Clusters Agroalimentarios

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VVIILLUUMMAAIINNNNOOVVAARREE MMEEXXIICCOO
CCLLUUSSTTEERRSS AAGGRROOAALLIIMMEENNTTAARRIIOOSS
Competitividad sistémica
Sistemas de innovación
Redes de valor
Gestión de redes
Clusters agroalimentarios
CCoonntteenniiddoo
Competitividad en el sector
agroalimentario
Alternativas para el desarrollo de
las regiones
Los elementos del cambio en el
entorno competitivo
Gestión a de la competitividad
bajo el enfoque de clusters
RReessuummeenn

Consolidando la innovación en las empresas
Juárez Sur 356, San Lorenzo
Texcoco, México, C. P. 56190
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Agosto 2013
VILUMAINNOVARE MEXICO
El presente trabajo es parte de una colección de documentos que se realizan
con fines de divulgación científica editados por VILUMA INNOVARE MÉXICO.
Derechos reservados: ISBN en trámite.
Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos y
culturales siempre que se cite la fuente y no se comercialice su contenido.

ClustersAgroalimentarios
Para que las empresas se hagan
competitivas requieren estar
sometidas a una presión de
competencia que las obligue a
desplegar esfuerzos sostenidos para
mejorar su eficiencia productiva y la
de sus productos; más aún,
requieren estar insertas en redes de
innovación articuladas dentro de las
cuales los esfuerzos de cada
empresa se vean apoyados por toda
una serie de servicios e instituciones
que les faciliten el aprovechar las
oportunidades de mercado. El
cumplimiento de estos requisitos se
ve condicionado por factores del
Introducción
Contenido
Victor H. Guadarrama
Luis Rey Marín Sosa
Indudablemente la producción de
alimentos básicos seguirá siendo
importante en el futuro de cualquier
país, más aún, en la realidad agrícola
actual, cada día, aparecen nuevos y
modernos sistemas para la
producción y consumo de alimentos.
Los sectores agrícolas de todo el
mundo se diversifican de manera
constante buscando la
especialización para la producción de
frutas, hortalizas, especias, productos
acuícolas, pecuarios y productos no
alimentarios de origen agrícola. En
este sentido, el manejo postcosecha
y el procesamiento en la producción
de alimentos está incrementando su
importancia para cumplir las
exigentes demandas del consumidor
relacionadas con el mejoramiento de
la vida de anaquel, y la continua
adecuación de la conveniencia de los
productos. No se puede asegurar la
permanencia a largo plazo de estos
nuevos sistemas de producción, sin
embargo, a menudo son altamente
rentables y proveen oportunidades de
empleo para las zonas de producción
agrícola; asimismo, si se cumplen
ciertas condiciones, la
implementación de estos sistemas
puede representar una contribución
para el desarrollo sustentable de las
regiones.
Muchas de estas actividades surgen
cuando las empresas más
innovadoras de una región
responden ante la posibilidad de
aprovechar una oportunidad de
mercado, creando nuevos productos
y procesos, los cuales generalmente
son altamente sofisticados tanto en el
nivel de producción como en la
organización para su
comercialización. En este documento
se realiza un breve recorrido a través
de los conceptos de competitividad
sistémica, sistemas de innovación y
gestión de redes para proponer un
concepto de clusters que pueda
aplicarse en el análisis de los
sectores y las regiones,
considerando el aprovechamiento
sustentable del entorno local. De esta
manera, se busca evaluar la utilidad
del concepto de clusters para dirigir
la inversión pública orientada al
desarrollo regional. No se pretende
un documento exhaustivo en el
tratamiento de los conceptos
mencionados, más bien, se enfoca
en mostrar la utilidad de estos
conocimientos para crear
posibilidades de intervención para el
desarrollo regional utilizando un
enfoque de clusters.
