
consultoría en empresas y emprendimiento, publicados en mi blog Emprende Futuro,
desde el año 2005.

El propósito principal es aportar al doble desafío en el mundo profesional y de las
empresas de lograr mayor competitividad y al mismo tiempo mayor satisfacción
personal. En el contexto de competencia global y transformación acelerada ya no cabe
discusión que estos dos objetivos deben estar siempre presentes. En cada artículo,
siempre estarán presentes estos dos propósitos: efectividad y sentido.

Reuní estos artículos, porque van formando un cierto marco abarcador para observar el
comportamiento de los individuos, el diseño de las organizaciones y su desempeño en la
práctica, lo cual puede ser de utilidad para manejarse como directivos o integrantes de
una organización.

Por tratarse de artículos escritos para el blog, el tono es personal y propositivo, más
orientado a provocar preguntas y comentarios que a dar respuestas definitivas.

Los artículos tienen fundamento teórico pero nacen de mi experiencia práctica en el
transcurso de los proyectos, al observar las organizaciones y sus integrantes, escuchar
sus preocupaciones y empatizar con sus emociones.

Comunicación, emociones, liderazgo y carrera son palabras que resuenan con las
preocupaciones muy presentes en el mundo profesional y de negocios en la actualidad:

• Comunicación, como la necesidad de entenderse en todas direcciones en
organizaciones complejas, cambiantes y carentes de tiempo;
• Liderazgo como la capacidad de convocar, enfocar y movilizar la voluntad de
grupos de personas en contextos competitivos, confusos y acelerados,
• Carrera como el diseño del futuro de las personas, más allá de sus estudios y
logros laborales, en un mundo profesional cambiante e incierto.
• Emociones como componente que nos afecta en todos los contextos y que sin
embargo no manejamos, no comprendemos, e incluso muchas veces, no
observamos;

Como verán, la palabra coaching en estas páginas tiene el doble propósito de colaborar
con personas individualmente en su desarrollo profesional, pero también de colaborar
con la dirección de las organizaciones para enfocar y movilizar a sus equipos. Se trata
tanto de consultoría individual, como de consultoría organizacional.


Comunicación

Capítulo 1: Comunicación

Comunicar no es informar

... comunicar es coordinar

La comunicación como información es insuficiente porque no incluye las
preocupaciones o propósitos que le otorgan significado a los datos, no incluye los
compromisos que fundan toda conversación, ni revela la capacidad que tiene el lenguaje
para inventar espacios nuevos de realidad.

Conversaciones en torno del lenguaje y la comunicación que hemos sostenido con
participantes en mi trabajo de consultoría y educación, en gestión y estrategia, me
produjo esta reflexión, basada en la disciplina que desarrollo, que ahora comparto con
ustedes.

La información como datos son afirmaciones verdaderas, de las que podemos proveer
evidencias para sustentar su veracidad, además las podemos administrar o almacenar.
Pero lo relevante de las afirmaciones (información) son las consecuencias de acción
posible que podemos sacar de ellas, los juicios de posibilidades y las evaluaciones de
resultados, con el propósito de producir alguna acción futura basada en un nuevo
compromiso.

Por ejemplo, la guía telefónica no es importante si no la necesito, saber la población de
un país o el PIB no nos aporta nada si no tenemos algún involucramiento o interés en
ello. Para que la información (afirmaciones verdaderas) sea relevante necesitamos un
contexto de preocupaciones un propósito de valor para alguien (cliente) que le de
sentido a dicha información. Por eso lo menos relevante de una relación, de una
conversación o de una reunión es informar, si no están dadas las preocupaciones de
contexto y los compromisos de acción que resultan de ellas.

La comunicación como coordinación trae la dimensión de la invención de espacios
nuevos de acción operacionales o estratégicos, y la red de compromisos que se pueden
establecer para hacerlos realidad. Lo que constituye una organización son los
compromisos constitutivos, que establecen el propósito que cuidan las personas que


Comunicación

interactúan en ella, y los compromisos operacionales, que permiten que esos propósitos
se realicen basados en redes de coordinaciones.

Una organización se funda en una declaración de propósitos y de roles, lo cual
constituye en sí mismo una conversación. Las normativas y controles corresponden a
declaraciones de directrices de acción y evaluaciones de cumplimientos de dichas
directrices, lo cual también constituye una conversación.

La formalización en metodologías y normativas de control, a veces, oculta la
conversación que la constituye, la cual, aunque sea una conversación recurrente, no se
transforma en algo fijo, material ni rígido distinto de una conversación, sino que está
siempre cambiando, o por lo menos puesta en cuestión, tensionada. Una organización,
desde el punto de vista conversacional, está constituida por conversaciones que
corresponden a los actos de habla que son cuatro: afirmaciones, declaraciones, promesas
y peticiones.

Los Actos de Habla:

1. Las afirmaciones son "actos" en que se constatan hechos o acciones, en que es
necesario y pertinente proveer evidencias o testimonios. Por ejemplo, los resultados de
venta, el número de la nómina, el tamaño de una cartera de clientes, el tiempo tomado
en realizar un proyecto. Estos son hechos que pueden ser observados en acciones que
pueden ser documentadas, medidas o analizadas. Pueden ser verdaderas o falsas. Por
ejemplo, Santiago es la capital de Chile es una afirmación verdadera, el Banco Estado
tiene 200 mil empleados es una afirmación falsa. El compromiso que hace una persona
al afirmar algo es que puede proveer evidencias.

2. Las declaraciones no constatan algo que ocurrió como lo hacen las afirmaciones,
sino que establecen un nuevo espacio de acción, observación o evaluación. Las
declaraciones son de dos tipos:

2.1. Declaraciones constitutivas, en las cuales el "hablante" establece un nuevo campo
de acción o de observación, por ejemplo, nuevos espacios de acción son: creo una
empresa, creo este nuevo departamento en el área, te declaro encargado de este
departamento, me comprometo con desarrollar el área de innovación, me haré el mejor
experto en informática; nuevos espacios de observación son: esto es una célula, este es
el ámbito de finanzas, la calidad consiste en la efectividad de la acción y la satisfacción
de clientes. En los nuevos espacios de acción, una vez declarados, "aparecen" los roles
como responsables, clientes, los recursos, las relaciones, los competidores, aspectos que
también son declarados. Los nuevos espacios de observación, hacen "emerger" nuevos
espacios de realidad en que es posible intervenir, hacer mediciones, extraer
"información" (afirmaciones). Un líder tiene la facultad de declarar nuevos espacios de
acción en que se juega un nuevo juego, con nuevos propósitos y roles. El líder también
es efectivo en declarar y re-declarar roles en su equipo. El compromiso de quien declara
para que la declaración sea válida es que tiene autoridad reconocida por la comunidad
para que su declaración tenga efecto.

2.2. Declaraciones evaluativas (juicios), las cuales consisten no en "constar" hechos o
acciones observadas, sino en evaluar o calificar los hechos o acciones ocurridos. Por eso
un juicios por más validado o consensuado nunca será una afirmación, porque su


Comunicación

naturaleza es "evaluar" en cambio la naturaleza de la afirmación es "constatar". Los
juicios califican aspectos de la realidad, acciones, hechos, conductas o situaciones. Es
un juicio la opinión informal o la evaluación rigurosa del trabajo de una persona, el
resultado de un equipo, una situación difícil o fácil, un objeto bello, importante o barato.
Los juicios pueden ser fundados o infundados, pero en ambos casos siguen siendo un
juicio. Un juicio fundado es en el cual el "hablante" junto con establecer su calificación
de algo o alguien, especifica el propósito de su juicio (el valor que busca), el ámbito en
que hace la evaluación, las acciones o hechos ocurridos (afirmaciones verdaderas) que
es posible observar y los estándares con que hace el juicio (la medida para considerar
algo suficiente, aceptable o apreciable). Si se trata de una conversación entre dos
personas, es conveniente establecer posibles cursos de acción (nuevos compromisos)
para fortalecer o corregir la evaluación. El compromiso del que hace un juicio es que
puede entregar fundamento del juicio.

3. Peticiones, son actos que al hacerlos comprometemos a otra persona con una acción
específica que ésta debe realizar, si acepta la petición. En la petición, un hablante
especifica a quién (o quiénes) hace su petición, el propósito que tiene con este pedido, la
acción observable que requiere ocurrir, las condiciones de satisfacción que determinan
la acción observable (tiempo, lugar, cantidad). Trasfondo de obviedad: siempre un
pedido, como toda conversación, ocurre en un trasfondo de "obviedad" que no es
totalmente explicitado porque es invisible para el que habla, por ejemplo, cuando se
pide una sala de reuniones no especifica que la sala debe tener sillas (porque "se
supone" que las tiene). Un pedido es un pedido por el hecho que alguien hace
“escuchar” a otra persona que espera algo de ella. Lo puede hacer formalmente como un
pedido "por favor", como una orden ("te ordeno", "te exijo") o como un ruego ("te
ruego", "te suplico") lo determinante es que el otro "escuche" que es una petición.
También las peticiones pueden ser eventuales, si te invito un café, te pido ayuda con el
informe, o pueden ser recurrentes, como el pedido de entregar un informe mensual de
ventas, en cuyo caso, pueden formar parte de un proceso estable que alinea redes de
peticiones y promesas, como el pedido con que se inicia un proceso de crédito
hipotecario. El compromiso de quien pide es la sinceridad y responsabilidad que tiene
con el propósito de su pedido (no olvida que pidió lo que pidió).

4. Las promesas son muy similares a los pedidos, en el sentido que una persona
especifica un compromiso de acción en el tiempo a otra persona, pero en este caso el
compromiso es que ella misma realice la acción. Las promesas también requieren de un
hablante que se compromete, otro que escucha y asume como cliente, que recepciona y
evalúa el cumplimiento según su satisfacción, una acción observable y condiciones de
satisfacción. También las promesas pueden formar parte de un proceso en que se
establecen condiciones de satisfacción estándar para evaluarlas, como el tiempo que
debe demorar la evaluación del informe de un cliente que solicita un crédito. El
compromiso de quien promete es cumplir con las condiciones de satisfacción pactada
con el cliente. Un segundo tipo de promesa son las ofertas, las cuales tienen la
particularidad de estar condicionadas a la aceptación del cliente. Por ejemplo, te ofrezco
escribir el informe de esta reunión, si lo aceptas es una promesa mía. Si no lo aceptas es
una oferta rechazada.

