Libro articulación empresarial

Articulación Empresarial
y Competitividad Territorial
MINKA
APOMIPE
PROGRAMA DE APOYO A LA MICRO
Y PEQUEÑA EMPRESA EN EL PERÚ
www.minkaperu.com

APOMIPE
PROGRAMA DE APOYO A LA MICRO
Y PEQUEÑA EMPRESA EN EL PERÚ
MINKAwww.minkaperu.com

Primera Edición: Abril 2008
Depósito Legal No. 2008-04879
Diseño y Diagramación: Giulianna Casas Vásquez
Revisión de manuscritos: Emilio García
Edición Final: Carlos Tataje
Transcripción de Audio: Marisol Venegas y Carolina Vásquez
Fotografía de Portada:
Ciudadela Milenaria Chimú: Redes en Barro
Chan Chan, Trujillo - Perú
© Derechos Reservados
Queda prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio,
sin la autorización expresa de su autor.
Impreso en Trujillo - Peru
Independencia 467, Trujillo - Perú
Teléfono: +51 44 242923
E-mail: minka@minkaperu.com
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Articulación Empresarial y Competitividad Territorial
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I. Introducción
II. Globalización y Clusters, Dirk Messner
.
III. La Articulación Productiva en América Latina, Carlos López Cerdán
IV. Cadenas Productivas y Emprendimientos en el Perú, Fernando Villarán
V. Experiencias Exitosas de Articulación Empresarial
1. Piscifactoría Los Andes
2. Royal KNIT
3. Café Britt
4. Productos Alimenticios MISKY
5. Red de Páprika de Moche, La Libertad
6. Red de Cuyes Las Delicias del Porvenir
7. Red de Kiwicha de San Salvador
8. APROVID
9. Cooperativa Agraria Cafetelera La Florida
10. ACOPAGRO
11. Cadena de Turismo Arqueológico
12. Municipalidad de Laredo, La Libertad
13. Municipalidad de San Marcos, Cajamarca
VI. Conclusiones y Comentarios Finales
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I. Introducción
Durante las últimas décadas ha tenido lugar una intensa discusión
internacional en torno a las micro y pequeñas empresas (MYPE). Un panorama
hasta entonces escéptico, cambió repentinamente en los años ochenta, para
dar paso a un optimismo singular. Gran parte de este entusiasmo nace de la
experiencia ampliamente difundida de los distritos industriales italianos y su
impacto en el desarrollo regional. Este “renacimiento de las pequeñas
empresas” dio lugar a una serie de estudios en diversos lugares del mundo que
permitió revelar y analizar sistemas productivos locales en países tan distintos
como India, Ghana, Brasil y sectores disímiles como calzado, agroindustria,
electrónica etc. Más que un modelo único, los estudios indican diversidad. Sin
embargo el indicador común es la interacción territorial. Allí donde las
pequeñas empresas son capaces de romper su tradicional aislamiento y actuar
colectivamente, aparecen ventajas hasta entonces inexistentes que les permite
una eficiencia sorprendente. Esta es tal vez una de las conclusiones más
importantes.Aquí la especialización flexible (Piore/Sabel), la eficiencia colectiva
(Schmitz), la competitividad sistémica (Messner) son marcos conceptuales
referenciales de gran valor para entender lo que sucede en estos territorios
económicos dinámicos. La pregunta por supuesto es, como aparece este
capital social capaz de generar cooperación en vez de destrucción y si esto es
replicable o solo es posible en determinados contextos.
El debate en torno a los clusters se ha enriquecido notablemente con
nuevos estudios en torno a las cadenas globales de valor y su governancia. Las
1
1 Ver San Martin, Francisco. 1995: Distritos Industriales. Conceptos, Experiencias y Bibliografía. Minka.
5
Fotografía:GiuliannaCasas

cadenas de valor no son neutras, por el contrario son - en muchos casos -
gobernadas a través de estándares establecidos por compradores ubicados en
lejanos centros que de este modo coordinan a los productores, especialmente
a los de países en desarrollo. La fusión de supermercados en Europa y
Estados Unidos ha conducido a una concentración de compradores que exigen
productos en volúmenes y estándares de calidad cada vez mayores. Estos
estándares constituyen barreras de entrada para los pequeños productores
que aisladamente difícilmente pueden alcanzar las pautas demandadas y
escalar en valor (upgrading).
Enrique Dussel llama la atención acerca de la endogeneidad territorial,
es decir de políticas nacionales, regionales y locales con un enfoque
global/local/territorial que marquen la diferencia y que sustenten la inserción
exitosa de los territorios en las cadenas o segmentos de cadena de valor,
evitando la polarización social. Esto implica fundamentalmente agregar valor
territorial.
Las implicancias para la política son evidentes. Ellas tienen el reto de
ser tan diferenciadas como los espacios y sectores a los cuales se dirigen. La
necesidad de políticas activas en el nivel local es también una respuesta a la
desregulación y la ausencia - en América Latina - de políticas selectivas en el
2
2 Humphrey, John / Schmitz, Hubert. 2002: Developing country firms in the world economy: governance
and upgrading in global value chains. INEF Report. Heft 61. Schmitz, Hubert, Ed. 2004: Local Enterprises
in the Global Economy. Issues of Governance and Upgrading. Cheltenham. Edward Elgar Publishing.
Pietrobelli, C./ R. Rabellotti, eds. 2006: Upgrading to Compete. Global Value Chains, Clusters and SMEs
in LatinAmerica. Harvard University Press.
Dussel Peters, Enrique. 2001: Claroscuros. Integración exitosa de las pequeñas y medianas empresa en
México. México.
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nivel nacional y, por otro lado, a la presión que genera la globalización sobre los
espacios locales y regionales (glocalización).
En este contexto el desarrollo económico local es el esfuerzo de los
actores locales por crear un entorno favorable para el desarrollo empresarial. El
objetivo es mejorar la calidad del territorio de modo tal que las empresas
existentes mejoren su competitividad, los empresarios encuentren atractivo
iniciar negocios e inversionistas prefieran invertir allí. Esta política incluye
medidas proactivas para estimular la competitividad de las empresas y
conformar el cambio estructural.
Una marcada tendencia indica, por otro lado, que la agrupación de
pequeñas empresas en torno a una especialización productiva en un espacio
geográfico determinado por relaciones inter e intraempresariales, contribuye de
manera central a fomentar la capacidad competitiva de las Mypes. Además de
aprovechar las economías externas, los clusters pueden incentivar la
generación de redes empresariales, la integración productiva y un enlace fuerte
con las instituciones del entorno. En este espacio territorial la estrecha
cooperación se convierte en un factor esencial para responder de manera
exitosa ante crisis u oportunidades. El concepto básico es que el problema de
las pequeñas empresas no es su tamaño sino su aislamiento. A causa de las
fuerzas combinadas de liberalización y globalización, la mayoría de las
empresas no tiene otra alternativa que enfrentar estas presiones. Hacerlo solas
es casi un imposible. Para hacerlo en conjunto el reto central es construir
Una serie de casos documentan la diversidad y heterogeneidad de clusters en América Latina: Comisión
Económica para América Latina: Seminario Taller Clusters en América Latina. Santiago, Febrero del
2002.
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confianza.
Esta es la causa por la cual gobiernos regionales y locales de diversos
países tanto industrializados como en desarrollo, implementan una serie de
programas y proyectos vinculados a incentivar la interacción entre las
empresas y en general la acción colectiva por mejorar las condiciones del
entorno. Algunas de estas medidas incluyen:
- La creación de mesas de trabajo y alianzas público/privadas para
formular e implementar estrategias de fortalecimiento de las ventajas
de las localidades o revitalizar viejas estructuras.
- La implementación de programas y proyectos vinculados a clusters y
redes.
- La creación de agencias de desarrollo local para coordinar y organizar
esfuerzos al nivel local.
En términos prácticos la decisión de que tipo de acción tomar en el nivel
local a fin de hacer atractivo el espacio para las empresas, se decide
analizando el nivel de competitividad de las empresas líderes, la disponibilidad
de abastecedores especializados, subcontratistas y proveedores de servicios y
5
5 Ver Desarrollo Regional: Experiencias Internacionales.-en: El Mercado de Valores 9/Septiembre 2000,
México. Ver también México: desarrollo regional e industrialización.- en: Comercio Exterior, vol 51,núm. 7.
México, Julio 2001. Maggi, Claudio. 2000: el entorno competitivo de la pyme en NRW (Alemania) y Chile.
Algunos elementos de comparación y contraste . INEF, Duisburg. Manuscrito.
Ver por ejemplo para el caso de Linz,Austria: www.clusterland.at6
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la calidad de las condiciones de los factores de oferta y demanda. De esta
manera los actores locales probablemente encontrarán que la estructura de
proveeduría es insuficiente e intentaran construir, por ejemplo, una campaña de
marketing locacional con el objeto de atraer proveedores adicionales que se
inserten en el perfil productivo local y llenen vacíos existentes. Los gobiernos
locales pueden así focalizar programas de incubadoras empresariales que
encajen en este objetivo. En muchos casos esto se realiza intentando generar
un enlace entre empresas gobiernos locales y universidades alrededor de
temas concretos (biotecnología, informática aplicada, agroecología etc.). El
análisis local determinará probablemente también deficiencias con respecto al
acervo de mano de obra altamente calificada y especializada, inadecuada
transferencia de tecnología y falta de capital de riesgo. Se podrá entonces
comenzar a trabajar con proveedores locales de entrenamiento y capacitación a
fin de crear una oferta orientada a las necesidades encontradas. En algunos
casos se puede decidir por fundar un centro de extensión industrial y un
programa de “ángeles empresariales” para cubrir el déficit de capital de riesgo y
fomentar el emprendedorismo. Algunas regiones promueven la cultura del
emprendedorismo desde las escuelas.
7
Existen múltiples casos de incubadoras promovidas por gobiernos locales. El municipio de Santiago de
Chile ha creado “Santiago Innova” que fomenta pequeños proveedores para grandes empresas.
Ver para el caso de San Diego www.connect.org
First Tuesday es un movimiento internacional que promueve la interacción entre jóvenes
emprendedores, expertos y ofertantes de capital de riesgo (venture capital).
En Austria, por ejemplo, existe una red de escuelas cuyos alumnos simulan la creación de empresas y
se enlazan entre sí ofertándose bienes y servicios.
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Dependiendo de las condiciones de demanda, los actores locales
pueden intentar utilizar el know how existente en grandes empresas locales a
fin de transferir conocimientos de mayor complejidad a las pequeñas
empresas.
Un aspecto clave es como motivar a las empresas, instituciones y
actores en general para actuar colectivamente, siguiendo objetivos del
conjunto. Algunas metodologías se utilizan exitosamente para incentivar la
implementación de objetivos prácticos en plazos cortos y así (re)construir
confianza. Organizaciones como MINKA con el apoyo de ONUDI/CEPAL han
desarrollado e implementado esquemas de redes empresariales orientadas a
la demanda que parten de la construcción de confianza entre grupos de
MYPES para luego articularlos a través de pequeños proyectos a instituciones
de soporte. Aquí el reto consiste en aumentar el nivel de interacción entre las
empresas a fin de generar cooperación vertical y horizontal, tanto entre ellas
como con los proveedores, la demanda y las instituciones de soporte. Para las
empresas y especialmente para las pequeñas empresas es central construir
redes de valor orientadas a la demanda de mercados y la generación de
productos diferenciados que no compitan directamente con la oferta de
productos estandarizados masivos con precios en declive.
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11 Ver por ejemplo www.minkaperu.com/redes
San Martin, Francisco, Alberto Otoya, Mario Chuquimango y William Siapo. 2008: Territorios y Empresas
en Red. MINKAPERU.Trujillo, Perú.
El concepto de red de valor parte de la demanda y se articula directamente a ella, diferenciándose de
conceptos que se insertan en fases de procesos cuyo mejoramiento encadenado es incierto, ya que el
mercado (la demanda) se articula al final de la cadena.
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Territorios y Redes de valor
La importancia de activar estructuras de fomento a las mypes desde los
territorios deriva de una intensa competencia entre localidades por ofrecer
entornos competitivos a las empresas y generar atmósferas innovadoras que no
son fácilmente copiables ni transportables ya que son invisibles. Se trata de
códigos de comportamiento territoriales que se transmiten vía vasos
comunicantes, generando así la interacción que acelera los procesos de
aprendizaje y permite por tanto la construcción colectiva de calidad.
En ese sentido las localidades presentan una cada vez más profunda
diferenciación entre ellas. Ganadores y perdedores aparecen simultáneamente
en diversos espacios locales dentro de un mismo país. Una clara enseñanza es
Storper, Michael. 1994: The World of Regions. London.14
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Instituciones
Proveedores
PYMEs
Demanda