Introducción
Redes de valor
Gestión de redes
Clusters agroalimentarios
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Resumen
Competitividad en el sector
agroalimentario
Alternativas para el desarrollo
de las regiones
Los elementos del cambio en el
entorno competitivo
Gestión a de la competitividad
bajo el enfoque de clusters

El concepto de sistemas de
innovación ha sido ampliamente
aplicado en el análisis del sector
industrial pero recientemente ha
tomado importancia para el análisis
del sector agroalimentario,
especialmente en el diseño de la
política dirigida al desarrollo de los
sistemas nacionales de innovación
agrícola.
El concepto pone especial énfasis en
los siguientes elementos 1) la
identificación de la totalidad de los
actores que intervienen en la
innovación y desarrollo de una
región, 2) fomentar la importancia de
la colaboración entre los actores de
un sector, y consolidar el rol que
desempeña el sector privado en este
contexto macroeconómico y político
de una región, así como por factores
relacionados con la formación de un
entorno capaz de fomentar,
complementar y multiplicar los
esfuerzos realizados a nivel de
empresa.
Es importante señalar, que un
entorno adverso no impide por sí
mismo la creación de competitividad
en las empresas, ya que cuando las
condiciones generales cambian por
ejemplo, con una apertura comercial,
y las empresas se ven obligadas a
elevar su eficiencia para no salir del
mercado, por lo menos una parte de
ellas realiza los esfuerzos necesarios
para adecuarse con rapidez a las
nuevas condiciones de competencia.
Sin embargo, la ausencia
permanente de un entorno favorable
restringe la capacidad de las
empresas para desarrollar una
competitividad duradera, ya que, en
su esfuerzo por proveer los
elementos que permiten mantener
favorable el entorno regional
competitivo, éstas se desenfocan y
dejan de realizar las actividades que
a nivel empresa son la fuente de su
propia competitividad.
En principio se debe mantener la
estabilidad macroeconómica de un
país, ya que es la única forma de
ofrecer estabilidad a la inversión
privada, al enviar el mensaje de que
las reglas del juego no cambiarán
repentinamente; Pero a la par, se
debe lograr que la política nacional
haga llegar a las empresas mensajes
suficientemente claros de que deben
alcanzar los niveles de eficiencia que
regulan la competencia en los
mercados del ámbito internacional.
En otras palabras, la estabilización
en el nivel macroeconómico es
necesaria para garantizar el
desarrollo sostenido de la
competitividad. Sin embargo, la
política pública no alcanzará su
objetivo de fortalecer la capacidad
productiva de las empresas si los
propios empresarios no buscan la
competitividad. Asimismo, cuando se
implementan barreras arancelarias
selectivas que buscan fortalecer un
sector industrial éstas sólo son
efectivas cuando las empresas
aprovechan el periodo de transición
para implementar acciones que las
hagan competitivas. De este modo, la
construcción de una identidad común
permite emprender procesos que
fortalecen la acción colectiva en las
industrias, las cuales posibilitan la
creación de un patrón genérico de
desarrollo regional, lo que a su vez
permite crear instituciones públicas e
intermedias aptas para configurar los
niveles meta, macro y meso
necesarios para la creación de
competitividad.
Los entornos más competitivos tienen condiciones en las siguientes estructuras
1) Estructuras en el nivel meta que
promueven la competitividad de las
empresas.
2) Un contexto macro que ejerce
presión continua sobre el rendimiento
de las empresas
3) Un nivel meso estructurado donde
el gobierno y los actores sociales
desarrollan políticas de apoyo
específicas, que fomentan la
formación de estructuras y articulan
los procesos de aprendizaje a nivel
de la sociedad.
4) Un gran número de
empresas situadas a nivel
micro que buscan
simultáneamente la eficiencia,
calidad, flexibilidad y rapidez
de reacción, estando
muchas de ellas
articuladas en redes
de colaboración.
