Caso 3.1 Firma de contadores Moss y McAdams Bruce Palmer haba trabajado para Moss and McAdams (M&M) durante seis aos y acababa de ser ascendido a gerente de cuentas. Su primera asignacin fue dirigir una auditora de Johnsonville Trucks. Estaba bastante complacido con los cinco contadores que haban sido asignados a su equipo, especialmente con Zeke Olds. Olds era un veterano del ejrcito que haba regresado a la escuela para obtener una doble especializacin en contabilidad e informtica. Estaba al tanto de los ltimos desarrollos en sistemas de informacin financiera y tena la reputacin de encontrar soluciones innovadoras a los problemas. M&M era una firma de contabilidad regional bien establecida con 160 empleados ubicados en seis oficinas en Minnesota y Wisconsin. La oficina principal, donde trabajaba Palmer, estaba en Green Bay, Wisconsin. De hecho, uno de los miembros fundadores, Seth Moss, jug brevemente para los Packers de la NFL de su ciudad natal a fines de la dcada de 1950. Los principales servicios de M&M eran auditoras corporativas y preparacin de impuestos. En los ltimos dos aos, los socios decidieron incursionar de manera ms agresiva en el negocio de la consultora. M&M proyect que la consultora representara el 40 por ciento de su crecimiento durante los prximos cinco aos. Pgina 98M&M operaba dentro de una estructura matricial. A medida que se reclutaban nuevos clientes, se asignaba un administrador a la cuenta. Se podra asignar un gerente a varias cuentas, segn el tamao y el alcance del trabajo. Esto fue especialmente cierto en el caso de los proyectos de preparacin de impuestos, donde no era raro que un gerente fuera asignado a 8 a 12 clientes. Asimismo, los contadores principales y de planta fueron asignados a mltiples equipos de cuentas. Ruby Sands era la gerente de oficina responsable de asignar personal a diferentes cuentas en la oficina de Green Bay. Hizo todo lo posible para asignar personal a mltiples proyectos bajo el mismo gerente. Esto no siempre era posible y, a veces, los contadores tenan que trabajar en proyectos dirigidos por diferentes gerentes. M&M, como la mayora de las empresas de contabilidad, tena un sistema de promocin por niveles. Nuevos CPA ingresados como contadores junior o de personal. En dos aos, se revis su desempeo y se les pidi que se fueran o se les ascendi a contador senior. En algn momento durante su quinto o sexto ao, se tom la decisin de ascenderlos a gerente de cuentas. Finalmente, luego de 10 a 12 aos en la firma, el gerente fue considerado para su ascenso a socio. Esta era una posicin muy competitiva. Durante los ltimos 5 aos, solo el 20 por ciento de los gerentes de cuentas de M&M haban sido ascendidos a socios. Sin embargo, una vez que eran socios, tenan prcticamente garantizado el puesto de por vida y disfrutaban de aumentos significativos en salario, beneficios y prestigio. M&M tena la reputacin de ser una organizacin orientada a los resultados; las promociones de los socios se basaron en el cu.

1. Caso 3.1
Firma de contadores Moss y McAdams
Bruce Palmer haba trabajado para Moss and McAdams (M&M) durante seis aos y acababa de
ser ascendido a gerente de cuentas. Su primera asignacin fue dirigir una auditora de Johnsonville
Trucks. Estaba bastante complacido con los cinco contadores que haban sido asignados a su
equipo, especialmente con Zeke Olds. Olds era un veterano del ejrcito que haba regresado a la
escuela para obtener una doble especializacin en contabilidad e informtica. Estaba al tanto de los
ltimos desarrollos en sistemas de informacin financiera y tena la reputacin de encontrar
soluciones innovadoras a los problemas.
M&M era una firma de contabilidad regional bien establecida con 160 empleados ubicados en
seis oficinas en Minnesota y Wisconsin. La oficina principal, donde trabajaba Palmer, estaba en
Green Bay, Wisconsin. De hecho, uno de los miembros fundadores, Seth Moss, jug brevemente
para los Packers de la NFL de su ciudad natal a fines de la dcada de 1950. Los principales
servicios de M&M eran auditoras corporativas y preparacin de impuestos. En los ltimos dos aos,
los socios decidieron incursionar de manera ms agresiva en el negocio de la consultora. M&M
proyect que la consultora representara el 40 por ciento de su crecimiento durante los prximos
cinco aos.