Compromisos de futuro: Con las declaraciones, peticiones y las promesas
especificamos acciones en el futuro, "inventamos" el futuro de nuestras conversaciones,
inventamos la espera de una promesa que se debe cumplir en un plazo futuro


Comunicación

determinado. Una forma de cambiar un presente de insatisfacción (juicios negativos
sobre una situación) es declarando, pidiendo o prometiendo una acción en el futuro que
cambie la situación en el presente. De un modo análogo, los juicios abren posibilidades
de cambio, al mostrar lo negativo o lo positivo de una situación, que puede ser reforzada
o modificada por un nuevo compromiso de acción.

Cuidados de escuchar y hacer escuchar (interpretaciones):

Es importante recordar que los seres humanos no "captamos" información sino que
interpretamos la expresiones de los otros "desde" nuestro espacio social, cultural y
emocional. Siempre estamos interpretando y la clave de la coordinación es sintonizar
estas interpretaciones. Lo relevante es alertar que, así como yo interpreto, los otros
también me interpretan, lo cual puede producir mucha confusión, desperdicios y
conflicto si no somos cuidadosos en sintonizar nuestras interpretaciones. Por ejemplo, si
supongo que alguien prometió hacerse cargo de la agenda, pero no lo explicitó como su
promesa, podemos estar frente a la falta de agenda en la siguiente reunión. Es inútil y
hasta injusto atribuir mala voluntad a una persona que no se comprometió pero que yo
"esperaba" que lo hiciera. Pero, también mis gestos (incluso corporales) pueden hacer
escuchar una promesa de mi parte, como el silencio (quien calla otorga) ante una
petición o una queja de otra persona. En estos caso, es valioso aprender a establecer los
compromisos explícitos que cada quien hace en el equipo o con las personas con
quienes interactúa.

Otra dimensión de las interpretaciones es "inferir" intencionalidad en los actos de los
otros. Siempre una hipótesis, sospecha o conclusión sobre la intencionalidad de una
persona es un juicio que hacemos de sus acciones, su comportamiento o su carácter. No
es posible afirmar acerca de las intenciones, incluyendo que otra persona declare lo que
se propone. En ese caso podríamos afirmar que tal persona declaró su intención, pero no
la presenciamos más allá de lo que ella pueda declarar. Dedicar tiempo a evaluar las
intenciones es un peligro de hacer juicios de juicios sin fundamento. Más práctico y
resolutivo es evaluar el comportamiento concreto (acciones) de los otros, que es lo que
podemos evaluar. Por último, si te importa tener un papel creativo y activo en tu
organización es interesante utilizar estas aclaraciones en tu propio favor, pero cuidando
de mantener siempre la responsabilidad en la iniciativa de cómo actuar en el futuro y no
para utilizarlas como una defensa de tu desempeño ante los otros. Por ejemplo, es
valioso asegurarse de cuando hacemos un pedido que la persona aludida haya escuchado
mi petición y se comprometa por lo menos con una respuesta aceptando (promesa) o
rechazando (negativa) dicho pedido. Pero por el contrario, cuando alguien hace (o
parece estar haciendo) un pedido, es de mi propia conveniencia explicitar esa petición y
hacer el compromiso que corresponda. Lo que no ayuda es escudarse en que el otro no
hizo bien el pedido, por lo que quedo liberado de comprometerme.

Conclusión:

Este pequeño resumen se centró en la estructura de las conversaciones y no consideró,
por esta vez, la dimensión emocional, cultural ni política de ellas. Me interesaba centrar
la atención en la capacidad de “inventar” y transformar nuestra realidad y la de los otros
si nos hacemos fuertes en manejarnos con los "actos de habla", si aprendemos a
distinguir juicios de afirmaciones, si nos volvemos asertivos para declarar (y no le
damos tanta vuelta), si nos aseguramos de tener fundamento antes de expresar opiniones


Comunicación

(juicios), si somos explícitos en los pedidos y las promesas, y si somos seductores en las
ofertas. Todas estas alternativas las hacemos cada vez que abrimos la boca, pero las
podemos mejorar y utilizar en nuestro favor si somos conscientes y les ponemos calidad
al hacerlas. Es un modo de meterse en problemas, de hacerse problemas, porque cada
vez que hablo quedo comprometido, pero son problemas entretenidos, de los que me
agregan valor, de los que cambian la vida.

Ejercicio: Mi petición para quienes llegaron hasta aquí es que me den un ejemplo real y
relevante para su vida de cada acto de habla (afirmación, declaración, petición y
promesa) que usted efectúa con otros, como lo hace hoy (o no lo hace) y lo que puede
hacer para mejorarlo. Por cierto que esta es mi personal interpretación de esta filosofía
que Fernando Flores (www.fernandoflores.cl) transformó en disciplina práctica para la
mente y el corazón, como recurso de poder, pero del poder más profundo, del que habla
Carlos Castaneda.


Comunicación

Defender las reuniones de trabajo

En nuestra cultura, las reuniones de trabajo están desprestigiadas, porque son
demasiadas, porque se prolongan una eternidad, porque en su mayor parte los
participantes no saben a qué van, no se resuelve nada o no consiguen lo que buscan.
Muchas comienzan tarde y terminan tarde, la gente no dice lo que piensa, se guarda sus
problemas, no le interesan los otros asistentes y sólo quisieran terminar pronto para
volver a (un misterioso) trabajar. Los jefes no esperan mucho de sus equipos, no saben
qué pedirles y si saben, su expectativa es recibir evasivas como respuesta. Mejor
concentrarse en informar o simplemente evitar las reuniones. Los equipos esperan las
reuniones para contar sus logros, ser acogidos en sus problemas y en lo posible salir sin
nuevas tareas que los distraigan –nuevamente– de su trabajo. Sí, seguro que exagero,
pero tampoco demasiado. Un ejercicio que remece es calcular el costo de la hora de
cada participante utilizada en una reunión “suma cero” que no tiene productos prácticos
valorables: compromisos.

Si el trabajo, como descubrió Fernando Flores, consiste básicamente en comunicarse,
y no en informar sino en conversar, en constituir y coordinar redes de conversaciones,
las reuniones debieran ser una práctica central en las organizaciones.

Se trata entonces de determinar en qué consisten estas conversaciones, en qué debieran
consistir las reuniones y cómo aprender a tenerlas de modo efectivo. Debe haber
muchos tipos de reuniones, como tipos de conversaciones hay. De reflexión, de diseño,
de negociación, de ventas, de evaluación o de coordinación. Por esta vez nos
concentraremos en las reuniones de coordinación del equipo.

En Inventando la Empresa del Siglo XXI, Flores establece dos tipos básicos de
conversación: conversaciones para inventar posibilidades y conversaciones para la
acción. Seguro que una conversación de posibilidades tendrá algo de conversación para
la acción y una conversación para la acción algo tendrá de invención de posibilidades,
pero el propósito central de las primeras es especular en busca de posibilidades, es lo
que en el fondo consiste en pensar o diseñar. Las conversaciones para la acción son
conversaciones en que esos diseños se ejecutan, se llevan a la práctica, se declaran, se


Comunicación

comprometen, se evalúan. Fernando Flores, en Creando Organizaciones para el Futuro,
introduce la noción de negocio y cliente, donde lo anterior se orienta como propósito
básico a crear valor y producir satisfacción, en ambientes de negocio.

Reuniones de coordinación del equipo

Las reuniones de coordinación si son diseñadas en la óptica de producir valor a un
cliente, a partir de contraer y coordinar promesas, seguro que son muy valiosas y
necesarias para hacer más efectivo y feliz a un equipo.

• Alinear con un foco: un propósito central de las reuniones es alinearse en torno de
un horizonte común para el equipo, dictado por los intereses del líder del equipo, el
entorno y los intereses del equipo. La reunión ayuda a sintonizar propósitos,
prioridades, el ánimo necesario. Todo esto lo necesita el equipo y también el jefe del
equipo. Normalmente, un equipo moviliza proyectos que hay que alinear y
coordinar.

• Empatizar en las preocupaciones del equipo: es clave saber en qué andan los
otros integrantes del equipo, como sus preocupaciones personales, profesionales,
urgencias, dificultades, propósitos nuevos. Eso ayuda en momentos de emergencias
o crisis a contar unos con otros.

• Establecer y evaluar los compromisos: pedidos, promesas y ofertas: la materia
central de la reunión de coordinación es contraer, coordinar y evaluar promesas, en
todas las direcciones necesarias, no sólo de subalternos a jefe, sino que a la inversa
también y especialmente entre pares. Eso fortalece al equipo, es un equipo como red
de colaboración. El desafío es no sólo ser disponibles para recibir pedidos y cumplir
las promesas, sino que principalmente tener iniciativas de ofertas que aporten
valores nuevos al equipo.

• Pensar en equipo: cuatro cabezas piensan mejor que una, cuando hay confianza.
Tener sentido de contexto del trabajo que cada uno realiza y cómo se relaciona y
afecta al de los otros. Todo esto ayuda una reunión periódica de conversación, de
contextos, plantear problemas, pedirse y ofrecer ayuda, reemplazar, hacer posta.

• Aprender cruzado: lo mismo ocurre al analizar logros o fracasos, dificultades,
nuevos proyectos. Si se hace en el equipo, todos aprenden de todos. Evaluar el
cumplimiento e incumplimiento de promesas de avance de cada integrante del
equipo es una inmejorable fuente de aprendizaje colectivo en el equipo.

• Confianza: algo que mejora cunado los equipos se reúnen periódicamente con estos
propósitos es la confianza, como posibilidad de contar con los otros, ganas de estar,
apertura a pedir ayuda y a darla. Como toda la reunión, instalar la confianza en un
proceso que toma algún tiempo al inicio, pero que da frutos en efectividad y
satisfacción para los integrantes del equipo.

La primera promesa a cumplir en una reunión de coordinación es la promesa de su hora
de inicio y de término. Desde ahí comienzan a recuperar el prestigio las reuniones,
podemos tener muchas reuniones, breves, efectivas y entretenidas.


Comunicación

Costos de la Desconfianza

"Mantén a tus amigos cerca tuyo, pero mantén aún más cerca a tus enemigos"

La película El Padrino y el libro El Príncipe (texto completo) se han transformado en
un icono de celebración de la desconfianza como modo de interacción entre las
personas. Muchos de mis amigos políticos, comenzaron constatando situaciones de
traición y deslealtad, para terminar encantados por un estilo de relaciones basado en la
desconfianza.