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Las redes de valor ponen como
fuente de sus decisiones de
producción al consumidor que van a
atender, identifican sus
características y circunstancias
particulares de consumo, y
posteriormente se diseña el producto
considerando los servicios asociados
a los que el consumidor asigna más
valor o espera el mayor beneficio:
tipo de empaque que prefiere, lugar
donde le gusta adquirir el producto,
momento en el que acostumbra
adquirirlo, porqué escoge mi marca,
cuál es la diferencia que percibe,
entre otros.
La red de valor está configurada para
crear valor entre la empresa y sus
proveedores. Es dinámica y eficiente
en una relación de asociación entre
proceso, y 3) orientar los resultados
de la política sectorial hacia la
generación y adopción de
conocimiento y tecnología, y no sólo
en la creación de un sistema de
investigación y sus productos.
Cabe mencionar que, no obstante
este reciente mayor interés, la
mayoría de los aspectos
operacionales del concepto aún
permanecen inexplorados.
Por otro lado, se pueden identificar
seis cambios importantes en el
contexto actual del Desarrollo
Agrícola de los países, los cuales
obligan a analizar y entender los
procesos a través de los cuales
ocurren las innovaciones en el sector
agrícola.
Redesdevalor
Cada vez se hace más evidente que la orientación del Desarrollo
Agrícola de los países está dirigida por las necesidades de los
mercados, no por las de la producción.
1
2
El ambiente en el que se realiza la producción, comercialización y
consumo de productos agrícolas crece vertiginosamente lo cual trae
consigo un mayor grado de incertidumbre para las inversiones
realizadas en el sector agrícola.
3
El sector privado cada vez tiene una mayor participación en la
generación y difusión de conocimiento, información y tecnología.
4
El crecimiento exponencial de las tecnología de información y
comunicación han transformado de manera permanente la habilidad
de las empresas para aprovechar el conocimiento generado en
otros espacios y lugares, y con otros propósitos.
5 En muchos países está cambiando notablemente la estructura de
conocimientos del sector agrícola.
6
Las directrices del Desarrollo Agrícola de los países, cada vez más,
se orientan considerando un entorno globalizado.
Página | 3
Un sistema de innovación se define
como una red de organizaciones,
empresas, e individuos enfocados en
la creación de nuevos productos,
nuevos procesos, y nuevas formas
de organización para su uso
económico y social, y contempla la
interacción de las instituciones y las
políticas que afectan el
comportamiento y desempeño de los
actores de la red.
El concepto de sistemas de
innovación incluye la ciencia utilizada
para la producción agroalimentaria,
pero más que eso, incluye la
totalidad de las interacciones entre
los actores involucrados en la
innovación. Es decir, va más allá de
la creación del mero conocimiento
para incluir los factores que generan
la demanda de este conocimiento
para su uso social y económico.
No obstante, que el concepto es de
reciente aplicación en el contexto de
los países en vías de desarrollo,
parece ofrecer grandes
oportunidades para generar mejores
formas de aprovechar el
conocimiento generado y diseñar
alternativas de intervención
sustentables que desarrollen la
competitividad de las regiones.
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La red de valor tiene dos ejes
principales. El primero es el eje
vertical que es donde se encuentran
los clientes y proveedores de la
empresa. El flujo productivo se
origina en los proveedores, que son
quienes abastecen a la empresa de
material, insumos, maquinaria,
equipo, servicios y mano de obra
para que fabrique los productos y
servicios. El flujo de capital ocurre
desde los clientes hacia la empresa y
luego hacia los proveedores.
El segundo eje es horizontal, y es
aquí donde se encuentran los
competidores y los
complementadores de la empresa.
Los primeros logran el efecto de que
los clientes valoren menos los
productos y servicios de una
empresa al proporcionar bienes y
servicios similares.