Pgina 98M&M operaba dentro de una estructura matricial. A medida que se reclutaban nuevos
clientes, se asignaba un administrador a la cuenta. Se podra asignar un gerente a varias cuentas,
segn el tamao y el alcance del trabajo. Esto fue especialmente cierto en el caso de los proyectos
de preparacin de impuestos, donde no era raro que un gerente fuera asignado a 8 a 12 clientes.
Asimismo, los contadores principales y de planta fueron asignados a mltiples equipos de cuentas.
Ruby Sands era la gerente de oficina responsable de asignar personal a diferentes cuentas en la
oficina de Green Bay. Hizo todo lo posible para asignar personal a mltiples proyectos bajo el
mismo gerente. Esto no siempre era posible y, a veces, los contadores tenan que trabajar en
proyectos dirigidos por diferentes gerentes.
M&M, como la mayora de las empresas de contabilidad, tena un sistema de promocin por
niveles. Nuevos CPA ingresados como contadores junior o de personal. En dos aos, se revis su
desempeo y se les pidi que se fueran o se les ascendi a contador senior. En algn momento
durante su quinto o sexto ao, se tom la decisin de ascenderlos a gerente de cuentas. Finalmente,
luego de 10 a 12 aos en la firma, el gerente fue considerado para su ascenso a socio. Esta era una
posicin muy competitiva. Durante los ltimos 5 aos, solo el 20 por ciento de los gerentes de
cuentas de M&M haban sido ascendidos a socios. Sin embargo, una vez que eran socios, tenan
prcticamente garantizado el puesto de por vida y disfrutaban de aumentos significativos en
salario, beneficios y prestigio. M&M tena la reputacin de ser una organizacin orientada a los

2. resultados; las promociones de los socios se basaron en el cumplimiento de los plazos, la retencin
de clientes y la generacin de ingresos. El equipo de promocin bas su decisin en el desempeo
relativo del gerente de cuenta en comparacin con sus cohortes.
Una semana despus de la auditora de Johnsonville, Palmer recibi una llamada de Sands para
visitar su oficina. All le presentaron a Ken Crosby, quien se haba unido recientemente a M&M
despus de trabajar nueve aos para una firma de contabilidad Big 5. Crosby fue contratado para
gestionar proyectos especiales de consultora. Sands inform que Crosby acababa de obtener un
importante proyecto de consultora con Springfield Metals. Este fue un gran golpe para la
empresa: M&M haba competido contra dos firmas de contabilidad Big 5 por el proyecto. Sands
continu explicando que estaba trabajando con Crosby para armar su equipo. Crosby insisti en que
asignaran a Zeke Olds a su equipo. Sands le dijo que esto sera imposible porque Olds ya estaba
asignado para trabajar en la auditora de Johnsonville. Crosby insisti, argumentando que la
experiencia de Olds era esencial para el proyecto de Springfield. Sands decidi llegar a un
compromiso y que Olds dividiera el tiempo entre ambos proyectos.
En ese momento, Crosby se volvi hacia Palmer y dijo: Creo en mantener las cosas simples. Por
qu no nos ponemos de acuerdo en que Olds trabaje para m por las maanas y para ti por las
tardes? Estoy seguro de que podemos resolver cualquier problema que surja. Despus de todo,
ambos trabajamos para la misma empresa.
SEIS SEMANAS DESPUS
Palmer poda gritar cada vez que recordaba las palabras de Crosby: "Despus de todo, ambos
trabajamos para la misma empresa". La primera seal de problemas se present durante la primera
semana del nuevo arreglo cuando llam Crosby, rogando que Olds trabajara todo el jueves en su
proyecto. Estaban realizando una extensa visita a un cliente y Olds fue fundamental para la
evaluacin. Despus de que Palmer accedi a regaadientes, Crosby dijo que le deba una. La semana
siguiente, cuando Palmer llam a Crosby para pedirle que le devolviera el favor, Crosby se neg
rotundamente y dijo que en cualquier otro momento pero no esta semana. Palmer volvi a
intentarlo una semana despus y obtuvo la misma respuesta.
