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Análisis de los factores internos blandos de la productividad dentro de la estación de rebombeo ceiba

Sandra Campos
Sandra Campos
Sandra CamposIng. Industrial

Factores Internos Blandos de la Productividad

Análisis de los factores internos blandos de la productividad dentro de la estación de rebombeo ceiba

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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR 
DE HUAUCHINANGO. 
INGENIERIA INDUSTRIAL 
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ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS BLANDOS DE LA PRODUCTIVIDAD 
DENTRO DE LA ESTACIÓN DE REBOMBEO CEIBA 
SANDRA CAMPOS JUÁREZ 
N O . C O N T R O L 
I09340122 
Huauchinango, Puebla; a 06 de Diciembre de 2014.
ÍNDICE GENERAL 
RESUMEN ...................................................................................................................................... 4 
ABSTRACT ...................................................................................................................................... 5 
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 6 
CAPÍTULO I. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 7 
1.1 Planteamiento del problema.................................................................................................. 7 
1.2 Justificación .......................................................................................................................... 8 
1.3 Objetivo general ................................................................................................................... 9 
1.4 Preguntas a Investigar. ........................................................................................................ 10 
1.5 Alcances y limitaciones. ....................................................................................................... 11 
1.6 Organización del estudio. .................................................................................................... 12 
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO. ..................................................................................................... 14 
2.1 PRODUCTIVIDAD ................................................................................................................. 14 
2.2 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD ......................................................................................... 15 
2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD ................................................................ 18 
2.3.1 Factores Duros.............................................................................................................. 19 
2.3.2 Factores Blandos........................................................................................................... 20 
2.3.3 Factores Externos ......................................................................................................... 22 
2.4 FACTORES EN LA RUEDA DE LA PRODUCTIVIDAD .................................................................. 23 
2.5 MODELO DE PRODUCTIVIDAD, BASADOS EN PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 30 
2.6 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO FUENTE GENERADORA DE INNOVACIÓN 
TECNOLÓGICA E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD............................................................... 33 
2.6.1 Talento Humano ........................................................................................................... 34 
2.6.2 Etapas del Sistema de Gestión del Talento Humano ........................................................ 36 
2.6.7 Sistemas de Incentivos .................................................................................................. 40 
2.7 Técnicas para realizar mejoras en la Productividad................................................................ 48 
2.7.1 Diagrama Sinóptico ....................................................................................................... 57 
2.7.2. Cursograma Analítico ................................................................................................... 62 
CAPÍTULO III METODOLOGÍA ......................................................................................................... 69 
3.1 Diseño de la investigación.................................................................................................... 69 
3.2 Hipótesis............................................................................................................................ 71
3.3 Selección de la muestra ....................................................................................................... 72 
3.4 Recolección de datos .......................................................................................................... 77 
3.5 Análisis de datos ................................................................................................................. 78 
CAPÍTULO IV. RESULTADOS. .......................................................................................................... 82 
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 84 
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 94
RESUMEN 
El presente estudio pretende detectar los principales factores internos que intervienen 
en la productividad de manera general, con el propósito de conocer cuáles son los que 
determinan la eficiencia para cumplir con el programa de actividades del departamento de 
operación que se les asigna a los obreros de la estación de rebombeo Ceiba. 
El estudio que fue desarrollado en la investigación fue de tipo no experimental tomando en 
cuenta que no se manipulan las variables y se basa fundamentalmente en la observación para 
después llevar a cabo el análisis, su diseño es correlacional/causal ya que en todo momento se 
relacionan las variables que son la dependiente: productividad, y la independiente: factores 
internos blandos. 
El análisis del estado de situación que se presenta dentro de la estación de rebombeo surge por 
la necesidad de conocer todos aquellos factores que afectan el rendimiento la laboral, saber de 
dónde surge y cómo se van desarrollando conforme cada etapa del trabajo asignado. Es por 
ello que se observa a la productividad como la manera en que satisface cualquier tipo de 
situación involucrando elementos como lo es la eficiencia, eficacia, y los objetivos de cada 
organización.
ABSTRACT 
This study seeks to identify the key internal factors that influence productivity in 
general, in order to know which are the ones that determine the efficiency to meet the program 
of activities of the department operation that are assigned to the workers of the booster station 
Ceiba. 
The study was developed in this study was non-experimental considering that the variables are 
not manipulated and is mainly based on observation and then perform the analysis, the design 
is correlational / causal and which always relate the dependent variables are: productivity, and 
freelance soft internal factors. 
The analysis of the current situation that occurs within the booster station arises from the need 
to know all the factors that affect job performance, know where it comes from and how they 
develop as each stage of the assignment. That is why productivity is observed as the way to 
satisfy any situation involving elements such as the efficiency, effectiveness, and objectives of 
each organization.
INTRODUCCIÓN 
La productividad dentro de cualquier organización tiene ya muchos significados, e incluso 
muchas veces se cae en el error de confundirlo con eficiencia que se conoce por alcanzar las 
metas en la empresa, mientras que la productividad es la relación ente los resultados y el 
tiempo que se lleva en conseguirlos, por eso es que en términos de empleados es sinónimo de 
rendimiento. 
Los factores de la productividad son internos y externos, en los internos tenemos factores 
duros y blandos. 
Los factores duros son el producto, plantas y equipos, tecnologías, materiales y energía 
(hardware). En cambio, en los factores blandos encontramos a las personas, organización y 
sistema, métodos de trabajo (software). 
Los factores internos blandos que afectan la productividad se encuentran dentro de los factores 
internos donde son sujetos al control de la empresa, a comparación de los externos donde 
quedan fuera del control de la empresa.

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  • 2. ÍNDICE GENERAL RESUMEN ...................................................................................................................................... 4 ABSTRACT ...................................................................................................................................... 5 INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 6 CAPÍTULO I. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 7 1.1 Planteamiento del problema.................................................................................................. 7 1.2 Justificación .......................................................................................................................... 8 1.3 Objetivo general ................................................................................................................... 9 1.4 Preguntas a Investigar. ........................................................................................................ 10 1.5 Alcances y limitaciones. ....................................................................................................... 11 1.6 Organización del estudio. .................................................................................................... 12 CAPITULO II. MARCO TEÓRICO. ..................................................................................................... 14 2.1 PRODUCTIVIDAD ................................................................................................................. 14 2.2 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD ......................................................................................... 15 2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD ................................................................ 18 2.3.1 Factores Duros.............................................................................................................. 19 2.3.2 Factores Blandos........................................................................................................... 20 2.3.3 Factores Externos ......................................................................................................... 22 2.4 FACTORES EN LA RUEDA DE LA PRODUCTIVIDAD .................................................................. 23 2.5 MODELO DE PRODUCTIVIDAD, BASADOS EN PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 30 2.6 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO FUENTE GENERADORA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD............................................................... 33 2.6.1 Talento Humano ........................................................................................................... 34 2.6.2 Etapas del Sistema de Gestión del Talento Humano ........................................................ 36 2.6.7 Sistemas de Incentivos .................................................................................................. 40 2.7 Técnicas para realizar mejoras en la Productividad................................................................ 48 2.7.1 Diagrama Sinóptico ....................................................................................................... 57 2.7.2. Cursograma Analítico ................................................................................................... 62 CAPÍTULO III METODOLOGÍA ......................................................................................................... 69 3.1 Diseño de la investigación.................................................................................................... 69 3.2 Hipótesis............................................................................................................................ 71
  • 3. 3.3 Selección de la muestra ....................................................................................................... 72 3.4 Recolección de datos .......................................................................................................... 77 3.5 Análisis de datos ................................................................................................................. 78 CAPÍTULO IV. RESULTADOS. .......................................................................................................... 82 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 84 REFERENCIAS ............................................................................................................................... 94
  • 4. RESUMEN El presente estudio pretende detectar los principales factores internos que intervienen en la productividad de manera general, con el propósito de conocer cuáles son los que determinan la eficiencia para cumplir con el programa de actividades del departamento de operación que se les asigna a los obreros de la estación de rebombeo Ceiba. El estudio que fue desarrollado en la investigación fue de tipo no experimental tomando en cuenta que no se manipulan las variables y se basa fundamentalmente en la observación para después llevar a cabo el análisis, su diseño es correlacional/causal ya que en todo momento se relacionan las variables que son la dependiente: productividad, y la independiente: factores internos blandos. El análisis del estado de situación que se presenta dentro de la estación de rebombeo surge por la necesidad de conocer todos aquellos factores que afectan el rendimiento la laboral, saber de dónde surge y cómo se van desarrollando conforme cada etapa del trabajo asignado. Es por ello que se observa a la productividad como la manera en que satisface cualquier tipo de situación involucrando elementos como lo es la eficiencia, eficacia, y los objetivos de cada organización.
  • 5. ABSTRACT This study seeks to identify the key internal factors that influence productivity in general, in order to know which are the ones that determine the efficiency to meet the program of activities of the department operation that are assigned to the workers of the booster station Ceiba. The study was developed in this study was non-experimental considering that the variables are not manipulated and is mainly based on observation and then perform the analysis, the design is correlational / causal and which always relate the dependent variables are: productivity, and freelance soft internal factors. The analysis of the current situation that occurs within the booster station arises from the need to know all the factors that affect job performance, know where it comes from and how they develop as each stage of the assignment. That is why productivity is observed as the way to satisfy any situation involving elements such as the efficiency, effectiveness, and objectives of each organization.
  • 6. INTRODUCCIÓN La productividad dentro de cualquier organización tiene ya muchos significados, e incluso muchas veces se cae en el error de confundirlo con eficiencia que se conoce por alcanzar las metas en la empresa, mientras que la productividad es la relación ente los resultados y el tiempo que se lleva en conseguirlos, por eso es que en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. Los factores de la productividad son internos y externos, en los internos tenemos factores duros y blandos. Los factores duros son el producto, plantas y equipos, tecnologías, materiales y energía (hardware). En cambio, en los factores blandos encontramos a las personas, organización y sistema, métodos de trabajo (software). Los factores internos blandos que afectan la productividad se encuentran dentro de los factores internos donde son sujetos al control de la empresa, a comparación de los externos donde quedan fuera del control de la empresa.