pues que no basta con políticas nacionales para generar dinámicas locales
competitivas.
En el Perú las MYPE han escalado en el discurso sobre la
competitividad y el desarrollo regional y existe un extendido consenso acerca
de su importancia para generar empleo e ingresos a amplios grupos de la
sociedad. Existen nuevas estrategias que han planteado tanto las MYPE como
organismos de apoyo, y en algunos casos se han convertido en propuestas
factibles, mientras que en otros se trata de planteamientos en proceso, que no
obstante indican una nueva tendencia vinculada básicamente a la necesidad
de generar articulación tanto entre las empresas, como entre las empresas y su
entorno.
Entre los distintos ponentes cabe destacar el aporte de Dirk Messner,
quien nos informa acerca de aquellos países que han conseguido un
crecimiento sostenido en el último cuarto de siglo. El fenómeno de India y
El Seminario Internacional Articulación Empresarial y Competitividad
Territorial se desarrolló en Lima, Perú, entre el 7 y 8 de Septiembre del año
2006 y fue organizado por el Programa deApoyo a la Micro y Pequeña Empresa
en el Perú (APOMIPE) de COSUDE en convenio con el Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo del Perú y ejecutado por MINKA e Intercooperation.
Este evento estuvo compuesto de exposiciones de expertos nacionales e
internacionales en clusters y articulación empresarial y en Desarrollo
Económico Local en América Latina. La parte central del seminario ha sido la
exposición de experiencias peruanas exitosas. Desde esta perspectiva el
documento enriquece el debate vigente con énfasis en evidencias empíricas de
la costa, sierra y selva y en sectores diversos desde la trucha, hasta el café,
pasando por la agroindustria y el mango para mercados internos y externos.
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China, dos países de enormes dimensiones y sorprendente dinamismo, resulta
especialmente aleccionador, porque no han seguido las recetas en boga en
América Latina, donde prima el “blindaje macroeconómico”. Messner aboga por
un enfoque sistémico que no solo incluya la estabilidad macroeconómica, sino
que contenga un espacio mesoeconómico que dinamice los sectores
productivos insertando conocimiento y valor a la sociedad.
Carlos López Cerdán destaca la relevancia de la articulación productiva
y ensaya una reseña de los principales programas de fomento a la articulación
productiva enAmérica latina, rescatando valiosas enseñanzas de política.
Fernando Villarán muestra una serie de emprendedores exitosos en el
Perú y sugiere la existencia de grandes oportunidades combinando el espíritu
emprendedor del Perú con las cadenas de valor en crecimiento. También llama
la atención acerca de la debilidad de las políticas públicas para el fomento de las
pequeñas empresas en el Perú.
El objetivo del Seminario fue la difusión y posicionamiento de
experiencias internacionales y nacionales sobre estrategias e instrumentos de
articulación empresarial en cadenas productivas y de Desarrollo Económico
Local. En este contexto se presenta esta compilación de los principales temas
tratados en el evento, que incluyen trece experiencias peruanas expuestas. Se
espera que esta publicación sea del interés de los empresarios, académicos,
entes de gobiernos locales, regionales y nacionales; de manera que del análisis
y réplica de las experiencias planteadas contribuya al desarrollo del país.
El Seminario fue transmitido a más de 10 regiones del país en video
conferencia e Internet gracias al apoyo de CEDEPAS NORTE en Cajamarca,
ASODECO Perú en Cusco y el Ministerio deTrabajo y Promoción del Empleo.
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Queremos finalmente agradecer a los auspiciadores y especialmente a los
expositores nacionales e internacionales que han hecho posible esta
publicación.AEmilio García por la revisión original de los manuscritos, a Carlos
Tataje por la edición final de los textos, a COSUDE, así como a las
organizaciones que cofinanciaron la realización del Seminario: AVINA, SOS
FAIM, Perú Lutheran World Relief, COPEME, APODER, OIT y el Consejo
Nacional de Competitividad del Perú.
Francisco San Martín Baldwin
Presidente de MINKA
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II. Globalización y Clusters
Dirk Messner
Director del Instituto Alemán de Desarrollo (GDI)
AMÉRICALATINA, ESTRATEGIASYDESARROLLO
Acontinuación se expondrán algunas ideas y datos relativos a las claves
fundamentales del crecimiento sostenido; tomando como base experiencias
que podrían contribuir con el desarrollo del Perú.
Según Thomas Frippen, el mundo se ha vuelto plano. La globalización
produjo que varias fuerzas tecnológicas y políticas converjan en un mismo
punto, uniéndose y creando un campo de juego global, enlazado por la web, esta
última aumentó la participación colaborativa y el acceso a la información sin que
importe la geografía, la distancia e incluso el lenguaje. Adicionalmente, se debe
considerar que las instituciones y los individuos interactúan en un contexto
organizacional, por lo tanto, las instituciones adquieren una relevancia central.
Para Larry Summers las tres competencias principales para lograr el
crecimiento sustancial de un país son: la habilidad para integrarse a la economía
mundial a través del comercio e inversión, la capacidad de mantener sostenibles
sus finanzas gubernamentales y moneda corriente, y su habilidad de disponer
de un ambiente institucional donde los contratos se cumplan y los derechos de
propiedad sean establecidos. En América Latina se han presentado muchos
países que han logrado éxitos en estos tres ámbitos. Estos puntos no son
suficientes para entender las diferencias en la economía mundial, pues no existe
comparación alguna con el gran crecimiento de países como China e India.
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AMÉRICA LATINA ANTE EL CRECIMIENTO DE CHINA E INDIA
Primer problema: Crecimiento del PBI (1975 2000)
Siempre se comenta el crecimiento de Asia, y lo extraordinario de su
economía. Se habla también del crecimiento de países como Perú (a marzo del
2007 del orden del 7.2%). Este crecimiento, sin embargo, se debe al aumento
de los precios de los commodities y no por un esfuerzo claramente organizado.
En esta línea a continuación, se mencionarán algunos de los problemas de
América Latina.
Para entender cuál es la situación de los países a nivel mundial, es
necesario analizar su crecimiento del PBI de las últimas dos décadas. Los
países industrializados crecieron en estos 25 años aproximadamente un 45%.
El Perú creció alrededor de 4 a 5% en el año 2003, lo mismo que se justifica por
el aumento del precio de los comodities, pero en general en los 25 años del
período mencionado, el país estuvo prácticamente estable, sin mayor
crecimiento. Por otro lado, los países menos desarrollados, que se encuentran
principalmente en África, prácticamente no crecieron.
El fenómeno más interesante y más importante de los últimos 25 años,
es el crecimiento de países con ingresos bajos del Asía, sobretodo China e
India. Estas naciones crecieron alrededor de un 180% en el lapso analizado.
Este indicador permite entender que el crecimiento de América Latina a nivel
mundial es muy bajo, no acorde con lo que el mercado está aflorando y
permitiendo que se dé. La globalización exige crecimientos superiores para
poder subsistir y no quedar desestimado dentro del ámbito mundial. Los
ingresos per cápita en América Latina a 1970 eran de 3,000 dólares
americanos, hoy siguen en ese promedio; mientras Corea en 1970 tenía un
ingreso de 700 dólares americanos y actualmente llega a 11,000. Por su parte
16

China creció más del 120% en sus ingresos. Estos indicadores permiten
argumentar que la situación deAmérica Latina es complicada y constante.
Las características de la base económica deAmérica Latina son: la baja
inversión en investigación y desarrollo, sistemas educativos con problemas,
base industrial limitada, productos de baja complejidad, alta preponderancia de
productos primarios, e instituciones estabilizadas pero no motores de
modernización.
En China e India, el sector público es motor de modernización, mientras
enAmérica Latina todavía no se toma en consideración que el eje desarrollador
de un país no es solo la inversión extranjera, sino el manejo de facilidades y
capacidades que tenga la gerencia pública para reducir ineficiencias y lograr la
calidad total como país.
China e India no son sólo economías emergentes, sino que están
creciendo de manera muy acelerada y dinámica. El volumen económico de las
mismas está cambiando la estructura compleja de la economía global. China
creció durante los últimos 20 años, un promedio de 8%; y la India en los últimos
15 años ha crecido un promedio de 9%. Estos países se han caracterizado por
contar con costos de producción mucho más bajos que los países de América
Latina; cuentan asimismo con una productividad creciente, así como con un gran
esfuerzo en el ámbito de la innovación. Lo mismo que países como Corea del Sur
o Taiwán en los años setenta y ochenta, pues ellos también crecieron con tasas
muy similares. La diferencia es que China e India son economías muy grandes
que han llegado al punto de modificar las estructuras de la economía global.
Segundo problema: La base económica
Tercer problema: el desafío China-India
17

Estas economías han realizado reformas muy dinámicas y rápidas de
modernización. En 1995, China no contaba con ningún tipo de inversión
directa extranjera en empresas, pero para el año 2005 ya contaba con 750
empresas. Estas inversiones grandes representan un tercio de las
inversiones directas globales en los sectores más dinámicos de la economía
mundial.
La rapidez del desarrollo de las exportaciones de China ha crecido de
forma exponencial. Las curvas de crecimiento de las exportaciones del
comercio global se están encaminando de acuerdo al crecimiento de las
exportaciones chinas. Este país tiene una participación considerable en la
conducción de los minerales y metales básicos, como por ejemplo el cobre.
Entre los años de 1989 y el 1990 -cuando cayó el muro de Berlín y se pensaba
en la nueva economía global-, China participaba de 3 a 5% de las
importaciones de los minerales y metales, lo cual no era significativo. Sin
embargo, quince años después en el año 2005, la participación en las
importaciones de estos productos estaba a un nivel del 30%. Este dato es un
claro ejemplo del dinamismo y la rapidez del cambio de China en la economía
mundial. Actualmente, éste país es una fuerza muy importante. Por otro lado,
India se encuentra actualmente en una situación como la de China hace 15
años. Aún no se observa lo rápido que está creciendo, pero en unos años será
como China.
Los países menos desarrollados se han caracterizado por su tendencia a
contar con gobiernos populistas, causantes de mayor desigualdad y
antagonismo social. El populismo refleja tres grandes sensaciones enAmérica
Latina: distribución de ingresos y desigualdad (económica, social y política),
integraciones de las poblaciones indígenas, e integración regional.
Cuarto problema: Desafío: Populismo a lo Chávez
18

Si no existe una distribución adecuada de los ingresos, el crecimiento de
la competitividad resulta menos posible aún, pues los datos demuestran que los
países que tienen éstas desigualdades no crecen rápidamente. El populismo
es un freno para el crecimiento y un problema serio para la estabilidad de las
sociedades latinoamericanas. La integración de las comunidades indígenas es
el problema en todos los países andinos. Quizás sea la primera vez que se
discute seriamente en América Latina este desafío, que está detrás del
populismo a lo Chávez, y es necesario encontrar soluciones para la integración.
Además, sin integración convencional, América Latina va a desaparecer del
mapa económico de la economía global conformado por China e India, más los
Estados Unidos y Europa. En ese contexto de grandes poderes económicos,
todos los países de economías latinoamericanas son muy pequeños. La forma
de introducir los propios intereses de Latinoamérica es a través de la
integración, ello aumentará el poder de negociación y de opinión dentro del
contexto internacional.
Como se ha visto anteriormente, las recetas de Larry Summers y del
Washington Consensus no son suficientes para desarrollar estrategias
sustentables en América Latina. En este sentido, Frippen tiene razón al
expresar que el mundo es plano, pues existe una gran convergencia
macroeconómica, es decir ahora ya no existen varias macroeconomías, sino
que todas se unen y forman una gran macroeconomía global. Todos los países
son bastante parecidos en cuanto a su macroeconomía, y si un país quiere
diferenciarse de otras economías, deberá hacerlo a través de la competitividad
de políticas proactivas de desarrollo. Los puntos clave que le faltan al
Washington Consensus son muy simples: la tecnología y la innovación, la
productividad, la eficiencia, una sociedad de conocimiento y la competitividad.
Reflexiones sobre el Clúster y políticas locales dentro de las cadenas
globales
19

A pesar de no estar en la agenda del mencionado consenso, Asia y Europa
vienen enfocándolos como puntos centrales para el desarrollo. Los países
exitosos tuvieron la iniciativa de aplicar políticas diferentes a las que
actualmente se siguen enAmérica Latina, entre ellas se tiene:
- La apertura paulatina y la estabilidad son precondiciones para un
desarrollo económico sostenible pero no implican necesariamente el
desarrollo como país.
- Educación, ciencia y tecnología son los factores básicos del éxito en
los países asiáticos.
- El estado regulador es muy importante. Un estado moderador es
necesario para articular intereses.
Por otro lado, con respecto a la Microeconomía y en el ámbito de lograr
clusters más competitivos, es necesario tomar en cuenta los siguientes
puntos:
El punto clave para la competitividad de un país son sus empresas
nacionales, pues su articulación se traduce en cambios de
productividad y de competitividad. Las diferencias entre los países no
están en la macroeconomía, sino en la microeconomía. Las
instituciones son diferentes en todos los países y eso es algo que no se
puede importar ni exportar.
1. Clusters y su interacción con el entorno
20

2. Innovación, aprendizaje tecnológico, educación y capacitación
técnica
3. Sistema Educativo
Estos son los puntos claves de la microeconomía. Las empresas se
encaminan hacia la construcción de redes sin invertir considerable
fuertemente en estos requisitos básicos de la competitividad. Es decir,
si no se invierte en: capacitación, inversión y desarrollo; por más que se
articulen empresas, no se presentarán avances reales. La articulación
de las empresas, que es la dinámica de las competitividades técnicas,
tiene que ser combinada con una fuerte inversión en estos elementos.
En América Latina, en promedio se invierte cerca de 0.6 % de la
producción nacional en inversión y desarrollo, mientras que en el Perú
es de 0.1%, muy por debajo del promedio de la región. Por otro lado, en
Corea es de 3.2%, en Taiwán, 3.4%; y en países comoAlemania, 2.5%.
Para Perú y muchos países de América Latina hay una tarea pendiente
en este punto. Un segundo dato, tomado de la CEPAL, es que en un
estudio del año 2000, el tiempo que un trabajador de una empresa
industrial estaba en capacitación, varía entre los diferentes países: en
Alemania los trabajadores calificados pasaban cerca de dos años y
medio, en Corea dos años, y en América Latina 30 días. Este dato
también muestra cual es la situación real de la región.
El sistema educativo en América Latina tiene muchos problemas en
comparación con otros competidores en el mundo, y eso interfiere en el
sistema del área, en donde se requiere reformas fundamentales. Por lo
tanto, el mensaje clave es que competitividades técnicas requieren de
articulación de redes y empresas que trabajen conjuntamente. Sin
inversiones considerables en esos factores -en los cuales se basa la
21

capacidad tecnológica por un lado y el potencial del capital humano por
otro lado-; las competitividades técnicas no van a surgir.
La búsqueda de competitividad y de calidad son dos fuentes que llevan al éxito
de toda empresa y persona, en este sentido se puede concluir lo siguiente:
- Monitorear e influir en procesos, actores y estándares globales.
- A nivel regional y local se debe crear un proceso de
internacionalización (potenciar a las universidades, invertir en
investigación y desarrollo, y darle mayor importancia a la capacitación
técnica).
- Lo local no debe perder importancia, pero debe ser una prioridad la
internacionalización.
- Se debe empezar exportando con una cadena global clase
jerárquica, pues tiene muchas ventajas; sin embargo, en el futuro se
debe pensar en pasar al modelo de una cadena global organizada en
forma de redes, ya que esta potenciará el verdadero desarrollo de un
país involucrando diferentes sectores industriales y realidades
socioeconómicas.
- La experiencia en América Latina así como en Asia y Europa,
muestra que las autoridades públicas en el campo local, no saben muy
bien cómo están organizadas las cadenas que tratan de integrar, y por
ende, llegar a conclusiones correctas es una tarea muy difícil.
Algunas conclusiones
22

III. La Articulación Productiva en América Latina
Carlos López Cerdán y Ripoll
Master en Economía, Director de Competitividad y Capacitación, México
El proceso de internacionalización se intensificó enAmérica Latina cerca
de una década y media atrás. En el caso de México este proceso se inició en
1993 y diferentes países se fueron sumando en épocas sucesivas, por lo que ya
se tiene una década y media de experiencias, a veces como actores y otras
como observadores. En el Perú este proceso de internacionalización se está
profundizando con la firma delTLC con Estados Unidos.
Tras toda esta experiencia de internacionalización surge una
reflexión muy importante: las ventajas competitivas de la pequeña
empresa depende de factores externos a la empresa.
Esta frase parece que careciera de una lógica clara, pues en América
Latina se tienen programas donde se hacen grandes inversiones para dar
servicio de desarrollo empresarial. Si es una planta productiva, se le asesora
para que tenga un layout adecuado, un proceso de manufactura bien
organizado, tecnología, gestión empresarial eficiente, entre otros. Todo esto se
da a través de servicios de asistencia técnica, de tecnología y de desarrollo
empresarial. Por ello esta reflexión, parece señalar que todo este esfuerzo no va
a hacer competitivas a las empresas. En síntesis, lo que indica esta afirmación
es que si únicamente se le dan servicios de desarrollo empresarial a las
empresas, ello no es un factor suficiente para que sean competitivas. Es decir,
hacen falta otros elementos que están en el exterior de la empresa.
Concretamente, si se quisiera dejar a las empresas como maquinarias bien
23

ajustadas, lubricadas y funcionando perfectamente, es necesario identificar y
encontrar los factores externos clave.
Los factores externos son los vínculos que tienen las empresas con
otras empresas y con su entorno más cercano. Fundamentalmente, es todo el
sistema de relaciones que tienen las organizaciones con otras similares de
igual, menor o mayor tamaño; es decir, con el sector productivo, y además, con
los organismos públicos y privados que configuran su entorno institucional más
cercano, entre otros elementos.
A raíz de esta afirmación es que ha surgido toda una gama de
estructuras de articulación e integración productiva, denominadas regiones-
sistema. En Italia, la tierra más fértil para el nacimiento de los distritos
industriales, los mismos especialistas italianos no entienden cómo se ha dado
este proceso, pues fue totalmente espontáneo. Durante más de tres décadas
se le ha estudiado y se cambió la denominación de distrito industrial, por ser
considerarse un tanto inadecuada, por la de regiones-sistema; pues se trata de
sistemas productivos altamente eficientes. Un ejemplo de ellos es la región-
sistema de Viela, donde se ve claramente todo un sistema productivo,
funcionando y articulado entre las empresas y su entorno.
Acontinuación se desarrolla una breve reseña acerca de las principales
experiencias en el tema en algunos países de América Latina durante los
últimos quince años:
. Las aplicaciones en esta línea empezaron de forma algo tardía, sin
embargo se contó con el apoyo inicial del Banco de Boston, con lo que se han
desarrollado proyectos muy interesantes.
Argentina
24