La desconfianza como un principio incuestionado de relaciones ha traído dolorosos
costos a la vida profesional, política y familiar de muchas personas. El que siempre
teme que lo traicionen termina traicionando, para evitar una crónica de una muerte
anunciada termina en una profecía autocumplida de destrucción de relaciones,
aislamiento y dolor.

El punto es cómo aprender a discriminar cuándo y en quién confiar, y cuándo no
hacerlo. Cómo lograr evitar ser paranoico pero tampoco ingenuo. Antes de todo,
recordar lo obvio, que no hay recetas.

Primero, establecer el sentido más básico que tenemos acerca de las personas, como
seres buenos que buscan hacer el bien, como seres que actúan mal por ignorancia o
seres que actúan mal porque actúan inspirados por su propio interés y beneficio, el que
buscan alcanzar a cualquier precio. Esto es una interpretación absolutamente relativa
porque no se puede establecer realmente las intenciones de las personas como una
descripción evidente y sólo podemos deducirlas a partir de su comportamiento. Por lo
mismo, se puede argumentar en favor de una u otra interpretación para explicar un mal
comportamiento, es decir, como equivocación, error involuntario o mala fe. Pero
también es posible dar ejemplos de bondad y altruismo infinitos en personas, lo cual nos
impide asegurar que "los seres humanos" son naturalmente buenos o malos. En
resumen, se trata de revelar la interpretación que nos domina al considerar las
intenciones de los seres humanos, pero para observarla, analizarla y liberarnos de su
condicionamiento al considerar el comportamiento ajeno.


Comunicación

Segundo, relativizar lo que mi "mente" me asegura como evidente intencionalidad
de otras personas y considerarlo una percepción parcial de lo que alcanzo a considerar,
para pedir ayuda a otros con quienes analizar situaciones y acciones, por el simple
hecho que dos cabezas piensan más que una. Se trata de confiar en la opinión y las
intuiciones de otras personas. En casos extremos, el desconfiado no confía ni en las
personas más cercanas de su parentesco. Aunque podría confiar en sus intenciones, no
confía en su criterio.

Tercero, avanzar en distinguir las opiniones de los hechos, en las distinciones de la
ontología del lenguaje, los juicios de las afirmaciones. Aprender a poner la atención en
las acciones que las personas realizan (o dejan de realizar) antes que en sus intenciones.
Una persona puede aumentar su confianza en otra a partir de observar repetidas veces
actos de cumplimiento. Por el contrario una persona que es confiable puede perder esa
confianza si muestra acciones de incumplimiento. Si me quedo en considerar mis
opiniones sobre las intenciones de los otros puedo desconfiar aún cuando una persona
ha sido completamente cumplidora conmigo en sus acciones y confiar en las intenciones
de otra persona que no ha cumplido en sus acciones.

Cuarto, declarar la confianza y la desconfianza. Es cierto que hay personas que
repetidas veces actúan mal desde nuestro punto de vista, como incumpliendo, diciendo
cosas molestas o inconvenientes para nosotros, porque las descubrimos haciendo
comentarios negativos o insinceros con otras personas, o porque no nos gusta algo de su
presencia que no podemos determinar. Una oportunidad de superar esa desconfianza es
declararla y conversar de ella. es posible que la situación empeore porque la otra
persona rompa en un estado de desconfianza y odiosidad, pero también existe la
oportunidad de conversar de lo que le ocurre a ambos y hacer compromisos sobre la
relación en el futuro juntos, en que se cuiden criterios básicos de comportamiento
mutuo, como declarar las insatisfacciones, los desacuerdos, las nuevas desconfianzas y
descubrir a terceras personas que hacen comentarios en privado.

Quinto, considerar la lealtad. Lo anterior es reafirmado cuando existe un sentido
mutuo de compromiso futuro entre dos o más personas. Llamamos lealtad a ese
compromiso y a esa evaluación que hacemos de las otras personas. No tanto porque nos
cuidan o no están dispuestas a ser deshonestas con nosotros, porque eso todavía da
espacio a la indiferencia, sino porque tenemos una relación basada en que podemos
contar con el otro, o los otros, en el futuro. Caminamos hacia el mismo horizonte y
compartiremos esfuerzos, fracasos y logros en ese camino. Muchas veces, la ausencia
de esas declaraciones de lealtad como compromiso futuro producen juicios de
desconfianza ante acciones que las personas hacen despreocupadamente.

La confianza finalmente es el juicio que yo hago de contar con otra persona, en su
capacidad, en su honestidad, en su responsabilidad o en su lealtad conmigo. Pero
esto nunca es una descripción evidente, sino que una impresión que tengo, por
fundada que la considere.


Emociones

Capítulo 2: Emociones

Emociones y Estados de Animo

En los últimos años, ha cobrado fuerza la percepción que para las personas y sus
relaciones con otros, en los negocio, en comunidad o en la familia, las emociones
juegan un papel principal.

Un salto importante en esta percepción, aunque aún insuficientemente entendido, fue la
publicación de la Inteligencia Emocional. Dio legitimidad a considerar como un ámbito
pertinente e importante al papel de las emociones, especialmente en la vida profesional,
pero la cultura predominante lo volvió a encasillar en la búsqueda y prescripciones de
recetarios formales, lógicos, continuando con el entendimiento de la inteligencia y el
aprendizaje basados en formalidades como si se tratara de programar un ordenador.

Es cierto que se pueden modificar, educar, transformar las emociones, pero siguiendo el
camino del jardinero cuidadoso, del artesano sutil, y no a través de manuales parecidos a
los que enseñan el uso de una licuadora.

Las emociones se cultivan, se entrenan, se desarrollan, porque se trata de hábitos,
no de componentes intercambiables. Se trata de hábitos en el modo de reaccionar
físicamente ante los eventos de la vida diaria, pero también de hábitos que
condicionan una actitud predominante ante la vida en general. Se manifiestan en
las emociones que emergen predominantemente ante un evento sorpresivo positivo
o negativo, como una buena noticia, un descubrimiento, un anuncio, un accidente o
una sorpresa.

Pero también se expresan en lo que solemos llamar el carácter, ese perfil emocional que
nos muestra optimistas o melancólicos, perspicaces o reflexivos, acogedores o distantes.
Como un rasgo que nos caracteriza. Hacerse conscientes y observar estos rasgos que
predominan en nosotros, nos da alguna libertad para comenzar a modificar los que nos
causan dificultades o nos impiden vivir una vida más satisfactoria.

Otra dimensión de los estados emocionales son los discursos que nos embargan también
como hábitos que operan sin nuestra decisión y que no vemos. Porque vivimos en


Emociones

comunidades que tienen sus tradiciones, nos “contagiamos” sin darnos cuenta de los
discursos que predominan en ellas acerca de nuestro pasado, presente y futuro, y
repetimos inconscientemente explicaciones y expectativas como si fueran nuestras y
originales. Porqué tuvimos ciertos fracasos colectivos, en lo que somos buenos, en
cómo se ve el futuro. Un medio importante de contagiar estados de ánimo
colectivamente son los discursos, las conversaciones, especialmente de las personas o
instituciones con liderazgo, como los políticos, las iglesias, los medios de
comunicación.

Un experto contaba cómo en una ciudad pequeña y alejada de la capital del país la gente
estaba atemorizada por la delincuencia que ocurría en la gran ciudad a cientos de
kilómetros de su pueblo, sólo porque era lo que veía en el telediario de la noche. Los
discursos de identificación colectiva como las ideologías políticas, la religión, el
nacionalismo e incluso el fútbol, traen aparejadas emociones.

Podemos distinguir entre la manifestación física de las emociones y su expresión
discursiva, pero estas siempre están juntas y una condiciona a la otra. Para fortalecer un
estado de ánimo o para cambiarlo por otro, tanto la expresión física de las emociones,
como su dimensión discursiva son objeto de cambio, pero un cambio que es sutil y
pausado cuando ocurre por azar y no por diseño. Hay otras manifestaciones humanas en
que se manifiestan los estados de ánimo, que también al cambiar ellas hacen inflexiones
a estos hábitos que son imperceptibles para la mayoría, como son en general
manifestación estéticas, como la música, la moda o la arquitectura.

Resentimiento: cuánta vida perdida

Un estado de ánimo histórico, predominante en nuestra
cultura, tanto en emociones reactivas a eventos, como
manifestaciones de un carácter predominante y de
discursos compartidos socialmente es el resentimiento, el
cual parte de la ilusión que vinimos al mundo a ser
satisfechos, y que no lograrlo es una injusticia o, por lo
menos un error. Es tan general y profundo, que atraviesa
las situaciones objetivas de cualquier persona de
cualquier condición social, económica o de género.

Como la expectativa es que debiera conseguir todo lo
que me imagino y la imaginación es ilimitada, siempre voy a estar insatisfecho, cosa de
lo más común por lo demás, pero la consecuencia es que lo vivo como un acto de
agravio e injusticia de los otros y de la vida. Lo que hace sufrir, sentirse incompleto en
cualquier condición y especialmente acusador de las malas intenciones y del descuido
de los otros por mi propia existencia.

Una persona resentida se siente desilusionada de los otros, es incapaz de sentir
agradecimiento por la vida que tiene, no tiene la posibilidad de preguntarse por su
propia responsabilidad en lo que falta, desconfía de las intenciones de los otros, se
vuelve escéptica e irónica ante las esperanzas ajenas, acusa de los descuidos y faltas a
quien se deje, o a quien le quede.


Emociones

Una persona resentida es una persona solitaria porque no confía y porque es difícil de
soportar para los amigos, familiares, compañeros de trabajo o jefes.

Es un problema imaginar que la vida es como una lámpara de Aladino en que uno
espera que todo lo que imagina se vuelve en un deseo que algún genio servicial
debiera satisfacer.

No se trata de aceptar las cosas así simplemente como se nos dan, de sumarnos a ese
himno creciente de la resignación “es lo que hay”. Sino que de ponerse desafíos, buscar
más, pero aceptando como parte de la vida lo que no se da y en cualquier caso liberar a
los otros de la obligación de darnos lo que a nosotros se nos ocurre.