  • 7. CAPÍTULO I. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN 1.1 Planteamiento del problema. La situación actual que se presenta dentro de la estación de rebombeo Ceiba en el grado de cumplimiento del programa para la atención y cierre de actividades encomendadas desde el departamento de operación, así como la falta de eficiencia al llevarlas a cabo, es motivo para que se determinen y analicen todos aquellos factores internos blandos ya que son fácilmente cambiables porque involucra a personas, métodos de trabajo, organización y estilos de dirección. A través de este estudio se pretenden determinar las contribuciones de cada uno de los factores dentro del área de trabajo para saber ¿cómo se relacionan los factores internos blandos de la productividad dentro de la estación de rebombeo Ceiba?
  • 8. 1.2 Justificación Debido a que en la estación de rebombeo Ceiba se encuentran actividades que no tienen el grado de cumplimiento deseado por diferentes motivos que van desde el rendimiento del trabajador hasta el comportamiento organizacional así como la demora para entregar en tiempo y en forma las actividades que se les asigna a los obreros desde el departamento de operación, se hace un estudio para determinar cuáles son aquellos factores internos blandos con mayor presencia dentro del área de trabajo. Es importante realizar este análisis, ya que sabemos que el diseñar técnicas y programas para el mejoramiento de la productividad en alguna empresa primero se tiene que identificar cuáles son aquellos factores que la afectan.
  • 9. 1.3 Objetivo general Analizar y definir de qué manera influyen los factores internos blandos de la productividad dentro de la estación de rebombeo Ceiba para identificar y mejorar la calidad en el mantenimiento y servicio dentro de la estación. Objetivos específicos  Analizar los factores internos blandos que afectan la productividad.  Estudiar y evaluar la efectividad e impacto de los factores blandos que influyen en la productividad del trabajador durante el cumplimiento del programa de actividades dentro de la estación de rebombeo Ceiba.
  • 10. 1.4 Preguntas a Investigar.  ¿Cuáles son los factores internos blandos que intervienen dentro de una estación de rebombeo?  ¿Cómo afectan los factores internos blandos en la productividad dentro de una estación de rebombeo?  ¿Qué relación tienen los factores para mejorar la productividad?
  • 11. 1.5 Alcances y limitaciones. 1.5.1 Alcances Mediante esta investigación se analizarán los factores internos blandos, para distinguir cada uno de ellos y saber cómo se comportan al mejorar la productividad, ya conociendo éstos factores se podrá proponer un plan de mejora que contribuya a la calidad del servicio de la estación de rebombeo Ceiba 1.5.2 Limitaciones Como controlar los factores blandos dentro de la estación de rebombeo Ceiba para mejorar la productividad.
  • 12. 1.6 Organización del estudio. Capítulo I. Propósito y Organización Se presenta una breve introducción de la problemática a desarrollar en el presente proyecto de investigación. Además se establece el objetivo general y los objetivos específicos, las preguntas a investigar así como la justificación, los alcances, y los límites de la misma. Capítulo II. Marco teórico Dentro de este proyecto de investigación se integran las teorías, enfoques, estudios y antecedentes en general haciendo una recopilación que sustentará nuestro proyecto de investigación y la importancia que tiene el análisis de los factores internos blandos de la productividad dentro de una estación de rebombeo. Se extrae y recopila información de interés dentro de bancos de proyectos. Capítulo III. Metodología Se explica detalladamente la metodología a seguir para el estudio que se propone en este proyecto de investigación, tomando en cuenta el diseño de investigación, hipótesis, selección de la muestra, recolección de datos y en análisis de los datos.
  • 13. Capítulo IV. Resultados Al finalizar encontramos los resultados que nos arrojó en análisis de todos esos factores que se estudiaron, ya que de esa manera se podrá llegar diferentes conclusiones, se mencionan aquellas técnicas y métodos que no fueron empleados en estudios anteriores. Capítulo V. Conclusiones y recomendaciones Se llega a la conclusión que se obtuvo del análisis de los factores internos blandos de la productividad y su manera que se relacionan entre ellos dentro de una estación de rebombeo así como cuál es la recomendación para lograr que el modelo propuesto funcione de manera adecuada.
  • 14. CAPITULO II. MARCO TEÓRICO. 2.1 PRODUCTIVIDAD Muchas han sido los estudios realizados sobre productividad y todos han llegado a las mismas conclusiones; el futuro y crecimiento de la empresa se basa en cómo se maneja y controla la productividad de los operarios. El objetivo del manejo de personal es obtener la mayor productividad posible sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. Pero ¿qué es la productividad? La productividad es la relación entra la producción adquirida por un sistema de producción o servicios y los recursos usados para obtenerla. Por lo que esta se define como el uso eficiente de los recursos (trabajo, capital, tierra, materiales, energía e información). Una productividad mayor significa la obtención de la misma cantidad con menos recursos o el logro de una mayor producción en volumen y calidad con el mismo insumo. Se puede manejar tres diferentes tipos de productividad:  Productividad de la mano de obra: Se refiere a la cantidad de bienes o servicios producidos por cada trabajador en un periodo determinado, generalmente una hora.  Productividad del capital: Es la cantidad de bienes o servicios producidos por cada unidad de insumo de capital físico (maquinaria, equipo e instalaciones) en un periodo generalmente de un año.
  • 15.  Productividad total de los factores: es igual a la productividad de la mano de obra más la productividad del capital, multiplicadas ambas por un coeficiente técnico que representa la participación de cada factor en el producto total. Para este estudio en particular me enfoqué en aquellos factores que son determinantes y afectan la productividad como es el caso de 2.2 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD Uno de los conceptos más relevantes en el análisis de los procesos económicos en la actualidad es el que se refiere a la productividad, ya que éste es de suma importancia para el crecimiento económico de los países, la competitividad de las naciones, la tasa de inflación y los estándares de vida. Si bien es cierto, en los últimos años, constantemente se hace referencia al concepto de productividad; en algunos casos este concepto es confundido con otros, como el de intensidad del trabajo (que significa un incremento del trabajo, es decir, un exceso de esfuerzo del trabajador), eficiencia (que significa producir bienes y servicios de alta calidad en el menor tiempo posible), eficacia (es el grado en que se logran los objetivos) y producción (que se refiere a la actividad de producir bienes y servicios). (Flores, 2008) La productividad del trabajo se ha convertido en un tema central para empresarios, directivos, ejecutivos y profesionales. Se ha visto influenciada fundamentalmente por los cambios que se han generado en la manera en que el mercado empresarial contemporáneo considera la calidad.
  • 16. Esta transformación es aún mayor en el sector de los servicios, por las características que este posee, razones que han determinado importantes variaciones en su concepción y tratamiento hasta conjugarse con la calidad, sobre la que se sustenta la mayor parte de los éxitos de una organización de servicios. Partiendo de esta idea, es posible hacer una valoración crítica de los diferentes conceptos de la productividad, así como su convergencia con el concepto calidad. Si se analiza la palabra productividad, se puede descomponer en los dos términos que la componen: producción y actividad. Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal. (Castillo, 2009) Otro concepto de productividad la define como la relación entre outputs e inputs, esto es entre los productos y los insumos necesarios para su producción. La productividad es una medida de la eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes y servicios, que compara cuanto se produce con los recursos que se utilizan para producirlo. La productividad, definida como la relación producto/insumo, refleja la eficiencia de las operaciones internas o cuán bien se emplean los recursos en un sistema. (Barrientos, 2008) Sin embargo, a lo largo del tiempo la productividad ha estado estrechamente vinculada con el ser humano, con sus actividades y con sus resultados, aunque expresada de forma diferente; su evolución asociada al concepto de calidad, ha sido causa y al mismo tiempo efecto de las variaciones experimentadas en la relación entre el productor y el cliente. Con referencia a lo anterior, según (Chase, 2005), la productividad es la relación entre eficacia y eficiencia, donde la eficacia es hacer lo correcto y eficiencia es hacer las cosas
  • 17. correctamente, la productividad no sólo debe referirse a la cantidad de lo que se produce sino que debe incorporar además la calidad del producto, de manera que es posible redefinir dicho concepto para que incorpore elementos como la calidad y la satisfacción del cliente. Asimismo observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales, como son: La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE por sus siglas). Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción. (Ojeda, 2008) Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT por sus siglas). Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la productividad. Para la Agencia Europea de Productividad (EPA por sus siglas en inglés). Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que se puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano. Con base en los criterios de los autores antes citados se entenderá por productividad a la cualidad de los procesos que hace que tiendan a mejorar en todos los sentidos, para elaborar
  • 18. productos y/o brindar los servicios requeridos por sus clientes con un valor agregado. Evalúa la capacidad de los procesos para satisfacer a sus clientes. A partir de esta definición es importante reconocer la serie de situaciones que posibilita que la cualidad productiva surja, ya que está constituida por la existencia de condiciones o factores que lo permiten y los resultados o efectos de la presencia o ausencia de la cualidad productiva, los que permitirán su aseguramiento y diagnóstico, respectivamente. En el siguiente tema se abordarán algunos de los factores más comunes que influyen en la productividad. 2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Aunque se plantean diferentes enfoques para los factores de productividad de manera general pueden distinguirse dos grandes grupos: externos (no controlables) e internos (controlables), a su vez y dentro de estos últimos se distinguen dos tipos: los tangibles o duros y los intangibles o blandos. (Carballo, 2006), es conveniente identificar los factores conforme se relacionen con el puesto de trabajo, los recursos y el medio ambiente. Este autor, basado en un trabajo de Pérez, (Duque, 2005), clasificó a los factores como muestra la Figura 1.