Brasil.
Colombia.
Chile.
Ecuador.
Cuenta con uno de los dos programas a largo plazo en la zona: el CEBRAI;
el otro programa de gran envergadura es APOMIPE en el Perú. CEBRAI es un
proyecto a veinte años. Durante los primeros cinco años se crearon, con el apoyo
del Programa PROMOS de la Cámara de Milán, cinco pilotos: en Engominas
(madera y muebles); Campina Grande (calzado), Brasilia (textil confección), Río
de Janeiro (ropa íntima) y un grupo de tecnologías de la información.
La Cámara de Comercio de Cali y el PNUD (Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo), organizaron una reunión de clusters en el
año 2001, que generó un gran interés. De allí surge en el año 2002 un programa
apoyado por la CEPAL para la promoción y desarrollo de sistemas de
cooperación empresarial, de tipo horizontal; en el cual también participaron la
Cámara de Comercio de Cali y el CDPdel Cuero.
Posteriormente PROEXPORT, conjuntamente con el Ministerio de
Industria, Comercio y Turismo, entre los años 2004 y 2005, empezaron a
capacitar a recursos humanos. Concretamente, en el año 2004, en ocho
departamentos de Colombia, se formaron 250 profesionales para promover
arreglos de cooperación horizontal. Luego, en el año 2005, se forman otros 250
articuladores de cooperación vertical, en unos 7 departamentos. En el año
2004, el PNUD ingresó con un programa muy interesante, las ADEL (Agencias
de Desarrollo Local); que están funcionando de manera eficiente en la
actualidad.
Es probablemente donde se tiene la experiencia más amplia e interesante;
con más de 20 años de trabajo y más de 300 sistemas de cooperación horizontal,
llamados PROFO, que fueron impulsados desde la década de 1992, mientras
que en el resto deAmérica Latina este tema todavía no era tratado.
El interés por el tema recién surge en el año 2004. En ese año, la
25

ONUDI, junto con el Ministerio de Industria y Turismo del Ecuador, entra con un
programa para gestionar la articulación de la cooperación horizontal en el norte
de Ecuador, concretamente en Imbabura; y en el sur de este país, en Ambato,
que concluyó a finales del 2006. Este programa nació del interés de la
Municipalidad de Atuntaqui, y a partir del programa, ésta se convirtió en líder y
promotora de un nuevo programa de desarrollo territorial.
En Centroamérica se tuvo los primeros esfuerzos hacia el año
1997, a través de la cúpula empresarial salvadoreña, ANEP; de donde surge el
Programa SIAPE, que se financia con fondos del BID, y que es uno de los
primeros programas que se da en esta nación centroamericana. Luego ingresa
CONAMIPE, junto con la GTZ y SWISSCONTACT, en el año 2001, con un
programa de articulación productiva, mucho más detallado. Finalmente,
CENTROPYME, en el año 2004, con un programa bastante minucioso. En este
país se estableció una suerte de diplomado para formar profesionales para la
articulación de sistemas de cooperación empresarial; con el cual se formaron
una buena cantidad de profesionales articuladores.
En el año 1993, con el apoyo de ONUDI y el gremio empresarial
hondureño, surge un primer programa similar al del caso de El Salvador; el cual
se privatiza en 1997, a través de CERTEC. Para hacer autosostenibles a estos
articuladores que formó ONUDI, en 1993, se creó una ONG, CERTEC, que
sigue funcionando hasta la actualidad.
En 1993 surgió un marco legal, el primero que se promulgó en dicho
país, que impulsó a través de una serie de incentivos, lo que se llamó la
empresa integradora, designando así a las redes horizontales. Estas redes de
cooperación inician en 1997 un programa de desarrollo de proveedores, lo que
constituyó una experiencia muy interesante. Unos años después entra la banca
agropecuaria, con cooperación horizontal, entre los años 2001 y 2003; y
El Salvador.
Honduras.
México.
26

finalmente, el Ministerio de Economía, del año 2000 al 2006, le da un impulso
muy vigoroso a todo este esfuerzo, con la creación de una política nacional para
impulsar estos procesos y de una serie de células de multiplicación, a las cuales
se les apoyó con una cantidad importante de recursos.
En este país funciona uno de los programas más antiguos deAmérica
Latina. Se trata de una experiencia muy destacada que tiene casi 12 años de
existencia, y que ha ido evolucionando. Empezó con proyectos muy sencillos, y
actualmente trabaja articulación horizontal y vertical, y articulación territorial.
En el año 1995, el Ministerio de Ministerio de Industria, Turismo,
Integración y Negociaciones Comerciales Internacionales (MITINCI) y la
Sociedad Nacional de Industrias, impulsaron algunas actividades en torno a las
redes de cooperación horizontal, que en el Perú se les llamó Consorcios.
En 1995, MINKA conjuntamente con ADEX y USAID lanzaron un programa
fundamentalmente de asistencia técnica. Luego, con CEPAL, a través de
MINKA, se hizo un programa de formación de profesionales en el norte del
Perú, en Trujillo, con lo cual se generó un ejemplo muy interesante en este país,
similar al de Santiago de Cali, en Colombia. Posteriormente surge el programa
APOMIPE, hacia el año 2005, que como se mencionó anteriormente, es uno de
los dos únicos programas a largo plazo en América Latina. Se trata de un
programa a diez años, que cuenta con recursos significativos.
Actualmente en el Perú la ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Industrial), de la mano con PRODUCE, del Ministerio de la
Producción, y con la Cámara de Comercio de Lima han traído a Perú un
programa que está entrando únicamente a dos países de América Latina. Es el
programa de Grupos de Exportación. Este programa sólo ha entrado en Perú y
Uruguay, pues son los países que tienen las condiciones más adecuadas,
Nicaragua.
Perú.
27

tienen interés y lo manifestaron abiertamente. En el caso del Perú, esta
experiencia se ha iniciado en el mes de marzo; mientras que en Uruguay se
inició hace un año. La idea es transferir al Perú toda una metodología basada
en las lecciones aprendidas y que se ha usado con mucho éxito en países del
norte de África, del Medio Oriente y de Asia. Cabe mencionar que este
programa funcionó en países africanos como Marruecos yTúnez.
Entre 1990 y el 2000, se presentó un programa con el apoyo del BID y
de la Cámara de la Industria del Uruguay. Aunque el programa fue pequeño,
creó toda una base nacional muy interesante. Después surgió el PRETEC del
2000 al 2005. Actualmente la ONUDI está interviniendo en esta nación dado
que es otro de los países focales enAmérica Latina.
Durante 1999 y el 2000, en el Estado de Lara, se desarrolló el
programa denominado Venezuela sin petróleo. No tenía sentido reproducir
estos esquemas en la parte petrolera, pues lo interesante era trabajar en la
parte no petrolera de esta nación. Lamentablemente la iniciativa no dio los
frutos esperados.
En la actualidad, la cúpula empresarial venezolana está constituyendo
con el apoyo del Banco Mundial, sistemas de desarrollo de proveedores y
sistemas de cooperación horizontal. Esto viene a ser todo un esfuerzo que está
surgiendo por parte de los empresarios venezolanos, para reforzar su
competitividad dentro del país y el extranjero.
Lo mencionado anteriormente representa el mapa deAmérica Latina en
cuanto a redes de negocios. En este proceso se han cometido errores y
también aciertos, de los cuales hay mucho que aprender. Se trata de un nuevo
modelo que se esta aplicando en la región, el cual promete dar buenos
resultados para el futuro.
Uruguay.
Venezuela.
28

Cuando se habla de redes de cooperación, sean horizontales, verticales
o territoriales, es muy importante que no se olvide que son redes de negocios.
Esta es la idea principal: el fin de las redes de negocios es que las
empresas tengan más negocios y puedan generar un mayor desarrollo en las
regiones en las que operan. Si las regiones en las que están estas empresas
generan riqueza, esto genera desarrollo e involucra a toda la cadena productiva.
De todas estas experiencias y de las ideas presentadas, se puede rescatar
siete lecciones interesantes:
Si se va a promover este tipo de sistemas de cooperación se debe ir a zonas y a
sectores donde haya material para trabajar; es decir, se tiene que ir a sectores y
regiones donde hay verdaderas aglomeraciones productivas, para que esto
realmente tenga cierto sentido. Si se toma, en determinado país o región, un
pequeño grupo de empresarios y se forma una pequeña red de negocios y
funciona bien, beneficia a cuatro, cinco o diez empresarios. Pero en el contexto
de una región, el efecto es casi nulo, ya que una red pequeña de negocios no
tiene el efecto para repercutir en un sector y más aún, en una región. Si se quiere
que la tecnología de redes y de cooperación genere desarrollo se debe de
intervenir en sectores y conglomerados productivos donde hay concentraciones
empresariales, porque ahí sí se puede generar un efecto importante para la
economía de cada país.
No se debe esperar una concentración donde hay cientos, miles de
empresas que están sobre una cadena productiva o varias cadenas productivas
y que, por un accidente del destino, están en el mismo territorio. En el Perú,
1. Involucrar al sector, involucrar al territorio.
29

rápidamente, se pueden identificar concentraciones de este tipo. Por ejemplo,
es claro que las empresas dedicadas a la explotación de la alpaca están en la
región de Puno yArequipa y también, de manera similar, en El Porvenir, al norte
de Trujillo, hay una concentración importante en el Sector Calzado. También
está clarísimo que en la ciudad de Lima, en el Cono Norte, tenemos
concentraciones metalmecánicas importantísimas, en donde existen cientos de
empresas. Al sur de Lima, en Villa El Salvador, advertimos concentraciones de
madera y muebles. Estos son los lugares donde hay que trabajar, porque es la
única forma de tener un impacto. Sin embargo, ¿qué pasa con esas
concentraciones? Todos están físicamente cerca, pero se ven como enemigos.
No comparten información de ningún tipo, no tienen ninguna estructura de
relaciones, no tienen prácticamente ninguna relación de confianza. Son
gigantes productivos en términos del número de empresas y del potencial, pero
son débiles porque colectivamente no presentan ninguna sinergia.
Algunos conglomerados productivos son altamente ineficientes,
aunque individualmente hay empresas que funcionen bien. Al no compartir
información, no tienen una fuerte estructura de relaciones y no alcanzan
relaciones de confianza. Este es el tipo de factores externos a la empresa,
determinantes en su competitividad.
Un claro ejemplo de asociatividad peruana es el caso del Cebiche, que
se muestra a través de un video, que se llama Ceviche, imagen del Perú. En él,
los actuales empresarios del ceviche afirman: nosotros éramos simples
cebicheros, nos veíamos como enemigos, ahí está la competencia y ahora
somos empresarios o tratamos de serlo. Estas cebicherías crecieron al unirse y
30
15 Programa desarrollado durante el gobierno anterior y que fue patrocinado por PromPyme, el Ministerio
de Trabajo, entre otras instituciones.
15

han alcanzado un desarrollo importante gracias a todos estos lazos de
cooperación y de intercambio de información.
Un caso antagónico, es el de un empresario del sector de calzado que se
presentó en una feria con un stand totalmente cerrado. La razón por lo que
estaba cerrado era la siguiente: es que aquí nada más entra el que yo invito,
porque no quiero que me copien los diseños. Esa mentalidad existe y mientras
se mantenga no hay intercambio de información.
Por otro lado, se tiene el caso del empresario chileno Mauricio Motles,
que se dedica a la confección de ropa para bebés. Es un empresario exitoso que
invita a todo su sector a su empresa: entren, miren todo, copien lo que quieran,
ésta es mi empresa.
Así, van sus competidores a ver su negocio en Santiago de Chile.
Algunos le dicen:
-Mauricio, te has vuelto loco ¿no tienes miedo que te copiemos, que te
robemos tus secretos?.
Yél les responde, con toda naturalidad:
-Yo no tengo miedo de nada, porque mis secretos no están aquí, mi
secreto es la asociatividad, ése es mi secreto, así que copien lo que
quieran, no me perjudican.
Si los empresarios tienen miedo, no están dispuestos a compartir tiempo
y recursos para generar un modelo de negocio asociativo. Si hay miedo, la gente
no aporta y no invierte en proyectos conjuntos. El primer paso consiste en
quitarles a los empresarios ese miedo. Al hacerlo se empieza a generar
confianza para hacer negocios. La premisa básica para proyectos de este tipo,
es la generación de una base de confianza entre las empresas.
31

El reto del desarrollo no es hacer dos o tres redes pequeñas de
negocios, lo cual es muy fácil. El reto del desarrollo consiste en transformar
estas concentraciones productivas, que son altamente ineficientes desde el
punto de vista colectivo, en sistemas altamente eficientes. Es decir, empresas
cooperando unas con otras, una gran relación entre proveedores y productores
y toda una serie de lazos de cooperación con los organismos públicos y
privados que están en ese sector y en ese territorio. Toda una gran coordinación
entre organismos públicos, organismos privados y empresas, alrededor de un
territorio y de un sector empresarial, donde todos reciben una visión común
para su desarrollo. Para los autores Humphrey y Schmitz, cluster es un
conglomerado donde hay un sistema productivo en potencia, es decir, que no
existe, sino que hay que construirlo. Por ello este término no es del todo válido
paraAmérica Latina. Los italianos, por ejemplo, as llamaron regiones-sistemas,
porque son sistémicas totalmente.
No se deben desarrollar esfuerzos aislados. Hay que internarse a esas
grandes concentraciones, en donde los sistemas de cooperación horizontal y
vertical, dentro de estos esquemas sistémicos, generan la posibilidad de
réplica del modelo. Las redes de negocios, horizontales y verticales, son
pequeños detonadores, que producen una replicabilidad y van modificando la
estructura del conglomerado, para acercarlo a esta estructura que en América
Latina, se tiene que construir.
Si no se crea una infraestructura de células de promoción, el efecto será nulo.
Deben ser promovidas, dándoles a los empresarios la dimensión exacta de lo
que se quiere hacer. Esto lo tienen que hacer pequeñas células organizadas
2. Crear células de promoción dentro de la estructura de actores
locales con interés en promover el proceso.
32

de promoción, dentro del seno de los actores locales. Si esto no se consigue
dentro de los organismos públicos y privados que constituyen los actores
locales, el esfuerzo se pierde. Lo interesante es que cada organismo público o
privado interesado en el proceso tenga, por lo menos, una persona dispuesta a
hacer este trabajo y replicarlo en el futuro. De alguna manera, a estas células,
que es un equipo técnico de profesionales, se les ha llamado CAP (Centro de
Articulación e Integración Productiva). Se trata de tres o cuatro personas con la
capacidad técnica para hacer este trabajo. Ellos son los llamados articuladores.
Hace diez años lo que se tenía era un articulador, que lo que hacía era
promover y desarrollar redes de negocios. A este se le ha dado varios nombres;
en los países de habla inglesa se le denominó business network, después se les
llamó articuladores, dinamizadores, coordinadores, incluso clusterators
(clusterizadores). Sin estos profesionales el trabajo es muy complicado, ya que
son los agentes de cambio para inducir todo este proceso. Es necesario que
estos se formen desde las universidades. Lamentablemente, en la actualidad
no forman parte de la oferta universitaria.
Las cuatro funciones del CAP son: inteligencia competitiva, desarrollo,
vinculación e innovación. Estas cuatro funciones son difíciles de ser llevadas
por una sola persona. Por eso, si se quiere hacer esto eficientemente, se deben
tener pequeñas células de articulación dentro de los diferentes actores, públicos
y privados.
Si se quiere que las redes generen valor, se les debe colocar la cabeza,
es decir, pensando con Inteligencia Competitiva. Es decir, identificar
oportunidades de negocios en el largo plazo, tener la capacidad de prospectiva
y de análisis estratégico del mercado, sus tendencias, innovaciones,
oportunidades, visiones y vocaciones. Esto es indispensable. Porque si a las
33
ot : G i CasF ografía iul anna as

redes no se les da una visión estratégica de largo plazo, concluyen a los dos o
tres años de formadas.
Lo anterior se puede graficar en el siguiente caso: un grupo de
empresarios de productos psicoterapéuticos, en Uruguay, carecían de visión
estratégica, pues su único plan de acción era asistir a la Feria Latinfarma, en
Cartagena. No habían previsto que en unos años entrarían los grandes grupos
farmacéuticos y les quitarían el mercado. No habían medido la perecibilidad de
su oportunidad de negocio. No habían pensado en el largo plazo. No pensaron
trabajar 24 horas al día, durante los tres años que iban a tener el negocio para
ellos, pensando quizás vender la empresa cuando llegaran los grandes
competidores. Tampoco habían previsto que podrían convertirse en grandes
proveedores de materia prima de estas empresas. Todo esto es análisis
estratégico es indispensable para orientar a las redes en el largo plazo.
La cola de las redes es la Innovación Tecnológica. A las redes se les
debe inyectar innovación, porque sino no funcionan. No se les inyecta al
principio, porque los empresarios apenas si tienen capital. Pero en el momento
en todo empiece a funcionar, se debe de ver la forma de acceder a la
innovación, para que tengan productividad y competitividad.
Es necesario hablar el mismo lenguaje; utilizar una metodología probada para
formar a los profesionales. Porque en cualquier país, cada quien tiene su visión
y su dimensión de este concepto. Hay que uniformizar, hay que formar recursos
humanos. Pero la metodología que se use, sea cual fuera, debe estar
probada, debe ser más práctica que teórica, porque todas estas lecciones salen
de la práctica y no de la teoría.
3. Uniformizar metodologías.
34

