01 la red de valor

Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013 1

2 Laboratorio de Estrategia Competitiva
Resumen
Cápsulas de Investigación y análisis es una colección de documentos sin periodicidad fija, editada por el
Laboratorio de Estrategia Competitiva.
Centro de Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., Alonso Fernández #43, Colonia la Conchita,
Texcoco, Estado de México.
Distribución electrónica. http://www.ceaec-sc.com/capsulasdeinvestigacion/
Editor responsable: Alejandro Velázquez Alvarez.
Reserva de derechos de uso exclusivo / e-ISSN en trámite.
*Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos o culturales, siempre que se cite
la fuente y no se comercialice con sus contenidos.
Fecha: Julio, 2013.
Hecho en México / Made in Mexico Para más información escríbenos a: ceaec.sc@gmail.com
El diseño de política pública de impulso a la creación y consolidación de
empresas debe considerar el desarrollo o generación de las condiciones más
propicias para que las empresas sobrevivan, prosperen y sean competitivas. La
competitividad depende de cuatro factores que en su conjunto permiten hacer
de empresas, regiones y países entes competitivos. Para ello, se sugiere considerar
el concepto de red de valor, ya que permite analizar, comprender e incorporar la
actuación conjunta de los cuatro factores para crear valor y competitividad. La
red de valor aglutina al conjunto de actores que participan en una actividad
económica en común, caracterizada por la concentración territorial de sus
actores y con existencia de vínculos de naturaleza económica y no económica
que contribuyen a la creación de riqueza, tanto de sus miembros como de su
territorio.
CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
Cápsula
1
El enfoque de la red de valor para el diseño de
políticas públicas con enfoque al impulso de la
competitividad.
Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario
Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda
Zúñiga-Roca
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad
Autónoma del Estado de México, México
Dominique Babini
Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani,
Universidad de Buenos Aires, Argentina
Wilson López-López
Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario
Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda
Zúñiga-Roca
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad
Autónoma del Estado de México, México
Dominique Babini
Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani,
Universidad de Buenos Aires, Argentina
SERIE: Estudios y diagnósticos
Alejandro Velázquez Alvarez.
Laboratorio de Estrategia Competitiva, Centro de Estudios Avanzados y
Estrategia Competitiva, S.C., México
Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo
Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de
México, México
Dominique Babini
Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires,
Argentina
Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo
Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de
México, México
Dominique Babini
Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires,
Argentina

La competitividad es el grado en que un país,
estado, región, municipio o empresa produce
bienes o servicios bajo condiciones de libre
mercado, enfrentando la competencia de
similares nacionales o internacionales,
mejorando simultáneamente los ingresos y la
productividad de una forma sostenible.
Es bien sabido que empresas competitivas
hacen regiones competitivas, y por tanto,
estados y a su vez naciones también se
convierten en entes competitivos. Por ello, la
empresa es el pilar para impulsar el desarrollo
regional a través de la generación de riqueza
y empleos, mediante un impulso adecuado de
su competitividad.
Por lo tanto, en el proceso de diseño de
política pública de impulso a la creación y
consolidación de empresas, debe
considerarse el desarrollo o generación de las
condiciones más propicias para que las
empresas sobrevivan, prosperen y sean
competitivas. Propiciar un círculo virtuoso
donde la política pública genere condiciones
de competitividad hará de las empresas entes
generadores de riqueza, que a su vez, serán el
motor de arrastre de las regiones donde se
ubican hacia un entorno competitivo. En
suma, una relación virtuosa Gobierno-
Empresa-Gobierno hará de las regiones,
estados y países entes competitivos.
Para ello, es necesario considerar una serie de
factores y actores que pueden ser
determinantes para desarrollar la
competitividad:
Factor 1. La competitividad generada por las
propias empresas mediante la investigación,
desarrollo e implementación de innovaciones
tendientes a comprender y satisfacer las
necesidades de sus clientes con un amplio
sentido de profesionalismo y responsabilidad
económica, social y ambiental de forma
sostenible.
Factor 2. La proveeduría especializada y
profesionalizada de bienes y servicios.
Factor 3. Las acciones de complementariedad
de los gremios, cámaras o asociaciones de
empresas del mismo ramo, a través de
prestación de servicios tales como: compras y
ventas en común, acciones de promoción,
gestión de recursos ante el gobierno,
contratación o impulso de servicios financieros,
tecnológicos y comerciales.
Factor 4. Las acciones del gobierno mediante
la construcción de bienes y servicios públicos,
el impulso a la educación, innovación,
investigación y transferencia de tecnología, la
regulación de mercados, el acceso a servicios
de calidad en cuanto telecomunicaciones y
crédito, y la generación de condiciones para
contar con seguridad pública, salud y
bienestar social.
Gráfico 1.
Factores de la competitividad
Competitividad