  • 19. Figura 1 Factores de productividad de la empresa A continuación se hará una breve descripción de los componentes del diagrama de la Figura 1. 2.3.1 Factores Duros Los factores tangibles están relacionados fundamentalmente con la tecnología, las materias primas, los insumos, las instalaciones, etcétera. Su diagnóstico es relativamente fácil; tradicionalmente han sido considerados como los factores más importantes para el incremento de la productividad, aunque actualmente nuevos criterios se han abierto paso. (Guest, 2010) Producto
  • 20. La productividad de este factor significa el grado en el que el producto satisface las exigencias del cliente; y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseño y de las especificaciones. (Duque, 2005) Planta y Equipo La productividad de este factor se puede mejorar prestando atención a la utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansión de la capacidad, el control de los inventarios, la planificación y control de la producción, etc. Tecnología La innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introducción de nuevos métodos de comercialización, etcétera, mediante una mayor automatización y tecnología de la información. Materiales Y Energía En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de materiales y energía puede producir notables resultados. Además se pone énfasis en las materias primas y los materiales indirectos. 2.3.2 Factores Blandos
  • 21. Los intangibles incluyen la fuerza de trabajo y los sistemas a partir de los cuales se organiza; están íntimamente relacionados con aspectos motivacionales y son, al decir de muchos autores, los aspectos claves para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. (Guest, 2010) Personas Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener la cooperación y participación de los trabajadores, a través de una buena motivación, de la constitución de un conjunto de valores favorables al aumento de la productividad, de un adecuado programa de sueldos y salarios, de una buena formación y educación, y de programas de seguridad. (Montaño D., 2005) Organización Y Sistemas Para mejorar su productividad se debe volver más flexible, capaz de prever los cambios del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así como poseer una buena comunicación en todos los niveles. Métodos De Trabajo El mejoramiento de los métodos de trabajo, especialmente en las economías en desarrollo que cuentan con escaso capital y en las que predominan las técnicas intermedias y los métodos en que predomina el trabajo, constituye el sector más prometedor para mejorar la productividad. Las técnicas relacionadas con los métodos de trabajo tienen por finalidad lograr en que se
  • 22. realiza, los movimientos humanos que se llevan a cabo, los instrumentos utilizados, la disposición del lugar de trabajo, los materiales manipulados y las máquinas empleadas. Los métodos de trabajo se perfeccionan mediante el análisis sistemático de los métodos actuales, la eliminación del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia y menos esfuerzo, tiempo y costo. El estudio del trabajo, la ingeniería industrial y la formación profesional son los principales instrumentos para mejorar los métodos de trabajo. Estilos de Dirección Se sostiene la opinión de que en algunos países se puede atribuir a la dirección de las empresas el 75% de los aumentos de la productividad, puesto que es responsable del uso eficaz de todos los recursos sometido al control de la empresa, debido a que influye en el diseño organizativo, las políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y control operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los costos de capital, las fuentes de capital, los sistemas de elaboración del presupuesto, las técnicas de control de costos, etc. 2.3.3 Factores Externos En el nivel nacional, la productividad determina en gran medida los ingresos reales, la inflación, la competitividad y el bienestar de la población, razón por la cual algunas dependencias públicas se esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de la disminución de la productividad.
  • 23. Ajustes Estructurales Los cambios estructurales de la sociedad influyen a menudo en la productividad nacional y de la empresa independientemente de la dirección de las compañías. Sin embargo, en largo plazo esta interacción es de doble sentido. De la misma manera que los cambios estructurales influyen en la productividad, los cambios de productividad modifican también la estructura. Esos cambios no sólo son el resultado, sino también la causa del desarrollo económico y social. Los cambios estructurales más importantes son de carácter económico, social y demográfico. Recursos Naturales Los recursos naturales más importantes son la mano de obra, la tierra, la energía y las materias primas. La capacidad de una nación para generar, movilizar y utilizar los recursos es trascendental para mejorar la productividad y, por desgracia, a menudo no se tiene en cuenta. Administración Pública e Infraestructura Comprende las leyes, reglamentos o prácticas institucionales que se llevan a cabo y que repercuten directamente en la productividad. 2.4 FACTORES EN LA RUEDA DE LA PRODUCTIVIDAD En la literatura sobre productividad, con frecuencia se da una lista parcial de factores. Esto surge de un punto de vista de comportamiento económico o técnico que recalca un
  • 24. enfoque en particular para mejorar la productividad, como es el caso del subtema anterior. (Letodiani, 2006) A continuación, se hará una descripción de algunos factores que podrían afectar la productividad de operaciones. Estos diversos factores se resumen en la rueda de productividad en la Figura 2. Figura 2 Los factores en la rueda de la productividad Fuente: (Letodiani, 2006)
  • 25. Factores externos La mayoría de las variables producidas por el entorno son incontrolables. Entre otras, se encuentran las leyes y normativas dictadas por el Estado, los cambiantes valores y actitudes sociales que influyen en los individuos, los cambios en la tecnología, los precios de la materia prima, la energía y el capital. Estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las entradas. (Noguera, 2010) Producto o Servicio El producto o servicio es un factor que puede tener gran influencia en la productividad. Usualmente se reconoce que la investigación y el desarrollo conducen a nuevas tecnologías de producto que mejoran la productividad. Por otro lado, demasiada innovación de producto puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja en la productividad. La diversidad de producto o servicio puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas y en las economías de escala. Pero ésta diversidad del producto o servicio puede reducir también la productividad, al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. (Letodiani, 2006) Proceso Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso.
  • 26. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al servicio y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad. Investigación de Desarrollo No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten siempre en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo está enfocada al desarrollo de productos y/o servicios y a resolver problemas de ambiente más que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad. Por otro lado demasiada innovación del producto (o en éste caso del servicio que se ofrece), puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto o servicios puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. Fuerza de trabajo
  • 27. La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, está asociado a un gran número de sub-factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. La administración de recursos humanos en operaciones se puede ver como una tarea integrada que comienza con el reclutamiento y selección de trabajadores y prosigue con la motivación de los mismos, luego se da la medición de resultados y el otorgamiento de premios por comportamiento. El reclutamiento, la selección y la ubicación de los trabajadores determinan la "materia prima de recursos humanos disponible para la empresa". Estos recursos pueden hacerse productivos mediante capacitación dentro de un contexto organizacional dado. El contexto organizacional en sí puede alterarse a través del diseño del trabajo, la supervisión o las relaciones de autoridad. Remuneraciones y objetivos Se pueden utilizar para motivar a la fuerza de trabajo dentro del contexto organizacional dependiendo del nivel disponible de capacitación. La calidad Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
  • 28. Todos los factores en la rueda de la productividad interactúan uno con el otro. Por lo cual, la administración debe seleccionar cuidadosamente un enfoque comprensivo para mejorar la productividad, dicho enfoque puede atravesar muchas líneas departamentales y el rango entero de variables. Utilizando la rueda de la productividad los gerentes pueden observar todos los factores disponibles y subrayar aquellos que ofrezcan el mayor incremento de la productividad. Como se ha podido analizar a través de la revisión de la literatura consultada, las distintas definiciones de productividad van enfocadas a lo relacionado con los logros de la organización (eficiencia, eficacia, efectividad) y los clientes (satisfacción de estos, enfoque calidad), claro sin dejar de relacionarlos uno de los demás, es decir, no se pueden analizar por separado, es una conjugación de todos ellos de forma integral. (Castillo, La Economía Latinoamericana, 2009) En este sentido se ha definido la productividad con el enfoque de la calidad como a la cualidad de los procesos que hace que tiendan a mejorar en todos los sentidos, para elaborar productos y/o brindar los servicios requeridos por sus clientes con un valor agregado. Evalúa la capacidad de los procesos para satisfacer a sus clientes Lo cual conlleva a prestar mayor atención a las necesidades de los clientes y dentro de este análisis puede apreciarse una tendencia a considerar en mayor medida el incremento de la productividad, asociada a un mejor aprovechamiento del potencial disponible en el rubro de los Recursos Humanos.