Por otro lado están los
complementadores, quienes a través
de sus acciones hacen que los
clientes valoren más los bienes y
servicios de una empresa. Existen
dos tipos básicos de
complementadores, el primer tipo es
un producto o servicio que hace que
otro producto sea más atractivo a la
vista del cliente. El segundo tipo se
refiere a las organizaciones,
asociaciones, gremio, cámaras,
organismos de certificación y
organismos de gobierno que con sus
acciones logran que los productos y
servicios de una empresa sean más
valorado por el cliente.
Cabe mencionar que dentro de una
red de valor los actores desempeñan
varios roles, y algunos lo hacen de
forma simultánea. De esta manera,
hay proveedores que también son
clientes, y clientes que son a su vez
proveedores y/o competidores.
consumidor, productor y proveedor,
donde existen flujos continuos de
información. En la tradicional “cadena
productiva” la empresa produce e
introduce el “producto/servicio” a
través de los canales de distribución
establecidos, con la esperanza de
que “alguien” pueda comprarlos. En
contraste, en una “red de valor” todo
comienza desde escuchar al
“consumidor” al cual se le permite
diseñar sus propios productos de
acuerdo con sus necesidades y sólo
entonces se inicia la producción para
satisfacer esta demanda en
particular.
Formar las redes de valor no es
automático, se requiere de una forma
particular de ver y hacer las cosas en
donde el ingrediente clave es proveer
a la gente correcta con las
habilidades correctas.
Las redes de valor son tan intensas
en colaboración y coordinación que
la mayoría de las empresas
requieren establecer nuevas
políticas, nuevos procesos, y el
personal adecuado que
efectivamente pueda manejar estas
relaciones.
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LLooss FFlluujjooss eenn llaa RReedd
¿¿EEssttaass lliissttoo
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ccoonnssuummiiddoorreess??

Realizar cambios es complicado,
especialmente cuando la
organización donde se los pretenden
realizar es de gran tamaño.
Numerosos estudios han mostrado
que las personas, de manera
instintiva, tienden a resistir las
iniciativas de cambio porque éstas
rompen las estructuras de poder
establecidas y cambian las formas de
hacer las cosas. Sin embargo, no
siempre es así, algunos
emprendedores logran transformar
drásticamente de manera positiva su
entorno de trabajo, pero ¿cómo se
logra este tipo de resultados?
La respuesta a esta pregunta es
simple: “la forma en como los líderes
gestionan su red personal es crítica
para conseguir los resultados”.
Lo anterior resalta la importancia que
tiene el gestionar de las relaciones
entre los actores para influir en el
entorno organizacional. La autoridad
jerárquica (formal) puede dar la
ilusión de “poder” para influir en la
implementación de los cambios, pero
la gestión de la red informal es más
importante para consolidarlos. Debe
considerarse con seriedad la
identificación del tipo de red que
prevalece en las organizaciones y su
entorno, y asegurarse que esta
configuración sea coherente con el
tipo de cambio que se pretende
realizar.
Una red del tipo “bróker” ayuda en la
implementación de cambios
divergentes; pero una red
cohesionada es más efectiva para
implementar las iniciativas no
divergentes. De esta manera, en la
gestión de las relaciones se deben
cultivar los vínculos con los
indecisos, pero manejar las
relaciones con los resistentes de
manera individual, es decir, caso por
caso.
Página | 5
Los emprendedores que son más influyentes en la red subyacente
(informal) de la organización tienen una clara ventaja sobre aquellos
cuya red personal el débil, sin importar cuál sea el puesto que
ocupen en el organigrama jerárquico (formal).
1
2
Las personas que conectan grupos e individuos que están
desvinculados sin su presencia (red tipo “broker”) son más efectivos
en la implementación de reformas drásticas, mientras que aquellos
que pertenecen a redes cohesionadas son mejores para
institucionalizar cambios menores en la organización.
3
Estar cerca de los “indecisos”, aquellos que permanecen
ambivalentes ante una iniciativa cambio, trae resultados benéficos.