Para el diseño de política pública orientada a
impulsar la creación de empresas
competitivas en las regiones, se sugiere
considerar el concepto de red de valor, ya
que permite analizar e incorporar la actuación
conjunta de los cuatro factores antes
mencionados para crear valor y
competitividad.
La red de valor aglutina al conjunto de actores
que participan en una actividad económica
en común, caracterizada por la concentración
territorial de sus actores y con existencia de
vínculos de naturaleza económica y no
económica que contribuyen a la creación de
riqueza, tanto de sus miembros como de su
territorio.
En el Gráfico 2 se puede visualizar el campo
de juego de la red de valor. En ella se
representan a todos los actores involucrados
en una red de valor y la interdependencia
entre ellos para generar competitividad.
Gráfico 2.
Campo de juego de la red de valor
Los complementadores
comprenden a los
actores que
coadyuvan a agregar
valor a los productos o
servicios de las
empresas, tales como:
 Gobierno en sus tres
niveles
 Dependencias y
órganos de gobierno
 Gremios
 Asociaciones
 Cámaras
 Institutos públicos y
privados de
educación e
investigación
 Organismos de
certificación y
regulación
 Empresas consultoras
De esta manera, en cualquier actividad
económica hay clientes y proveedores,
mismos que son el pilar de la empresa, y por
supuesto, hay competidores. Además de estos
tres actores existe un grupo de actores que
normalmente son ignorados en el diseño de
política pública, pero que son fundamentales
por sus acciones complementarias de
proveeduría de servicios e impulso a un sector.
Gracias a sus acciones complementarias les
denominamos complementadores. Al centro
del campo de juego se encuentran las
La red de valor

empresas, de cualquier sector, y cuya gestión
y acciones con el resto de actores será
determinante para configurar el futuro de la
red de valor. Es este actor quien tendrá el foco
en un ejercicio de análisis del campo de juego
o red de valor de cualquier actividad
económica.
La red de valor tiene dos ejes, el primero es el eje
vertical donde se encuentran los clientes y
proveedores. El flujo de acciones de
transformación para la producción de bienes y
servicios se origina en la proveeduría, quien
abastece a las empresas de material, insumos,
maquinaria, equipo, servicios y mano de obra
para que ésta a su vez, proporcione a sus
clientes los productos y servicios de acuerdo a
sus necesidades y demandas. El flujo de capital
inicia con los clientes y termina en los
proveedores de las empresas.
Gráfico 3.
Eje vertical de la red de valor
En el eje horizontal de la red se encuentran los
competidores y los complementadores. Los
primeros cumplen con su labor al lograr que el
cliente vea reducido el valor de los productos y
servicios de una empresa al proporcionar al
cliente bienes y servicios similares.
Un ejemplo de competidores son Ford y
Chevrolet, ya que cuando un cliente adquiere
un automóvil de marca Chevrolet, valorará en
mucha menor medida a un vehículo de marca
Ford, al haber saciado la necesidad de adquirir
un automóvil.
Otro ejemplo de competencia es la que libran
Samsung y Apple con los teléfonos inteligentes.
Si un cliente adquiere un IPhone 5 valorará
mucho menos las prestaciones y tecnología de
una GALAXY S4, y viceversa.
En este sentido, una forma acertada de
identificar a los competidores es preguntarse:
¿Qué otro bien o servicio comprarían los
clientes que hiciera que mi producto fuera
menos valioso para ellos? ¿De qué otra
manera podrían los clientes satisfacer sus
necesidades?
Estas interrogantes llevan a un número mucho
más extenso y complejo de competidores. Un
ejemplo claro es la salida al mercado de la
Tablet. En su creación, estos aparatos fueron
vistos como una forma innovadora de llevar la
agenda, acceder al correo y a internet. Hoy
por hoy, se han vuelto una competencia seria
y fuerte de las computadoras portátiles, pues
las prestaciones, poder y portabilidad de la
Tablet han resultado muy convenientes para
un número importante de ejecutivos,
empresarios, estudiantes y amas de casa. Esto
lleva a confirmar que la competencia ya no es
un asunto de pares dedicados a la misma
actividad compitiendo por precio y/o calidad,
sino un asunto de mercado, donde hay
clientes ávidos de productos y servicios
diferenciados.
Por otro lado están los complementadores,
quienes a través de sus acciones hacen que
los clientes valoren más los bienes y servicios
de una empresa. Existen dos tipos de
complementadores, el primer tipo de
complementador es un producto o servicio que
hace que otro producto o servicio sea más
atractivo.
Un ejemplo de ello es una pantalla de plasma y
un sistema de teatro en casa. Una pantalla de
plasma será más valorada al contar con un
sistema de teatro en casa, mientras que un
sistema de teatro en casa sólo tiene valor si se
cuenta con una pantalla de plasma. En este
sentido, el teatro en casa no sólo requiere la