  • 29. Para nadie es un secreto que el fin de toda organización es obtener beneficios lucrativos, de ahí todos los conceptos y enfoques vistos anteriormente, ahora no sería justo apreciar una organización competitiva o productiva cuando al final de un periodo determinado aún después de haber logrado satisfacer a los clientes y haber cumplido con lo referido a eficiencia, eficacia y efectividad (esto referido a la organización), si por otro lado tiene un número determinado de individuos dentro de la organización insatisfechos, o la fluctuación laboral va en aumento, etc., es decir, rehumanizar la definición o concepto de productividad le añadiría un carácter más integral a este criterio. De ahí ya en 1980, José Luis Roces, que junto a Roque Martino, define a la productividad como: "La relación existente entre la cantidad de productos o servicios generados por un determinado sistema operativo y los recursos puestos en juego para lograrlos" y propone "dar las bases de una suerte de movimiento intelectual que denomina productivismo; que busca delinear un camino para lograr un aumento de la productividad que sea compatible con la máxima satisfacción de los seres humanos dentro de la organización y con la calidad de vida del sistema en su conjunto". Es aquí donde aparece el Factor humano como una importante variable en la productividad. Siendo éste el preludio para nuestro siguiente tema. El único camino para que una organización pueda crecer y aumentar su competitividad es aumentando su productividad, y en consecuencia de la revolución ocurrida durante el último siglo, en el ambiente de los sistemas productivos es que se debe de hacer referencia a la
  • 30. evolución del enfoque que se le ha dado al tratar el problema del logro y de la medición de la misma. 2.5 MODELO DE PRODUCTIVIDAD, BASADOS EN PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Las organizaciones con el paso del tiempo han ido evolucionando; por lo cual se producen cambios que modifican las estructuras organizacionales, lo cual se ve reflejado en nuevos estilos de administración, siendo habitual encontrar en las empresas combinaciones de estilos de administración clásica complementados con un enfoque administrativo estratégico. (Puchol, 2007) Estos cambios son los que han impulsado diversas formas de concebir y administrar a las personas al interior de las organizaciones, considerándose en la actualidad el capital más valioso que poseen las organizaciones. Es evidente que las organizaciones para funcionar necesitan de recursos económicos, físicos y logísticos; sin embargo son las personas constituidas en el capital intelectual activo e intangible, quienes con habilidades, experiencias, conocimientos e información, permiten los logros de la organización y por tanto, deben ser consideradas el mayor activo organizacional. Para garantizar el logro de los objetivos de las organizaciones, no es suficiente contar con toda la infraestructura física necesaria, al igual que los recursos económicos. El logro de éstos está en función de las personas, quienes en el día a día aportan su capital intelectual para el alcance
  • 31. del éxito organizacional. En las organizaciones la gente se encarga de diseñar, producir, controlar la calidad, distribuir los productos, asignar recursos, establecer objetivos y metas; ―sin gente eficiente es imposible que la organización logre los objetivos‖. Según (Chiavenato, 2005) La gestión del talento humano depende de varios aspectos como son: La cultura de la organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada y los procesos internos. En cualquier ámbito de la gestión del talento humano está conformada por las personas y las organizaciones, siendo básica la forma de tratar a las personas, ya sea como socios o como recursos. La administración del talento humano debe perseguir la optimización de habilidades de las personas, participación, creatividad y mejoramiento continuo. Después de revisar diversos autores, se puede definir como Gestión del Talento Humano al conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y el entorno. (Jaramillo, 2005) Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que ver con la definición y la importancia del área de recursos humanos en la empresa:
  • 32. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. La gestión del talento humano es la responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual en plena era de la información. La ventaja de la organización frente a los competidores del mercado actualmente se fundamenta en el liderazgo efectivo del talento humano, de manera que se pueda asegurar que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada. Por lo cual la gestión de los recursos humanos se ha convertido en pilar estratégico de la gestión empresarial moderna. Cada día las personas constituyen una ventaja competitiva para la organización, y es por ello que la inversión en procesos de selección, formación, compensación y evaluación ha crecido en los últimos años. Es imposible establecer una separación entre las personas y las organizaciones. Estas operan a través de las personas que hacen parte de ellas, son quienes deciden y actúan en su nombre, dependiendo de estas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones; de igual manera las organizaciones constituyen para las personas el medio de alcanzar varios objetivos en el menor tiempo y esfuerzo posible. (Carbacas, 2009) La gestión del talento humano conlleva al reconocimiento de las personas como capaces de dotar la organización de inteligencia y como
  • 33. socios capaces de conducirla a la excelencia. (Chiavenato, 2005) Las personas deben ser concebidas como el activo más importante en las organizaciones. La era de la información, del conocimiento y la globalización exigen nuevos enfoques en la administración del talento humano. La gerencia moderna debe estar plenamente identificada con la importancia, el alcance y las repercusiones que genera el saber gestionar el capital humano de la empresa que tiene bajo su responsabilidad, debiéndose valorar el conocimiento de las personas, sin el cual no sería posible afrontar los cambios. (Carbacas, 2009) 2.6 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO FUENTE GENERADORA DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. Talento Humano y su gestión como elemento decisivo dentro del proceso de Innovación Tecnológica es el objetivo central de éste subtema, partiendo de la idea de que es el hombre el único que las puede generar y desarrollar. (Rodríguez, 2009) Figura 3 Desarrollo del talento humano Conjunto de conocimientos , habi l idades , capacidades . Talento Humano Innovación Fuente Electrónica: (Rodríguez, 2009) Hombre Tecnológica Esta visión nos tiene que llevar a un estilo de trabajo diferente y es que si la meta de toda
  • 34. Organización es Innovar y Adaptarse a los Cambios con rapidez, la principal vía para lograrlo con efectividad es a través de la Gestión del Talento Humano, ya que este es el que te permite adaptar las nuevas tecnologías según las características que posea la Organización, por lo tanto se deberá trabajar sobre la causa y no sobre el efecto, para que veamos que de esta manera se generan los resultados por la naturaleza misma de la dinámica Empresarial. Para comprender con mayor claridad la temática en cuestión debemos partir por analizar el significado de Talento Humano. 2.6.1 Talento Humano Es la conjugación de conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes puestas en práctica por una persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan resultados positivos en una Organización y entorno determinado. Por lo tanto la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. Ver Figura 3.
  • 35. Figura 3 Gestión del talento humano Gestión del Talento Humano Combinación positiva Fuente Electrónica: (Rodríguez, 2009) Dimensión interna  Conocimientos  Habilidades  Capacidades  Motivaciones  Actitudes Para aplicar con éxito la Gestión del Talento Humano en aras de la Innovación Tecnológica en la Empresa se debe transitar por diferentes etapas que nos llevan a obtener un impacto en el destino deseado.  Diagnosticar la composición del talento que se tiene en las Empresas.  Identificar el talento que se requiere para cada Área Estructural o Funcional de la Empresa, así como para cada puesto de trabajo.  Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para que generen impactos.  Estimular el desarrollo y la retención del talento.  Reclutamiento y selección de nuevos talentos. Dimensión externa  Clima laboral  Perspectiva de desarrollo profesional  Condiciones de trabajo  Reconocimiento y estimulación Talento Humano generando Innovación Tecnológica
  • 36. 2.6.2 Etapas del Sistema de Gestión del Talento Humano En cada una de estas etapas hay que desarrollar una serie de actividades que le van dando salida a los objetivos de cada una de ellas y juntas van conformando la Gestión del Talento Humano en nuestras Organizaciones. Etapa 1 Diagnosticar la composición del talento que tenemos en nuestras Empresas. Actividades. Realizar una descripción del talento Humano presente en cada uno de los trabajadores de la Organización, teniendo en cuenta las variables siguientes:  Datos de Identificación  Datos Familiares  Puesto Actual  Formación  Historia Profesional  Estudios de Post Grado  Categoría Científica.  Conocimientos Complementarios  Habilidades desarrolladas  Capacidades
  • 37.  Nivel motivacional  Actitud ante el trabajo  Preferencias laborales  Expectativas de desarrollo profesional.  Identificar los valores que posee cada trabajador Etapa 2 Identificar el talento que se requiere para cada puesto de trabajo. Actividades. 1. Diseñar los Puestos de Trabajo. 2. Definir las competencias laborales. Etapa 3 Organizar el Talento que posee cada persona en correspondencia con los que se necesitan para ocupar el puesto. Actividades. 1. Recopilar la Información de las etapas anteriores. 2. Realizar un trabajo de equipo caracterizado por un minucioso análisis con el objetivo de ubicar el talento donde verdaderamente genere impactos. Etapa 4
  • 38. Estimular el desarrollo y la permanencia del Talento Humano. Actividades 1. Retomar la información obtenidas en la primera Etapa. 2. Elaborar un Plan de Capacitación que responda a las necesidades de los trabajadores y de la Organización. 3. Diseñar Sistemas de Pago que potencien el talento de las personas. 4. Aplicar la Estimulación Moral a los trabajadores destacados por su labor. 5. Realizar estudios de Clima laboral en la Organización y potenciar los indicadores que presenten dificultades. 6. Crear condiciones de trabajo adecuadas. Etapa 5 Seleccionar a las personas que posean el talento adecuado para desempeñarse en la Organización. Actividades 1. Reclutar al personal con el talento adecuado. 2. Seleccionar al personal idóneo, para ello es importante tener en cuenta que la debemos hacer en base a las competencias del puesto en cuestión y por lo tanto las técnicas a utilizar tiene que estar dirigidas en ese sentido, porque de lo contrario no respondería al sistema que queremos implementar y nos traería al fracaso. 2.6.2 Modelo de la productividad del trabajo en los servicios
  • 39. (Dawn, 2005) presenta un esquema para comprender los factores que influyen en la productividad del servicio. El esquema se presenta en la figura 4. Figura 4 Modelo de la productividad del trabajo en los servicios. DIMENSIÓN DEL SISTEMA DE SERVICIO interpersonal . - Relaciones con los cl ientes -Relaciones con los dominios del entorno. -Entorno fís ico Tecnológia y herramienta CARACTERÍSTICAS PERSONALES Dominio del trabajador. - Di seño del trabajo y del proceso. - Flujo de Dominio de la organi zación - Apoyo percibido de la organi zación Fuente: (Dawn, 2005) CONTEXTO DE SERVICIO Dominio Transaccional Características de los servicios Es trategia de segmentación del servicio o mercado Di sposición en el trabajo Salud y bienes ta r Des treza y habi l idad RESULTADO DEL PROCESO  Cantidad  Cal idad  Oportunidad  Uti l i zación eficiente de los recursos  Maes tría personal Para (Dawn, 2005) la productividad en los servicios es un concepto que tiene diferentes aplicaciones en función del tipo de trabajo, del negocio o de la industria que estemos considerando. El modelo presentado en la Figura 4 pretende ser una guía de todos aquellos elementos que puedan afectar a la productividad del servicio y que, por tanto, se debe considerar cuando se pretenda realizar políticas de mejora de la productividad. Según el modelo Dobni la productividad del trabajo en los servicios se ve afectada por tres factores: el contexto del