Mejor es aceptar la realidad de la vida y para lo que no nos guste, comprometernos en
cambiarlo, y entrar en un ciclo de aceptación y búsqueda de cambio que acompañe a la
infinita imaginación de una vida mejor. En ese camino, enojarse, descreerse, acusar o
alejarse, no ayudan a resolver las propias insatisfacciones.

Como aceptamos antes, que las emociones se manifiestan física y narrativamente, que
afectan nuestras reacciones ante las eventualidades de la vida y también nuestra actitud
más predominante ante la vida, pero que antes que nada, se trata de hábitos, el esfuerzo
que necesitamos es descubrir cuando comienza a manifestarse el estado de ánimo de
resentimiento y buscar emociones que pongan la responsabilidad del cambio en mi
mismo antes que en las culpas de los otros. En otro momento en el futuro, podemos
conversar de otros estados de ánimo.


Emociones

Información y emociones

Cuando el equipo pide información a sus líderes, ¿Qué pide realmente?

No pide información, pide orientación, pide algo de certidumbre, pide consideración,
reconocimiento. La información como datos y decisiones no es suficiente (ni necesaria)
para orientar. La orientación se encuentra en el discurso, en la narrativa de horizonte,
que se cultiva y corrige periódicamente.

Es necesario que los líderes se conecten con las emociones de sus equipos para
coordinarlos y movilizarlos. No basta que las personan sepan lo que tienen que hacer, es
necesario que lo quieran hacer, que le encuentren sentido, que lo sientan como desafíos
y oportunidades propias, y que eso es importante para sus jefes. Esto ocurre en el plano
emocional, en gran parte vía narrativas que construyen los líderes, escuchando al
equipo, validándolo, reconociéndolo y corrigiendo lo que sea necesario.

Como casi todo en la vida, las emociones se educan, se orientan, lo que no significa que
se puedan controlar. Es tarea de los líderes participar en la modulación de las emociones
de los equipos.

Orientar

Los equipos necesitan sentir que se dirigen hacia alguna dirección, necesitan una dosis
de certidumbre acerca de lo que hacen, que tiene sentido, que importa y de los posibles
cambios que se avecinan. Los equipos con frecuencia enfrentan los cambios con temor.

Las emociones de los equipos se contagian con facilidad. Una conversación de posibles
cambios, de ingreso de nuevos integrantes, de nuevos focos, si no es pública, se
transforma en un rumor que atrapa la atención de los equipos. Lo importante aquí no es
la “información” que circula, sino las posibilidades futuras que el equipo no controla, no
sabe como adaptarse ni a qué atenerse.


Emociones

Aunque sutil, es diferente preocuparse de la información requerida por el equipo y su
preocupación por el futuro. Lo que trae emociones negativas es la incertidumbre y ella
se supera con narrativas de futuro que traen confianza y una certidumbre razonable, más
que informar de todos los cambios posibles, cuando ellos no son dominados por los
líderes o no pueden ser informados.

Empoderar
Es la capacidad para inventarse propias posibilidades y aprender a vivir en la emoción
de incertidumbre es lo que hace fuertes a los equipos. La incertidumbre es un hecho
inevitable del presente, es mejor aceptarlo. Todo plan, toda expectativa debe ser puesta
en cuestión por los cambios vertiginosos de todo orden.

Abrir posibilidades
Lo que necesitan los equipos es que les ofrezcan interpretaciones de posibilidades,
como oportunidades y amenazas a las que se enfrentan, donde la “información” o los
“datos” pueden servir para fundamentar las narrativas pero no son un fin. Esto orienta,
enfoca las prioridades y urgencias. Es lo que se llama “producir un contexto”.

Hacer ofertas: antídoto a la incertidumbre
Pero las narrativas de posibilidades no son para tranquilizar al equipo sino para
enfocarlos y para que tomen acción a partir de ellas. La incertidumbre, el temor y la
confusión, se superan finalmente en la acción y no basta dedicarse al análisis y a
construir planes. Los líderes les presentan narrativas de posibilidades para que los
equipos les ofrezcan cursos de acción concreta.

La demanda de información que hacen los equipos, debiera ser escuchada como una
demanda de participar en la invención del futuro del equipo, más que en la espera de
datos, análisis y decisiones. Se trata de entregar espacio de invención al equipo y
empoderarlos a que lo asuman, con los beneficios y costo que tenga.

La emoción de temor ante la incertidumbre convive con la expectativa que la
información la resuelva, la emoción de resolución y apertura pone la atención en la
acción y la responsabilidad, haciendo más llevaderos el temor y la incertidumbre.

Finalmente, sólo el tiempo convierte en certezas las incertidumbres, cuando los hechos
ocurren. El desafío es participar en la construcción de esos hechos y no en esperar con
pasividad su llegada. Ante cada situación que se consuma, nuevas preguntas, dudas,
confusiones y temores pueden aparecer ante el nuevo futuro que se aparece.


Emociones

Ambición y gestión

Mis conversaciones en consultoría y en emprendimientos de las últimas semanas me
traen esta reflexión que comparto con ustedes:

El capitán Pantaleón Pantoja es una maravilla del compromiso objetivo, racional,
honesto y organizado. No importa la misión, Pantaleón sabrá ponerla en un plan, con
procedimientos claros, indicadores precisos y lo acometerá con toda su disciplina.

Es importante la prudencia que se desarrolla con el tiempo para no cometer errores
obvios ni repetirlos, y también importa cuidar la gestión del negocio, su crecimiento y
supervivencia. Pero igual o más importante es permitirse soñar con horizontes lejanos,
complejos, riesgosos. Así como hay muchos emprendedores fantasiosos que viven de
sueños que no realizan o que fracasan por intentar realizarlos, también la obsesión por
controlar todo, por las formas administrativas y los procedimientos puede transformarse
en un gran problema para el crecimiento y supervivencia de un negocio y de toda
organización.

La gestión es un medio y no un fin. El fin es el horizonte de realización que tiene una
empresa o una organización, eso que en el plan estratégico llaman misión, pero no en el
papel sino en el corazón de los integrantes, los jugadores de ese empeño. Y es un
problema porque si no crece o no crece a una velocidad razonable, la organización
pierde vitalidad, el entorno cambia, los competidores se toman el espacio, y
especialmente, no encanta, no llena de energía de vida a sus participantes.

El obseso de la organización, el plan y el control, es un apasionado de ver el plan
publicado, la carta gantt cumplida sin cambios, las cuentas al día. Pero no ve que la
pasión en el equipo es un componente básico a considerar en la gestión de un negocio.
Nadie, o muy poca gente, se apasiona con un plan o con un reglamento. Lo que
apasiona son las posibilidades, los desafíos de invención, de posicionamiento, de
transformación de la realidad personal y colectiva, las gestas, las grandes aventuras, la
ambición.

Es necesario tener un negocio, un objetivo y un horizonte antes que pensar en
organizarlo, planearlo, controlarlo, evaluarlo. Hay espacios de innovación en la
administración del negocio, pero la energía vital del negocio nace de la convicción en
que su horizonte es bueno, es necesario y factible. Y esa convicción es necesario
cultivarla y contagiarla en todo el equipo.


Emociones

Vivir apasionado con tu proyecto

Vivir apasionado con la invención permite imaginar horizontes abiertos, realidades que
medidas por factibilidad en el presente parecen fantasías ridículas. No hay proyecto,
inversión que no nazca de una pasión libre por imaginar un futuro desafiante, aunque
lejano, difícil y hasta imposible de cumplir en el momento que lo sueño.

Pero vivir apasionado con la invención también permite contagiar ese entusiasmo a
colaboradores, socios e inversionistas. Si quiero vivir y ser visto como emprendedor es
básico transmitir esa disposición por la invención de horizontes y el compromiso
incondicional con su realización. No se puede ser emprendedor y andar por la vida con
el freno de mano activado.

La ambición no responde a circunstancias objetivas, la ambición es una disposición a
mirar la vida con apertura y gusto por posibilidades desafiantes previa a las
circunstancias objetivas, que de hecho permite ver el mundo como posibilidades
desafiantes. Porque ando ambicioso, abierto a las posibilidades, es que la realidad
objetiva se me aparece como circunstancias positivas para mi.

No se trata de ser fantasioso y saltar al vacío sin paracaídas, ya vendrá el momento
de poner orden, diseño y gestión, pero sin perder de vista el horizonte que nos
llama y nos convoca. Eso es lo que le da vitalidad a un negocio, eso es lo que le da
vitalidad a una organización, eso es lo que mueve a un emprendedor.


Emociones

Trabajo, agobio y calidad de vida

El agobio es una de las emociones que impiden vivir con calidad de vida la experiencia
de trabajo, y también obstaculiza el cumplimiento de objetivos. Una vez escuché:
"vivimos como un auto acelerado al máximo, pero en neutro".
Se trata de una emoción parecida al vértigo o a la angustia, que hace sentir la sensación
de vacío en el estómago, falta de aire, confusión mental, molestia y enojo con el entorno
(en especial con las personas), en que una voz interior te repite que tienes muchos
pendientes, escasez de tiempo y gente (jefes?) esperando por tus resultados. Es como
mirar desde dentro de un agujero hacia afuera pero sin posibilidad de alcanzar la
superficie. Lo único que sé, es que tengo mucho pero mucho trabajo que terminar.
Es importante recordar aquí que las emociones son nuestra reacción corporal aprendida
ante una situación de la vida. Estamos habituados a reaccionar automáticamente y sin
darnos cuenta a las situaciones. Dicho de otro modo, no es la situación la agobiante. La
situación es la que es. Soy yo quien "sabe" reaccionar de un modo u otro a una
situación, pero ocurre en forma automática y no soy consciente de ella. Esto ocurre
como una manifestación corporal (placer, molestia, irritabilidad, serenidad) pero
también acompañada de una narrativa, un discurso (como esa voz que se nos viene), la
cual también es automática, inconsciente y aprendida. Por eso importa decir que para
cambiar las situaciones, antes que nada debo cambiar yo mismo: reconocer la emoción,
revelar la narrativa que la sostiene, tomar acciones de cambio.
Para avanzar, te propongo 5 preguntas para orientarte en manejarte con el agobio (antes
de hacerlos debes necesariamente definir para ti una pausa para reflexionar):
• Reconocer la Emoción: ¿Qué tipo de emoción me embarga? ¿Agradable o
desagradable? ¿En qué la observo corporalmente? ¿En qué "rollo" (conversación o
discurso) me encuentro atrapado? ¿qué repite esa voz interior?
• Recuperar el propósito: ¿Qué busco yo para mi con el trabajo que tengo que hacer?
¿quién lo espera (cliente)? ¿qué espera y necesita de este trabajo? ¿en qué le ayudará o
qué hará con el resultado de mi trabajo?
• Establecer la totalidad de tus compromisos: ¿Qué tareas o compromisos tengo
pendientes? Es clave listar todas las tareas pendientes que tienes (resultados, fechas,
responsables, tus proveedores, destinatario o cliente): todas, hasta las más mínimas.