complementariedad de la pantalla de plasma,
sino que es su razón de ser.
Otro ejemplo claro de complementariedad son
los paquetes turísticos. Un vuelo en avión a
Cancún será más valorado si contiene el servicio
de hospedaje y además el servicio de transporte
Aeropuerto-Hotel-Aeropuerto. El servicio de
transporte por si solo pierde valor, al igual que el
servicio de hospedaje y el servicio de vuelo. Los
tres servicios en su conjunto agregan valor para
cada uno de ellos al ofrecer al cliente una
experiencia que conjunte los tres servicios.
El segundo tipo de complementador se refiere a
las organizaciones, asociaciones, gremio,
cámaras y acciones del gobierno que
coadyuvan a añadir valor al producto o servicio
de la empresa.
Un ejemplo de complementariedad es la
realizada por la U.S. Meat Export Federation,
quien llevó en México una agresiva campaña
de publicidad para el consumo de carne de res
estadounidense. Dicha campaña fue tan
agresiva que hoy por hoy muchos restaurantes
mexicanos usan el logo de la U.S. Meat en sus
menús para remarcar que la carne que ofrecen
es de excelente calidad. Esta acción ha
complementado a las empresas ganaderas del
país vecino asociadas a la U.S. Meat, pues en
muchas ocasiones los consumidores mexicanos
de cortes de res, que por cierto es un nicho con
un crecimiento importante, le dan mucho más
valor a la carne estadounidense que a la carne
nacional.
Otro ejemplo de complementariedad son los
bienes y servicios públicos que el Gobierno
genera a través de la construcción y
mantenimiento de carreteras que faciliten el
transporte de bienes de las empresas; el impulso
a la investigación y transferencia de tecnología
para la creación de nuevos productos, procesos
y servicios en pro de las empresas; y la
regulación de mercados con miras a la
protección de bienes y servicios de origen
nacional. Estas acciones coadyuvan a que el
cliente le proporcione mayor valor a los
productos y servicios que las empresas ofrecen,
asimismo, las acciones complementarias del
gobierno como los subsidios son pieza clave
para el logro de los objetivos de las empresas de
cualquier sector.
Una forma de identificar a los
complementadores es preguntarse: ¿Qué otro
bien o servicio podrían comprar o necesitar los
clientes que hiciera que mi producto o servicio
fuera más valioso para ellos?
Un grupo de actores complementarios
importante pero pocas veces mencionado
son los organismos de certificación. Un
producto o servicio siempre será más valorado
cuando contiene una certificación, sobre todo
en el sector agroalimentario. Las
certificaciones de procesos, de riesgos y de
calidad se han vuelto una parte
imprescindible para aquellas empresas que
desean colocar sus productos y servicios en el
ámbito internacional. Por tanto, estos
organismos ayudan a agregar valor a las
empresas. Aunque bien estos actores podrían
interpretarse como proveedores, la función de
regulación de los procesos de producción de
bienes y servicios de una empresa más que
una acción de proveeduría es una forma de
agregar valor para los clientes, por lo que se
considera más conveniente colocarlos en el
ámbito de los complementadores.
Gráfico 3.
Eje horizontal de la red de valor

