Gestion y control de la calidad total

Instituto Tecnológico Superior
VidaNueva
TEMA
Las 5s de la calidad en una industria Automotriz
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Determinarexperimentalmente el mejoramiento de un proceso productivo, para validar el
uso de la herramienta administrativa 5´s dentro de la industria Automotriz
 Aplicar sistemáticamente las 5´s de la calidad a una línea de producción, para mejorar el
proceso analizado.
 Cuantificar los tiempos antes y después de la implementación de la 5´s dentro de una línea
de producción, para validar el mejoramiento de la misma.
MATERIALES HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
MATERIALES/MATERIAL DIDÁCTICO
 Calculadora
 Lápiz
 Hojas
EQUIPOS
 Cronómetro.
DESCRIPCIÓN DEL DESARROLLO DE LA PRÁCTICA
1. Identifique y describa un proceso productivo de una línea de producción o sub – proceso
productivo al cual se procede a implementar las 5 s´.
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2. Determine y describa las tareas observadas que se realizan en la línea de producción
seleccionadaenel ítem1 (ejemploatenciónal cliente,lavadode utensilios, cambio de un
neumático etc.) (máximo 3 tareas),
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3. Las tareas descritasenel ítem2, consignaren la tabla 1 y utilizando el cronómetro, medir
el tiempoque unoperarionecesitaparacumplirunatareaespecíficadentro de la línea de
producción.
Nota:
 Repetir el ítem tres veces

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 Consignar los valores en la tabla 1
 Calcular el tiempo promedio, mediante la fórmula:
TPROMEDIO =
T1 + T2 + T3
3
 Consignar los valores del tiempo promedio en la tabla 1
Tabla 1
Datos del proceso analizado antes de la implementación de las 5´S
Tareas escogidasenlalínea
de producción.
Tiempos tomados en
el proceso
productivo.
Promedio de los tiempos.
𝑇𝑃𝑅𝑂𝑀𝐸𝐷𝐼𝑂 =
𝑇1 + 𝑇2 + 𝑇3
3T1 T2 T3
Fuente: Elaboración Propia
4. Analizarmediante laobservaciónde la línea de trabajo los elementos (materiales, materia
prima, maquinaria, escritorio, etc.) con los cuales se realiza las tareas establecidas en la
línea.
5. Describa los elementos de trabajo después del análisis en el ítem 4
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6. Aplicandolatabla2, retire loselementosde los puestosde trabajo que describió en el ítem
5 que no intervienen en el proceso productivo o causan distracción al operador.

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Tabla 2
Acciones y elementos tomados en la implementación de las 5´S
Elementosretirados,
reordenados oreadecuados
dentrode la líneade
producción.
Explicación de porqué fue removida, readecuada o
reordenada el elemento en la columna 1.
7. Disponer mediante el uso de equipos (estanterías, cajoneras, ganchos colgantes, etc,) los
elementos necesarios para el proceso productivo.
8. Desarrollarmediante unárbol de procesos, unesquema y una lista de procedimientos, con
los cuales el proceso desarrollado siga una sola metodología.
9. Establecer mediante una charla demostrativa, una disciplina de uso de la metodología
establecida, comprometiendo a los operarios a seguir la misma.
10. Utilizando el cronómetro, medir el tiempo que el operario necesita para cumplir la tarea
específica dentro de la línea productiva y calcule el tiempo promedio ahora con el
procedimiento establecido y con las mejoras en orden tomadas. (los valores calculados
consignar en la tabla 3)
Tabla 3
Datos del proceso analizado después de la implementación de las 5´S
Tareas escogidasenlalínea
de producción.
Tiempos tomados en
el proceso
productivo.
Promedio de los tiempos.
𝑇𝑃𝑅𝑂𝑀𝐸𝐷𝐼𝑂 𝐹𝐼𝑁𝐴𝐿 =
𝑇1 + 𝑇2 + 𝑇3
3T1 T2 T3

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11. Genere ungrafioestadísticode tipobarras de las tareasescogidasenla línea de producción
vs el tiempo promedio, analizar las gráficas de la tabla 1 y la tabla 2 y concluir si la
implementación mejoro, empeoro o continúo igual dentro de la línea de producción.
Analizarel porqué de estarespuestay aportar con un mejoramiento tecnológico dentro de
la línea analizada.
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ESQUEMA MENTAL.
Realizarunamapa conceptual de loselementosbásicosque intervienenenlaaplicaciónde las5`S.
CONCLUSIONES
 Que se llegó a determinar con la ejecución de la práctica.
 Que conocimientos adquirió durante el desarrollo de la práctica.
 Que ideas principales obtuvo con el desarrollo de la práctica.
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RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS FÍSICO/DIGITAL
1. Bibliografía
Richard B. (2014). Administración de operaciones producción y cadena de suministros: McGraw
Hill
Richard B. (2005). Administración de la producción y operaciones: Mc Graw Hill
Sanchez, L. (2010). Administración de operaciones. Recuperado el 08 de abril del 2017, de:
http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf
ANEXOS
ANEXO 1.
LAS 5´S HERRAMIENTAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA
¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de CalidadideadaenJapónreferidaal “MantenimientoIntegral”de laempresa,no
sólode maquinaria,equipoe infraestructurasinodel mantenimientodelentornode trabajopor
parte de todos.
En Inglesse hadadoen llamar“housekeeping”que traducidoes“seramosde casa tambiénenel
trabajo”.