Por otro lado, mantener una estrecha relación con los resistentes al
cambio es un arma de doble filo, pues tales vínculos pueden ayudar
a conseguir las iniciativas menores, pero obstaculizarán la mayor
parte de los cambios importantes.
Gestiónderedes: losagentesdecambio

Cluster 1
Por otro lado, los clusters implican la
articulación de la dimensión sectorial
con la territorial, pues los actores de
diversos sectores buscan sinergias
que fortalecen a las cadenas
agroalimentarias, conjugan recursos
económicos y sociales y, propician la
innovación derivada de la
investigación y desarrollo científico.
En un cluster se pueden encontrar
condiciones favorables para el
desarrollo de las estructuras que
favorecen a la competitividad de las
empresas, tales como, la existencia
de redes empresariales,
especialización productiva, presencia
de grandes empresas “tractoras”,
disponibilidad de capital social
(confianza, reciproca, prestigio),
mayor base de conocimiento, mayor
mercado para los productos
generados, y mejor disponibilidad de
insumos.
Página | 6
Los clusters son agrupaciones
geográficas de empresas, mano de
obra especializada, e instituciones de
soporte que por su proximidad
propician una mayor transferencia de
conocimiento. Son una forma de
“autoorganización” que ofrece
ventajas competitivas y facilitan la
cooperación. Se caracterizan por
“arreglos institucionales” que
mantienen vinculados a los actores
que generan innovación:
universidades, centros de
investigación, autoridades
gubernamentales, empresas y
productores.
Dado que existe una concentración
territorial de empresas de distintas
actividades económicas, los flujos de
intercambio entre los actores de un
cluster son multinivel: a) nivel
vertical: entre cadenas productivas,
b) horizontal y lateral: entre redes
empresariales, y c) Diagonal: entre
actores de distintas cadenas
productivas y sectores.
Clustersagroalimentarios
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5

Tanto los sistemas dirigidos como los liderados por oportunidades convergen en esta última fase de desarrollo de la
clusterización. Esta fase puede ser establecida con alianzas públicoprivadas en donde el sector no es liderado por
actores públicos ni privados, sino que se caracteriza por un alto grado de interacción entre los dos y de colaboración en
la planificación e implementación. Es ágil, respondiendo rápidamente a los desafíos y oportunidades que surgen del
mercado y produce crecimiento económico en formas socialmente incluyentes y
ambientalmente sostenibles. Página | 7
Los factores que provocan la
clusterización son diversos, pero
básicamente se pueden agrupar en
dos: “impulsores de política” o
“impulsores de mercado”.
El proceso de clusterización es
dirigido por el contexto en el cual se
origina la aglomeración. Los actores
clave que comienzan el proceso
pueden ser públicos o privados, o
una alianza entre ambos. Pero
finalmente, se pueden identificar dos
trayectorias de desarrollo de los
clusters, una “trayectoria dirigida” y
una “trayectoria liderada por las
oportunidades”.
Fase de preplanificación, en la cual
no se ha hecho ninguna intervención
de investigación o de otro tipo de
política, en la medida en que las
nuevas oportunidades aún no han
sido identificadas. Esto se refiere
que aun está en la mente de los
planificadores de política y que aún
no se han tomado acciones hacia la
intervención.
Fase de Pre-planificación
Fase de Fundación
Fase de Expansión
En la fase de fundación, los sectores
y productos han sido identificados y
el gobierno les apoya a través de
intervenciones de investigación y
política. Sin embargo, estos
esfuerzos con frecuencia tienen un
efecto limitado sobre el crecimiento
de la aglomeración de empresas.
En la fase de expansión, el gobierno
interviene con proyectos y
programas especiales para ligar a
los actores en el cluster y desarrollar
las primeras estructuras a nivel
meso.
La fase de nacimiento se asemeja a
la fase preplanificación de los
sistemas dirigidos, pero en este caso
el sector privado es más proactivo.