  • 40. servicio, la dimensión del sistema de prestación del servicio y las características personales de los propios empleados. 2.6.7 Sistemas de Incentivos A. La compensación al personal Todas las formas de pago o recompensas que se entregan a los empleados y que estas surgen de su trabajo (Contreras, 2009) B. El papel del dinero en la motivación laboral. El pago en una forma u otra ciertamente es una de las fuentes principales de motivación en nuestra sociedad ya que la gente tiene muchas necesidades, de las cuales solamente algunas se satisfacen directamente con dinero. C. Bases para determinar la remuneración. Compensación basada en el tiempo. A la mayoría de los empleados se les paga con base en el tiempo que dedican a su trabajo, como salario diario o por hora de trabajo lo cual se conoce como día laboral. D. Consideraciones básicas para determinar los niveles de pago 1. Consideraciones legales en la compensación. Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones. 2. Influencias de los sindicatos en las decisiones de compensación. Las decisiones ante los tribunales otorgaron a los empleados una protección legal concediéndoles así el derecho a la auto-organización, a negociar colectivamente y a participar en actividades concertadas con fines de negociación colectiva u otro tipo de ayuda mutua o
  • 41. protección, el índice salarial ha sido el principal elemento de negociación colectiva, también existen otras cuestiones como diversas prestaciones. 3. Políticas de compensación. Estas influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan, ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes, estas políticas pueden incluir la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra, entre otras, estas políticas generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos en conjunto con la gerencia de alto nivel. 4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo. La necesidad de esta es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, en forma externa, los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones, o se tendrán dificultades para atraer o retener los empleados, por otro lado internamente debe de ser equilibrados de acuerdo a la actividad desempeñada. E. Como compensar a los puestos profesionales y gerenciales El desarrollo de un plan de compensación para el personal ejecutivo, gerencial y profesional se complica por el hecho de que factores como el desempeño y la creatividad deben tener preferencia sobre factores estáticos como las condiciones de trabajo, por lo que los índices de mercadeo, el desempeño, los incentivos y prestaciones desempeñan un papel mucho mayor que la valuación del puesto para estos empleados. F. Problemas actuales en la administración de la compensación Un gran problema es que las mujeres que ejecutan un trabajo igual solo comparables al de los hombres deben recibir la misma paga esta es la cuestión básica del valor comparable y las
  • 42. mujeres pueden reclamar él porque a los hombres en puestos comparables se les pague más, por lo que la cuestión de valor comparable tiene importantes implicaciones para los procedimientos de valuación de puestos, ya que puede existir la posibilidad de una preferencia. Otro problema es la cuestión del secreto de pago, esto es a la cuestión de sí deben saber los empleados lo que se paga a otro trabajadores de la organización, ya que se supone que un pago abierto es que mejora la motivación del empleado, ya que si los empleados creen que hay una relación directa entre el esfuerzo y las recompensas, habrá un mayor esfuerzo, ya que cuando lo trabajadores no saben cuál es la retribución de los demás, no pueden evaluar fácilmente que tanto están relacionados el esfuerzo y las recompensas y como resultado de esta incertidumbre la motivación resulta afectada. La inflación monetaria y la forma de enfrentarla es otro factor importante en la administración de la compensación. Las diferencias en el costo de la vida entre distintas localidades han pasado de ser inconvenientes ocasionales a ser graves problemas de compensación, ya que cuestiones importantes de esta es la decisión de cómo pagar sueldo diferentes a empleados que viven en diferentes localidades y como tratar el caso de los empleados que se mudan de un área a otra, o de un país a otro. G. Pago por desempeño e incentivos financieros Frederick Taylor estableció el día de trabajo justo, que debería depender no de las poco precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso científico, formal y cuidadoso de
  • 43. inspección y observación; esto lo llevo a evaluar cada puesto, y se llego a conocer como movimiento de la administración científica. A) Tipos de planes de incentivos 1. Incentivos para gerentes y ejecutivos La elegibilidad de los incentivos determina el tamaño del fondo y recompensas individuales de tres maneras. a. Posición Clave. Se realiza una revisión puesta por puesto para identificar posiciones clave a los cuales se les puede medir la rentabilidad. b. Punto Crítico de Nivel de Salario. Los empleados que ganen más de una cantidad predeterminada son elegidos automáticamente para los incentivos a corto plazo. c. Nivel de Sueldo. Utilizar a este como un límite (fijar límite inferior y un límite superior). Los incentivos son utilizados para motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación. d. Bono Anual.- Son diseñados para motivar el desempeño a corto plazo de los gerentes y se relaciona con la rentabilidad de la compañía. e. Recompensas Individuales 2. Incentivos para otros profesionales Pago por mérito. Es cualquier incremento salarial que se otorgue a un empleado fundado en su desempeño individual y se otorga a profesionistas, oficinistas, empleados de mostrador y
  • 44. secretarias (difiere con el bono en que es un incremento continuo mientras que el bono representa el pago de una sola vez). Ventajas La remuneración vinculada directamente con el desempeño, motiva un mejor trabajo. Desventajas La utilidad del plan de pago por mérito depende de la validez del sistema de evaluación de desempeño. Por medio de pagos únicos en efectivo, pago con acciones, premios no económicos como automóviles, viajes, reconocimiento público, libertad para elegir proyectos. B) Planes de incentivos a nivel de toda organización. Reparto de Utilidades. La mayoría de los empleados comparten las utilidades de la compañía. (Generalmente del 15% al 20%). Propiedad de Acciones para los Empleados. La empresa contribuye con acciones propias o dinero para comprarlas a un fideicomiso con el fin de adquirir acciones de la compañía para los empleados. El fideicomiso las distribuye a los empleados en su retiro o cuando dejan la empresa. Plan Scanlon. Está diseñado para asegurar el compromiso del trabajador, tratando de alcanzar los objetivos de este también se alcanzaran los de la empresa, mediante el fomento de la cooperación, participación, teniendo el objetivo claro de lo que se espera del trabajador y el reparto de utilidades.
  • 45. Plan de Reparto de Ganancias. Plan de incentivos que compromete a los empleados a un esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad y compartir las ganancias y ahorros resultantes. C) Problemas de los planes de incentivos 1. Criterios Injustos. Demasiado elevados o inalcanzables 2. Temor de que las tarifas serán reducidas a los criterios incrementados si el desempeño excede los niveles normales durante mucho tiempo. 3. Los planes no los entienden los empleados ya sea por ser demasiado complejos o no se les comunica en forma adecuada. D) Normas para el desarrollo de planes eficientes 1. El esfuerzo y las recompensas están directamente relacionadas con la productividad. 2. Debe ser comprensible y fácil de calcular. 3. Establezca criterios efectivos Prestaciones y servicios A diferencia de los incentivos financieros que son pagados a individuos específicos cuyo trabajo está por encima del promedio. Las prestaciones son para todos los empleados. Prestaciones de remuneración complementaria Son prestaciones que se pagan por el tiempo no trabajado y son:
  • 46. 1. Vacaciones Requerimiento de elegibilidad Pago de vacaciones Derecho ganado 2. Días feriados Número de días feriados Días feriados en sábado o domingo Pago extra por trabajar en un día feriado 3. Ausencia por enfermedad 4. Liquidación 5. Prestaciones complementarias de desempleo Prestaciones de servicios para los empleados 1. Prestaciones de servicios personales a. Uniones de crédito Son negocios separados establecidos con la ayuda de la empresa. b. Servicios de asesoría Financiera Para Carrera Para reubicación laboral
  • 47. Previa al retiro Seguro Jurídico c. Plan de asistencia al empleado Metas y filosofía específica Elaboración de una declaración de la política Conseguir personal profesional Confidencialidad en los sistemas de registro Capacitación a los supervisores Considerar aspectos legales Otros personales 2. Prestaciones de servicios relacionadas con el empleo Permiso maternal y licencia médica Guarderías subsidiadas Transporte de personal Servicios de alimentación Subsidios educativos 3. Prestaciones ejecutivas 4. Programas flexibles de prestaciones 5. Preferencias de los empleados
  • 48. 6. Plan de cafetería 7. Seguridad social a. Compensación para los trabajadores 2.7 Técnicas para realizar mejoras en la Productividad. Estudio de Tiempos Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que se invierte para realizar una tarea determinada. Objetivos de los métodos. Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, reduciendo los desperdicios, permitiendo que así se logre la mayor producción de bienes y / o servicios para mayor número de personas. (CAE, 2006) Ventajas del Estudio De Tiempos y Movimientos  Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos  Conservar los recursos y minimizan los costos  Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.  Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.  Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes
  • 49.  Distribución de cargas de trabajo  Manejo integral de desperdicios y residuos dentro del proceso  Usos de Medición del Trabajo  Comparar la eficiencia de varios métodos.  Repartir el trabajo dentro del proceso (Balanceo de Línea)  Determinar mediante diagramas actividades múltiples.  Obtener información sobre equipos y la mano de obra.  Presupuestos de ofertas, ventas y plazos de entrega.  Fijar normas sobre uso de maquinaria y desempeño y desempeño de M.O.  Costos de Mano de Obra y fijar y mantener costos estándar. Equipo necesario para la realización del estudio de tiempos. El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos comprende un cronómetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo o por su conveniencia equipo de cómputo. (Dubón, 2007) Procedimiento Básico Fases:  Seleccionar  Registrar  Valorar el Ritmo Seleccionar  El trabajo o actividad a analizar definiendo los elementos en que se divide la misma.
  • 50.  El trabajador  Lugar de observación Número de observaciones requeridas Donde: N´ = Número de observaciones requeridas K/S´= Factor de confianza – precisión = X = Tiempos elementales representativos. E = Errores posibles. N = Observaciones iniciales Registrar Identificación del estudio  Número de estudio  Número de hoja  Nombre del especialista en tiempos  Fecha
  • 51.  Nombre de la persona que aprueba el estudio  Información que permita identificar el producto o la pieza  Nombre del producto o la pieza  Número de plano o de especificación  Número de la Pieza  Condiciones de calidad  Condiciones de trabajo (Humedad, Luz, etc.) Información que permita identificar el proceso, el método instalación o la máquina.  Departamento o lugar donde se lleva a cabo la operación  Descripción de la operación o de la actividad.  Instalación o maquina  Herramientas, planillas, dispositivos y calibradores utilizados  Croquis del lugar de trabajo o de la maquinaria y de la pieza  Velocidad o avance de la maquina o proceso. Información que permita identificar al operario Nombre del operario Número de ficha del operario Duración del estudio  Comienzo (Hora que comienza el estudio)  Término (Hora en que termina el estudio)
  • 52.  Tiempo transcurrido Descomponer la tarea en elementos Después de registrar todos los datos sobre la operación y el operario el especialista deberá descomponer la tara en elementos que compone un ciclo. Ciclo de Trabajo es la sucesión de elementos necesarios para efectuar una tarea u obtener una unidad de producción. (Miralles, C., Andrés, C., Sempere , F., Vicens , E., 2005) Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observación, medición y análisis Tipos De Elementos Se han dividido en ocho (8) tipos: 1. Repetitivos 2. Manuales 3. Casuales 4. Mecánicos 5. Constantes 6. Dominantes 7. Variables 8. Extraños Cronometraje de cada elemento  Cronometraje acumulativo
  • 53. El reloj funciona de modo interrumpido durante todo el estudio. Se pone en macha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se detiene hasta acabar el estudio.  Cronometraje con vuelta a cero Los tiempos se toman directamente al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, si que el mecanismo del reloj se detenga ni un momento. (Gutiérrez, C., Lopera, A., 2009) Valoración Del Ritmo Valorar el ritmo es justamente comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea de ritmo tipo que uno se ha formado mentalmente Al ritmo tipo se le asignará una valoración del 100% en una escala de valoración. Se supone que el trabajador que mantenga un ritmo tipo y descanse de modo apropiado tendrá un desempeño tipo durante una jornada o el turno. Desempeño Tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse. Escala de Valoración Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observado con el ritmo tipo hace falta una escala numérica que sirva de metro para calcularlo.