Emociones

• Priorizar y cancelar compromisos: ¿Cuáles son más importantes, cuáles son
urgentes, cuáles prescindibles? Se trata de jerarquizar los pendientes, para asumir los
importantes y los urgentes, y especialmente cuáles debes descartar, porque No todo se
puede hacer. Esta conversación sólo será valida una vez que acuerdes con tu jefe o
cliente una propuesta concreta de compromisos por realizar y cancelar.
• Pedir Ayuda: ¿quién me puede ayudar con mi trabajo? ¿Quién podría o debiera
asumir parte de mis compromisos? Debes tener presente que siempre estamos
trabajando y viviendo en redes con otras personas, con compromisos explícitos e
implícitos de colaboración y coordinación con otros. En concreto, establecer personas
a quienes pedir ayuda para establecer plazos claros de tareas que tu necesitas de ellos,
transferirles algunas de tus promesas, y validarlo con tu jefe o cliente.
En suma, se trata de tomarse un respiro para tranquilizarse y diseñar, establecer una
mirada de conjunto de en qué juego o contexto estás metido (para dónde va el barco),
explicitar la totalidad de tus pendientes (quizás no eran tantos) y jerarquizarlos, con eso,
negociar con tu red de clientes, proveedores y colaboradores para ampliar plazos,
cancelar, transferir, recibir ayudas.
Notas importantes:
1. Es clave hacer este ejercicio conversando con otras personas, sobre todo pedir ayuda
a tu cliente (¿jefe?).
2. Hay personas que se acostumbran (habitúan) a vivir en el agobio y hasta les gusta
aunque no se den cuenta, por lo tanto, terminan siempre en situaciones de agobio
(bueno, revisa si estás en ese caso de adicción al agobio).


Liderazgo

Capítulo 3: Liderazgo

Liderazgo del Equipo

El mundo de flexibilidad y velocidad que vivimos hace necesario el liderazgo. Ser jefe
depende de la declaración de la autoridad, ser líder depende del reconocimiento del
equipo y la comunidad. El desafío del liderazgo consiste en mantener al equipo y a la
comunidad comprometidos con horizontes ambiciosos y abiertos a nuevos desafíos,
oportunidades y sucesivas adaptaciones.

Se trata, en el cambio acelerado, de motivar y comprometer a la comunidad a aprender y
adoptar nuevas prácticas, explorar, experimentar y cultivar estándares de excelencia, al
mismo tiempo que se comprometen con el cumplimiento de los compromisos de la
organización.

El liderazgo es más que una suma de técnicas de dirección, administración y control de
los equipos, sino que tiene un sentido mucho más creativo, participativo y satisfactorio.

El liderazgo permite realizar con más eficiencia el trabajo en el presente, pero también
permite orientar la vida en la apropiación de la tradición, e inventar el futuro en las
nuevas oportunidades que trae el cambio. En cualquier caso, el desafío del liderazgo no


Liderazgo

es una tarea que un jefe deba desempeñar en solitario sino que la capacidad de motivar a
las personas y articular sus principales capacidades.

El valor del líder, más que en desgastarse en intentar hacer y dar respuesta a todo, está
en su capacidad de orquestar equipos y redes de colaboración. Los líderes atisban las
posibilidades de futuro y las transforman en oportunidades y amenazas que inspiran a
sus comunidades. Con ese horizonte, enfocan sus esfuerzos, constituyen equipos y redes
de colaboración, asignan roles y responsabilidades, crean planes de acción y de
resultados.

Los líderes movilizan sus equipos hacia el futuro, los comprometen a las adaptaciones y
aprendizajes que obliga el cambio, innovan explorando mundos diversos, constituyen
redes sociales de colaboración y promueven la identidad del equipo y la comunidad.

Los líderes también recuperan el sentido original de la tarea, vocación y anhelos
profundos del equipo, construyen pertenencia a la comunidad y celebran la capacidad de
crear de las personas.

El líder y su equipo: coordinar, enseñar y motivar

Los líderes no trabajan solos, saben que su capacidad depende de articular las
capacidades que existen en el equipo y en las redes sociales en que se desenvuelven. No
piensan solos, saben que en las conversaciones con otros se inventan las alternativas y
oportunidades del futuro.

Los líderes dirigen, orientan y motivan a sus equipos, coordinando compromisos,
proponiendo horizontes y abriendo posibilidades para cada integrante del equipo.

Los líderes coordinan a sus equipos, estableciendo roles con responsabilidades a cada
integrante, estableciendo compromisos de acción con condiciones explícitas de tiempo y
resultados, organizando redes de compromisos entre los integrantes y evaluando el
cumplimiento.


Liderazgo

Los líderes se comprometen con el desarrollo de sus equipos. En el contexto de cambio
acelerado del mundo, se trata que el equipo actualice las competencias técnicas que
requiere su trabajo, y fortalecer las capacidades de gestión, coordinación y colaboración
al interior del equipo.

Los líderes establecen compromisos de carrera con sus equipos, los evalúan y orientan
en el desarrollo de nuevas capacidades.

Los líderes orientan los estados de ánimo de sus equipos hacia la acción. Se trata que el
equipo actúe con ambición, responsabilidad y alegría, y conseguir la tonalidad necesaria
para disposiciones de serenidad, urgencia, especulación o resolución, cuando ello sea
necesario. Las conversaciones de futuro, la cercanía al equipo, la evaluaciones que
destacan logros y corrigen deficiencias, y las celebraciones son elementos de
motivación del equipo.


Liderazgo

Ejecutivo start up: innovar y emprender en la empresa

A muchas personas con roles de jefatura, directivos o ejecutivos de compañías les
ocurre que se viven a sí mismos atrapados en los límites de lo que la comunidad y
sus superiores aceptan como posible. La mayoría llegó a sus cargos por actos de
invención, riesgo y apropiación, pero una vez en ellos, no saben como continuar esa
actitud que les proveyó visibilidad, oportunidades y satisfacción. En efecto, lo que
necesitan es recuperar la capacidad de innovar y emprender, y no se pueden
ejercer estas facultades cuando se tiene la mente limitada por lo posible. (texto
Rule The World al final)

Curiosidad, coraje y apropiación

Todo comienza por une estado de ánimo de disposición a tomar riesgo, a no quedarse en
lo cómodo y seguro. Pero también en el ánimo de colaborar y explorar junto a otros. Ni
asegurados ni conflictivos van a llegar lejos como innovadores ni emprendedores.

Distingo entre innovadores y emprendedores, porque los innovadores tienen la
capacidad de desarrollar nuevas ofertas internas y externas en la compañía, pero
los emprendedores tienen la capacidad de apropiarse y transformarlo en una
oferta de negocios, recurrente, y apropiados de la identidad que producen. El
innovador por sí mismo es el inventor, el emprendedor además transforma el
invento en un negocio, eso fuera o dentro de la empresa.

El innovador necesita recuperar la inquietud de no aceptar por normales las
insatisfacciones de los clientes, ni las propias insatisfacciones, para comprometerse en
buscar cómo superarlas. La mayoría de las veces no encontrará soluciones preguntando
a los expertos o haciendo encuestas, sino explorando en los márgenes de su compañía,
en otras compañías y hasta fuera del ambiente de negocios, en la cultura o en
actividades cotidianas. Por lo cual, un innovador no puede ser quien se concentra sólo
en su trabajo, en área de habilidad, o en el cumplimientos de sus metas, y nada más. Por
el contrario, necesita curiosidad permanente para mirar lo distinto, lo nuevo, lo raro, lo
inútil. Pero esto lo hace siempre con una pregunta, una pasión de cómo superar
insatisfacciones, irregularidades, incapacidades que tiene su oferta a los clientes o en el
modo en que trabaja su compañía internamente.


Liderazgo

En eso, es básico construir mapas de exploración para moverse hacia la innovación,
explorando en internet, en seminarios, en conversaciones en el metro, viendo la
televisión, en los viajes de vacaciones. Lo cual, por cierto, no es posible para quienes
apagan el computador por la tarde y se olvidad de su trabajo y su profesión. Es
necesaria una actitud más integrada de la vida profesional y cotidiana, para ser u
innovador.

Emrpender una "startup" interna

Finalmente, el emprendedor es el que es capaz de transformar experimentos exitosos del
innovador en una nueva oferta de negocios. Para eso, un ejecutivo no puede limitarse a
lo que tiene hoy como recursos. Escucho mucho la explicación, “tengo todos los
recursos copados en trabajos urgentes, como para dedicarme a innovar, si me dieran
más recursos, quizás”. De lo que se trata es aprender a vender, a seducir internamente en
inversiones para el nuevo emprendimiento. Si hay oportunidad visible de negocios y
emprendedor responsable de hacerlo pasar, es bien seguro que habrá recursos. En eso,
se limitan innecesariamente los roles de jefatura que no asumen el riesgo de articular y
vender proyectos de innovación en la empresa. Pero esa es otra habilidad que muchos
profesionales no tienen. Escuché a un jefe intermedio de área comercial diciendo
ingenuamente que no era capaz de vender coca cola en el desierto, y lo decía casi con
orgullo.

Es necesario mirar la propia suerte al interior de la empresa como una empresa startup,
donde se exploran nuevos inventos útiles para un cliente, se construye un modelo y plan
de negocio y se busca inversionistas de riesgo que financien el proyecto. Teniendo
conciencia que muchas negociaciones fracasarán, y muchos proyectos iniciales también.
Pero de eso se trata innovar y emprender, de tomar el riesgo con pasión por cambiar el
modo de hacer las cosas, mejorar, el negocio, ganar nuevos clientes, y tener la
satisfacción de sentirse inventando parte de la propia vida.

Rule The World...Smart companies are sharing secrets with rivals, blogging about
products in their pipeline, even admitting to their failures. The name of this new
game is RADICAL TRANSPARENCY, and it´s sweeping boardrooms across the
nation. Even those Office drones at Dunder Mifflin get it. So strip down and learn
how to have it all baring in all.