4. Enfoque sistémico.
5. Cuidar que los proyectos no quieran resolver el paradigma.
6. Desarrollar herramientas de medición.
El intervenir con pequeños proyectos, en eslabones críticos de las
cadenas productivas que tienen estrangulamientos, rupturas, cuellos de botella
o falta de masa crítica, permite que la cadena completa empiece a funcionar y
que el conglomerado completo tenga una cierta dinámica. Se debe intervenir en
las rupturas de una cadena productiva. Esto es muy estratégico, nada más se
interviene en esas partes. No hay que intervenir en el sistema completo.
Uno de los problemas más importantes que se tiene es que los primeros
grupos y proyectos son gigantescos. Es el paradigma del grupo y los proyectos
se convierten o en la camisa de fuerza de los empresarios, o fracasan, porque
son demasiado complicados. La lección es aprender a caminar antes de correr.
Empezar con proyectos muy sencillos, pequeños, de bajo riesgo y de bajo costo,
de plazo breve. Y poco a poco ir complicando los proyectos. Generalmente,
todos los grupos quieren convertirse en comercializadoras de exportación, y ese
es uno de los caminos al fracaso. El grupo puede llegar a tener un proyecto de
este tipo, si se prepara para ello. Pero hay que prepararlo con tiempo.
Se debe medir, evaluar, retroalimentar, desarrollar herramientas e
instrumentos para medir el avance y el impacto.
35

7. Legislar sobre el tema.
Es de vital importancia que el sector público legisle sobre el tema. Es
necesario un marco legal y una política de incentivos para impulsar estos
procesos.
En el caso de México, hay un marco legal creado en mayo de 1993,
modificado en 1995, que ya se considera que debe cambiarse, pues tiene
imperfecciones, pero sirvió para crear 300 redes de PYMES o 300 empresas
integradoras. En Uruguay surgió un proyecto de ley en el 2005 para legislar la
figura del consorcio de exportación, el cual funciona actualmente e incentiva las
redes. Son dos referencias legales que, en el caso mexicano constituye un
marco muy abierto para todo tipo de figuras asociativas, y en el caso uruguayo,
se trata de un marco enfocado a los consorcios de exportación.
Fuera de América Latina no debe olvidarse que en el tema consorcios
de exportación hay dos modelos muy exitosos, que son los de España e Italia.
Habría que ir poco a poco, empezar con un marco de incentivos y modificarlo
hasta tener un marco legislativo que, realmente, favorezca la formación de
redes de negocios.
36

IV. Cadenas productivas y Nuevos Emprendimientos
en el Perú
Fernando Villarán de la Puente
Presidente de SASE,
ex-Ministro de Trabajo y de Promoción del Empleo
Desde una perspectiva macroeconómica, el Perú está creciendo casi al
7% anual y se proyecta un 6% o más, para los próximos cinco años. En el año
2001 se exportó US$ 7 mil millones, y a la fecha se ha triplicado esta cifra, pues
exportamos US$ 21 mil millones. En parte por el alza de los precios de los
metales, pero también se ha presentado una inversión en producción y de
exportaciones no tradicionales. La inflación ha sido muy baja y la Balanza
Comercial arroja superávit. Aactualmente se cuenta con 14 mil millones de
dólares en el Banco Central de Reserva.
En resumen, en términos macroeconómicos el Perú se encuentra bien,
pero esto no es suficiente.
Según la información del Global Entrepenurship Monitor (GEM), que
hace una evaluación de la actividad emprendedora en diversos países del
mundo, a través de ciertos indicadores. Uno de ellos es la cantidad de personas
que se encuentran en la actividad emprendedora. En el año 2004, el país que
aparece con mayor actividad emprendedora en el mundo, es el Perú. Este
resultado sirvió para ponerlo en la palestra internacional, pero también es cierto
que muchos son microempresarios, trabajadores independientes. En el caso de
aquellos que son emprendedores por vocación o por oportunidad. son más
dinámicos y modernos, mientras los que son por necesidad, no. Es por esto
37

que el GEM, al darse cuenta de ello, utiliza ciertos parámetros para medir
correctamente la actividad emprendedora. Lo importante a resaltar de este
estudio es que los peruanos son efectivamente emprendedores. Algunos
ejemplos de esta afirmación son los siguientes:
es uno de los peruanos de mayor proyección internacional. No
solo tiene restaurantes en el Perú además de un programa de televisión
exitoso, sino que tiene presencia regional, pues lo vienen a buscar
inversionistas de todo el mundo para iniciar proyectos empresariales en sus
países. Tiene un esquema de asociatividad, y así ya cuenta con
establecimientos en varios países. Asimismo, en el discurso de Apertura de
año académico de la Universidad del Pacífico, propuso una interesante meta,
que es alcanzar a México en el número de restaurantes en el exterior. Planteó
200 mil restaurantes peruanos en el extranjero en un periodo de 15 años. Esta
meta significa millones de puestos de trabajo en el exterior, así como también
proveer de insumos -que es lo básico para la cocina peruana-.
Acurio podría considerarse el Bill Gates peruano por el hecho de haber
creado un sector. Ha sido uno de los líderes creadores del boom de la comida
peruana; y esto se debe en parte porque tiene una mentalidad integradora. En
su programa entrevista a humildes cocineras que tienen la mejor receta para la
preparación de algún plato especial. Ese respeto por la cultura peruana es
justamente lo que le da el éxito. Ahí no hay mucha innovación pues estamos
hablando de una actividad tradicional. Las cartas de sus restaurantes cambian
constantemente, la innovación radica allí.
a diferencia de Gastón Acurio, que nació en la clase
media, proviene de una comunidad campesina de extrema pobreza del Cuzco.
Actualmente, Máximo San Román trabaja en el sector metalmecánica, exporta
maquinaria para panificación a países desarrollados como Estados Unidos. Se
Gastón Acurio
Máximo San Román,
38

supone que debería ser al revés, pues por lo general el Perú importa maquinaria,
no exporta. Este empresario rompió esa regla.
Se trata de la cadena más importante en el Perú pues
tiene por lo menos doce mil trabajadores, lo cual la convierte en la más grande
empleadora del país además de tener el volumen de ventas más alto de su
sector. Su secreto proviene de su trato al personal: cómo motivarlo, cómo
ponerse la camiseta para dar un excelente servicio al cliente.
de la familia Añaños. Iniciaron su trayectoria empresarial en
Ayacucho, el lugar más pobre del Perú, en plena época del terrorismo de
Sendero Luminoso. Peor momento y lugar para hacer una empresa parece
difícil encontrar; y allí es donde surgieron, donde vieron la oportunidad en la
presencia de un montón de soldados y de policías que combatían a Sendero
Luminoso y al MRTA, quienes tenían entre sus hábitos el consumo de bebidas
gaseosas.
Sin embargo, Sendero Luminoso cortó la carretera y las otras empresas de
gaseosas no podían llegar al mencionado departamento. LosAñaños vieron una
demanda insatisfecha y comenzaron a expandirse por la sierra; a Huanta, a
Huancavelica, mientras que las grandes empresas parecían no percatarse de
su retroceso. Cuando las grandes empresas advirtieron la presencia de Kola
Real, ya tenían dominado medio país, y entonces aparecieron en Lima. Ahora
están presentes en Ecuador y México, dentro de una organización exportadora
de capitales.
Otro de los casos de éxito en el Perú, y también a nivel mundial,
es el de las microfinanzas. El sector de pequeña o micro empresa no sólo ha
impulsado emprendedores exitosos, sino que ha generado procesos
económicos asociados. Las microfinanzas en el Perú tienen prestigio mundial,
Supermercados Wong.
Kola Real
Microfinanzas.
39

pues han sido reconocidas con premios otorgados por el Banco Interamericano
de Desarrollo y el Banco Mundial. Actualmente las grandes instituciones
bancarias, que antiguamente no prestaban atención a este rubro, se han
introducido a esta red conformada por cajas municipales y rurales y EDPYMES,
con lo cual se esta generando mayor competencia. Este sector está creciendo
cerca de 25% anual.
Otro caso exitoso bastante conocido. Cuenta con 14 mil
establecimientos, 10 mil empresas, 60 mil empleos y 800 millones de dólares
de ventas. Sin embargo, a pesar de estas cifras maravillosas, prácticamente a
partir del año 1995 está en el mismo lugar; no ha dado el salto que se esperaba.
Gamarra sigue siendo un conglomerado y no se ha convertido en un cluster, ni
siquiera hay agrupación a pesar de que ha habido intentos para formar un
consorcio de exportación. Por ejemplo, una empresa de este emporio textil, tras
conseguir una orden en el exterior, organizó un consorcio entre varias
empresas y cumplieron la primera orden. Para la segunda ya no pudieron, pues
se pelearon entre ellos por falta de confianza.
El Ministerio de Producción ha hecho estudios sobre cuáles son los
sectores y las ramas prioritarias para el crecimiento, en base a su potencial.
Cuero y calzado, madera forestal, algodón, joyería, caucho y vitivinícola
destacan a primera vista.
Asimismo, en el CEPLAN, se realizó lo que se llama un Ejercicio Delphi,
y se congregó a 60 personas, de diversas especialidades: empresarios,
académicos, funcionarios públicos, investigadores, entre otros; para ver cuáles
serían las principales actividades en el futuro, para los próximos 15 años. La
lista obtenida finalmente menciona lo siguiente: turismo, en sus diferentes
vertientes, no sólo turismo histórico y monumental, que es el típico, sino turismo
cultural gastronómico el cual de año en año incrementa. También se encuentra
Gamarra.
40

el turismo de aventura y el ecológico. Asimismo, se tiene un gran potencial en
pesca y acuicultura, así como en textil y confecciones, debido a las materias
primas, que son de primera calidad. También hay oportunidades en la
agricultura -sobre todo en la orgánica-; y todo el valor agregado de la minería. Se
tiene el caso del proyecto Sierra Exportadora, que está enfocado a conectar un
sector que está atrasado con respecto al mercado mundial. Sin embargo, las
exigencias son gigantescas y para llevarlo a cabo el Estado, tendría que hacer
una inversión masiva de capacitación, asistencia técnica y cooperación
estrecha con los empresarios más grandes, que ya tienen los vínculos con el
mercado y saben qué productos van a tener demanda.
Otros de los rubros con potencial son el forestal y todo el tema vinculado
con el gas natural, así como el sector de los compuestos farmacéuticos.Através
de todo lo mencionado anteriormente, se puede apreciar la potencialidad
productiva que hay en el Perú, tanto a nivel individual como social e institucional.
Un ejemplo de la capacidad del Perú para avanzar en el contexto
internacional, es que es líder en exportación de espárragos en el mundo,
superando a China y a México. Este resultado se ha logrado gracias al trabajo
empresarial y al clima que permite tener dos cosechas de espárragos al año.
Sumado a esto se encuentra la tecnología importada como el riego por goteo. El
éxito es una mezcla de innovación externa con innovaciones propias, lo cual
significa apropiarse del conocimiento, tener la función de gestión interna y dar
las mejores soluciones.
Por otro lado, se goza de potencialidades que no son aprovechadas
enteramente, como es el caso de la pesca. El Perú es el país de mayor captura,
más no el de mayor exportación, donde apenas ocupa el puesto 15; pues el valor
agregado que se le da es muy bajo a pesar de tener el mar más rico del mundo,
el de mayor potencial.
41

Sumado a esto, se tienen instituciones democráticas, trabajadores con
mejores niveles salariales que en años anteriores, empresas basadas en la
biodiversidad, que permiten tener producciones ecológicas. Todo esto
constituye la gran ventaja del futuro. Todos estos ingredientes unidos a la
integración de los países deAmérica Latina, puede dar mejores resultados.
A pesar de estas potencialidades y buenos resultados, se tiene la otra
cara de la moneda que es una pobreza alarmante, con más del 50% de la
población en situación de pobreza, y cerca del 20% en pobreza extrema.
La pobreza no se ha podido reducir a pesar de todos los
éxitos macroeconómicos.
Se ha realizado un mayor gasto en programas sociales, en educación y
en salud; pero los resultados no son los mejores. Esta realidad significa que
hay un problema de fondo, ya que mientras unos potencian su desarrollo, otros
se quedan en la pobreza. Por otro lado, el problema más grande en el Perú no
es el desempleo, sino el subempleo, el cual es bastante elevado -cerca del
60%-, y tampoco se ha reducido. Crece la economía, hay más generación de
empleo, pero no en la calidad adecuada, lo cual constituye una traba social.
Otro de los problemas que atraviesa el país para desarrollarse es la
informalidad, la cual ha crecido del 20 al 60%, según datos del IPE -Instituto
Peruano de Economía-.
Lo interesante de este crecimiento de la informalidad es que se ha dado
en diferentes ambientes y con diferentes políticas macroeconómicas. Es decir,
se da tanto en momentos de auge, de crecimiento económico, como en
momentos de crisis. En momentos de intervencionismo estatal, como de
liberalismo. Constituye sin duda un problema de fondo. No tiene ninguna
42

relación el marco legal y regulatorio, con la realidad del país. Ese es un tema
estratégico de debilidad, que tiene que ver con la reforma del Estado. No puede
ser que un solo grupo de personas siga determinadas reglas de juego y otro
grupo mayoritario otras.
Otro de los frenos para el desarrollo es la pérdida de competitividad mundial.
Según el Grupo Davos, el Perú ha ido retrocediendo en los últimos años y
actualmente esta en el puesto 86 de 117 países; lo cual debilita las
potencialidades con las que cuenta el país. Según un informe presentado por un
grupo de profesionales holandeses, apoyado por la embajada de ese país, las
principales conclusiones que encontraron respecto al desarrollo en el Perú son
los siguientes:
- El Estado no facilita la labor de las MYPES, en general, ni el
crecimiento; al contrario, es un obstáculo; por lo que la reforma del
mismo es un asunto absolutamente indispensable.
- El segundo es el aspecto positivo de la gran calidad de los productos
peruanos así como la calidad artística de los mismos.
- El principal obstáculo para el desarrollo del Perú es la desconfianza.
Es indispensable superar el problema de la desconfianza. Las MYPES
en todos lados cooperan, una MYPE aislada, sola, no puede avanzar. La
desconfianza no solo está presente entre los competidores directos, sino
también, y en mayor grado, con las grandes empresas así como con el Estado.
La desconfianza es un problema de valores, que implica al colegio, los padres,
la televisión, los líderes, y el conjunto de la sociedad.
43

La solución al problema de la desconfianza es un tema de largo plazo,
que pasa por cambiar los viejos sistemas por las nuevas exigencias del
mercado mundial. En algunos países como Estados Unidos, no se observa
tanta desconfianza, ya que hay una proporción del empleo distribuido entre los
diferentes estratos de empresas. Hay una parte importante de empleo en las
grandes empresas, otra parte significativa se encuentra en las medianas, al
igual que en las pequeñas; y por último, en las microempresas. Este país tiene
un sector micro empresarial con alta productividad y altos ingresos, por lo que
existe una proporcionalidad entre estratos empresariales. Esta estructura se
encuentra en casi todos los países desarrollados
.
En Japón, un caso muy interesante lo configura Toyota. Probablemente
se trata de la empresa que más subcontrata en el mundo, con cerca de 47 mil
subcontratistas, pero no los subcontrata directamente. Esta compañía
contrata a más o menos 200 empresas medianas y algunas grandes. Esas
empresas, a su vez, contratan en promedio a otras 200, cada una. El sistema
productivo de Toyota es el que todos los fabricantes del mundo quieren copiar,
porque es el más eficiente. No es que se relacione el más grande con la más
pequeña, sino que se relaciona con empresas de un tamaño mediano, y ésas a
su vez, con las más pequeñas. La empresa sólo fabrica el 25% del valor del
vehículo, mientras que el 75% se fabrica fuera. Por ejemplo en General Motors
es al revés, fabrica el 75% dentro y sólo al 25% subcontrata, por algo se
encuentra cercana a la quiebra.
En el Perú, una importante proporción del empleo se concentra en las
empresas grandes, transnacionales, mineras, entre otras. Mientras que esta
proporción se reduce en las medianas, por lo que hay menor empleo, y cuando
se observan a las microempresas, el porcentaje de empleo es enorme. Es decir
hay gran cantidad de trabajo en estas empresas de subsistencia. Ésa es la
44

expresión de la desconfianza en el aparato productivo, ya que no hay
articulación y no hay relaciones entre las empresas.
Finalmente, lo que se necesita es confianza, además de articulación,
innovación, educación y capacitación; y aquí es donde toman importancia las
experiencias de las cadenas productivas. Éstas son la clave del desarrollo futuro
del Perú, porque es donde se puede lograr la integración. Juntar esos dos
mundos que ahora están separados; el que está vinculado a los mercados
internacionales, con alta tecnología, con conocimiento, con el que tiene la mano
de obra, los recursos naturales; pero no tiene los conocimientos y la tecnología.
Esta relación debe de hacerse a pesar de que históricamente en el Perú no se ha
logrado, pues no se ha dado espontáneamente; y ahora se tiene un esquema,
generado por las cadenas productivas, que permitirían lograr esa confianza que
finalmente traerá riqueza para todos con relaciones ganar-ganar. Con el
esquema y experiencia de las cadenas productivas, se tiene una solución en la
cual todos ganan. Por esto es muy importante que las cadenas productivas
tengan éxito, porque de ello depende el futuro del Perú.
45