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Figura 1: las 5s de la calidad (2015). Recuperado de http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
¿Por qué las 5 S?
Es una técnicaque se aplicaen todoel mundocon excelentesresultadosporsusencillezy
efectividad.
Su aplicaciónmejoralosnivelesde:
 Calidad.
 Eliminaciónde TiemposMuertos.
 Reducciónde Costos.
La aplicaciónde estaTécnicarequiere el compromisopersonal yduraderoparaque nuestra
empresaseaunauténticomodelode organización,limpieza,seguridade higiene.
Los primerosenasumireste compromisosonlosGerentesylosJefesylaaplicaciónde esta esel
ejemplomásclarode resultadosacortoplazo.
Resultadode Aplicaciónde las 5 S
Estudiosestadísticosenempresasde todoel mundoque tienenimplantadoestesistema
demuestranque:
Aplicaciónde 3 primerasS :
 Reduccióndel 40% de suscostos de Mantenimiento.
 Reduccióndel 70% del númerode accidentes.
 Crecimientodel 10%de lafiabilidaddelequipo.
 Crecimientodel 15%del tiempomedioentre fallas.
¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
 La implantaciónde las5Sse basa enel trabajo enequipo.
 Los trabajadoresse comprometen.

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 Se valoransus aportacionesyconocimiento.
 La mejoracontinuase hace una tareade todos.
Conseguimosuna MAYORPRODUCTIVIDAD que se traduce en:
 Menosproductosdefectuosos.
 Menosaverías.
 Menor nivel de existenciasoinventarios.
 Menosaccidentes.
 Menosmovimientosytrasladosinútiles.
 Menor tiempoparael cambiode herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puestoque conseguimos:
 Más espacio.
 Orgullodel lugarenel que se trabaja.
 Mejor imagenante nuestrosclientes.
 Mayor cooperacióny trabajoenequipo.
 Mayor compromisoyresponsabilidadenlastareas.
 Mayor conocimientodel puesto.
Figura 2: Aplicación de las 5s de la calidad (2015). Recuperado de http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
La 1° S: Seiri (ClasificaciónyDescarte)
Significasepararlascosasnecesariasylasque no la sonmanteniendolascosasnecesariasenun
lugarconveniente yenunlugaradecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte
1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y

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mayor facilidad de operación.
Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. ¿Qué debemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué debemos vender?
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.
Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy
diversanaturales:papel,plásticos,metales,etc.Otrocompromisoesel compromiso con el medio
ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificación y
Descarte:
1. ¿Qué podemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué podemos vender?
Figura 3: Resultado de la aplicación de las 5s de la calidad (2015). Recuperado de http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
SEITON (Organización) La 2da S
La organizaciónesel estudiode laeficacia.Esunacuestiónde cuánrápidounopuede conseguir lo
que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y

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después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.
Tenerloque es necesario,ensujustacantidad,con la calidad requerida, y en el momento y lugar
adecuado nos llevará a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y producción.
2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el
plazo previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los
materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor
ambiente.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos
las siguientes preguntas:
1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y por último hay que tener en claro que:
1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación,
indicado con exactitud y conocido también por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:
1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
4. Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

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Figura 4: Herramientas en ordenaplicando las 5s de la calidad(2015). Recuperado de http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
SEISO (Limpieza) : La 3° S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cadauno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá
tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin
asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
Toda personadeberáconocerlaimportancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de
la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad
generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:
1. Mayor productividadde personas,máquinasymateriales,evitando hacer cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.

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4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Todosdebenlimpiarutensilios yherramientasal terminarde usarlasyantesde guardarlos
2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ningunaexcepcióncuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a
las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?
2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S
Esta S envuelveambossignificados:Higiene yvisualización.
La higieneesel mantenimientode laLimpieza,del orden.Quienexigeyhace calidadcuidamucho
la apariencia.Enun ambiente Limpiosiempre habráseguridad.Quiennocuidabiende símismo
no puede hacero venderproductososerviciosde Calidad.
Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado
como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad,
seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la
empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variaciónmejory másmodernaesel “colour management”o gestión por colores. Ese mismo
grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas
zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas,
porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente
el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

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4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisosy recordatorios:
- Debenservisiblesaciertadistancia.
- Debencolocarse enlossitiosadecuados.
- Debenserclaros,objetivosyde rápidoentendimiento.
- Debencontribuirala creaciónde un local de trabajomotivadory confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y
visualización:
1. ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
2. ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
4. En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas
como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos
hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en
práctica de estosconceptos(¡Vamoshacerlo!),escomose consigue rompercon los malos hábitos
pasados y poner en práctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una
práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de
autodisciplina y autosatisfacción.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo,
porque todos saldremos beneficiados.