Liderazgo

Dejar la rutina, meterse en problemas, innovar

Operar: la interpretación del trabajo como operar, hacer o producir, y no como inventar
y producir satisfacción, hace que las personas caigan en la rutina del trabajo operativo,
no vean al cliente en el centro de su trabajo, la industria y la necesidad de innovar, y
tampoco ven la fertilidad de la vida cuando el trabajo es invención. Terminan aceptando
el trabajo como una desgracia necesaria para financiar la verdadera vida humana de
aficiones y familia, después del trabajo. Si la paga es buena, el trabajo no demasiado
exigente y parece estable, ahí nos quedamos. Se trata de no estresarse.

Futuro: el trabajo, para la empresa e individuos, puede y debe ser apropiación de los
compromisos, pero al mismo tiempo apertura al futuro de reinvención de su oferta. Es
más saludable para la competitividad de la empresa y la empleabilidad de los
individuos, y también es más entretenido que vivir en la rutina perpetua de repetir
actividades indefinidamente.

Sopor: hay personas que prefieren no pensar mucho, no hacerse problemas, y flotar, ¡el
que nada hace nada teme! Agréguele algunos estudios, títulos y postgrados, bueno qué
más se puede pedir.

Meterse en problemas: se trata de hacerse problemas, de buscar lo que no funciona, de
curiosear con compromiso en las insatisfacciones propias y de los otros, dónde nos
critican por la espalda, donde nuestro trabajo está cambiando o perdiendo relevancia.
Pero ¿para qué hacerse problemas? Porque ahí está la fuente de la invención de nuevas
ofertas, la raíz de la imaginación, y no en las estadísticas exactas pero frías, y en la
información, sino en el compromiso con la exploración y el inconformismo.

Adaptarse: ahí está la fuente de seguir siendo competitivos (individual y
colectivamente), estando al día en las innovaciones de la industria y apropiándolas en
corto plazo, en estar conectados y abiertos. ¡Hay vida más allá de la empresa!
¿externalidad positiva? Los problemas adquieren perspectiva en el contexto más grande
del mercado y la vida real fuera de nuestro escondite/empresa.

Anticiparse: mejor todavía es anticiparse en las innovaciones a los competidores
(individuales y colectivos). Se trata de hacer el camino propio, de exploración,
invención, experimentos, y mucho ensayo y error. Los productos exitosos siempre son


Liderazgo

juicios a posteriori. Pero sorprender a la industria o la comunidad inmediata con ofertas
nuevas que nadie pedía, pero es como si lo soñaban, porque viene como anillo al dedo.
La fuente es la misma, la intersección entre las necesidades actuales, las preocupaciones
futuras y el entorno histórico de cambio de prácticas y herramientas. Es mucho más
sutil, pero fecundo. Inconformismo comprometido es la clave: siempre hay espacios de
cambio escuchando a los clientes (internos y externos).

Ofertas: no morir en el intento. El inconformismo es con los logros, con lo acomodado,
con la rutina estándar. Pero también es necesario foco y capacidad de seducir. Foco en
alguna de las posibles fuentes de exploración de lo que puede ser mejorado o
transformado (al interior de la empresa o como “productos” al cliente). Seducción para
vender las nuevas posibilidades. Que yo diga que son buenas posibilidades no basta,
sino que la el desafío ahora es vender, es colocar la nueva posibilidad para su desarrollo.
La línea está en quedarse en el inconformismo y crear fama de quejoso.

Riesgo, fracasos y satisfacción: nadie puede asegurar el éxito, ni los planes, ni la
investigación ni la información. Demasiada ingeniería de planes termina en paralización
temerosa, esperando la certeza para actuar. Eso no es innovar. Necesitamos asumir un
espacio de riesgo (que asume la compañía, pero el innovador también, si quiere
participar luego de los beneficios de su invento). Quien no se moja no atraviesa el río, y
hay que estar dispuesto a mojarse y a que el equipo se moje, a no tener todo bajo control
que es mortífero para la creatividad, a revisar todo antes. La alternativa son los
experimentos y proyectos piloto, para acotar los riesgos de fracaso. El indicador de
éxito es la satisfacción del cliente, el valor creado.

El trabajo apropiado de este modo en la práctica cotidiana de los individuos, equipos y
compañías, es mucho más entretenido, más competitivo, más riesgoso, pero más
creativo y más satisfactorio para la vida que soñar toda la semana con el hobby de fin de
semana. Y sí, es cierto, al mismo tiempo hay que seguir cumpliendo con el trabajo
rutinario.


Liderazgo

Hacer e inventar (lo pragmático y lo visionario)

Una de las principales fortalezas que se destacan en los empresarios es la capacidad para
concretar las cosas, para ejecutar tareas, para realizar sueños. La capacidad de reunir
recursos y organizarlos en función de objetivos. La capacidad de no quedarse en las
intenciones y pasar a la acción. La organización, la planificación, la eficacia, la
rentabilidad y la creación de riqueza. En muchos sentidos, los empresarios se han vuelto
el modelo de vida, el ideal social, en el tiempo en que vivimos, un mundo de
necesidades y urgencias, en que las instituciones públicas y de la cultura no son capaces
de responder a los ciudadanos.

Sin embargo, ser empresario grande o pequeño, ser emprendedor como la suma de la
capacidad de innovar, construir empresas, acumular dinero, es mucho más que la
capacidad de gestionar un negocio. Realmente, un empresario para desarrollarse y
sobrevivir no puede ser sino una persona abierta a posibilidades, maestra en relaciones,
plástica ante los cambios y apasionado por la invención.

Quizás una de las capacidades más características de los empresarios es la capacidad de
inventar posibilidades en la incertidumbre no reglada del futuro. Antes de iniciar el
negocio, antes de invertir y tomar riesgo, nada ni nadie le dice que es lo que debe hacer
ni le garantiza que lo que haga valdrá la pena. En eso está solo en la soledad de su
irrenunciable libertad y responsabilidad de hacerse cargo de su futuro. La más radical
invención está en inventar un espacio, unas fronteras, siempre móviles, y un horizonte
de sentido que se transforma en objetivo, planes, expectativas y energía de vida para
muchos otros.

La materia prima de ese invento está en su curiosidad, en la apertura a mundos
diversos, a lo marginal de sus inquietudes, en la atención a lo que ocurre en mundos
paralelos al propio. En la capacidad de poner toda su energía en sus propios proyectos,
pero sin perder la curiosidad por otros mundos, otras energías, otros sueños y juegos
que movilizan otras voluntades. En ellas aparecen las oportunidades, las anomalías, lo
que falta, o respuestas a lo que en su propio mundo no tenía respuesta. Esos mundos
diversos están en la propia ciudad, en otras regiones lejanas, y ahora en el universo de
internet.

Ser empresario y buscar lo seguro no es una buena combinación. Los empresarios saben
realizar sueños, transformarlos en proyectos auto-sustentados, pero ahí no termina la
ambición del empresario. El empresario se divierte más en el proceso que en la meta.


Liderazgo

De hecho, muchos amplían sus empresas, las transforman, las venden o comienzan otras
paralelas, a poco de consolidar sus proyectos. Tienen un gusto genuino por la aventura
y el riesgo, por desafiarse poniendo metas difíciles y hasta imposibles.

La plasticidad de la curiosidad y la aventura, producen un ser flexible, adaptable,
atento a los cambios, con capacidad y gusto por adaptarse y adaptar su negocio, su
organización y sus planes. Desde la revolución tecnológica, la interconexión global de
negocios a la crisis financiera, hacen imprescindible construir planes, organizaciones y
ofertas en permanente modificación. Mirarlas como conversaciones abiertas entre
personas y no como edictos sagrados, ayuda a aceptar y disfrutarlas como un trabajo
que nunca se termina.

Un inversionista financiero en un teórico estado puro podría mirar solamente los
indicadores de rentabilidad y riesgo ante una empresa en posibilidad de invertir. Un
empresario no decide por lo rentable, hace que su proyecto se transforme en rentable.
El empresario no sólo evalúa, sino que actúa y transforma los contextos y sus
condiciones. Un empresario se enamora de sus inventos, se apasiona con sus proyectos.
No existe una verdadera diferencia entre su propia identidad personal y la identidad de
su empresa. A veces, puede parecer un poco loco, pegado en un solo tema, pero ese es
el costo de apasionarse, cuidar, madurar una posibilidad imaginada y transformarla en
una realidad social.

La disposición a colaborar, asociarse y moverse en redes. Los empresarios no son seres
aislados, que maquinan sus proyectos en un cubículo silencioso para luego actuar. Sus
inventos y sus decisiones emergen en medio de las conversaciones sociales, en la
opinión, en el dato, la viñeta del periódico, ahora en el twitteo de sus amigos. Las redes
son otra fuente de apertura, de oportunidades, alertas ante dificultades, de socios y
patrocinadores. Las redes no le impiden trabajar, son el trabajo. Las redes son
conversaciones de compromisos, de afectos, de futuro. La mente del empresario no está
en su cabeza, ni siquiera en su pc. Está distribuida en la mente de su red social, en la
inteligencia repartida y fortalecida en la suma de contactos con otras personas
comprometidas y competentes cada una en lo suyo.

Nuevas Aperturas

Los últimos treinta años han acelerado el fenómeno de las empresas como redes
flexibles globales en transformación permanente, desde clientes repartidos por todo el
mundo, a plantas de producción distribuidas, al diseño y las finanzas muchas veces
también repartidos por el mundo. Al mismo tiempo, fenómenos como la energía como
costo crítico o como contamínate ya inaceptable, como el sometimiento creciente al
escrutinio público, o como ahora la complejidad de la red financiera, con efectos
mariposa instantáneos, como la crisis que sumerge al mundo. El las tecnologías, el
medio ambiente, los grupos de interés, la energía, los mercados gigantes emergentes en
Asia, la diversidad de gustos y la exigencia de los consumidores. Todo urge a los
empresarios a una sensibilidad profunda por su entorno cambiante y su adaptación.

Aquí unos breves ejemplos de nuevas aperturas de los empresarios:

Va quedando claro que los empresarios de verdad no sólo ni principalmente se
mueven por egoísmo por intereses inmediatos, sino que saben mediar su propio interés


Liderazgo

con el interés de los otros actores, pero como una pulsión constitutiva de servir, de
aportar valor a otros seres humanos.