Dos entes primordiales en la red de valor son
los proveedores (oferta) y los clientes
(demanda). Por el lado de la oferta, la
competencia entre empresas para conseguir
proveedores se ha vuelto cada vez más
encarnizada, y empresas de diferentes ramos
aunque no compitan en la colocación de sus
productos y servicios al mercado, si compiten
por la captación de proveeduría
especializada.
Este aspecto se observa en mayor medida en
las empresas que requieren proveeduría de
conocimientos, es decir capital humano. Una
empresa de la industria farmacéutica
competirá por atraer a químicos y biólogos de
primera clase con una empresa dedicada a la
producción de fertilizantes y semillas.
En este contexto, aunque las empresas no
compiten de ninguna forma en el mercado,
compiten por el capital humano
especializado. Una cuestión muy recurrente
está en los ramos de administración y
contaduría, donde los especialistas en estas
materias tienen posibilidades de laborar
prácticamente en cualquier empresa. La
decisión de trabajar en una u otra compañía
se definirá principalmente por las prestaciones
que una empresa ofrezca, esta es una
competencia a la cual las empresas deben
enfrentarse.
Aunque las empresas compiten tanto por el
mercado, como por la captación de recurso
humano, también colaboran para obtener un
fin común de una proveeduría. Un ejemplo
claro de ello son las inversiones que diversas
compañías realizan para la obtención de una
tecnología que será utilizada para todas las
empresas de un ramo en específico. Por
ejemplo, en la generación de la tecnología
denominada Gorila Glass, material sintético
transparente que se usa como una cubierta
de gran resistencia a fracturas y arañazos en
dispositivos manuales con pantalla táctil,
participaron un número importante de
empresas, tales como Apple, Samsung, Dell,
Hewlett Packard, Nokia, entre otras, para
desarrollar e implementar la tecnología más
rápidamente. Esta tecnología ha sido
adoptada por todas las compañías que
fabrican teléfonos inteligentes con pantallas
táctiles y Tablet. Compiten por la venta de sus
productos en el mercado, pero colaboraron
para acelerar la generación de una
tecnología que usarían todos.
De igual manera, en el lado de la demanda
no sólo las empresas compiten, también
colaboran. Un ejemplo de ello son las
campañas publicitarias y estudios de mercado
que un grupo de empresas del mismo giro
pagan para un beneficio común: conocer las
tendencias de consumo de sus clientes para
que cada una de ellas establezca las
estrategias más pertinentes de acuerdo a su
capacidad logística y de producción.
Otro ejemplo es la homogenización de los
estándares de calidad en los hoteles de gran
turismo para satisfacer la demanda. Los
grandes consorcios hoteleros trabajan en
conjunto y se complementan al homogenizar
los procesos de calidad en el servicio de sus
respectivas marcas, pero compiten por atraer
a la demanda mediante la personalización de
dichos estándares de calidad. Así, la cadena
de hoteles Marriot tiene como distintivo de su
marca una serie de detalles que los
empleados deben llevar a cabo en el trato
con el cliente, para hacer de la estancia en la
cadena una experiencia inolvidable.
Estos ejemplos son una muestra que a medida
que se avanza en el campo de la economía
basada en el conocimiento, las acciones
complementarias tanto del lado de la oferta
como en la parte de la demanda se
convertirán cada vez más en la norma común
para todas las empresas.
La
complementariedad
de la oferta y la
demanda

Dentro de una red de valor los actores
desempeñan diversos roles. Un error común es
el de estereotipar a los actores de acuerdo al
papel que desempeñan en una determinada
red de valor, sin embargo, existen actores que
juegan dos o más papeles de forma
simultánea. De esta forma, hay proveedores
que también son clientes, y clientes que son a
su vez proveedores y/o competidores.
Un ejemplo de actores con múltiples roles se da
dentro de las cooperativas, donde un actor
puede fungir como socio de la cooperativa, y
a su vez tener un papel de proveedor de ésta
al contribuir con su producción o servicios para
el desarrollo de la cooperativa. De igual
manera, este mismo actor puede ser cliente de
la cooperativa al recibir servicios de ella.
Gráfico 4.
Múltiples roles en la red de valor
Lo que esta perspectiva sugiere, es que al
hacer un análisis de una red de valor también
es importante considerar a los clientes de los
clientes, los proveedores de los proveedores,
los competidores de los competidores, los
complementadores de los competidores,
etcétera. Esto significa que la competencia no
necesariamente debe ser vista desde la
perspectiva habitual, es decir, competencia
entre empresas individuales, sino entre redes
de empresas.
Gráfico 5.
Competencia entre redes
Un ejemplo claro de esta perspectiva es la
CONAPROLE, una cooperativa lechera
uruguaya que aglutina a los productores
lecheros del país, y demás actores inmersos en
la industria. Dicho país es la segunda nación
exportadora de lácteos del mundo, gracias a
la visión de negocio desde la perspectiva de
la red de valor que permitió a los actores
inmersos en la lechería visualizar que la
competencia no era entre ellos, sino con otras
grandes industrias lecheras. Gracias a esta
visión nació CONAPROLE en la década de los
30´s, y compite por mercados internacionales
con otras grandes cooperativas lecheras que
también han comprendido el significado de la
red de valor como FONTERRA, la cuarta
empresa productora de leche más grande del
mundo.
El modelo de CONAPROLE permite a los
productores tener la venta de su producción
asegurada. Los productores compiten en la
calidad de la leche que producen, pero
cooperan en su conjunto para hacer de
CONAPROLE una empresa competitiva a nivel
mundial. Este modelo que implica competir y
cooperar al mismo tiempo se denomina COO-
PETENCIA, y es el alma del enfoque de la red
de valor ya que permite el desarrollo de la
competitividad entre empresas y sectores.
Los múltiples roles
en la red de valor