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TEMA
Desarrollo de una carta de control en un proceso Automotriz
 Describiranalíticamente el funcionamientode las cartas de control, para determinar errores
en una línea de producción.
 Determinarexperimentalmentelascausasespeciales de variaciónenunprocesoAutomotriz,
para mejorar la producción del mismo.
 Analizar mediante la toma de datos los defectos dentro del proceso Automotriz para,
minimizar estos defectos.
 Cuaderno de apuntes.
 Lápiz.
 Calculadora.
 Libro de gestión empresarial.
 Papel milimetrado.
EQUIPOS
 Cronómetro.
1. Analice ydescriba unprocesoproductivo,unalíneade produccióno sub – procesoproductivo
al cual se procederá a realizar una carta de control
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_________________________________________________
2. Determine ydescribaunatarea,que se realizadentrode lalíneade producciónestablecidaen
el ítem 1 (ejemplo atención al cliente, reparación de motores, reparación de un motor de
arranque etc.).
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3. De la tarea consignada en el ítem 2, determine la inconformidad a ser analizada y comenté
porque escogió dicha inconformidad (puede ser reclamos, producto final con desperfectos,
demora en los tiempos de entrega, etc.).
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_____________________________________________________________________________
_________________________________________________
4. Determinar la relación: Tiempo Vs número de inconformidades δ (utilizar el cronometro y
medir cada cuanto tiempo (T) existe una inconformidad (δ)), anote los tiempos que usted
logre determinar (máximo 6 valores)
T1=___________________________________________________________________
T2=___________________________________________________________________
T3=___________________________________________________________________
T4=___________________________________________________________________
T5=___________________________________________________________________
T6=___________________________________________________________________
5. Determinar y describir el número de eventos totales a considerar n = 6.
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_____________________________________________________________________________
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6. Determinar el número de rangos de tiempos k = 6.
7. Aplicando el modelo matemático, calcular la sumatoria de inconformidades.,
∑ 𝛿 = 𝛿1+. .. . .. . . 𝛿 𝑛

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8. Aplicando el modelo matemático, Calcule el porcentaje del promedio de inconformidades:
%𝑝̅̅̅̅ =
∑ 𝛿×100%
36
9. Calcular el límite inferior de las inconformidades.
𝐿𝑐𝑖 = %𝑝̅̅̅̅̅ − 3 × √
%𝑝̅̅̅̅̅ ×(100−%𝑝̅̅̅̅̅)
𝑛
2
10. Calcular el límite superior de las inconformidades.
𝐿𝑐𝑠 = %𝑝̅̅̅̅̅ + 3 × √
%𝑝̅̅̅̅̅ ×(100−%𝑝̅̅̅̅̅)
𝑛
2

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11. Usando el papel milimetrado grafique los datos obtenidos en el ítem 9 y 10 (ver gráfico 1),
recorte y pegue.Estosvaloresrepresentanloslímitessuperiore inferiorde lacarta de control.
12. Inserte los valores y datos obtenidos en los ítems anteriores en la tabla 1
Tabla 1
Eventos (inconformidades) vs tiempo del evento.
Nombre de la tarea a ser analizada:
Nombre del evento(inconformidades):
N° Numerode eventos
(inconformidades δ).
Tiempo del evento
1
2
3
4
5

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6
∑δ
%𝑝̅̅̅̅ =
∑ 𝛿 × 100%
6
Fuente:ElaboraciónPropia
13. Graficar los pares ordenado (N; tiempo del evento) y valores extraídos de la tabla 1; en el
grafico 1.
Figura 1: Limites vs rangos del evento k.
Nota:
El gráfico estará fuera de control si:
 Cualquier punto del análisis esta por fuera de la zona roja
 8 puntos consecutivos caen en un lado de la línea central.
 2 o 3 puntos consecutivos caen dentro de la zona roja.
 4 o 5 puntos consecutivos caen dentro de la zona roja y / o zona amarilla.
 5 puntos consecutivos se encuentran dentro de la Zona verde.
 puntos consecutivos no están en la zona verde.
14. Evaluar mediante la observación y la lectura de la figura 1 si el proceso está fuera o no de
control estadístico. (comente la evaluación)
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15. En el caso de que el sistema no estuviera dentro de un control estadístico, determine y
describa las posibles soluciones para que ingrese dentro del control estadístico.
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16. Comentar acerca de los beneficios del uso de este tipo de control en la industria
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ESQUEMA MENTAL.
Realizarunmapa conceptual sobre lostiposde cartas y explicarloscasosde aplicaciónde cada
una de estas.

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CONCLUSIONES
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1. Bibliografía
Richard B. (2014). Administración de operaciones producción y cadena de suministros: McGraw
Hill
Richard B. (2005). Administración de la producción y operaciones: Mc Graw Hill
ANEXOS
CARTA DE CONTROL
Ante lacreciente competitividadenlos mercadosylasexigenciasporparte de los consumidores,
las industrias han buscado nuevas formas de monitorear sus procesos de producción, a fin de
mejorarla calidadde susproductos.En el área de estadísticaexiste unconjunto de técnicas para
el mejoramiento y control de las líneas de producción industrial, conocida como control
estadístico de procesos (CEP). Dentro del CEP existe una herramienta gráfica de gran utilidad
usada para el monitoreo de procesos, las cartas de control. En el presente capítulo se dará una
breve introducción a las cartas de control para monitorear procesos industriales.
Una carta de control es una herramienta estadística empleada para el estudio y control de
procesos a través del tiempo. El objetivo de las cartas de control es el observar y analizar
mediante el usode datosestadísticoslavariabilidad del proceso de interés a través del tiempo.
Mediante el uso de las cartas de control se pretende identificar las principales fuentes de
variación del proceso, las cuales se identifican como:

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 Variabilidaddebidaa causas comunes: Variabilidadque aparece de maneranatural enel
procesodebidaal azar e inherente a la calidad. Nada se puede hacer sobre este tipo de
variabilidad.
 Variabilidad debida a causas especiales: Variabilidad originada por circunstancias o
situaciones especiales ajenas al proceso. Este tipo de variabilidad a menudo puede ser
identificada y eliminada del proceso La idea básica de una carta de control es que,
mediante el cálculo de límites de control, podamos observar dónde varía el proceso a
través del tiempo, graficando un estadístico, denotado por W, el cual mide la
característica de interésenel proceso.Loselementosparaconstruir una carta de control
son:
 Línea central (LC): Esta línea representa el promedio de los valores de W.
 Los límites de control inferior (LCI) y superior (LCS): Estos límites definen el
rango de variación del proceso, de tal manera que al estar el proceso bajo
control estadístico, haya una alta probabilidad de que los valores de W se
encuentren dentro de los límites de control.
Cabe mencionar que estos límites de control no corresponden a los límites de especificación,
toleranciasodeseosdel proceso.Estossoncalculadosapartirde lavariación de los datos que se
representan en la carta. La idea de su cálculo está en establecer los límites de forma que sea
cubierto el mayor porcentaje de la variabilidad del proceso. Sin embargo, la elección de estos
límites debe ser realizada con cuidado, ya que si se desea cubrir un alto porcentaje de
variabilidad,loslímitesseránmuyamplios.Estodificultaríaladetecciónde cambios;encambiosi
el porcentaje es pequeño, los límites serán muy estrechos causando muchas señales en falso.
Así, si algúnvalor de W cae fuerade los límites de control esto indicará un evento inusual en el
proceso. En la figura 2se presentan los elementos de la carta de control.
La distinción entre los tipos de variación ayudará a caracterizar el funcionamiento del proceso,
con el fin de decidir las acciones de control y mejora, para mantener el proceso bajo control
estadístico.
Figura 2: Elementos de una tabla de control. Por Garcia (2011)
Decimos que un proceso está bajo control estadístico si la variación del mismo se mantiene

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dentrode un rango preestablecidoysudistribuciónnocambia.De manera análoga decimos que
el proceso está fuera de control estadístico si su variación se debe a una o varias causas
específicas y por lo tanto su distribución cambia. Esto se puede observar en la gráfica 3 La
manera más frecuente de encontrar estos límites es a partir de la relación entre la media y la
desviación estándar de W. En el caso de que W siga una distribución normal con media µw y
desviación estándar σw, se tiene que los límites están dados por µw − 3σw y µw +3σw, donde
bajocontrol estadísticose ubicael 99.73 % de los posibles valores de W. En el caso de tener una
distribucióndiferenteala normal,yse tengaunadistribuciónunimodal yconforma parecida a la
normal, entonces, se aplica la regla empírica extensión del teorema de Chebyshev
Figura 3: Procesos de control. Por Garcia (2011)

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TEMA
Desarrollode un diagramade dispersiónparaunaEmpresaAutomotriz
Determinarexperimentalmentelostiemposde trabajodentrode unalíneade
producción, paravalidarel tiempototal enlaconsecucióndel producto.
Determinarestadísticamente elgradode intensidadenlarelaciónde dosvariables,para
detectarcuál de lasdos variableseslaque provocapérdidade tiempo dentrode la
empresa.
Determinarmedianteel análisis dentrode unprocesoproductivo lasposiblescausasde
la pérdidade tiempo, paramediante laaplicaciónde uncorrectivoenel manejode
tiempos, evitarpérdidas de producción.
MATERIALES HERRAMIENTAS YEQUIPOS
MATERIALES/MATERIALDIDÁCTICO
Cuadernode apuntes.
Lápiz.
Marcadores
Calculadora.
Librode gestiónempresarial
Papel milimetrado.
Tijera
Goma enbarra
Determine losprocesosdesarrolladosenlaempresaautomotriz, ejemplo:atenciónal
cliente,lavadode utensilios,cambiode unneumático,reparaciónde unmotor,
rectificacióndel cabezoteetc.(máximo6)
Nota:Este pasoprevioesde gran importancia,puestoque el análisisde unDiagramade
Dispersiónpermite obtenerconclusionessobre laexistenciade unarelaciónentre dos
variables,nosobre lanaturalezade dicharelación.
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__________________________________________________________________________
Describalasdos variablesaestudiarparaprocedera construirel diagramade dispersión
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______
Definirunperíodode tiempoparaconseguirlosdatosde las variablesdefinidas
Con ayudadel cronometro,determinar el intervalode tiempoenel cual sucede cada
evento.
(Verificarlarelación: EventoVstiempo).
Una vez finalizadoslosítemsanteriores,consignarlosvaloresobtenidos enlatabla1
Tabla 1
Eventos (causas) vs tiempo del evento.
Variable 1 (x) Periodo de tiempo
maximo
Variable 1 (y)
tiempo
N° Eventos
1
2
3
4
5
6