Pgina 99Al principio, Olds se present puntualmente a la 1:00 pm en la oficina de Palmer para
trabajar en la auditora. Pronto se convirti en un hbito llegar de 30 a 60 minutos tarde. Siempre
haba una buena razn. Estaba en una reunin en Springfield y no poda simplemente irse, o una
tarea urgente tom ms tiempo de lo planeado. Una vez fue porque Crosby llev a todo su equipo a
almorzar al nuevo restaurante tailands: Olds lleg ms de una hora tarde debido a la lentitud del
servicio. Al principio, Olds generalmente recuperaba el tiempo trabajando fuera de horario, pero
Palmer se dio cuenta de las conversaciones que escuch por casualidad que esto estaba creando
tensin en el hogar.
Lo que probablemente molest ms a Palmer fueron los correos electrnicos y las llamadas

3. telefnicas que Olds recibi de Crosby y los miembros de su equipo durante las tardes en las que se
supona que deba trabajar para Palmer. Un par de veces, Palmer podra haber jurado que Olds
estaba trabajando en el proyecto de Crosby en su oficina (la de Palmer).
Palmer se reuni con Crosby para hablar sobre el problema y expresar sus quejas. Crosby actu
sorprendido e incluso un poco herido. Prometi que las cosas cambiaran, pero el patrn continu.
Palmer se estaba volviendo paranoico con Crosby. Saba que Crosby jugaba al golf con Olds los
fines de semana y poda imaginrselo hablando mal del proyecto de Johnsonville y sealando lo
aburrido que era el trabajo de auditora. Lo triste era que probablemente haba algo de verdad en lo
que estaba diciendo. El proyecto de Johnsonville se estaba atascando y el equipo se estaba
retrasando. Uno de los factores que contribuyeron fue el desempeo de Olds. Su trabajo no estaba
a la altura de los estndares habituales. Palmer se acerc a Olds sobre esto, y Olds se puso a la
defensiva. Olds luego se disculp y confi que le resultaba difcil cambiar su forma de pensar de la
consultora a la auditora y luego volver a la consultora. Prometi hacerlo mejor y hubo una ligera
mejora en su desempeo.
El colmo lleg cuando Olds pidi salir temprano del trabajo el viernes para poder llevar a su
esposa e hijos a un juego de bisbol de los Cerveceros de Milwaukee. Result que Springfield
Metals le haba dado a Crosby sus boletos corporativos, y decidi tratar a su equipo con palcos
justo detrs del banquillo de los Cerveceros. Palmer odiaba hacerlo, pero tuvo que rechazar la
solicitud. Se sinti culpable cuando escuch a Olds explicarle a su hijo por telfono por qu no podan
ir al juego.
Palmer finalmente decidi solicitar una reunin urgente con Sands para resolver el problema. Se
arm de valor y llam, pero le dijeron que Sands no volvera a la oficina hasta la prxima semana.
Mientras colgaba el auricular, pens que tal vez las cosas mejoraran.
DOS SEMANAS DESPUS
Pgina 100Sands apareci inesperadamente en la oficina de Palmer y dijo que necesitaban hablar
sobre Olds. Palmer estaba encantado, pensando que ahora poda contarle lo que haba estado
pasando. Pero antes de que tuviera la oportunidad de hablar, Sands le dijo que Olds haba venido
a verla ayer. Ella le dijo que Olds confes que estaba teniendo dificultades para trabajar en los
proyectos de Crosby y Palmer. Tena dificultad para concentrarse en el trabajo de auditora de la
tarde porque estaba pensando en algunos de los problemas de consultora que haban surgido
durante la maana. Estaba dedicando horas extra para tratar de cumplir con los plazos de ambos
proyectos, y esto estaba creando problemas en casa. La conclusin era que estaba estresado y no
poda hacer frente a la situacin. Pidi que lo asignaran a tiempo completo al proyecto de Crosby.
Sands continu diciendo que Olds no culp a Palmer; de hecho, tena muchas cosas buenas que
decir sobre l. Simplemente disfrut ms el trabajo de consultora y lo encontr ms desafiante. Sands
concluy diciendo: Le dije que lo entenda y que hablara contigo sobre la situacin y vera qu se

4. poda hacer. Francamente, creo que deberamos sacarlo de su proyecto y hacer que trabaje a
tiempo completo en el proyecto de Crosby. Qu opinas?"
Si fueras Palmer al final del caso, cmo responderas?
Qu podra haber hecho Palmer, en todo caso, para evitar perder a Olds?
Qu ventajas y desventajas de una organizacin de tipo matricial se desprenden de este caso?
Qu podra hacer la gerencia de M&M para manejar situaciones como esta de manera ms
efectiva?