  • 54. Principios de la Economía de Movimientos Los enfoques para el análisis de la operación tienen que ver con el mejoramiento de la disposición de las piezas en la estación de trabajo, y de los movimientos necesarios para realizar esa tarea. (Ordoñez, 2005)  Iniciar cada elemento usando ambas manos simultáneamente.  Terminar cada elemento usando ambas manos simultáneamente.  Usar movimientos de brazos simultáneamente en direcciones opuestas y simétricas.  Usar los movimientos de manos de más baja clasificación para operaciones más satisfactorias y eficientes.  Mantener la ruta de movimiento dentro del área normal de trabajo.  No hacer cambios bruscos de dirección. Así como planear una ruta de movimientos con una suave curva.  Deslizar los objetos pequeños, sin levantarlos, ni cargarlos.  Localizar las herramientas y materiales en la secuencia correcta en las estaciones de trabajo fijas.  Usar menos elementos para obtener tiempos menores.  Trabajar con ritmo y automáticamente para aumentar la producción y disminuir la fatiga.  Donde sea posible, dejar que las manos descansen utilizando los pedales.  Evite sujetar. Usar tornillos de banco o accesorios para liberar las manos y que puedan mover las piezas.
  • 55.  Proporcionar eyectores para retirar las piezas terminadas.  Cuando sea posible, soltar el objeto.  Acortar la transportación al tener cercanos los materiales en depósitos de alimentación por gravedad.  Tener con anterioridad acomodadas las herramientas para su rápida manipulación.  Tener con anterioridad acomodadas los productos para la siguiente operación.  Ubicar los controles de la máquina cerca del operario para facilitar la operación.  Diseñar la altura del lugar de trabajo para adaptar la manera a trabajar del operario: parado o sentado y proporcionar una silla de una altura adecuada, cómoda, con respaldo para favorecer la buena postura.  Considerar la iluminación, temperatura, humedad, polvo, humos, ventilación, nivel de ruido, disposición de colores, disciplina y similares, para mejorar las condiciones de trabajo. El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra o sigla como se muestra en las Figura 5 y Figura 6. Figura 5 Therblig’s efectivos Therblig´s Símbolo Descripción
  • 56. Alcanzar AL Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; por lo general en esta tarea se toma el objeto y luego se suelta y así sucesivamente. Mover M Movimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el tipo de movimiento. Tomar T Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de movimiento empieza al momento de que los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando esta bien sujeto el objeto. Soltar S Dejar el control de un objeto Preposicionar PP Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior, casi siempre ocurre junto con mover. Usar U Manipular, utilizar una herramienta al usarla para lo que fue hecha. Ensamblar E Unir dos partes que van juntas Desensamblar DE Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas Fuente Electrónica: Gómez, 2009, 36 Figura 6 Therblig’s no efectivos Therblig´s Símbolo Descripción Buscar B Ojos o manos que deben encontrar un objeto, este movimiento inicia al momento de mover los ojos para localizar el objeto. Seleccionar SE Elegir un artículo entre varios. Posicionar P Orientar un objeto durante el trabajo. Inspeccionar I Comparar un objeto con el estándar, casi siempre con la vista. Planear PL Hacer una pausa para determinar la siguiente acción, por lo general se detecta como una duda antes del movimiento Retraso inevitable RI Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo la mano izquierda espera mientras derecha termina un alcance más lejano. Retraso evitable R Solo el operario es responsable del tiempo ocioso. Descanso D Aparece en forma periódica, no en todos los
  • 57. para contrarrestar la fatiga ciclos. Depende de la naturaleza del trabajo. Sostener SO Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso. Fuente Electrónica: Gómez, 2009, 36 2.7.1 Diagrama Sinóptico La mejor manera de registrar la información para iniciar el análisis de un proceso, es por medio de gráficas que utilicen símbolos estandarizados con los cuales pueda llevarse a cabo un estudio. La importancia de que estos símbolos sean estandarizados, radica en el hecho de que cualquier analista que observe el diagrama será capaz de entenderlo rápidamente. (Ordoñez, 2005) El diagrama sinóptico Define la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Este diagrama señala el punto de entrada de todos los componentes y materiales al proceso o de subconjuntos al ensamble con el conjunto principal pero exceptúa aquellas operaciones que se refieren al manejo de los materiales.
  • 58. El diagrama sinóptico se conoce también como diagrama de operaciones del proceso. Es ideal para la descripción y entendimiento de procesos de manera general antes de realizar sobre ellos estudios minuciosos ya que permite dividir el proceso en sus operaciones principales y visualizarlo en detalle. Solo se anotan las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quién las ejecuta ni donde se llevan a cabo. Para poder desarrollar un diagrama sinóptico es necesario hacer un análisis del proceso, con el cual se puede definir como la subdivisión o la descomposición de un proceso de fabricación, o de un procedimiento administrativo, en sus operaciones componentes y en sus movimientos concomitantes de materiales, de modo que cada operación y cada manipulación de material pueden estudiarse y averiguarse su necesidad y su eficacia en el proceso. Para preparar ese diagrama se necesitan solamente los dos símbolos correspondientes a operación y a inspección. Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación. Operación Para cambiar Inspección. Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas. Inspección Para verificar
  • 59. La elaboración de un diagrama sinóptico es de la siguiente manera: 1. Las operaciones o inspecciones de un proceso se deben enlistar en la secuencia adecuada para cada componente en forma vertical de arriba hacia abajo. Línea vertical De flujo o de secuencia del proceso. Línea horizontal De entrada de materiales o de componentes. 2. El componente más importante que generalmente es el chasis estará en el extremo derecho y los demás componentes tendrán un espacio a la izquierda de este componente dependiendo del momento en el que entren al proceso. 3. Se debe incluir a la izquierda del símbolo los valores de tiempo para las operaciones o las inspecciones y a la derecha del símbolo debe hacerse una breve descripción de la operación y del departamento donde se realiza así como para las inspecciones se debe anotar lo que se verifica, (cantidad, calidad o ambas) y en qué departamento se realiza. 4. Para cada componente es importante hacer notar que el diagrama debe contar con la mayor cantidad de información como sea posible pero sin detenerse en operaciones vanas, entre los datos que puede contener el diagrama están los de aleaciones o composición de la materia prima, forma, cantidad, dimensiones, o estado físico en el que se encuentre. El análisis de este diagrama se realiza con cuatro fines: 1. Los materiales, acabados y tolerancias; se examinan en cuanto a su función, confiabilidad, servicio y costo.
  • 60. 2. Las operaciones; se revisan parar encontrar otros métodos opcionales de procesamiento, fabricación o ensamblado a fin de eliminarlas, combinarlas, mejorarlas, cambiar su secuencia o en su caso el lugar donde se llevan a cabo o la persona o máquina en la que se realizan. 3. Las inspecciones; se estudian para buscar los niveles de calidad y establecer técnicas de muestreo durante el proceso o por medio de la ampliación del puesto. 4. Los tiempos; se verifican en función de los métodos y herramientas alternativas o del uso de servicios externos para equipos de aplicación especial. El diagrama sinóptico también se utiliza para analizar un proceso desde los siguientes enfoques: 1. Propósito de la operación. 2. Diseño de la parte o pieza. 3. Tolerancias y especificaciones. 4. Materiales. 5. Proceso de fabricación. 6. Preparación y herramental. 7. Condiciones de trabajo. 8. Manejo de materiales. 9. Distribución de la planta. 10. Principios de la economía de movimientos. 11. Para mostrar más claramente los principios que se aplican, en la figura 7 se presenta un ejemplo.
  • 61. Figura 7 Diagrama sinóptico Fuente: (Ordoñez, 2005)
  • 62. 2.7.2. Cursograma Analítico Es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el diagrama sinóptico, ya que en él se encuentran incluidas e ilustradas las 5 actividades fundamentales que más adelante se explicarán. Es por eso que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales. (Ordoñez, 2005, 18) Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operación, se emplean 5 símbolos uniformes, que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina. Constituyen una clave muy cómoda, inteligible en casi todas partes, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se analiza. (OIT, 2005) OPERACIÓN Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación. Se verá después que también se emplea el símbolo de la operación cuando se consigna un procedimiento, por ejemplo, un trámite corriente de oficina. Se dice que hay operación cuando se da o se recibe información o cuando se hacen planes o cálculos. INSPECCIÓN Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
  • 63. La distinción entre esas dos actividades es evidente: La operación hace avanzar al material, elemento o servicio un paso más hacia el final, bien sea al modificar su forma, como en el caso de una pieza que se labra, o su composición, tratándose de un proceso químico, o bien al añadir o quitar elementos, si se hace un montaje. La operación también puede consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminación del producto. La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado. Sólo sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente, en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos fueran infalibles, la mayoría de las inspecciones serian innecesarias. Con frecuencia se precisa mayor detalle gráfico del que pueden dar esos dos símbolos, y entonces se utilizan estos otros tres: TRANSPORTE Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo, de un lugar a otro. Hay transporte cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo que el traslado forme parte de una operación o sea efectuado, por un operario en su lugar de trabajo al realizar una operación o inspección. En esta obra aparecerá el símbolo del transporte siempre que se manipulen materiales para ponerlos o quitarlos de camiones, bancos, depósitos, etc. DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo no registrado de cualquier objeto hasta que se
  • 64. necesite. Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos operaciones, de los cajones por abrir, de las piezas por colocar en sus casilleros o de las cartas por firmar. ALMACENAMIENTO PERMANENTE Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia. Hay, pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se cuida de que no sea trasladado sin autorización. La diferencia entre «almacenamiento permanente» y «depósito provisional o espera» es que, generalmente, se necesita un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorización para sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no para los depositados en forma provisional. Actividades combinadas. Cuando se desea indicar que varías actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades; por ejemplo: un círculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación e inspección. El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. (Ordoñez, 2005) Tiene tres bases posibles: Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja.