V. Experiencias exitosas de Articulación Empresarial
Este capítulo presenta trece experiencias exitosas de articulación
empresarial en el Perú. El primer bloque consta de cuatro casos de articulación
vertical, impulsados desde arriba; es decir, que parten de la propia iniciativa de
la empresa sea mediana o grande, formalmente constituida. Los casos son:
Piscifactoría Los Andes, Café Britt, Royal Knit y Productos Alimenticios MISKY.
En todos ellos se resalta que tienen un eficiente sistema de provisión de
insumos.
En un segundo bloque se identificaron seis experiencias de articulación
empresarial, cuya iniciativa parte desde abajo; es decir, desde los pequeños
productores, gracias a la relación horizontal establecida entre ellos. Dos son
experiencias iniciales de articulación empresarial vertical, de este tipo de
productores con empresas grandes o medianas; estos son los casos de la Red
de Páprika, en el departamento de La Libertad, y de la Red de Kiwicha, en el
departamento del Cuzco. Otra está referida a la articulación horizontal de
productores de cuyes, en Cajamarca, de la cual en el presente texto, se describe
una de las ocho redes de características similares. Estas tres experiencias
provienen del trabajo del programa APOMIPE y muestran que la articulación
empresarial para fortalecer las cadenas productivas también puede ser iniciada
desde los pequeños productores. Los actores fundamentales son los gobiernos
locales y las instituciones que promueven el desarrollo local o regionalmente.
Como parte de este segundo bloque de experiencias se presentan tres más: una
asociación de productores de pisco, de larga trayectoria e importantes
resultados. Las dos siguientes son cooperativas de café y de cacao,
constituyéndose en ejemplos de que la asociatividad de productores, bajo el
modelo cooperativo, puede ser viable.
47

En el tercer bloque se presentan la experiencia de articulación de
diversos actores alrededor de la Huaca del Sol y de la Luna, en el departamento
de La Libertad, que muestra cómo es posible contribuir al desarrollo territorial
con un trabajo concertado entre iniciativas públicas y privadas. Finalmente, en
el último bloque, se presenta el trabajo realizado en dos municipios que han
asumido el rol de desarrollo económico; se trata de los casos del Municipio
Distrital de Laredo en La Libertad, y del Municipio Provincial de San Marcos, en
Cajamarca.
48

1. Caso Piscifactoría Los Andes
Joaquín de la Pîedra
Gerente General Piscifactoría Los Andes.
En la producción de salmónidos se aprecia que cada vez hay más truchas en el
mundo, sobre todo por el crecimiento de la oferta en Chile y Noruega durante los
últimos años. Sin embargo, no advertimos un crecimiento real del mercado; el
precio está cayendo, y cada vez hay más productores y mayor producción. Por
otra parte, aunque el precio en euros ha bajado, el euro ha subido respecto al
dólar; y eso ha mantenido para el Perú un precio atractivo.
Se trata un mercado maduro, en el cuál no hay crecimiento; asimismo, es
sumamente segmentado y concentrado. En el Perú, antes existían 32
salmoneras, importantes y ahora solo quedan 10. Algunas han sido adquiridas
por otras salmoneras, los procesadores de alimentos han comprado a las
productoras de salmón; y éstas han comprado distribuidoras; de manera que, se
encuentran totalmente integradas, tanto vertical como horizontalmente.
Antiguamente, en el mercado de la trucha, una empresa producía sin
conocer las necesidades del cliente; actualmente sin embargo, la investigación
de mercados es considerada como un factor muy importante en esta industria, y
es muy tomada en cuanta por los productores. Debido a esta investigación es
que en la piscifactoría de una sola especie, se desarrollan 37 presentaciones.
Hay que tener en cuenta que los productos orgánicos con valor agregado
alcanzan los mayores precios.
49

China concentra el 63% de la producción acuícola mundial. La
trucha representa solamente el 3% del volumen de los
salmónidos a nivel mundial, pero en valor es el 9%, debido a que
es un producto muy apreciado.
Piscifactoría Los Andes posee dos centros de producción, uno ubicado en la
ciudad de Huancayo desde hace 29 años; y otro en la región de Puno, en el
Lago Grande, el cual se encuentra a una hora de la ciudad de Puno, y de la
frontera con Bolivia. En este último centro su sistema productivo es de
procedencia noruega y de última generación, adaptado a la serranía peruana y
a los ecosistemas del lago Titicaca. Las personas que trabajan en esta planta
son principalmente mujeres, las cuales constituyen aproximadamente el 65%
del total de los trabajadores de la misma.
En el proceso de reducción de 32 a 10 salmoneras que vivió el sector en
los Andes, Piscifactoría Los Andes no sólo sobrevivió, sino que ahora goza de
una posición mucho más sólida. Las exportaciones de la empresa suponen el
75% del total de sus ventas; y abastece mercados como Noruega, Suecia,
Alemania, Polonia, Estados Unidos, la costa este de Canadá, y está buscando
ingresar a Inglaterra, y volver a comercializar a los países sudamericanos de
Argentina y Brasil.
Actualmente, Piscifactoría Los Andes esta entrando a un sistema
agresivo de capacitación y manejo técnico, pues debe adaptarse -tanto la
empresa, como sus trabajadores y socios- a las buenas prácticas de
acuicultura, pues serán requisitos indispensables en los próximos tres años en
Europa y Estados Unidos. Tratándose de 8 regiones y 15 productores, esta
capacitación debe empezar cuanto antes; para ello la empresa se une a
diversas instituciones, como la CAF o el PRA, que colaboran identificando y
desarrollando a los productores.
50

Dentro del mercado local, al tratarse de un bien de alto precio,
Piscifactoría Los Andes destina el producto a plazas que tienen un mayor poder
adquisitivo. Así se identificaron algunas zonas de Arequipa, Cuzco y la zona
turística del departamento de Puno. Los dos últimos destinos tienen interés,
pues en los hoteles y restaurantes está ya difundido el consumo de la trucha.
Cabe mencionar que existe una gran competencia por el alto número de
productores locales.
Al presentarse una creciente inquietud mundial por los problemas
relacionados con la alimentación y su repercusión en la salud, se ha registrado
un aumento de la demanda de pescado en general no de las truchas en
particular-, debido a fenómenos como el de las vacas locas y la gripe aviar. La
trucha se convierte en un potencial sustituto de productos como la carne de vaca
y de pollo; pero se consume precisamente donde se produce tradicionalmente,
porque en otros lugares no es estimada. La empresa aprovechó estas
tendencias para ingresar a los principales mercados competitivos, como son:
Noruega, Estados Unidos, Francia y Dinamarca.
Noruega y Chile son los mayores productores mundiales de
trucha, con el 70% del total. No obstante, Piscifactoría Los Andes
vende en cinco de los mayores productores: Noruega, Estados
Unidos, el Reino Unido, Alemania y Canadá`.
Piscifactoría LosAntes esta siempre analizando otros negocios. Por ejemplo, ha
comenzado a trabajar con otras especies como el paiche, tanto en la selva como
en Lima. Estos proyectos los están desarrollando en conjunto con el PRA.
Entre las barreras que cohíben el desarrollo de la empresa se encuentran
las siguientes:
51

- Muchas personas creen que por tratarse de una empresa de la sierra y
de tamaño pequeño, ésta no puede competir en el exterior contra las
grandes compañías.
- Complejidad para hallar lugares específicos para desarrollar las
piscigranjas que permitan tener acceso a carreteras, electricidad y
mercados.
- El retorno de la inversión es bajo. Tener peces en el agua es sumamente
riesgoso. Se sabe que teóricamente, a mayor riesgo se debe tener un
mayor retorno; sin embargo, en este caso no es así; pues el negocio es
muy riesgoso y el retorno es bajo.
La calidad es un factor crítico del éxito en esta industria. Esta es
demandada tanto en Lima como en los mercados externos, bajo altos
estándares se ha logrado integrar la producción en Ancash, la sierra de Lima,
Pasco, Junín, Huancavelica, Moquegua y Puno. Piscifactoría Los Andes se
provee de 15 productores, que aportan cerca del 30% del abastecimiento, y
que pueden brindar a la empresa productos de alta calidad para satisfacer
mercados sumamente exigentes. Esta integración le ha tomado a la empresa
de cuatro a cinco años de desarrollo continuo, en alianza con los productores.
La empresa les brinda asistencia técnica, les da insumos con la condición de
que comprará el producto, así ellos producen y tienen la seguridad de colocar
su producción. Estos productores hacen contratos a largo plazo, teniendo
como base la confianza y la cultura del crédito, que son dos elementos pocos
desarrollados en la sierra peruana.
Los productores asociados a la empresa crecieron entre los años 2004
y 2005, aproximadamente un 81%; y entre el 2005 y el 2006 más del 55%.
52

Esquema de Articulación. Caso Piscifactoría Los Andes
Proveedores ClientesPiscifactoria Los Andes
Eficiencia
Mercado Internacional
(Noruega, Suecia, Alemania,
Polonia, Estados Unidos)
Oportunidad:
-Riesgo de enfermedades
por consumo de otras
carnes (gripe aviar/vacas
locas)
Alta Calidad Exigida
Clientes con alto poder
adquisitivo
Variedad de PT
Actividad: Venta de trucha
- Alta tecnología
2 Centros de Producción:
Huancayo y Puno
- Mano de Obra especializada
- Calidad
- Diversificación de productos:
paiche, lamitana y paco
- Productos con mayor valor
agregado
-No concentrados:
Variedad de
proveedores
-Calidad de Insumos
Constante:
Trabajo constante con
los productores (4-5
años) para asegurar la
calidad y buenas
prácticas a través de
asistencia técnica y
compromiso de compra
- Contratos a LP:
Gracias a relación de
Confianza y Cultura de
Crédito
Accesibilidad
Mercado Local (Aqp,
Cusco, Puno)
Concentrado en Hoteles y
Restaurantes (x alto poder
adquisitivo)
Alta Calidad Exigida
Entorno/Competidores
-Principales productores concentrados: 70% Chile y Noruega
-Tendencia mundial del precio a la baja
-Mercado Maduro, sumamente segmentado y concentrado
-Buenas Prácticas de acuicultura
-Tendencia de Competidores a Integrarse vertical y horizontalmente
Retroalimentación
del mercado
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2. Caso Royal KNIT
Mariella López Cutipa
Gerente General Royal KNIT
Esta experiencia muestra cómo trabajando en red, las tejedoras artesanales
pueden beneficiarse de las oportunidades de un mundo globalizado, gracias a
un agente promotor, que en este caso ha sido la empresa privada Royal KNIT.
En distintas regiones del Perú son muchas las mujeres que emplean
buena parte de su tiempo en la confección artesanal de prensas tejidas o
bordadas, que luego venden a bajos precios. Por una parte, el mercado interno
no valora estas prendas, y por otra parte, las tejedoras informales tampoco
cuentan con estándares de calidad, o diseños de verdadero interés.
Existe una accidentada aunque larga tradición artesanal, y en particular
en cuanto a la confección, las tejedoras peruanas siempre han contado con
algodón de alta calidad; y lana de alpaca, cuyo diámetro oscila entre los 18 y 30
micrones; cuando el afamado cashmere inglés, de lana de cabra, tiene un
diámetro que va de 20 a 30 micrones.
Las prendas confeccionadas con lana de alpaca han sido introducidas
en el mercado exterior por empresas chinas que importan tops de alpaca e
incluso alpacas vivas. También los diseñadores europeos han descubierto la
exquisita calidad de la lana de estos auquénidos, lo cual obliga a las empresas
nacionales a agregar mayor valor a sus productos, pues la competencia
aumenta año tras año.
Royal KNIT fue creada en el año 2000 como una empresa familiar, con
54

sede central en la ciudad de Lima. En lugar de hacerse con un personal propio,
han preferido promover el desarrollo de pequeñas empresas en las ciudades de
Cuzco, Puno, Huancavelica yArequipa.
El 90% de su producción está destinada a mercados externos,
concentrados en Estados Unidos, Europa y algunos clientes en Japón; el 10%
restante es destinado a ventas locales en mercados turísticos. Su volumen de
ventas es de aproximadamente 350 mil dólares anuales y sus expectativas son
mucho mayores por la firma delTLC y la experiencia delAPTDEA.
El producto de Royal Knit está segmentado para un mercado extranjero
de nivel socioeconómico (NSE) medio-alto. Lo que permite exportar las prendas
en un promedio de US$ 80 FOB y son vendidas entre US$ 360 a US$ 400 o a su
respectivo cambio en euros.
La globalización da lugar a este tipo de circunstancias.
Mientras en el país de origen no se valora el trabajo artesanal,
en otras latitudes tiene especial estima.
Royal Knit apuesta por la formación de los proveedores y otorgar
maquinaria para conformar pequeñas y medianas empresas. El objetivo es
garantizar el cumplimiento de los estándares de los clientes en el extranjero. Al
mismo tiempo, el proveedor o pequeño artesano tiene también la posibilidad de
trabajar con otros clientes. Royal Knit brinda asistencia técnica a sus
proveedores, contratando a diversos técnicos de Lima y de Arequipa, en
distintas actividades; no sólo en la actividad del tejido, bordado y armado, sino
también ha contratado ingenieros industriales que, para cada proveedor y en
sus respectivos talleres, desarrollaron un sistema de costeo y organización. Al
mismo tiempo fomenta una visión de cultura empresarial.
55

Paralelamente la empresa realiza una intensa labor de supervisión, en
el cual diariamente un jefe de producción visita cada taller para monitorear la
calidad y volumen y evitar incumplimientos.
El éxito de la empresa se basa en la fidelización y fortalecimiento de las
relaciones de confianza que se tiene con cada uno de los proveedores y el
aprender a compartir sus costumbres y su cultura. En esta lógica resulta muy
importante capacitarlos e incentivarlos a practicar una cultura empresarial,
llevándolos a que creen sus pequeñas empresas y que dejen de trabajar como
artesanos en la informalidad; mostrándoles y explicándoles que la formalidad
los convierte en sujetos de crédito en la banca.
La red, por así decirlo, prácticamente no existe en la administración
pública, puesto que el Estado reconoce por separado a cada una
de sus componentes: la empresa y los talleres.
En general Royal KNIT trabaja con mujeres, que pueden obtener un
sueldo mensual de 500 soles, es decir, el sueldo mínimo vital, laborando a
tiempo parcial (cuatro horas en promedio). Se trata de empresas conformadas
en torno a los hogares de las mujeres artesanas. Durante la mañana atienden a
sus hijos, sus labores domésticas o sociales; y a partir de las 5 de la tarde
pueden sentarse a trabajar, a tejer las prendas para obtener unos ingresos
permanentes. Obtienen alrededor del 10% del monto de la venta como
ganancia sobre la producción. La jefa de un grupo que puede estar conformado
por hermanos, padres, hijos o vecinos; recibe una comisión, por supervisión.
Muchas se motivan para llegar a ser jefes y formar su propia empresa.
La perspectiva que tiene Royal KNIT es ampliar su mercado y dar
mucho más trabajo a sus proveedores e incrementar así el número de grupos,
56

no solamente en las zonas alto andinas, sino también en las zonas marginales
de Lima.Amediano y largo plazo, la meta es obtener un certificado de textiles de
confianza, que es una certificación de la sostenibilidad ambiental de sus
productos y la responsabilidad social que se tiene con los proveedores y
trabajadores.
57