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En una hojade papel milimetradomarcarlosejesXyY.
En funciónde losdatosobtenidos enel ítem5, definirunaescalaacorde al límite de
eventosytiemposmedidos.
Usando el papel milimetradografique losparesordenado(evento;tiempo) de losdatos
consignadosenel ítem5
Finalizadoel diagramade dispersiónenlahojamilimetrada,recortarypegar eneste
espacio
Describasi el diagramamuestrauna correlaciónpositiva,negativa,sincorrelación, ouna
relaciónparabólica.
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VidaNueva
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Mediante laobservacióndel cumulode puntosgraficadosdeldiagramade dispersión,
determinarlarelacióncausaefecto del eventoanalizado.(describa)
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Mediante el análisis de losítems10 y 11, enlistarlosparámetrosparadeterminarposibles
solucionesalosproblemaspresentados.
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VidaNueva
ESQUEMA MENTAL
Realizarunmapa conceptual de lostiposde diagramasde dispersiónylosproblemasque pueden
indicarcada una de estasdispersiones.

VidaNueva
CONCLUSIONES
Que se llegóadeterminarconla ejecuciónde lapráctica.
Que conocimientosadquirió durante el desarrollode lapráctica.
Que ideasprincipales obtuvo conel desarrollode lapráctica.
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Bibliografía
JuanF. (2013). Controlde gestion empresarial.Mexico: AlfaomegaS.A.
Mateus J.(2015) Gestion y controlde la calidad, Recuperadoel 16 de marzo de 2017, de
https://www.aiteco.com/diagrama-de-dispersion/
Sanchez,L. (2010). Administración deoperaciones. Recuperadoel 08 de abril del 2017, de:
ANEXOS
ANEXO 1.
Qué es undiagrama de dispersión

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Antesde respondereste interrogante,esnecesariodarrespuestaaqué esdispersión.La
definiciónde dispersióntienemúltiplesrespuestas, comose muestraestadefinición
Dispersiónse define como el grado de distanciamientodeun conjuntode valoresrespecto a su
valormedio.
A partirde estadefinición,se derivanlasmedidasde dispersiónque aprendimosenlaclase de
estadísticadel colegio:Rango,varianza,desviación,covarianza,coeficiente de correlación,etc.
Ahorabien,el diagramade dispersión,tambiénconocidocomo gráficode dispersiónográfico
de correlaciónconsiste enlarepresentacióngráficade dosvariablesparaunconjuntode datos.
En otras palabras,analizamoslarelaciónentre dosvariables,conociendoqué tantose afectan
entre sí o qué tan independientessonunade la otra.
En este sentido, ambasvariablesse representan comounpuntoenel planocartesianoyde
acuerdoa la relaciónque existaentre ellas,definimossutipode correlación.
Tipos de correlación enun gráfico de dispersión
Con base enel comportamientoque tomanlasvariablesde estudio,podemosencontrar 3tipos
de correlación:Positiva,negativaynula.
Correlaciónpositiva
Se presentacuando una variable aumentaodisminuye ylaotra también,respectivamente.Hay
una relaciónproporcional.Porejemploparaunvendedorde carros,si él vende máscarros
(variable 1),vaa ganar másdinero(variable 2).
Correlaciónnegativa
Se presentacuandouna variable se comportade formacontraria o a la otra, esdecirque si una
variable aumenta,laotradisminuye.Hayunarelacióninversaproporcional.Porejemploparala
construcciónde un edificio,entre mástrabajadoresesténconstruyendounedificio(variable 1),
menostiempose necesitaráparatenerlolisto(variable 2)
Correlaciónnula

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Si no encuentrasuncomportamientoentre lasvariables,existe unacorrelaciónnula.
Otros tipos de clasificaciónde correlación
Otros tiposde clasificaciónestánbasadosenqué tanfuerte odébil esel tipode correlación:
Sin correlación:La misma correlaciónnula
Fuerte correlaciónpositiva:Cuandoel valorde unavariable se incrementaodisminuyeconuna
relaciónmuysimilarala otra variable.
Débil correlaciónpositiva:Cuandoel valorde unavariable se incrementaodisminuye enmenor
relaciónala otra variable,porejemplo, que el valorde x se incremente ligeramenteal
incrementarel valorde y.
Fuerte correlaciónnegativa:Cuandoel valorde unavariable aumentaclaramente enrelacióna
una disminuciónde laotra variable.
Débil correlaciónnegativa:Cuandoel valorde unavariable aumentalevemente enrelacióna
la disminuciónde laotra variable.
Relacióncompleja:Parece haberalgúntipode relaciónentre ambasvariables,peronoesmuy
evidente tornandoladetecciónde larelacióncompleja.