Comprender que los jugadores pueden tener
diversos papeles en la red, y que a la vez que
compiten entre ellos también se
complementan, lleva a pensar en la
complejidad de los modelos de negocio
actuales. Sin embargo, este modelo no es
nuevo, y diversas empresas han realizado estas
prácticas de forma tácita con un grado de
éxito importante. La central de abastos de
Iztapalapa, el mercado de la Lagunilla en
Tepito, el centro artesanal de Tonalá, y hasta
los centros comerciales más modernos son
ejemplos claros de que los actores pueden
competir y al mismo tiempo complementarse.
Una visita familiar a un centro comercial
implica encontrar ropa para todos los gustos y
presupuestos, servicios de diversión y
esparcimiento como cinemas y casinos, así
como una amplia variedad de restaurantes.
Esto significa para los clientes facilidad en el
acceso a diversos servicios y a una amplia
oferta de prendas de vestir, lo que hace que
los consumidores le den mucho más valor ir a
un centro comercial que a una tienda aislada
a comprar ropa para los niños, a otra tienda
lejos de la primera para comprar ropa para los
padres y a movilizarse nuevamente para
alimentarse y divertirse.
Esto es que en el centro comercial las
boutiques compiten, los restaurantes
compiten, y los centros de diversión y
esparcimiento compiten, pero cooperan al
aglutinarse en un solo lugar y así ser más y
mejor valorados por los clientes al
proporcionarles facilidad en el acceso y
variedad de servicios.
Este concepto de coo-petencia no sólo
permite incentivar la competitividad de las
empresas y las regiones, sino que también
permite abrir nuevos mercados. El efecto de
agrupamiento-cooperación de empresas del
mismo giro ayuda a la creación de mercados
más grandes no sólo para ellos, sino para toda
la red de valor. La cooperación ayuda a
desarrollar mercados, y la competencia entre
empresas se encargará de dividirlo para
repartirlo entre éstas.
Por otro lado, la coo-petencia permite que los
clientes den más valor a los productos y
servicios de la red de valor que los productos y
servicios de empresas aisladas. Entre mayor
sea la estimación del cliente, mayor será el
valor agregado del bien y servicio y por tanto,
mayor será la competitividad de la red de
valor.
Las acciones de complementariedad entre
empresas permiten superar la barrera de lo
local, para pasar a lo global. Las empresas
que traspasan esta barrera son en su mayoría
competitivas y crean un entorno competitivo.
La red de valor permite vislumbrar la posición y
papel de cada jugador y así establecer las
estrategias más adecuadas para el desarrollo
de cada uno de ellos.
En el diseño de política pública con enfoque a
la competitividad, un análisis de la red de
valor permite contar con una
conceptualización global de todos los actores,
pues no basta apoyar a un grupo de actores
de la red de valor para crear competitividad.
Es necesario el impulso de todos los actores en
sus diferentes niveles.
En resumen, la comprensión de la red de valor
permite superar el error tradicional en el diseño
de políticas públicas de fomento a la
competitividad: orientar el gasto hacia un
grupo de empresas sin considerar su entorno
difícilmente hará de éstas entes competitivos.
Por ello, el diseño de una estrategia que
considere explícitamente los retrasos y desafíos
inherentes a las redes de valor será la clave
para hacer empresas, regiones y estados
competitivos.
Coo-petencia:
visión local con
actuación global

01 la red de valor

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