Esquema de Articulación: Caso Royal Knit
Mercado Interno: 10%
Mercado Externo: 90%
Mayoristas: 70%
Minoristas/Boutiques: 30%
Actividad: Producción y
exportación prendas de
vestir en fibras naturales:
Alpaca y algodón Pima
Ubicación: Lima,
Huancavelica, Puno y
Cusco
Experiencia de 25 años,
les permite aprovechar
habilidades de artesanos
Búsqueda continua de
oportunidades
Cumplimiento de
estándares sociales,
laborales y ambientales
Objetivo: Certificación
Internacional de
producción y calidad
Producción articulada:
- Subcontratación: 15
talleres en Arequipa,
Cusco, Puno,
Huancavelica y Lima,
organizados en Pymes
dirigidos por mujeres con
bajo nivel educativo
- Alianza estratégica
para garantizar
producción: se les
entrega maquinaria
- Calidad Internacional:
Lograda a través de
capacitación
-Supervisión: a pesar de
la lejanía
Compromiso
con productores
Relación de confianza
y amistad
Productos con alto
valor agregado
Mercado exigente y
conocedor del material.
Con alto poder adquisitivo.
Fidelizar y fortalecer las
relaciones de confianza
Transferencia de
conocimientos
Incentivarlos a practicar
cultura empresarial
Ayuda del proyecto PRA
Participación en ferias
internacionales
TLC y la experiencia
del APTDEA
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Proveedores Royal Knit Clientes

3. Caso Café Britt
Mariella Aguirre
Jefa de Compras Café BRITT.
La misión de Café Britt es crear beneficios para los clientes,
anticiparnos a sus necesidades y aportarles conocimiento y
entretenimiento, a través de una novedosa oferta de productos
representativos de la cultura peruana.
Son muchas las empresas que venden productos artesanales; además
de chocolates, café y sourvenirs para turistas. En el rubro de las artesanías, es
muy usual que se le compre a los artesanos un volumen muy fuerte de
mercadería, sin que luego éstos sepan sí les van a volver a comprar, o con qué
periodicidad los contactaran. La idea de Café Britt es que éstas relaciones se
conviertan en vínculos sostenibles, vínculos a largo plazo. Que los artesanos
sepan que les va a comprar siempre, de modo que sientan que son fieles a ellos.
Café Britt inició sus operaciones en febrero del 2005. Está ubicada en el
Aeropuerto Internacional Jorge Chávez de Lima, y cuenta con tiendas de
regalo, artesanía y souvenir; así como con una línea de comercialización y
producción de café y chocolate gourmet. El cliente objetivo es el turista nacional
e internacional.
Sus principales proveedores son los artesanos peruanos, de distintas
regiones del país; por ejemplo de Cuzco, Sicuani, Ayacucho, Cochas (Lima),
Chulucanas, Pucallpa, entre otros. La labor con ellos empezó en el año 2004,
pues era necesario conocer y establecer la confianza necesaria para crear una
relación duradera y productiva entre ambas partes.
59

Café Britt tiene una concepción peculiar de la relación con el proveedor o con el
artesano; ambos son considerados como sus socios, y parte del éxito de la
empresa es haber logrado este tipo de acercamiento a largo plazo; así como
también el posicionamiento basado en la calidad e identidad. La empresa pide
a los artesanos que pongan su firma, su nombre, sus datos, absolutamente
todo lo que quieran en las piezas que ofrecen en sus tiendas.
La modalidad de pago a los artesanos es, al principio, considerando un
adelanto; porque de lo contrario los artesanos no cuentan con capital para
producir. La empresa continúa dando adelantos, en la medida en que los
artesanos no generen un flujo de caja positivo. Una vez entregada la producción
contratada, se les cancela el saldo. Algunos de los artesanos han aprendido a
manejar un flujo de caja constante, e incluso le brindan crédito a la empresa.
Las relaciones de confianza y el precio justo que la empresa paga a sus
proveedores, tienen una incidencia social. Por ejemplo, se puede mencionar el
caso de los peleteros de Sicuani. Cuando la empresa les comenzó a comprar, la
mayoría eran informales, muy pequeños. Los productos que la empresa
adquiría eran alfombras, pantuflas, cubrecamas, ositos de peluche. Los
productores crecieron hasta el punto de que ahora exportan por su cuenta. Esto
demuestra que crecieron enormemente gracias a la venta de sus productos.
Incluso contratan a más personas para poder crecer.
En cuanto a los requerimientos de los proveedores, la empresa les
exige calidad. Este es el criterio principal que utiliza en la selección de los
productos. Al pagar a los artesanos un precio justo por sus artículos, se
garantiza la calidad de los mismos; ya que de esta manera dejan de competir
con sus similares de baja calidad y se vuelven más competitivos. Dentro de la
calidad también está el tema de la presentación de los envases, que debe ser
impecable y original.
60

La empresa se ha posicionado rápidamente en el mercado; y fue
convocada a un concurso internacional mundial de tiendas de regalo en
aeropuertos en la categoría Sense of Place, organizado por el FrontierAward, que
es una empresa inglesa. Café Britt no ganó, pero quedó entre los diez finalistas.
El 2005 Café Britt obtuvo el Premio a la Creatividad Empresarial
otorgado por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC), en la categoría de Servicios de Comercialización, por el
concepto innovador de sus tiendas.
En el ámbito del café y los chocolates ha ingresado a los mejores hoteles
y restaurantes, así como a una de las cadenas más importante de
supermercados del país. Además, en su rubro ha sido una de los primeras en
exportar a China el café gourmet tostado y empacado, con marca peruana, con
valor agregado, cuando siempre se había exportado el café verde sin marca y
sin valor agregado.
La sostenibilidad de los logros se basa en una innovación permanente,
tanto a través de productos propios, como en la búsqueda de artículos nuevos y
diferentes. Otro factor relevante es la gestión permanente del desarrollo de
relaciones sostenibles con sus clientes y proveedores, basado en la confianza,
en la fidelidad y en el beneficio mutuo. La idea es crear sociedades
estratégicas, a largo plazo, basadas en relaciones ganar-ganar.
Cabe mencionar que no todos los productos que se ofrecen en la tienda
son fabricados en el Perú, esto se debe, por ejemplo, en el caso de algunos
llaveros, a que la tecnología para su fabricación no se encuentra en el país. Sin
embargo, los productos por ser hechos en China no dejan de ser productos de
identidad peruana. Sin embargo, el mayor porcentaje de venta se concentra en
artesanía peruana.
61

La empresa tiene como metas a Largo Plazo:
- La apertura de más tiendas en todo el circuito turístico del Perú. Busca
salir de Lima e ir más hacia las provincias del país.
- El fortalecimiento de las relaciones comerciales, tanto con los clientes
como con los proveedores.
- El crecimiento de la participación en el mercado tanto en café como en
chocolates gourmet.
- Revalorización de la artesanía peruana a nivel mundial.
La experiencia de Café Britt permite afirmar que las relaciones comerciales se
tienen que basar en la confianza, en el buen trato y en un enfoque integral. Por
ello su slogan es desde la plantación hasta la taza; es decir, desde el productor
hasta el cliente final. Otra tema importante es la necesidad de mutua
adaptación y flexibilidad en los procesos y políticas de compra, ya que no se
puede tratar al artesano como a un productor industrializado, por ello se tiene
que ser flexible en cuanto a las reglas y a las políticas. Finalmente, cabe
mencionar que esta empresa basó su éxito en la aplicación de la proyección
social como vía de afianzamiento de las relaciones comerciales con los clientes
y con los proveedores.
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Esquema de Articulación: Caso Café Britt
Turista Internacional y
Nacional
Requisitos:
Calidad
Presentación impecable
Envases Trilaminados
Sanidad: RS y fecha de
producción y
vencimiento
Tiempos de entrega
Actividad principal:
-Producción y comercialización
de café y chocolates gourmet
-Cadena de tiendas de
regalos, artesanías
peruanas y souvenirs.
Ubicación: Aeropuerto I. J.
Chávez y Hotel Marriott.
Innovación constante
Crecimiento continuo:
Nuevas tiendas en circuito
turístico
Metas: Crear consumo de café
gourmet Peruano y revalorización
de la artesanía peruana a nivel
mundial.
Enfoque integral de la cadena de
valor “Desde laplantación hasta la taza”
Misión: Crear beneficios para nuestros
clientes, anticiparnos a sus
necesidades y aportarles conocimiento
y entretenimiento, a través de una
novedosa oferta de productos
representativos de la cultura peruana.
Proveedores:
artesanos peruanos de
todo el país (500
familias)
-Formalización y
capacitación
-Calidad exigida
-Precio justo y
relaciones a LP
-Pago de adelantos
para incentivar la
generación de un flujo
de caja, compras en
firme al 100%
-Reconocimiento del
trabajo del artesano y
el producto
-Compras
descentralizadas y
directas al artesano, en
la medida de lo posible
en el lugar de origen
Relaciones
sostenibles basadas
en la confianza,
fidelidad y beneficio
mutuo.
Negociaciones
Gana-GanaNegociaciones
Gana-Gana
Relaciones
sostenibles basadas
en la confianza,
fidelidad y beneficio
mutuo.
Posicionamiento:
Calidad e Identidad
mutua adaptación y
flexibilidad en los
procesos y políticas
de compra
(idiosincracia)
63
Proveedores ClientesCaso Café Britt

4. Caso Productos Alimenticios MISKY
Odar Rodríguez Cross
‘ Los pobladores andinos crearon una elevada tecnología agropecuaria,
que determinó el desarrollo de una gran cantidad de variedades alimenticias y
medicinales, que sin embargo no fueron apreciadas por los conquistadores, ni
más tarde por los funcionarios coloniales ni republicanos que gobernaron los
países andinos. La papa, por ejemplo, se introdujo primero en Suiza, y más
tarde en Inglaterra y Francia, antes de que en España formara parte de la dieta
común.
Más tarde, cuando el consumo de papa se propagó por el mundo, se
promovió la introducción de aquellas variedades que brindaban una mayor
producción, dejando otras que sólo se dan en altura, o que generan
producciones menores, con una calidad singular. Pero si la papa tuvo que tardar
siglos para verse apreciada en Europa, otras especies por el contrario son
ignoradas incluso en las ciudades de los países andinos, donde la influencia
europea y oriental ha transformado los hábitos alimenticios.
Las frutas andinas son especialmente desconocidas, pese a su sabor
peculiar, y a sus características alimenticias, muy beneficiosas. Por otra parte,
las comunidades productoras se encuentran relativamente aisladas, pues las
comunicaciones resultan deficientes. Finalmente, uno de los problemas del
mercado de frutas es estar en condiciones de llevar al consumidor el producto
en buen estado.
En este contexto, productos alimenticios MISKY cuenta con más de 24
64

años funcionando en el mercado nacional. Está ubicada en el distrito de
Wanchaq en el departamento del Cuzco. Opera en el sector agroindustrial y se
dedica a la transformación de frutas andinas en mermeladas (saúco,
aguaymanto, papayita andina, níspero, entre otras); aunque también
comercializa café, cuya demanda en los últimos años se ha incrementado. La
mermelada soluciona el problema de conservación, al tiempo que proporciona
valor agregado. Es muy importante aquí la información al consumidor, máxime,
cuando el producto puede resultarle exótico.
Otros productos que comercializa MISKY son la miel de abeja y la hoja
de coca, con la cual se fabrican galletas, harina, dulces y mermelada. En el
mercado local, la empresa tiene presencia en el Cuzco,Arequipa y Lima. En los
últimos años ha incursionado con éxito en el mercado de Italia y, últimamente,
en los Estados Unidos.
MISKY trabaja con 500 familias campesinas de los
departamentos del Cuzco y Apurímac, las cuales la proveen de
sus principales insumos.
Se puede afirmar que el principal logro de la compañía es el crecimiento
de 10% anual que mantiene en los últimos cinco años, y el fortalecimiento de
sus áreas de logística, compras y ventas. Otro logro importante es el mantener
una relación muy estrecha con sus proveedores, gracias a la confianza
generada sobre la base del pago de buenos precios, al contado y en períodos
de tiempo determinados.
Al establecerse un sistema de proceso y comercialización, los
campesinos pueden contar con cierta estabilidad en sus ingresos. Dentro de
los próximos cinco años la compañía espera crecer en un 50% o más, mantener
65

su presencia en el mercado liderando el sector, e incrementar sus
exportaciones pues considera que éstas son una buena alternativa para la
micro y pequeña empresa, ya que los precios y los márgenes son mejores que
los del mercado nacional.
MISKY tiene como misión: “revalorar los alimentos andinos,
dando a conocer al mundo la diversidad de sus productos,
llevando a la mesa de nuestros clientes alimentos de calidad y
de gran valor nutritivo”.
Como parte de su estrategia de asociatividad, MISKY pertenece a un
consorcio empresarial que se llama Cuzco, cultura y biodiversidad, creado con
el apoyo de PROMPYME, en una primera etapa. Entre los objetivos del
consorcio se tiene:
- El desarrollo de actividades conjuntas para fortalecer a las
empresas y personas que la conforman, con respecto a
aspectos administrativos, gerenciales, contables, tributarios,
financieros, operativos y otros.
- Diseñar, desarrollar y promover un sello distintivo relacionado
intrínsecamente con el Cuzco, la región andina, sus productos y
sus servicios, salvaguardando la imagen del mismo, de sus
productos, de sus servicios y de sus empresas.
Entre las principales actividades que el Consorcio realiza se puede
mencionar:
66

- Promover y desarrollar la biodiversidad de la cultura andina, así
como su medio ambiente.
- Diseñar, desarrollar y operar sistemas de promoción y publicidad
conjunta
- Participar en cursos y eventos de toda índole a nivel nacional e
internacional.
- Desarrollar, promover y operar el sello distintivo “Cuzco, cultura y
biodiversidad”.
MISKY emplea veintiséis personas y trabaja con quinientas familias que
viven en el campo.
En la actualidad sólo se cultiva un 10% de las variedades
alimenticias que conocieron los pobladores andinos en el siglo
XV.
El impacto de la empresa se basa en la contribución de la mejora de la
canasta familiar, en la generación de un ingreso adicional para los campesinos,
con productos que antes no tenían valor en el mercado como el saúco y el
aguaymanto; así como en la mejora de los cultivos, domesticación de plantas, y
en la eliminación de los intermediarios, lo que hace que las familias involucradas
reciban precios más justos pos sus productos.
16
16 El mayor reto de la empresa se encontró en la mermelada de sauco, pues al tratarse de un fruto de color
negro, los campesinos creían que en esos árboles el diablo se había sentado; por lo que nos le daban
importancia a este fruto. Por otro lado, introducir en el mercado una mermelada de color negro fue
bastante difícil, pues el público no esta acostumbrado a ello.
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Consorcio Misky
Local: Cusco, Arequipa y
Lima
Internacional: Italia y
EE.UU.
Empresa agroindustrial:
transformación de frutas
andinas, tostado de café,
miel de abejas y granos de
la región
Ubicación: Wanchaq, Prov.
del Cusco
Experiencia: 24 años
Misión: Revalorar los
alimentos Andinos, dando
a conocer al mundo la
diversidad de sus productos,
Llevando a las mesas de
Nuestros clientes
alimentos de calidad y de
gran valor nutritivo
Estrategia de
Asociatividad Horizontal,
(FIAC) pertenece a un
consorcio empresarial,
que se llama Cusco,
cultura y biodiversidad:
- Consultoría Tributaria
Contable
- Programas
Administrativos
500 familias campesinas
de los departamentos de
Cusco y Apurímac
Calidad: Clasificación de
MP
Envases adecuados:
Baldes de plástico, cajas
de cartón, sacos de yute
Mejora de los cultivos y
domesticación de plantas
Relación basada
en la confianza
Precios justos y al
contado
Eliminación de
intermediarios
Convenios con
agricultores y Clubes de
Madres, para la compra
de materia prima con
valor agregado
Necesidad de aumentar
la competitividad, la
calidad y la
diversificación de
productos
Certificado de
Calidad
Misión Comercial a
Chile
Consultoría en
procesos Agrícolas
Esquema de Articulación. Caso Consorcio Misky
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Proveedores Clientes