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Figura 1: Ejemplo de diagrama de dispersión. Por Ingenio empresa (2016)

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TEMA
Desarrollo del diagrama del método causa y efecto
 Determinarexperimentalmentelasmejorasenlaatenciónaproblemasque se obtienen al
aplicar el método causa y efecto o espina de pescado, para validar su uso dentro de la
industria.
 Analizarmediante laobservaciónlas causas y efectos que se producen en los procesos de
la industria, para enlistar los puntos negativos y positivos
 Marcadores
 Pliego de papel
 Pizarrón
 Cinta adhesiva
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Esta herramientanoofrece respuesta a una pregunta, como el análisis de Pareto, diagramas
Scatter o histogramas;enel momentode generarel diagramacausa-efecto, normalmente se
ignora si estas causas son o no responsables de los efectos. Por otra parte, un diagrama
causa-efecto bien organizado sirve como vehículo para ayudar a los equipos a tener una
concepción común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones
claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido (Bermudes & Diaz, 2010)
Este diagrama se debe utilizar cuando se pueda contestar “Sí” a una o a las dos preguntas
siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema? (SLC, 2000).
Para la elaboración del diagrama es posible proceder de dos formas:
Primera forma:
 Enlistar todos los problemas identificados, tipo “lluvia de ideas”
Segunda forma:
 Identificar las ideas principales y ubicarlas directamente en los “huesos primarios”
 Identificar causas secundarias

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 Ubicar las causassecundariasenlos“huesos pequeños”, que se desprenderán todos
de las ramas principales.
En el campo de la salud esta estrategia es ampliamente utilizada en el análisis de casos, ya
que permite apreciarconclaridad,lasrelacionesentre unasituaciónoproblemaylasposibles
causas que puedan estar contribuyendo para que esto ocurra; se utiliza para visualizar una
situaciónespecíficade saludcomoun“todo”,enriqueciendosuanálisismediantelabúsqueda
de mejores soluciones, modificando procedimientos, métodos o hábitos inadecuados. Esta
estrategia sirve de guía para la discusión objetiva. Para ilustrar la forma en que se puede
utilizar el diagrama causa-efecto y su utilidad dentro del proceso clínico, se expone a
continuación un estudio de caso.
Figura 1: Diagrama de causa y efecto. Por Ramirez (2013)
De acuerdo a los apuntes tomados en clase y con la retroalimentación del docente acerca de la
construcción del diagrama de causa y efecto. Realizar los ítems de la guía práctica.
1. Formar gruposacorde al númerode estudiantesque se encuentren el aula para la aplicación
del diagrama de Ishikawa
2. Determine problemaa analizar. Debe ser un problema concreto, aunque puedan intervenir
diversas causas que lo expliquen.
3. Elija al coordinador
4. El grupo de analistas debe dar sus opiniones, de forma ordenada, sobre las posibles causas
que cada uno identifica para dicho problema (en esta etapa, puede aplicarse la misma
metodología de la tormenta de ideas). El coordinador del grupo debe anotar en una hoja

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perforada a cuadros.
5. Una vez agotadas las opiniones, el coordinador del grupo debe dibujar el diagrama base en
un pliego de cartulina para escribir el problema central y todas las causas posibles.
Figura 2. Diagrama base de la espina de pescado
6. A continuación, se identifican los factores o grupos de causas en que éstas pueden
clasificarse. A cada uno de estos factores se les asigna una flecha que entronca en la
“espina”principal del pez.Habitualmente,losfactoressuelenestarpredefinidos como las
“4 emes” o “5 emes”, dependiendo del contexto:
1ª M: Máquinas
2ª M: Mano de obra
3ª M: Método
4ª M: Materiales
5ª M: Medio (entorno de trabajo)
6ª M: Medición
7. Enlistarenla tabla1 las6M (materiales,mano de obra, métodos, medición, maquinaria,
medio ambiente)
Tabla 1
Datos para diagrama causa efecto
Causa efecto
Mano de obra Métodos Medición Materiales Maquinaria Medio
ambiente
Fuente: Elaboración propia
8. A continuación,el coordinador,conlacolaboraciónde los integrantes del grupo, asigna cada
una de las causasidentificadasaunode lostítuloso conjuntosde causasdefinidos,utilizando
flechasparalelasala“espina”central que ya se dibujó en el pliego de cartulina, escribiendo

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de nuevo la causa al lado de cada flecha.
Otra posibilidadpara hacer lo mismo es que cada participante, o el coordinador, escriba
cada causa en una tarjeta adhesiva (tipo “post-it”), de forma que esta tarjeta pueda
pegarse en el factor correspondiente.
Figura 3: Identificación de los títulos en el diagrama base de la espina de pescado. Por Angarita (2011)
9. Durante el proceso, pueden aparecer causas que lo sean, a su vez, de otras causas. Cuando esto
sucede, pueden añadirse flechas que entronquen estas “subcausas” con las correspondientes a las
causas principales, y así sucesivamente.
De esta forma, se ramifica el diagrama de forma directamente proporcional a la capacidad del grupo
de encontrar causas para el problema planteado.
Figura 4: Causas y subcausas Diagrama de la espina de pescado. Por Angarita (2011)
10. Verificar la inclusión de factores el diagrama para asegurar que se han incluido todos los

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factores causales posibles.
11. Tener en cuenta Algunos aspectos del diagrama causa efecto de Ishikawa pueden sugerir
ciertas ideas:
 Una rama con un gran número de ramas secundarias y sus factores puede indicar la
necesidad de llevar a cabo un análisis con mayor profundidad.
 Si varias ramas tienenpocos subfactores es posible que proceda un esfuerzo mayor
en la identificación de las causas.
 Si una misma causa aparece repetidamente en distintas categorías, éstas pueden
representar en sí mismas causas principales.
12. Analizar en busca de las causas reales. Un diagrama causa efecto de Ishikawa identifica
únicamente causas potenciales. Por tanto será preciso llevar a cabo una toma de datos
posterior, y su pertinente análisis, para llegar a conclusiones sólidas sobre las causas
principalesdel efecto.Enestafase posterior,el diagramade Paretopuedeserutilizadocomo
valiosa herramienta. (ejecutar el diagrama de Pareto en caso de ser necesario)
13. Finalizado el análisis, el coordinador del grupo o cualquier integrante del grupo deberá
pasar al afrente con su material didáctico y exponer las causas y efectos de su tema
central
`