  • 65. Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el material. Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo. El cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de los símbolos de "Operación" e "Inspección". En esos diagramas, los cinco símbolos suelen repetirse a lo largo de toda la columna, pero en esta obra pareció preferible simplificar la presentación para darle mayor claridad. Con ello se evita también que el especialista en estudio del trabajo omita algún dato fundamental. (Véase en la Figura 8)
  • 66. Figura 8 Cursograma Analítico Fuente: (Ordoñez, 2005)
  • 67. Vale la pena señalar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar durante la preparación de los diagramas. Son importantes porque se trata del instrumento más eficaz para perfeccionar los métodos: sea cual fuere la técnica que se utilice más adelante, la preparación del diagrama es siempre el primer paso. 1. Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión panorámica de lo que sucede y se entienden más fácilmente tanto los hechos en sí como su relación mutua. 2. Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa. Los cursogramas no deberán hacerse de memoria, sino a medida que se observa el trabajo, salvo — evidentemente — cuando se trate de ilustrar un proyecto para el futuro. 3. Los Cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse en limpio con el mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarán para explicar los proyectos de normalización del trabajo o de mejora de los métodos, y un diagrama chapuceado siempre hace mala impresión y puede causar errores. 4. Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el máximo posible de información, todos los diagramas deberían llevar como encabezamiento espacios donde apuntar: a) El nombre del producto, material o equipo representado, con el número del dibujo o número de clave.
  • 68. b) El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y de término y si el método es el utilizado o el proyectado. c) El lugar en que se efectúa la operación (departamento, fábrica, local, etc.). d) El número de referencia del diagrama y de la hoja y el número de hojas. e) El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el diagrama. f) La fecha del estudio. g) La clave de los símbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama posteriormente personas habituadas a símbolos distintos. Resulta práctico exponerlos como parte de un cuadro que resuma las actividades según los métodos actuales y según los propuestos. h) Un resumen de la distancia, tiempo y, si se Juzga conveniente, costo de la mano de obra y de los materiales, para poder comparar los métodos antiguos con los nuevos. Se puede concluir que al realizar un correcto análisis de las causas de una baja productividad, así como de los factores que influyen en el entorno laboral, se podrá proponer una solución integral que involucre al talento humano y todos los elementos de la productividad y calidad para encaminar a la empresa hacia una mejora continua. Reforzando la estrategia a seguir con una correcta motivación al incluir un adecuado plan de incentivos; a través del uso de diferentes herramientas que permitirán evidenciar las principales causas y de ésta manera proponer una solución.
  • 69. CAPÍTULO III METODOLOGÍA 3.1 Diseño de la investigación. El tipo de investigación que presentamos es no experimental: se entiende por investigación no experimental cuando se realiza un estudio sin manipular deliberadamente las variables. Según la naturaleza de la información que se recoge para responder al problema que desarrollamos en nuestra investigación es cualitativa ya que se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de investigación. A veces pero no necesariamente, se prueban hipótesis. Con frecuencia se basa en métodos de recolección de datos sin medición numérica con las descripciones y las observaciones. Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. A su vez, los diseños transeccionales pueden dividirse en dos: descriptivos y correlacionales/causales.
  • 70. El diseño transeccional correlacional/causal tiene como objetivo describir relaciones entre dos o más variables en un momento determinado. Lo que se mide es la relación entre variables en un tiempo determinado. En los diseños transeccionales correlaciones/causales, las causas y efectos ya ocurrieron en la realidad (estaban dadas y manifestadas) y e investigador las (os) observa y reporta.
  • 71. 3.2 Hipótesis La relación que existe entre los factores internos blandos determina el mejoramiento de la productividad dentro de una estación de rebombeo. Identificación de variables  Variable Independiente: Factores blandos internos  Variable Dependiente: Productividad  Variables Intervinientes: Personas, Organización y Sistemas, Métodos de trabajo y Estilos de Dirección
  • 72. 3.3 Selección de la muestra A continuación se contemplan y define la selección de la muestra de la población (artículos de investigación) de la cual se recolectan datos que se delimitan en el tema de investigación que abarca la afectación o incremento de la productividad gracias a los factores internos blandos. No. Artículo/ Estudio Tipo de Artículo o Estudio Calificación 1-3 Método de recolección de datos 1 Análisis de la productividad del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula SA de CV Tesis Maestría en Ciencias, con Especialidad en Administración de Negocios 1 Documental y de campo. Medición cuantitativa que se efectúa mediante un comparativo de los indicadores propuestos. 2 Propuesta de un modelo de productividad para mejorar la calidad del servicio en empresas de telecomunicaciones. Tesina Ingeniería Industrial 1 Documental y de campo 3 Modelo para evaluar la productividad en micro, pequeñas y medianas empresas de la cadena productiva de la electrónica, la Estudio realizado para el Congreso Nacional de Estadística e Investigación 2 De campo: Diagnóstico y evaluación a 50 empresas del sector de la industria de la electrónica, la informática y las
  • 73. informática y las telecomunicaciones. Operativa Lleida telecomunicaciones en Jalisco. 4 Clima organizacional y su relación con la productividad laboral Estudio realizado por profesor titular especifico de Administración I 2 Documental 5 Factores que producen la rotación del personal y como esta afecta a la productividad de las empresas que requieren el servicio de la Bolsa Metropolitana de Empleo ConQuito Tesina Psicología Industrial 2 Documental y de campo 6 La productividad desde una perspectiva humana: Dimensiones y factores Estudio no experimental descriptivo de Universidad Politécnica de Madrid 2 Documental: Se revisaron unos 250 documentos de los cuales se seleccionaron los considerados más relevantes para la investigación. 7 La productividad en una acería de alto rendimiento Estudio realizado para empresa Ternium 2 Se realizó un estudio de campo utilizando las siguientes herramientas:
  • 74. Encuesta de opinión, la cual se realizó a personal de mandos medios y directivos relacionados con las actividades de operación, mantenimiento y servicios de la acería. 8 Un enfoque sistémico sobre los factores determinantes de la productividad Ensayo Escuela de Economía, UMSNH 2 Documental 9 Estandarización del proceso de la bolsa para hielo en una productora de polietileno para el incremento de la productividad Tesina Ingeniería Industrial 3 Documental y de campo 10 Análisis estratégico de la productividad del personal de la coordinación general de control de estudios de la universidad de oriente Tesina Licenciatura en Administración 3 Documental y de campo
  • 75. 11 Análisis, diseño y propuesta de un modelo de medición de la productividad en el departamento del banco general rumiñahul Tesina Ingeniería Comercial 3 Documental y de campo 12 Capítulo 2 Recursos Humanos Punto 2.10 Capacitación para trabajadores de PEMEX 3 Documental 13 El fascinante mundo del clima laboral, de lo tangible a lo intangible Artículo digital 3 Documental
  • 76. A continuación se presenta un cuadro conteniendo los rangos del puntaje y la calificación establecida para cada uno de ellos. Al puntaje obtenido por cada artículo en la evaluación del contenido de cada investigación, se le asignará una calificación conforme a la tabla siguiente: PUNTAJE CALIFICACIÓN 1 Excelente La información aporta definiciones (conceptos) del proceso. 2 Bueno La información tiene aplicación de herramientas similares para el proceso. 3 Regular El impacto de la información se asemeja mucho a la investigación. Básicamente, las muestras que se utilizan en la investigación científica, se categorizan en dos grandes ramas.  Muestra no probabilística o dirigida. La selección de los elementos no depende de la probabilidad, sino del criterio del investigador o de las características de la investigación.  Muestra probabilística. Todos los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser elegidos por medio de una selección aleatoria o mecánica. Es por esta razón que el tipo de muestra es no probabilística ya que las características de cada artículo de investigación se concentran en el criterio de la investigación que abarcan los factores internos blandos y su comportamiento para mejorar o afectar la productividad.
  • 77. 3.4 Recolección de datos Los datos se recolectan de la muestra seleccionada, la cual contiene, teóricamente, las mismas características que se desean investigar en la población de interés. En la investigación se encuentran dos casos en el cual se miden las dos variables contenidas en la hipótesis de una manera específica, clara y concreta. A continuación se presentan dos casos donde se estudian aquellos factores internos blandos que afectan la productividad: En el presente estudio de tipo descriptivo se tomarán datos disponibles en las memorias de Petróleos Mexicanos, así como la información proporcionada por Petroquímica Tula, S.A. de C.V. para el período 1996-2003, la medición de la productividad será de forma cuantitativa. La medición cuantitativa se efectúa mediante un comparativo de los indicadores propuestos para Petroquímica Tula, S.A. de C.V., con indicadores de clase mundial. ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE PLANTAS DE PETROQUÍMICA TULA SA DE CV Elementos Internos que Influyen en la Productividad del Personal del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V. TÉCNICA Y PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS: En esta investigación, se usó un cuestionario, como técnica para la recolección de los datos, además del análisis documental a trabajos previos, material bibliográfico, información en línea (páginas web), entre otros, que guardan relación con el problema de investigación.