Los empresarios han descubierto que colaborar en redes puede ser un muy buen
negocio. Hoy IBM, BMW, P&G, DELL, por sólo nombrar mínimos ejemplos de
grandes empresas, generan sus nuevos negocios a partir de redes libres y abiertas de
clientes y desarrolladores repartidos por el mundo.

Los empresarios se dan cuenta que cuidar el medio ambiente y la cultura es una
inversión ineludible. La evidencia de las consecuencias medio ambientales del
desarrollo basado en el consumo creciente de producción, energía y consumo se va
transformando en una demanda de clientes y ciudadanos ante las empresas. Pero,
también descubren que hay oportunidades en la identidad cultural y el cuidado del
ambiente para hacer nuevos negocios y atraer nuevos clientes.

En el fondo de las capacidades y sensibilidades de los empresarios están desarrolladas
dimensiones constitutivas de los seres humanos, que por cultura e ideología, se
esconden en el discurso liberal individualista y en la mirada burocrática estatista,
quedando una caricatura de máquina egoísta de acumulación en función de intereses
individuales e inmediatos.

Ser empresario, ser emprendedor consiste en asumir la apertura ineludible del futuro,
de no tener plan preestablecido, de estar obligados a literalmente inventar horizontes de
posibilidades que nos movilicen sin promesa ni garantía que nos asegure. Donde la
única garantía y mitigación del riesgo está en la capacidad de colaborar y sumar a otros,
en la red como relaciones y contactos pero también red de circo que nos contiene
cuando nos caemos del trapecio.

Emprender no es principalmente un asunto de cálculo, antes es necesario inventar una
oferta y el compromiso con realizarla. Eso lo da la imaginación y la pasión. El
empresario no es un ser racional que toma decisiones a partir de sus intereses y el
procesamiento de información. Eso quizás, aunque tampoco, lo hacen el encargado de
contabilidad o compras. El empresario es ante todo un ser sensible a las posibilidades,
y por lo tanto a otros seres humanos, a capturar las conversaciones, a escuchar las
preocupaciones de otros. De ahí viene su fuerza, la originalidad de sus ofertas, su
fortaleza para lidiar con el riesgo y la incertidumbre. Importa también saber gestionar
finanzas y recursos, hacer planes y modelos, pero eso se puede contratar. La
imaginación, la apertura, la pasión y el arrojo para emprender no son reemplazables.

Ese es el espíritu que nos interesa dejar en el centro de nuestra relación con las
empresarias de América Latina. Un proceso que no se agota en cinco ni diez
semanas. Esa es la invitación de lo que importa continuar cultivando como
comunidad de afectos y como red de oportunidades y aprendizaje. Pero ahí está la
esperanza fundada para transformar nuestros países en pueblos más ricos, más
solidarios y más democráticos, donde tener un orgullo genuino de habitarlos y
compartir.


Liderazgo

Innovar y emprender en la Web 2.0 - Provocaciones (1)

Hace unos meses que estaba por escribir un artículo sobre "emprender en la Web 2.0
(microemprendimientos)", para esto he reunido notas, citas y experiencias en torno a:
la capacidad de millones de personas que innovan y emprenden en la web 2.0, a partir
de la cultura de redes colaboración, de servicios gratuitos y de espacios masivos de
negocio, con la posibilidad de cambiar la vida de sus comunidades y su propia vida.
Para sintonizar con ese espíritu de apertura y compartir –que cuestiona el ego
racionalista que vive en la ilusión de la propiedad de sus ideas– ofrezco las siguientes
notas para su desarrollo, corrección, ampliación y profundización por quien lo disponga.
Por mi parte continuaré trabajando en ellas:

1. En la actualidad se ha masificado la capacidad de emprender negocios pequeños a
partir de la Web 2.0, de transparencia, colaboración, remezcla y servicios gratuitos,
en los blogs, en las redes sociales como MySpace o facebook, en ecosistemas de
negocio como eBay y amazon, o de micro publicidad como AdSense de Google. Es
la posibilidad, como nunca antes, de democratizar la capacidad emprendedora a
nivel universal, con pocos recursos y con una casi infinita capacidad de difundir
ofertas en la web. La web 2.0 antes que una tecnología, es un espacio social, una
cultura, un espíritu, un modo de interactuar en redes globales de creatividad.

2. La difusión de los mega emprendimientos innovadores, desde el invento del
computador personal y el sistema operativo, hasta los espacios de interacción
multimedia masiva como napster, napster, amazon, google, Myspace o facebook,
hacen invisibles los millones de micro emprendimientos que están permitiendo
ganarse la vida, crear negocios e identidad a una inmensa cantidad de personas en el
mundo con muy pocos “recursos tecnológicos” como un PC, una conexión banda
ancha y la pertenencia a un ecosistema de negocios donde comerciar su producción,
sea artesanal, agrícola, servicios, creación artística o distribución.

3. El aceleramiento de la evolución de la tecnología digital asegura que pronto todas las
personas tendrán acceso a las interacciones sociales, comerciales, científicas y
políticas que permite la web. Durante 40 años se ha confirmado la Ley de Moore en
que cada 18 meses la capacidad informática se duplica y el costo baja a la mitad:
aparatos más poderosos y más baratos. Desde 1990 se confirma la Ley de
aceleración continua, en que cada 6 meses se liberan nuevas ofertas en la web.

4. La diferencia la hará la apropiación y uso creativo/productivo de las tecnologías, más
que el acceso técnico o económico. Más que económico o técnico, es un desafío


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cultural de cómo apropiar las tecnologías para crear valor con ellas. Hay zonas de
Africa, Asia y América Latina que tendrán directamente telefonía e internet
inalámbrica, sin haber pasado por tener teléfono fijo en los hogares.

5. Aún, los diseñadores de políticas públicas, educadores y directivos de empresas ven
las tecnologías digitales como un añadido a su actividad. Para los jóvenes (próximos
ciudadanos, consumidores, creadores y competidores) los aparatos tecnológicos y
las interacciones son tan parte de su vida como desplazarse por la ciudad en
vehículos motorizados o utilizar zapatos. El teléfono móvil es un buen ejemplo de
cómo se incorporan en nuestro mundo las tecnologías digitales, al nivel de tenernos
conectados en todo momento y lugar, y que aquello ya no nos sorprenda.

6. Todos los atributos de la tendencia web 2.0, Long Tail o Wikinomics (redes de
colaboración, identidad blogging, remezclar, compartir, seducir audiencias,) son
complementarios de la capacidad emprendedora entendida como capacidad de hacer
negocios pero también como transformación de la cultura en otros ámbitos.

7. Una disposición básica de la innovación y el emprendimiento en la red es la
capacidad de apasionarse con una posibilidad. Lejos de ser un espacio de
planificación científica y cálculo racional, la red constituye un espacio de aventura
tan desafiante como los viajes de los navegantes y exploradores del siglo XVI.

8. La capacidad emprendedora está emparentada con la capacidad de innovar, en el
sentido de traer ofertas nuevas de satisfacción, pero la supera en el sentido de
construir un espacio de masificación de la nueva oferta y de acumulación de capital,
como empresa u otro tipo de organización según sea el tipo de emprendimiento.

9. Los innovadores tienen la capacidad de entrecruzar insatisfacciones y anhelos de las
personas con ofertas dispersas para sintetizar una nueva oferta significativa,
inesperada pero instantáneamente imprescindible.

10. Los emprendedores construyen un negocio o un espacio de acumulación con dicha
oferta. Pasan de la invención a un compromiso con instalar y masificar la nueva
oferta en las comunidades.

11. Emprendedor y empresario no siempre es lo mismo, porque hay emprendedores que
no son empresarios, porque emprenden en el mundo social, cultural o político.
También hay empresarios que no emprenden, porque prefieren quedarse con su
negocio estándar y rentar mientras dure

12. La web social hace evidente que lo básico de la comunicación, los negocios y toda
interacción humana ocurre en el lenguaje como conversaciones, que las
interacciones humanas ocurren en redes sociales, que las personas pueden construir
identidades, que los inventos de nuevas ofertas siempre ocurren remezclando el
pasado, que la novedad no hace una diferencia si no está comprometida con
preocupaciones y tradiciones, que la operación de las promesas del emprendedor
ocurre en redes de compromisos, que siempre somos comparados con capacidades
del entorno y que podemos aprender de los otros, que el éxito del negocio depende
finalmente de construir y mantener relaciones de colaboración con los clientes.


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13. La configuración de la web social o colaborativa potencia las habilidades de los
emprendedores, al poner en el centro modos sociales de interacción en red. Es el
mismo fenómeno humano pero amplificado globalmente y acelera.

14. Hay tres acercamientos a internet que obstruyen la visión de las oportunidades de
emprender: entender la red como circulación de información y no ver la red social
de conversaciones, ser presa de los mitos de la red como fuente de engaños, suponer
o defender que es un espacio para expertos iniciados y temerle como un espacio
deshumanizante de aislamiento y exclusión.

15. La condición de gratuidad y bajo costo de casi todos los recursos de la red son una
oportunidad para apropiarse de la cultura digital y reinventar los negocios con óptica
virtual, instantánea y global, pero también son una amenaza porque la ventaja será
para los que la adopten más rápido y con mayor creatividad.

16. Las redes, ecosistemas o marketplaces, como amazon o eBay, apoyadas por el motor
de búsqueda, son un espacio privilegiado de millones de microemprendimientos
viables, que democratizan el emprendimiento y el acceso al comercio. Cualquier
artesano o pequeño productor puede acceder a un mercado mundial de millones de
clientes a quienes les interesará la oferta. Esta red visibiliza los nuevos
emprendimientos y los conecta con capitales de riesgo y con bancos virtuales de
microcrédito que tienen vida sólo en la misma red.

17. La cultura de trabajo y negocios en la era digital se identifica con la ética hacker
(inventores), donde predominan la curiosidad, el aprendizaje continuo, el
entusiasmo, goce de experimentar, el juego, la alegría y la pasión. Es el ethos que se
requiere en la complejidad y aceleración del siglo XXI. Los modelos abiertos de
planificación, gestión e innovación son los que tienen éxito.

18. En el mundo acelerado y complejo, es necesario superar el dolor del aprendizaje y
centrarse el centro el placer de lo aprendido. El tiempo se acelera pero con libre uso.