5. Caso Red de Páprika de Moche, La Libertad
William Siapo
Consultor Senior en Redes Empresariales, MINKA
Este proyecto, denominado Desarrollo de Proveedores, propició la
creación de una red de pequeños agricultores de la campiña de Moche, al norte
de Trujillo, con la empresa Agroinversiones y Frutas, de Lima. Al revés de los
casos anteriores, el promotor de la red no es la empresa, sino los agricultores,
que para tal propósito se vinculan entre sí.
El objetivo fundamental del proceso de articulación entre los pequeños
agricultores fue producir cultivos para la agroexportación, en alianza con
empresas procesadoras, el gobierno local del distrito de Moche, y proveedores
de insumos. La oportunidad de negocio que se identificó para iniciar este
proceso fue la presencia, en el entorno cercano al distrito, de grandes empresas
procesadoras de cultivos de agroexportación.
Por otra parte, Agroinversiones Mistul SAC es una empresa peruana,
dedicada a la exportación de ají páprika a los mercados de España y Europa, y
tiene como perspectiva la incursión a los mercados de Estados Unidos y México.
Su oficina central se encuentra en Lima, pero posee una planta procesadora en
el distrito de Chao, departamento de La Libertad. En 2006 exportó 723 mil
17
17 MINKA, a demás del caso de la red de páprika, maneja procesos de articulación vertical de pequeños
productores de mango con una gran empresa. Asimismo articula tres redes de productores lácteos, de
la zona de Laredo, hacia el Grupo Gloria. Adicionalmente también se conocen otras experiencias que
están manejando instituciones como el CCTU, de un grupo de productores de espárragos, hacia la
empresa Danper.
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kilogramos de ají páprika. Su filosofía de trabajo consiste en propiciar la
articulación de la cadena productiva del ají páprika, con la finalidad de cumplir
las exigencias del mercado mundial, construyendo una relación sólida y
duradera con sus proveedores. Es decir, romper las barreras de la
desconfianza.
En el corto plazo, esta red pretende desarrollar en forma sostenida un
programa de proveeduría con la empresa Mistul, que se encuentra
expandiendo su radio de intervención en un 25% para el próximo año.
En la actualidad, la Red se ha propuesto:
- Desarrollar un plan de mejoras, para cumplir con las exigencias de
calidad de esta empresa agroexportadora.
- Lograr la integración de la red con el entorno institucional público y
privado, especialmente con el gobierno local de Moche y con el
gobierno regional de La Libertad.
La red cuenta con un reglamento interno, y ha realizado innovaciones
como la instalación de cultivos mediante plantones. Anteriormente se hacía
mediante el sistema de almácigos, pero el problema de la virosis era grave, por
lo que introdujeron un sistema de siembra distinto apoyado por Mistul.
La confianza generada entre los miembros de la red se evidencia en la
realización de negocios conjuntos y la constitución de un fondo de
aportaciones que sirve para apalancar gastos pre operativos de la red
en proceso de formación.
Los agricultores han destinado una hectárea para maíz chala, con el
70

propósito de rotar los terrenos. Se trata de controlar el uso indiscriminado de los
suelos. Con un plan de mejoras para el manejo del cultivo. La páprika es un
cultivo exigente y el nivel cultural de los agricultores limita acceder a la
tecnología necesaria para su desarrollo, por eso ellos implementan un plan de
mejoras para el manejo adecuado del ají páprika.
En lo que concierne al programa de proveeduría, se han instalado cinco
hectáreas de ají páprika. Los ocho agricultores participantes son pequeños, la
extensión de sus terrenos van de media a una hectárea. Dentro de su proceso
de integración, han realizado una alianza con la empresa Cruz Ecológica.
Además, cuentan con un contrato formal, en el que se estipula un precio refugio
mínimo, que es de US$1.00 por kilo. La empresa cliente ha provisto semillas en
calidad de préstamo que serán cubiertas con el pago de la campaña.
Asimismo, se desarrollan reuniones periódicas con los agricultores para
tocar temas relevantes para el negocio como el precio de la páprika. En este
punto, la empresa ha informa sobre la evolución del precio a nivel mundial. Se
prevé que para la fecha en que estos agricultores cosechen el producto, el
precio va a estar a niveles aceptables.
Cabe mencionar que la red ha participado como aval, para la gestión de
un préstamo a los pequeños agricultores, de S/.20,000, en el cual también ha
participado un actor que ha sido integrado en este proceso, que es la Caja Nor-
Perú, de la ciudad deTrujillo.
El programa de proveeduría está generando a la fecha 825 jornales,
equivalentes a 10 puestos de trabajo a tiempo parcial. Se observa la
participación de la mujer en un 80% de las actividades que involucra el cultivo del
ají páprika, entre la siembra, cosecha y selección del producto.Al mismo tiempo
se ha incrementado los ingresos de los agricultores de la red en un 300%,
71

comparado con los cultivos tradicionales de la zona (yuca, chala y maíz). Cabe
destacar que el 30% de los terrenos agrícolas de Moche están en posibilidad de
transformar los cultivos tradicionales hacia cultivos de agroexportación.
Por otro lado, la Municipalidad Distrital de Moche ha dispuesto de un
funcionario para apoyar el proceso de articulación vertical. La red está
participando en la elaboración de los planes de desarrollo económico del
distrito.
Lo que se pretende lograr con los gobiernos locales es que se cuente
con un funcionario municipal que ayude con el proceso de articulación, con el
proceso de generación de confianza, el proceso de concertación y en la
promoción y difusión de estos temas que son nuevos.
La experiencia descrita permite formular las siguientes conclusiones:
- Las empresas compradoras de productos de exportación, deben
asumir el aprovisionamiento de insumos, paquetes tecnológicos, entre
otros a los agricultores.
- La confianza entre proveedores y empresas clientes es un factor clave
para el desarrollo de programas de proveedurías. En el traslado de
pequeños agricultores hacia el cultivo de agroexportación es
imprescindible el desarrollo de proyectos de articulación productiva.
- Los proveedores de insumos representan la fuente primaria de
información.
- Las universidades, los centros de investigación y los consultores
independientes juegan un rol muy importante en el cultivo de productos de
agroexportación.
- La participación del gobierno local facilita la consolidación del
programa de proveeduría y es un medio de difusión y fomento de los
mismos.
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Esquema de Articulación. Caso Red de Ají Páprika-Moche
Red de Ají Páprika- Moche
Mercados
Internacionales
Ubicación: Campiña de Moche,
Trujillo
Riego: 40% presurizado, 60% por
gravedad
8 Productores, con relaciones de
confianza entre ellos
Fondo de aportes y reglamento
interno
Objetivo: Abastecimiento sostenido
para la procesadora
Plan de mejoras para cumplir los
estándares exigidos
Alianza con empresa de insumos
para el abastecimiento
Lograr apoyo de Gobierno Local
Cambio de cultivos tradicionales a
otros con mayores ingresos
Información: de proveedores e
instituciones educativas
Alianzas, para producir
cultivos para la agro
exportación
Procesadora
MISTUL SAC
Abastecimiento
sostenido
Calidad exigida
Alta calidad
exigida
Contratos formales
para compra a futuro
Préstamos a
productores avalados
Información sobre
mercados int.
y precios
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Clientes

6. Caso Red de Cuyes Las Delicias del Porvenir
Marilú Sánchez
Red de Productores de Cuyes Las Delicias, Condebamba, Cajamarca
La asociación de criadores de cuy constituye una experiencia reciente,
pues apenas trabaja desde hace cuatro meses. Sus componentes se
encuentran en el caserío del Huayo, en la provincia de Cajabamba, región de
Cajamarca. Los miembros de la red crían vacas lecheras y cuyes de manera
tradicional. Su principal mercado es un lugar conocido como La Grama. La
producción ingresa a ese mercado, y de ahí se dirige a la provincia de San
Marcos, de donde sale para Lima,Trujillo, Chimbote y Chiclayo.
El producto escogido por la red es el cuy tipo 1, debido a sus
características y buena conformación, que alcanza en tres
meses el peso requerido por el consumidor, entre 1.00 1.80 kgs.
En conjunto existen 8 redes en Cajabamba, que en total cuentan con
siete mil cuyes reproductores, Semanalmente venden 9 mil cuyes
aproximadamente, al precio de 7 soles cada uno, lo que representa 63 mil soles
semanales. Cada productor gana entre 150 y 300 soles mensuales. Esta
actividad genera 6,800 autoempleos y se estima que existen unos 56 mil
productores potenciales entre Cajabamba y San Marcos. Cabe mencionar que
los pobladores involucrados en el proyecto le dedican a la producción cuatro
horas al día, con lo cuál tienen el resto del mismo para hacer otras actividades.
La organización en red está contribuyendo a garantizar unos
parámetros de calidad, cada vesz más exigidos también en el mercado interno.
Asimismo, como ha sucedido en otras redes, la generación de confianza puede
74

contribuir a promover nuevas fórmulas de colaboración, que en este momento
todavía no se han propuesto.
Entre los objetivos de la red se encuentran los siguientes:
- Mejorar el manejo técnico y productivo del cuy.
- El fortalecimiento organizacional de las redes.
- El mejoramiento de las instalaciones productivas de cada integrante de
la red.
- Mejorar la calidad de vida de los socios a través de la producción,
calidad y venta de los cuyes-, reproductores y beneficiados-, a nuevos
mercados.
Las instituciones que apoyan la red son:
- La Municipalidad de Condebamba, a través de la Gerencia de
Desarrollo Económico para poder formalizarse como asociación.
- Servicios Educativos Rurales, SER, que es la razón social de la
asociación, pues cuando se debe emitir una factura están reconocidos
legalmente. Esta es la mejora mas importante lograda desde la
formación de las redes, pues les brinda confianza en el mercado para
competir con su producto.
- La Mesa Distrital del Cuy en Condebamba.
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Red de Cuy, Las Delicias
Mercado Local “La
Grama”
(destino final:otras
ciudades del país)
Ubicación: Caserío El Huayo, Cajamarca
Integrantes: 12 socios
Proceso de auto selección a través de la
construcción de la confianza para hacer
negocios conjuntos.
Aportes económicos (fondo común) y el
trabajo conjunto permanente
Asociados a APROCUYCO
Producto: Cuy Tipo I
Objetivos:
-Mejorar el manejo técnico del cuy
-Fortalecimiento organizacional de la red.
-Mejoramiento de las instalaciones
productivas
-Mejorar calidad de vida de integrantes
Exigencias del
producto (1Kg)
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Clientes

7. Caso Red de Kiwicha de San Salvador
Alejandro Palomino
Red de Productores de Kiwicha de San Salvador, Cuzco
Esta red se encuentra ubicada en el Valle Sagrado de los Incas, en el
distrito de San Salvador, provincia de Calca, en la región del Cuzco. La red está
conformada por nueve integrantes, seis varones y tres mujeres y, en su última
campaña, han producido 22 toneladas de kiwicha orgánica y ocho toneladas de
kiwicha convencional.
En San Salvador existen 200 pequeños productores de kiwicha, los
cuáles producen aproximadamente 300 toneladas, para lo que necesitan más
de 10 mil jornales, debido a que mayormente el proceso de este cultivo se
realiza de manera manual. Esto promueve el dinamismo económico del distrito.
También los servicios que prestan, tanto el trillado como la selección, han
reducido sus costos en casi un 14% en relación con el año pasado. La población
está comprendiendo que la red puede servir también para productores de otras
actividades económicas, lo cual se discutió en el IV Taller de la Mesa de
Desarrollo Económico, en el cual se observó muchos grupos interesados en
trabajar en forma de redes.
La red de San salvador ha entendido que sólo de manera asociada se
puede obtener mejores condiciones de negociación, tanto para la producción
como para la comercialización de la kiwicha.
Cuando se genera y se consolida la confianza y todos los integrantes
participan, se obtienen objetivos comunes.Al invertir tiempo y dinero de manera
conjunta, se logra minimizar costos y maximizar ganancias. De esta forma, los
77

participantes en la red han definido que la confianza es un capital muy
importante. Asimismo, se han dado cuenta que cuando se tiene una
administración responsable y eficaz se puede generar utilidades, esta es una
clara muestra en los servicios de trillado, donde se han generado 3,329 soles a
favor de los productores. Además, lo más importante es que cuando existe
predisposición de los gobiernos locales, agrupaciones como ésta pueden
apostar más por una incidencia política en pro del desarrollo económico de su
distrito.
Los principales clientes son las empresas procesadoras y
exportadoras, tales como Sierra Selva en Lima, Saitec en Bolivia y empresas
regionales como Incasur, MoliCuzco y otras empresas locales.Adicionalmente,
la red forma parte de la Asociación de Productores Chuecamayo que cuenta
con 73 socios.
Entre los objetivos de la red se pueden mencionar los siguientes:
- Incrementar sus ingresos, sobre todo los adicionales a la producción
mediante la prestación del servicio de trillado y seleccionado de la
kiwicha.
- Consolidar la relación con sus clientes actuales.
- Su objetivo a largo plazo es que la red se constituya en una empresa
acopiadora que brinde el servicio de trillado a los productores de la
zona (esto significaría la disminución de los costos de producción de
los mismos).
En lo que respecta a sus logros, la red presenta los siguientes:
- La consolidación de la confianza en la red por parte de sus integrantes,
78

lo que se manifiesta en los aportes a un fondo común, los mismos
ascienden a quince soles quincenales.
- La red participa en la incidencia política del distrito desde la Mesa de
Desarrollo Económico Local generando mayor dinamismo en el empleo
local al producir 22 toneladas contrata a 120 jornaleros con un mejor
salario.
Entre las instituciones que apoyan a la red, se puede mencionar a las
siguientes:
- APOMIPE. Este programa jugó un rol importante en el desarrollo de la
alianza estratégica entre los productores de kiwicha.
- La Municipalidad Distrital de San Salvador. Tiene un compromiso
decidido en la promoción de redes y asociaciones; prueba de ello es que,
ha transferido en cesión a la red el uso de una trilladora. También apoya
la participación en ferias sabatinas y dominicales en la región.
- El programa COSUDEAPODER apoya en los procesos de incidencia.
- La REMUR Cuzco apoyó en la elaboración del Plan de Desarrollo
Económico Local y actualmente desde la Mesa de Desarrollo
Económico.
- El proyecto PRA, ha trabajado en el desarrollo de inteligencia de
mercado que favorece a la red.
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Esquema de Articulación. Caso Red de Kiwicha de San Salvador
Red de Kiwicha de San Salvador
Empresas:
procesadoras y
exportadoras,
regionales e
internacionales
Ubicación: Calca, Cusco
Socios: 9 personas
Integrante de la Asociación de Productores
Chuecamayo
Objetivos:
-Incrementar ingresos adicionales a través de
la prestación del servicio de trillado y
seleccionado de la kiwicha.
- Consolidar la relación con sus clientes
Logros:
-Consolidación de la confianza en la Red
-Aportes del fondo común
-Participación en incidencias políticas del
distrito
-Apoyo de Instituciones
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Clientes