Las compañías o los empresarios
individuales han identificado nuevas
oportunidades de mercado, pero aún
no ha surgido un sector que sea
reconocible y se pueda identificar
claramente.
Fase de Nacimiento
Fase de Surgimiento
Fase de Consolidación
En la fase de surgimiento, el sector
despega. Se observa un rápido
crecimiento, liderado por la actividad
del sector privado o de
organizaciones no gubernamentales
(ONG). El sector comienza a ser
reconocido por el gobierno.
En la fase de consolidación, el sector
se enfrenta a crecientes e
incrementales presiones evolutivas,
debido a la competencia,
particularmente de otros países, y
debido a los cambios en las
demandas de los consumidores y en
las reglas del comercio.
Sistema Dinámico de Innovación
Dirigidos Orientados por
Oportunidades
TrayectoriasdedesarrollodelosClusters

Se debe analizar el contexto o
“ambiente facilitador” para la
clusterización, tomando en cuenta
que las empresas y agentes se
desenvuelven mejor en un territorio
en el cual interactúan diferentes
agentes y organizaciones que se
vinculan bajo un sistema de redes e
intercambian recursos de
conocimiento y comparten creencias,
cultura, objetivos y desarrollan capital
social. Se debe entender el papel de
las organizaciones agropecuarias,
organizaciones de investigación,
organizaciones de capacitación, el
papel de la política sectorial y la
construcción de marcos legales y
económicos en el territorio.
En los últimos años se han realizado
importantes esfuerzos para
incrementar la competitividad del
sector agroalimentario a través de
iniciativas que buscan fortalecer a las
cadenas agroalimentarias; no
obstante, es importante diseñar
estrategias que consideren la
convergencia de los ámbitos sectorial
y territorial.
El enfoque de Clusters busca integrar
la concentración territorial y las
interacciones entre los actores que
generan innovación; y en general
considera un enfoque integral que
puede constituir una herramienta
eficiente para fortalecer a las
cadenas agroalimentarias ubicadas
en un cluster.
Utilizar el enfoque de clusters para el
diseño de política sectorial puede
ayudar a focalizar y canalizar los
recursos gubernamentales
privilegiando la inversión en torno a
bienes públicos que fomenten la
coordinación y la eficiencia colectiva
de toda la cadena agroalimentaria.
Conclusiones
Página | 8
El proceso de caracterización de un cluster agroalimentario implica la consideración de cuatro elementos.
11.. LLooss AAccttoorreess CCllaavvee
22.. AAccttiittuuddeess yy PPrrááccttiiccaass
33.. PPaattrroonneess ddee IInntteerraacccciióónn
44.. AAmmbbiieennttee FFaacciilliittaaddoorr
LLaa pprroommoocciióónn ddee aacccciioonneess
ccoonnjjuunnttaass rreeqquuiieerree ddee llaa
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pprrooggrraammaass qquuee ffoommeenntteenn
llaa aarrttiiccuullaacciióónn ddee llooss
aaccttoorreess..
El EnfoquedeClusters
Los “actores clave” y las funciones
que cumplen en el funcionamiento y
desarrollo del cluster. Se debe poner
énfasis en identificar la diversidad de
actores de los sectores público y
privado y en lo apropiado de sus
papeles para la clusterización.
Las “actitudes y prácticas” de los
actores para fomentar el desarrollo
del cluster. Es necesario enfocarse en
identificar la colaboración, los
patrones de confianza, la existencia
de una cultura de innovación, y las
potenciales fallas en la eficiencia
colectiva.
Los “patrones de interacción” entre
los actores en beneficio del cluster.
Debe ponerse énfasis en redes y
asociaciones, en las funciones de
organismos potenciales de
coordinación y en sus beneficiarios.

VILUMA INNOVARE SC
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de la computación, análisis de redes sociales,
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agroalimentarios, desarrollo organizacional de
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