  • 78. Para el análisis e interpretación de la información, se usaron cuadros, gráficos y matriz FODA; con la intención de facilitar la comprensión de la misma. 3.5 Análisis de datos Para el análisis de los elementos internos que influyen en la Productividad del Personal del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V., se consideraron los siguientes: aspectos generales, condiciones propias de cada trabajador, condiciones físicas de trabajo, imagen de la institución, políticas de la institución, disposición de tecnologías, motivación, las relaciones interpersonales y los horarios laborales. ASPECTOS GENERALES Una vez aplicados los cuestionarios al personal del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica en Tula SA de CV. Se determinó que un 73,68% de los empleados piensa que la motivación y las relaciones interpersonales son factores que influyen directamente en su productividad, el 57,89% que son las condiciones propias de cada trabajador, el 47,37% que son las condiciones físicas de trabajo, el 26,32% que son la disposición de tecnología y los horarios laborales, el 21,05% que son las políticas de la institución y el 15,79% manifestó que es la imagen de la institución (ver gráfico Nº 1)
  • 79. Mientras que al preguntar cuál de estos factores era el más influyente, un 31,58% opinó que es la motivación, 26,32% que son las relaciones interpersonales, 15,79% que son las condiciones físicas de trabajo, 10,53% que son las condiciones propias de cada trabajador y 5,26% manifestó que es la imagen de la institución y la disposición de tecnologías (ver gráfico Nº 2). Con base a la información obtenida mediante la aplicación del cuestionario al personal del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V, se procedió a determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de dicha institución, con la finalidad de analizarlas. Fortalezas y Debilidades Relacionadas con la Productividad del Personal del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V.
  • 80. A continuación se muestran los elementos del ambiente interno, que inciden en la productividad del personal del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V (ver cuadro Nº 1) y que constituyen una debilidad o una fortaleza para la misma. Cuadro Nº 1. Análisis de los elementos internos que inciden en la productividad del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V. Factores Internos Síntomas Fortalezas y/o Debilidades (Razones) Condiciones Propias de Cada Trabajador: Condiciones propias de la persona. Las actitudes son condicionantes de la productividad. Debilidad. Obstaculiza el buen desempeño de los trabajadores. Problemas o asuntos personales. Afectan la productividad del empleado. Debilidad. Interfieren en las actividades laborales. Condiciones Físicas de Trabajo: Espacio físico y herramientas de trabajo. Se cuenta con el espacio físico necesario y las herramientas adecuadas. Fortaleza. Los empleados se sienten cómodos y cuentan con los medios para realizar su trabajo. Ubicación de la Estación. No representa un problema la ubicación. Fortaleza. Permite el total cumplimiento de las labores. Imagen de la Institución: Imagen que proyecta la Institución. El personal se siente identificado con la imagen de la Institución. Fortaleza. Contribuye a mejorar la productividad del personal. Políticas de la Institución: Metas organizacionales. Existen metas organizacionales para la mejora de la productividad. Fortaleza. Les brinda a los empleados la oportunidad de mejorar su productividad.
  • 81. Metas organizacionales. Existen metas organizacionales para la mejora de la productividad. Fortaleza. Les brinda a los empleados la oportunidad de mejorar su productividad. Planes de capacitación. Existen planes de capacitación. Fortaleza. Les brinda a los empleados la oportunidad de mejorar su productividad. Funciones relacionadas con el Cargo. El personal conoce y cumple con las funciones de su cargo. Fortaleza. Coadyuva al buen desempeño. Políticas de ascenso, incentivos y reconocimientos. No existen políticas de ascenso, incentivos y reconocimientos en la Institución. Debilidad. Esto desmotiva a los trabajadores. Motivación: Motivación del personal. La mayoría de los empleados se sienten motivados y satisfechos con el cargo que ocupan. Fortaleza. Esto los impulsa a ser más productivos. Relaciones Interpersonales: Comunicación y trato. La comunicación y el trato entre los empleados y la de éstos con su jefe, es efectiva. Fortaleza. Existe sinergia entre el personal. Liderazgo. Los supervisores cuentan con aptitudes para dirigir efectivamente al personal. Fortaleza. Esto contribuye al logro de los objetivos propuestos. Horarios Laborales: Jornada de trabajo. El personal está de acuerdo con su horario de trabajo y siente que es productivo en él. Fortaleza. Los empleados se sienten a gusto con su jornada laboral.
  • 82. CAPÍTULO IV. RESULTADOS. De acuerdo a la literatura y artículos revisados, se observa que existen aspectos bien marcados que se denominan en esta investigación, los cuales están referidos a los factores internos blandos donde están inmersas las organizaciones y que guardan relación estrecha con la productividad, como se puede apreciar en la Figura 9. Personas (Motivación) Fig. 9 Modelo de factores internos que afectan la productividad. Elaboración propia En cuanto a los factores internos, dada su naturaleza de ser controlables por la empresa, son áreas de oportunidad para el mejoramiento de la productividad y se convierten en elementos estratégicos, ya que las acciones o planes se deben diseñar bajo la premisa de que el mejoramiento de la productividad depende en gran medida de los efectos de la integración de todos estos factores. Organización y Sistemas (Innovaciones Tecnológicas) Métodos de trabajo (Estudio del trabajo, Ingeniería industrial y formación profesional) Estilos de Dirección (Políticas y diseño organizativo)
  • 83. Por tanto es importante determinar el grado de impacto que tienen en los resultados de manera de establecer medidas a corto, medio y largo plazo, que a su vez se traduzcan en acciones correctivas y/o preventivas.
  • 84. CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Como resultado de la investigación realizada, así como a los objetivos planteados al inicio de la misma, se llegó a la siguiente conclusión: Gracias al análisis de los factores internos blandos que afectan la productividad dentro de la estación de rebombeo Ceiba Los factores internos blandos que intervienen dentro de la estación son los siguientes: Personas, Organización y Sistemas, Métodos de Trabajo y Estilos de Dirección. El factor que involucra al trabajador es uno de los más importantes ya que en el tenemos que considerar la motivación del empleado, el cuidado y la atención para que se sienta íntegro dentro de su lugar de trabajo. El factor Organización y Sistemas porque se debe estar pendientes de las nuevas capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así como poseer una buena comunicación en todos los niveles. El factor Métodos de Trabajo es importante ya que los métodos de trabajo se perfeccionan mediante el análisis sistemático de los métodos actuales, la eliminación del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia y menos esfuerzo, tiempo y costo. Es aquí donde implementamos cada una de las herramientas propuestas, cabe mencionar que este factor es complejo ya que se compone de varios métodos propuestos y la ingeniería industrial es la que predomina en todo.
  • 85. La relación que tienen los factores para mejorar la productividad es que son intangibles incluyen la fuerza de trabajo y los sistemas a partir de los cuales se organiza; están íntimamente relacionados con aspectos motivacionales y son, al decir de muchos autores, los aspectos claves para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. RECOMENDACIÓN NO.1 ANÁLISIS FODA Los elementos que se presentan a continuación pertenecen a los factores internos blandos y su comportamiento para mejorar la productividad en el entorno laboral dentro del área de trabajo que se le asigna, se presentan los componentes más significativos dentro del estudio. OPORTUNIDADES AMENZAS  Habilidad y experiencia del personal.  Tecnologías de información y comunicación.  Falta de comunicación y organización.|  Comunicación entre el obrero y jefe de estación. FORTALEZAS DEBILIDADES  Espacio físico y herramientas de trabajo.  Funciones relacionadas con el cargo.  Motivación del personal.  Planes de capacitación.  Políticas de ascenso, incentivos y reconocimientos.
  • 86.  Liderazgo.  Nivel de Tecnología. RECOMENDACIÓN NO. 2 ACCIONES ESTRATÉGICAS REQUERIDAS POR EL PERSONAL DE LA ESTACIÓN DE REBOMBEO CEIBA PARA EL LOGRO DE SU PRODUCTIVIDAD. Una vez realizado el análisis FODA, basado en la productividad del personal de la estación de rebombeo Ceiba, surgieron las acciones estratégicas que se presentan a continuación, las cuales están diseñadas con el fin de hacer frente a las amenazas provenientes del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo; tomando en cuenta, a su vez, la capacidades internas de la institución, haciendo énfasis en aquellas que tienen una influencia positiva en la misma (fortalezas), para que así se puedan corregir las de influencia negativa (debilidades).  Espacio físico y herramientas de trabajo. - Evaluar periódicamente las condiciones del espacio físico de la estación, con la intención de evitar el deterioro y determinar, si son requeridas, modificaciones a la infraestructura o incorporar nuevas herramientas de trabajo, en caso de que éstas se encuentren obsoletas.  Funciones relacionadas con el cargo.
  • 87. - A pesar de que el personal conoce y cumple con todas sus funciones, se considera importante elaborar e implementar un manual de normas y procedimientos dentro de la estación, con la finalidad de que queden claramente asentadas las responsabilidades inmersas en cada cargo. - Supervisar que el personal siga cumpliendo efectivamente con sus funciones.  Motivación del personal. - Incrementar el nivel de motivación existente en el personal, apreciando y valorando su desempeño, a través de políticas de incentivos y reconocimientos, reconociendo además, que éste es el motor fundamental del funcionamiento y progreso de la institución.  Liderazgo. - Hacer cumplir las metas organizacionales para la mejora de la productividad, existentes en la institución, tomando en consideración que se necesita de la disposición y dedicación de un personal que trabaje por la consecución de dichas metas. Es importante también resaltar, que tanto los empleados como los jefes deben mantener una buena comunicación en el lugar de trabajo, que contribuya con el logro de los objetivos organizacionales e individuales. - Los jefes deben ser un buen ejemplo a seguir para los empleados. - Consultar la opinión de los empleados a la hora de tomar decisiones en la Coordinación.  Tecnología.