19. El trabajo importa porque es una fuente de ingresos, pero también porque es fuente
de sentido e identidad. Hay que alinear la pasión de vivir con la pasión por trabajar
como invento permanente.

20. La pasión con un proyecto u horizonte es un recurso práctico porque en ella somos
sensibles, descubrimos soluciones, conseguimos persistencia ante los fracasos,
seducimos a los clientes con nuestro “elevator pitch”. Pero la pasión es lo que no
salva del nihilismo, la falta de sentido y diferencia, del satisfecho que ya lo logró y
del frustrado que quedó al margen.

21. La revolución de la web tiene una raíz social, porque la innovación ha estallado en
colaboración masiva. La transparencia y colaboración son las fuentes principales de
la innovación. El modelo abierto es necesario para el desarrollo de países y
empresas. El desafío es alinear la cultura de trabajo y negocios a las posibilidades de
la revolución de la web.


Liderazgo

Diseño estratégico: apertura, foco y encantamiento

Desarrollo de la Cultura Organizacional como Diseño Estratégico

En mi experiencia profesional en consultoría, me he enfocado a la dimensión del
desarrollo organizacional o cultura organizacional, centrado especialmente en el
desarrollo de liderazgo directivo y desarrollo de coordinación entre los equipos de
trabajo, con el fin de focalizar la estrategia de las organizaciones a procesos de
posicionamiento, flexibilidad, innovación y calidad, con sensibilidad a los clientes y
apropiación de las tecnologías.

Se trata de utilizar los "recursos" de la historia para hacer más competitivas a las
compañías, con la capacidad de adelantarse con nuevas ofertas, adaptar la organización
con velocidad y avanzar en productividad.

Es frecuente escuchar la insatisfacción de directivos de compañías privadas y públicas,
que luego de procesos de planificación estratégica, rediseños de procesos o balanced
scorecard (novedad de 1992), se ven imposibilitados de operativizarlos y comprometer
a los equipos de trabajo. En la base de esta limitación está la disposición cultural que
produce una excesiva confianza en el poder de la gestión como manejo de información
y en los incentivos materiales. Por otro lado, la mayoría de las propuestas alternativas
de trabajo estratégico, basadas en dinámicas lúdicas y emotivas, carecen de calidad y
fundamento.

En mi experiencia personal, una de las líneas del trabajo desarrollado por Fernando
Flores, como consultor de compañías y como filósofo, es la innovación en la
concepción del Diseño Estratégico, pasando de una técnica "racional" de articulación de
objetivos a la apertura y movilización de la organización, a una conversación viva en las
relaciones y en el espíritu de las compañías. Esto permite emprender rediseños
estratégicos de las compañías, enfocando el futuro, reapropiando la tradición y
empoderando en el presente. Mucho más que ordenar lo que hay, el proceso de diseño
estratégico es un proceso de invención, que produce ilusión y mucha incertidumbre.

En síntesis, permite transformar las compañías en organizaciones "históricas", en el
sentido de flotar en esta intersección de pasado-presente-futuro, pero haciéndolo en
forma convocante y participativa, donde el nuevo horizonte estratégico surge de las
nuevas conversaciones, visiones e inspiraciones de los integrantes de la compañía, pero
especialmente, convocando un compromiso activo con el plan, como horizonte


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anímico, como una conversación abierta y sentida, que le da un sentido muy secundario
al plan como documento escrito, y pone en el centro la realidad social del nuevo espacio
de acción.

En este contexto, es mucho más viable establecer metas ambiciosas y desafiantes, con
mediciones rigurosas, porque no son una imposición burocrática o autoritaria, sino que
ellas surgen como consecuencia natural del propio proceso de diseño estratégico. Hay
siete dimensiones del diseño estratégico, simultáneas e interrelacionadas (ver esquema),
que es necesario considerar:

1. Focalización: identidad, oferta y comunicación

Aunque es rescatable el desarrollo de un discurso como misión y visión de la compañía,
en esta lógica de diseño estratégico (DE), se trata de articular un compromiso con algún
problema, insatisfacción o anomalía que no ha sido resuelta y ponerla en el centro
como un valor a cultivar o un horizonte a alcanzar, en torno del cual se organizan los
esfuerzos y la atención de la compañía; la articulación de este horizonte resulta de la
declaración del liderazgo de la organización y de la convocatoria masiva a los equipos.
Es clave establecer procesos y tecnologías (blogs) para comunicar, formar e involucrar
audiencias internas y externas en torno de este horizonte como el centro de su identidad,
para constituirse es su marca diferenciadora e identificatoria.

2. Innovación: apertura a mundos

La originalidad diferenciadora de la nueva oferta se sustenta en la capacidad de la
organización de ponerse en contacto con sus propias inconsistencias y limitaciones, y
con maneras de hacer del entorno de otras organizaciones, industrias y mundos
culturales, donde aparecen posibilidades en forma de narrativas, prácticas marginales y
herramientas, que pueden ser “reinterpretadas” y puestas al servicio “como
experimentos acotados” del horizonte declarado como el nuevo valor que cuida la
organización. La doble virtud de este modo de hacer es que ayuda a producir
innovaciones originales, sorprendentes, pero también mantiene abierta, crítica y
movilizada a la compañía.

3. Relaciones: de la información a los seres humanos

Otro aspecto que simultáneamente es un medio y un fin en sí mismo como cultura de la
compañía, es la articulación de redes de relaciones de colaboración al interior de los
equipos y hacia fuera de la organización. Dejar de interpretar el trabajo y el rol de los
empleados como “procesadores” de cosas o de información, y poner el centro la co-
invención de horizontes valiosos en conversaciones con otros, en la creación de equipos,
alianzas y redes de ayuda, que enriquecen a la organización. Del mismo modo, mapear
los entornos sociales de la compañía y la industria para construir y fortalecer
sistemáticamente las redes y alianzas con el entorno, porque es ahí donde ocurre la
invención del futuro y las nuevas oportunidades.

4. Coordinación: equipos y procesos

En la dimensión cotidiana del trabajo es clave la adopción de prácticas y procesos de
coordinación y colaboración en equipos, en que el trabajo y las tareas comiencen a ser


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vistas como “redes de conversación”, basadas en compromisos con la satisfacción del
cliente. El trabajo es la actividad que “produce valor” para un cliente. Las tareas sin
clientes y sin evaluación son desperdicio de tiempo, recursos y vida de quien las realiza.
Hay una dimensión de procesos que requiere una “mirada” como red de compromisos y
otra dimensión de desarrollo de prácticas como reuniones efectivas de coordinación y de
evaluación. Las reuniones están desprestigiadas porque, muchas veces, quienes las
convocan no establecen propósitos o resultados, comienzan y terminan después de la
hora señalada (cuando se señala), y no establecen compromisos que den continuidad
entre una y otra reunión. Jefes y subalternos, comienzan y terminan las reuniones en
confusión.

5. Mejora continua: los clientes siempre

Una fortaleza para cautivar a los clientes y para diferenciarse es la cercanía, escuchando
sus insatisfacciones y sus cambios en las expectativas de servicio. Esta es una valiosa e
inagotable fuente de nuevas ofertas e innovaciones. Es clave establecer procesos y
prácticas estándar que aseguren un permanente monitoreo de la satisfacción del cliente,
pero especialmente cultivar una relación profunda y transparente de colaboración para
contar con un compromiso exigente, crítico, pero leal del cliente en la búsqueda de la
mejora permanente.

6. Calidad: aprendizaje y carrera

Alineado con lo anterior es necesario crear un espacio de desarrollo para las personas,
un horizonte de crecimiento profesional más allá del cargo y el sueldo, en que las
personas se sienten desafiadas y realizadas. Los empleados y ejecutivos de las
compañías pueden ser emprendedores de su propia carrera. Asociado a esto está la
contraparte de establecer las habilidades, procesos, estándares y certificaciones, que
aseguren la calidad y la economía de la oferta comprometida. En el marco del
compromiso con la superación de la “anomalía” en la nueva oferta, la recolección de
prácticas marginales y la creación de redes, los equipos se ven desafiados a sí mismos
en la construcción de sus propias carreras, pero como parte de un juego más grande en
la compañía.

7. Liderazgo: inventar en la movilización de los equipos

Es un proceso que tiene un fuerte componente social, anímico, de puesta en escena, de
activación de redes y equipos. Como ánimo, obliga a aceptar la incertidumbre de no
tener “controlados” todos los resultados, requiere gestionarse entre lo urgente y lo de
fondo, convocar y movilizar a la organización permanentemente. Es clave que los
directivos se empoderen como líderes activos del proceso. También requiere comunicar
vía eventos y tecnologías durante todo el proceso, asegurarse de experimentar en el
estilo que se busca, antes de tener todo definido, con pequeños proyectos
experimentales, aquí sí que el “medio es el mensaje”, “en el proceso está el resultado”.
Por cierto, que en una etapa es imprescindible focalizar y articular planes de promesas
con indicadores y estándares de evaluación, tanto de resultados prácticos como
financieros.

Finalmente, los líderes deben entender que este es un proceso que se inicia, pero que no
tiene fin. Puede tener hitos, como la declaración del plan-, etapas (diseño, instalación,


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despliegue, evaluación, correcciones), aperturas y cierres, pero el proceso de
encantamiento y reencantamiento con horizontes históricos se transforma en la cultura
de la organización, la apertura a experimentar, el cuidado de las redes, la inclusión de
tecnologías informáticas, son tan importantes como cuidar el plan anual de resultados
productivos y financieros. Una oportunidad para las organizaciones privadas y públicas
es trascender el sentido más estrecho de la planificación racional, en cualquiera de sus
versiones, y de la disciplina acotada del coaching ontológico, y comenzar en entender el
valor del diseño estratégico, que alinea a los equipos directivos, pero que también
encanta, abre al mundo y compromete a todos los equipos de la compañía, donde el
resultado del plan en mucho ocurre durante el mismo proceso de su construcción, en el
desarrollo de un espacio social de apertura, colaboración, exploración y foco. En el
horizonte de este nuevo diseño estratégico está la posibilidad de responder a las
exigencias de adaptación, diferenciación, economía y eficiencia de las organizaciones,
en suma, las eternas aspiraciones de competitividad: innovación, calidad y
productividad, pero asegurando condiciones de satisfacción y realización profesional de
los equipos.


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