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ESQUEMA MENTAL
CONCLUSIONES
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Realizarunmapa conceptual acercadel procesoideal paraejecutarel diagramade pescado

VidaNueva
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2. Bibliografía
Juan F. (2013). Control de gestion empresarial. Mexico: Alfaomega S.A.
Mateus J. (2015) Gestion y control de la calidad, Recuperado el 16 de marzo de 2017, de
Ramirez, J.(15 de 01 de 2013). Recuperadoel 21 de 04 de 2018, de Diagrama causa-efecto:
http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causa-efecto.shtml
Ramirez, J.(15 de 01 de 2013). Recuperadoel 21 de 04 de 2018, de Diagrama causa-efecto:
http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causa-efecto.shtml

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TEMA
Desarrollo del diagrama de Pareto a una Empresa Automotriz
 Determinar experimentalmente las prioridades que se obtienen dentro de un proceso
productivoal aplicarel método 80/20 o diagrama de Pareto, para validar su uso dentro de
la industria.
 Determinarmedianteel análisislas causas y efectos que se producen en la industria, para
la implementación del diagrama de Pareto.
 Graficar el diagramade Paretocon los aspectosrelevantesde laempresa,para determinar
los aspectos negativos y positivos del sub – proceso analizado.
 Lápiz
 Esferos
 Papel Reciclable
1. Analizardentrode unprocesoproductivo,unalíneade produccióno sub – procesoproductivo
al cual se procederá a implementar el diagrama de Pareto.
2. Identificar mediante la visualización el evento o eventos dentro de la línea de producción o
sub – proceso productivo dentro de la empresa en la que se va a trabajar.
3. Decidir por lo menos 6 eventos máximos que se van a investigar y como recoger los datos
dentro la línea de sub – producción, ejemplo: objetos defectuosos, pérdidas en términos
monetarios, etc. (enliste eventos)
a. ________________________________________________________________________
b. ________________________________________________________________________
c. ________________________________________________________________________
d. ________________________________________________________________________
e. ________________________________________________________________________
f. ________________________________________________________________________
4. Enliste en tabla 2 los factores que inciden en el evento, la frecuencia con la cual sucede
mencionado evento (X) y calcule la sumatoria de las frecuencias (considerar ítem 3)
∑ 𝑋 = 𝑋𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

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Tabla 1
Frecuencia de eventos
Frecuencia de
eventos“x”
Xa
Xb
Xc
Xd
Xe
Xf
X TOTAL
5. Una vez determinadolafrecuenciade eventos,determinelosvaloresde lafrecuencia
acumuladae inserte enlatabla 3 (consigne loscalculadosenel ítem4 enla tabla3)
Tabla 2
frecuencia de eventos acumulados
Frecuencia
de
eventos“x”
Frecuencia
de eventos
acumulados“
Xa
Xb
Xc
Xd
Xe
Xf
X TOTAL
6. Calcule los porcentajes relativos utilizando la ecuación e inserte en la tabla 4. (consigne los
valores calculados en el ítem 5 en la tabla 4)
%𝑟𝑒𝑙 =
𝑋
𝑋𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
× 100%

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Tabla 3
frecuencia relativa
Frecuencia
de
eventos“x”
Frecuencia
de eventos
acumulados“
Frecuencia relativa.
%𝑟𝑒𝑙 =
𝑋
× 100%
Xa
Xb
Xc
Xd
Xe
Xf
TOTAL
Nota: La suma de todos porcentajes debe ser igual a 100
7. Calcule el porcentaje relativo acumulado e inserte el valor calculado en la tabla 5.
Para efectuar este cálculo, debe sumar en forma consecutiva los porcentajes de cada valor,
con estainformaciónse señala el porcentaje de veces que se presenta el problema y que se
eliminaría si se realizan acciones efectivas que supriman las causas principales del evento,
(consignar los valores calculados en el ítem 6 en la tabla 5
Tabla 4
frecuencia relativa acumulada
Frecuencia
de
eventos“x”
Frecuencia
de eventos
acumulados“
Frecuencia relativa.
%𝑟𝑒𝑙 =
𝑋
× 100%
Frecuencia
relativa
acumulada
Xa
Xb
Xc
Xd
Xe
Xf
TOTAL
8. Dibujarel diagramade Pareto,representandoel gráficode barrascorrespondiente que, en el
eje horizontal, aparecerá también en orden descendente.
Una vez finalizado el diagrama de Pareto, dibuje un punto que represente el total de cada

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categoría. Tras la conexión de estos puntos se formará una línea poligonal.
Recuerde: que en el eje horizontal se anotan los factores de izquierda a derecha, en orden
decreciente en cuanto a su frecuencia. El eje vertical se gradúa de forma tal que sirva para
mostrar el númerode datosobservados(lafrecuencia de cada valor ), el eje vertical derecho
mostrara el porcentaje relativo acumulado (ver anexo 2)

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9. Analice el diagrama de Pareto y comente.
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ESQUEMA MENTAL
Realizar un mapa conceptual sobre las aplicaciones en la industria del diagrama de Pareto y sus
beneficios en la misma.

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CONCLUSIONES
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3. Bibliografía
 Juan F. (2013). Control de gestion empresarial. Mexico: Alfaomega S.A.
 Mateus J.(2015) Gestion y controlde la calidad, Recuperadoel 16 de marzo de 2017, de
 Sanchez, L. (2010). Administración de operaciones. Recuperado el 08 de abril del 2017,
de: http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf
 AitecoConsultores.(s.f.). Alteco.Recuperadoel 21 de 04 de 2018, de Artículos:
https://www.aiteco.com/diagrama-de-pareto/
 Emprende Pynes.(0513 de 2013). Recuperadoel 21 de 04 de 2015, de Diagrama de
Pareto::http://www.emprendepymes.es/diagrama-de-pareto/#more-6686
 Emprende Pynes.(0513 de 2013). Recuperadoel 21 de 04 de 2015, de Diagrama de

VidaNueva
Pareto::http://www.emprendepymes.es/diagrama-de-pareto/#more-6686
 Ing.Lopez.(29de Mayo de 2013). AsignaturasGestion deCalidad.Obtenidode
http://gio.uvigo.es/asignaturas/gestioncalidad/GCal0405.DiagramaPareto.pdf
 Minitab.(2012). Recuperadoel 21 de 04 de 2018, de Elementosbásicosde undiagrama
de Pareto:https://support.minitab.com/es-mx/minitab/18/help-and-how-to/quality-and-
process-improvement/quality-tools/supporting-topics/pareto-chart-basics/
 ParetoDiagrama.(25 de Marzo de 2012). Controlde calidad.Obtenidode
http://es.slideshare.net/rafaeltic/diagrama-de-pareto
 Rivera,C.(2014). Gestion deCalidad. Quito:Libro.Gestiónde lacalidad.CesarCamisón,
Santa Cruz.Tomas Gonzales.
ANEXOS
ANEXO 1
DIAGRAMA DE PARETO – HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
El Diagramade Paretoconstituye unsencilloygráficométodode análisisque permitediscriminar
entre las causas más importantesde unproblema(lospocosyvitales),ylasque loson menos
(losmuchosy triviales). (Emprende Pynes,2013)
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:
 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto, optimizando por
tanto los esfuerzos.
 Proporcionaunavisiónsimple yrápidade laimportanciarelativade losproblemas.
 Ayudaa evitarque se empeorenalgunascausasal tratar de solucionarotrasyser
resueltas.
 Su visión gráficadel análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar
con la mejora.
Ejemplode undiagramade Pareto
Un gerente desea investigar las causas de la insatisfacción de los clientes en un hotel
determinado. El gerente investiga y registra las razones de las quejas de los clientes.

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Figura 1: Diagrama de Pareto de quejas. Por Minitab (2012)
Por logeneral,el eje Yde la izquierdaeslafrecuenciade ocurrencia,mientrasque el eje Yde la
derechaesel porcentaje acumuladodel númerototal de ocurrencias.El eje Xmuestralas
categorías de losdefectos,quejas,desperdicios,etc.
¿Qué esun diagramade Paretoponderado?
Un diagrama de Pareto ponderado no solamente considera la frecuencia de ocurrencia, sino
también su importancia. Un diagrama de Pareto ponderado puede explicar la gravedad de los
defectos, o su costo o cualquier elemento al que desee hacer un seguimiento. Por ejemplo,
supongamosque ustedtiene 5defectosde revestimiento a los que está haciendo seguimiento:
arrugas, manchas, rayas, salpicaduras de sucio y burbujas.
Usted recolecta datos acerca de la frecuencia de la ocurrencia de defectos y el costo de reparar
las unidades defectuosas. Un diagrama de Pareto ponderado puede cambiar su prioridad con
respectoa losproyectosde mejoraal considerarlosdatosbasándose tantoen los datos de costo
como de frecuencia. Por ejemplo, aún cuando las arrugas sean más frecuentes, son menos
costosas de reparar que las salpicaduras de sucio, las cuales son una ocurrencia más rara. Al
tener en cuenta tanto el costo como la frecuencia, usted comprenderá mejor el costo de una
calidad deficiente (COPQ). (Aiteco Consultores, s.f.)

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Figura 2: Diagrama de Pareto que considera solamente la frecuencia. Por Minitab (2012)
Los defectosque ocurrenconmayorfrecuenciasonlasarrugas y las manchas.Basándose enesta
información,probablemente decidadesarrollarunproyectode mejorasparareducirlasarrugas
y lasmanchas.
Figura 3: Diagrama de Pareto ponderado que considera el costo y la frecuencia. Por Minitab (2012)
Los defectosmáscostosossonlasrayas y las salpicadurasde sucio.Basándose enestosdatos
más informativos,usteddecide que esmejordesarrollarunproyectode mejorasorientadoa
reducirlasrayas y las salpicadurasde sucio.

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ANEXO 2
Figura 4: Diagrama de Pareto.
Numerodeeventos
Porcentajedefrecuenciarelativa
acumulada
Eventos

Gestion y control de la calidad total

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