8. CasoAPROVID
Rigoberto Sosa Ramos
Presidente ARPROVID, Tacna
En los valles del sur del Perú se produce un aguardiente singular,
regulado por el ley: el pisco, que puede elaborarse con sólo ocho variedades de
uva: cuatro no aromáticas y cuatro aromáticas. Entre las no aromáticas
contamos uvina, mollar, quebranta y negra criolla; mientras que entre las
aromáticas tenemos albilla, torontel, moscatel e italia.
No se puede elaborar pisco con uva Bourdeaux, Red Globe, Cabernet
Sauvignon, entre otras. La norma técnica, regula, exige y controla esto.
Adicionalmente, el pisco cuenta con tres partes, que son cabeza, cuerpo y cola.
La cabeza y la cola no se deben utilizar, porque son alcoholes metílicos;
únicamente se debe utilizar el cuerpo. De acuerdo con la misma norma, el pisco
puede tener como máximo 48º y como mínimo 38º.
Existen cuatro tipos de pisco: puro no aromático, puro
aromático, pisco acholado y mosto verde. Estos cuatro tipos son
totalmente distintos. El pisco acholado por ejemplo, surge de la
combinación de las uvas aromáticas y no aromáticas; y el pisco
mosto verde surge de la interrupción del proceso de
fermentación del vino.
Hace algunas décadas se vendía un aguardiente elaborado en
Cataluña, bajo la denominación de pisco; y en la actualidad en Chile se elabora
un aguardiente con dieciocho variedades de uva. Con esas variedades viníferas
elaboran muy buenos vinos, más no sucede lo mismo con el pisco.
81

Adicionalmente, la norma técnica indica que para obtener y poseer la
denominación de origen tiene que haber ciertos requisitos geográficos: existir
un puerto, un valle, un ave, una botija o un apellido, Pisconti, Piscoaya.
ARPROVID está ubicada en Tacna, región de donde proceden algunos
piscos de excelente calidad. Con una antigüedad de 3 años, la asociación se
dirige al mercado local. Actualmente cuenta con trece bodegas con
denominación de origen, las cuáles cuentan con pisco puro aromático,
acholado y mosto verde; y también se dedica a la elaboración del pisco puro no
aromático.
El sistema organizacional se encuentra formado por asociados,
quienes desarrollan sus actividades dentro de la formalidad. Entre ellos
destaca la Asociación Nacional de Productores de Pisco y Perú Pisco, ambos
reconocidos por la Comisión Nacional del Pisco (CONAPISCO).
ARPROVID, cuenta con actividades planificadas en asambleas y el
monitoreo de sus resultados en reuniones permanentes, las cuáles le permiten
efectuar un control en el sistema organizacional así como también el logro de
sus objetivos tanto de corto como de largo plazo. Entre sus objetivos de corto
plazo se encuentran: incrementar las ventas, mejorar la infraestructura de las
bodegas y buscar nuevos mercados; mientras que sus objetivos de largo plazo
son: exportar y dotar las bodegas con equipos y maquinarias de última
generación.
Entre sus principales logros organizacionales se tiene los siguientes:
- El principal logro sostenible deARPROVID, es la mejora de la calidad de
su pisco, conforme a la norma técnica 211-01 y 02.
82

- Asimismo, obtuvo premios nacionales a la calidad: gran medalla de oro,
medalla de oro y medalla de plata, en el Concurso Nacional del Pisco
2005.
- La mejora de los lazos de confianza entre los asociados.
- La exploración de nuevos mercados.
ARPROVID cuenta con el apoyo de diversas instituciones, entre las cuales
destacan:
- El Ministerio de Trabajo, a través del Programa Perú Emprendedor, en el
cuál la empresa recibió capacitación y asistencia técnica con lo cual se
mejoró la calidad del pisco, obteniendo la denominación de origen.
- Los módulos de servicios CITE agroindustrial de Tacna, a través de la
ayuda en participación en ferias internacionales y asesoramiento
técnico en normas técnicas del pisco.
- La Comisión Regional del Pisco Tacna (COREPISCO); a través de ferias
y promociones.
- El Gobierno Regional de Tacna, a través de insumos, asistencia técnica
agrícola cofinanciada, participación activa en el Comité Multisectorial del
Pisco
- El DPAde la Dirección Regional deAgricultura Tacna mediante su apoyo
en ferias, promoción y cadenas productivas.
- Además, la empresa cuenta con otros importantes aliados como
ZOFRA-TACNAy PRODUCE.
ARPROVID ha impactado en la economía local a través de la generación
del empleo directo e indirecto. En cuanto al primero, a través de la participación
del 30% de trabajadores de las bodegas y sus vendedores; y en cuánto al
empleo indirecto, a través del incremento del 15% de las ventas en hoteles,
83

restaurantes, comercio, entre otros. Además colaboró en la ampliación de la
frontera agrícola de la vid, incrementando el volumen de producción en un 50%.
El éxito de ARPROVID se debe a la gran responsabilidad asumida por
sus directivos y socios; a la constancia, organización y liderazgo de sus
integrantes; y al importante apoyo técnico del Estado.
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-Ampliación de frontera agrícola (vid) e incremento del volumen
de producción
Apoyo de Instituciones
Apoyo de Gobierno Regional
ARPROVID
- Mercado: local y
nacional
Ubicación: Tacna
Integrantes: 13 bodegas de elaboración de pisco puro,
Acholado y aromático (con denominación de origen)
Modalidad organizacional: Asociación
Actividades planificadas en asamblea
Monitoreo de resultados en reuniones permanentes
Asociados a Asoc. Nac. de Productores de Pisco
Objetivos:
- Incrementar las ventas
- Mejorar infraestructura de bodegas
-Buscar nuevos mercados
-Contar con maquinaria de alta tecnología
Logros:
-Mejora de calidad, gracias a capacitación y asistencia técnica
-Mejora de los lazos de confianza de socios
Pisco
85
Clientes

9. Caso Cooperativa Agraria Cafetelera La Florida
César Rivas
Gerente Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida
Resulta muy difícil que Individualmente un productor de café compita en
el mercado. El 85% de los productores en el Perú son pequeños agricultores o
simples parceleros.. La única manera de llegar a los mercados externos es a
través de la unión entre productores.
La Cooperativa La Florida posee una antigüedad de cuarenta años,
fundada en 1966 se encuentra ubicada en la Región Junín, provincia de
Chanchamayo, distrito de Preñi. La organización sólo trabaja dentro de dicha
localización geográfica, lo cual puede haber sido determinante para superar las
épocas más duras.
La actividad principal de la cooperativa es la comercialización del café,
pero también posee otras como la transferencia de tecnología, capacitación,
educación o salud. Cuenta con 1200 socios productores cafetaleros, de los
cuales aproximadamente el 80% son varones y el 20% mujeres.
Alrededor del 95% de la producción de La Florida se exporta a
mercados de la Unión Europea, Japón, Estados Unidos y Canadá.
Asimismo, está incursionando a otros mercados, como Corea.
En la actualidad, la cooperativa es miembro de la Junta Nacional del Café,
así como también son accionistas mayoritarios de la empresa Corporación
Productores Café del Perú SAC.
86

En una etapa inicial la Cooperativa surge por iniciativa propia de los
productores cafetaleros provenientes de Cajamarca, Apurímac y Junín. Entre
los años 1989 y 1990 se presentaron problemas debido a la complicada
situación social de aquella época en las zonas de la selva. Debido a esto la
Cooperativa perdió gran parte de su participación en el mercado (hasta situar la
facturación por debajo del millón de soles. En la actualidad sin embargo, las
ventas han crecido a más de 35 millones de soles.
Es importante la generación de una organización con una base legal,
estatutos, derechos, deberes, misión, visión y objetivos totalmente claros y
transparentes. También es muy relevante el componente social, de esta forma
se trabaja mucho la parte educativa, salud y el área de desarrollo comunitario;
en gran medida debido a que su actuación se ciñe a un territorio definido; de tal
suerte que en su propósito de brindar un buen servicio a sus asociados,
necesariamente se han visto implicados en el impulso del desarrollo local. La
construcción de colegios o el arreglo de carreteras, han sido asumidos como
parte de la necesidad de impulsar todo el sistema productivo. Uno de los
grandes problemas en los pequeños productores era el tema del conocimiento;
lamentablemente, educarlos sería muy difícil, pero se les podía dar algunas
herramientas para paliar esta problemática. Es por ello que dentro de la
empresa se posee un Centro de Educación llamado CEOAS (Centro Educativo
Ocupacional para Agricultura Sostenible), donde se imparten temas
relacionados con salud, tecnología agrícola, género, gestión y convivencia
familiar. Por ejemplo, en el área de salud se realizan capacitaciones en
primeros auxilios para los promotores de salud de las comunidades que están
muy alejadas de las ciudades. En el área de género, en los últimos años se han
18 Cabe mencionar que en el área de desarrollo comunitario, la cooperativa no ha recibido mucho apoyo de
parte de los gobiernos locales, a pesar de que son más una organización comunitaria que una sociedad
anónima, pero no han tenido ese apoyo que muchos han logrado a nivel de los gobiernos locales.
18
87

visto temas relacionados con la participación de la mujer, resaltando lo
importante de su participación y aporte; para ello se capacita también a la
población femenina adulta en temas de administración, en temas de proyectos
alternativos, nutrición, micro créditos, entre otros.
La Cooperativa ha trabajado en la producción de café y la aplicación de
tecnología a la misma orientada al mejoramiento de la economía y cuidado de
los recursos naturales. Además, ha desarrollado programas productivos de
diversificación productiva, asistencia técnica y agroindustrial. Así mismo, se ha
trabajado al mejoramiento de toda la infraestructura; en este sentido, poseen la
primera y única planta de beneficio húmedo de café, en el Perú.
La Florida se ha enfocado en dos líneas principales: el negocio global de
café en mercados tradicionales; y el negocio a mercados especializados o
nichos de mercado donde, con las características propias del café se puede
ingresar con precios diferenciados. Esto último es lo que más está trabajando
la corporación en los últimos años.
En cuanto a productividad, se sabe que no se puede competir con los
grandes productores, como Brasil y Colombia; por lo que la empresa utiliza lo
que el Perú tiene como ventaja comparativa. Así, se emplean los suelos, los
microclimas y los lugares que pueden certificar como orgánicos además de
apuntar a las certificaciones de medio ambiente como nuevas ventajas. Por
último, el componente crediticio, es considerado como lo más importante para
la cooperativa; puesto que poseen su propio brazo financiero llamado
CREDIFLORIDA, que apoya directamente el financiamiento y sostenimiento de
los productores.
La Florida considera que la innovación tecnológica es esencial para
poder competir en igualdad de condiciones con otros países.
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Esquema de Articulación. Caso Agraria Cafetalera “La Florida”
Agraria Cafetalera “La Florida
Mercado Internacional:
95%
Ubicación: Chanchamayo
Antigüedad: 40 años
Productores; 85% son pequeños productores o
parceleros
Componente social: se trabaja la parte de educación,
Salud y el área de desarrollo comunitario
Asistencia técnica a todo el proceso
Programas productivos de diversificación
productiva, asistencia técnica y agroindustrial.
Asistencia técnica en transferencia de
tecnología y descentralización
Autofinanciamiento: CREDIFLORIDA
MercadoTradicional
Mercado Especializado:
precios diferenciados
Utiliza su ventaja
comparativa para
obtener
certificados
orgánicos y de
medio ambiente
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Clientes

10. Caso ACOPAGRO
Gonzalo Ríos Nuñez
Gerente de ACOPAGRO
El cacao es una de aquellas especies que llegaron a las regiones andinas
después del descubrimiento de América, aunque estuviera muy difundida en
México. No obstante, en la actualidad el Ecuador ostenta el primer lugar en
calidad.
Dentro de la basta selva peruana, existen territorios con microclimas
adecuados para el cacao, cuya producción alcanza los más altos precios entre
los cultivos legales, en una región que ha sido golpeada por la subversión y el
terrorismo.
ACOPAGRO se encuentra ubicada en la provincia de Mariscal Cáceres;
sin embargo trabaja en cuatro provincias: Picota, Bellavista, Saposoa y Juanjuí,
es decir, lo que conjuntamente se denominan Huallaga Central. Trabaja desde
hace trece años como asociación, y hace ocho como cooperativa. Asimismo,
está conformada básicamente por varones en un 88%, con sólo un 12% de
mujeres. Su actividad principal es la comercialización del cacao en grano, tanto
convencional como orgánico.
Desde hace algunos años, esta organización empezó a mejorar la
calidad del cacao, tan es así que inicialmente comercializaba en mercados
cercanos, luego a grandes fábricas en Lima, y desde hace cuatro años, con un
mejoramiento de la calidad de sus productos, iniciaron la venta a España. Luego
logró certificar su cacao como orgánico, y en la actualidad, está vendiendo a las
empresas suizas Promatec y Barry Calibud, la empresa más grande del mundo
90

en la comercialización de cacao y de chocolates.
Los productos de ACOPAGRO cumplen con las normas de
calidad del ICCO, que es la organización internacional del
cacao y el chocolate.
En la actualidad, los productores de cacao del Perú se encuentran
organizados en la Asociación Peruana de Productores de Cacao
(APPCACAO); y en la región de San Martín se ha conformado la Mesa Técnica
de Cacao, puesto que consideran que es necesario articular al estado, los
gobiernos regionales y los gobiernos municipales en la tarea de promover las
cadenas productivas.
La organización exporta casi el 100% de su producción, que es de 500
toneladas al año. Sin embargo, para los próximos dos años tiene previsto
superar las 1,000 toneladas. Los socios de la empresa en su mayoría son
productores que poseen entre una o una y media hectáreas de cacao; no
obstante, es conveniente que los productores tengan más de tres hectáreas,
puesto que al ser muy pequeños el cultivo no es rentable, a pesar de que el
cacao es uno de los productos que más precio tiene en la selva.Actualmente se
está pagando, incluyendo utilidades, alrededor de 4.70 soles por el kilo de
cacao, gracias a la confianza que la cooperativa tiene con sus socios, en una
zona donde la desconfianza ha reinado, puesto que en Juanjuí y Campanilla el
narcotráfico y la subversión han sido muy fuertes.
La organización es básicamente una cooperativa con enfoque
empresarial, en donde se establece la disciplina en todos los niveles, se
realizan las rendiciones de cuenta, se eligen las autoridades y existe una gran
preocupación por la calidad del producto.
91

Existe una regla de oro: gana más el que más vende. Se calculan
las utilidades y se efectúan los reintegros de acuerdo a las ventas.
Entre los socios, los dueños de la empresa, no se presentan mayores
quejas al momento de distribuir las utilidades. Además se destaca que el año
pasado, la empresa trabajó con COPEME, accediendo al comercio justo. El
enfocarse en un nicho de mercado con un solo producto, es más factible pagar el
más alto precio por kilo de cacao. Como consecuencia de esto, en la zona,
actualmente existe una gran demanda por cultivar cacao, porque es el cultivo
que tiene el mejor precio entre los productos legales.
La Cooperativa posee dos modalidades de financiamiento, una a través
del autofinanciamiento y la otra a través del financiamiento externo (Radobank
de Bélgica, Responsability de Suecia yAlterfin, entre otras), donde las tasas que
obtienen son muy competitivas, entre 7% y 8% anual en dólares. Asimismo,
OXFAIM sigue respaldándolos con cartas de garantía.
Entre las instituciones que contribuyeron con esta iniciativa empresarial
se encuentra la ONU, que ingresó hace muchos años a la zona y que ha
impulsado el marco del desarrollo alternativo. Actualmente, se está trabajando
con la cooperación francesa, el CICDA, y la Cooperativa posee convenios con el
Programa de Desarrollo Alternativo (PDA), con Consultores y Asesores para el
Desarrollo enTarapoto (CADES) y con algunas empresas holandesas.
En cuanto al impacto en la economía local, ACOPAGRO provee empleo
a un promedio de 4,500 habitantes en el Huallaga Central, posee el control total
del precio del cacao, sus socios manejan 700 hectáreas aproximadamente y
estiman llegar, en los próximos cuatro o cinco años, a más de 3,000.
92

Existen ciertos factores que limitan la vinculación exitosa de la empresa
con el mercado; tanto internos como externos. Los principales factores internos
son: la baja empresarialidad de un grueso de socios y su escasa proclividad a
articularse. El principal factor externo es el prolongado silencio estatal, con
respecto a la activa promoción del cacao en el Huallaga Central.
Entre los factores que llevaron al éxito a la empresa, se tiene: la
capitalización de los socios que mejora su calidad de vida y de la cooperativa; la
autosostenibilidad del proyecto; la producción de empleo; la innovación del
paquete tecnológico en el manejo del cacao; la mejora en la competitividad; el
mejor uso de la tierra en términos de rendimiento y enriquecimiento, y el
posicionamiento de organización sólida y confiable que se ha logrado.
La experiencia de ACOPAGRO pone de manifiesto la trascendencia de
observar el territorio desde un enfoque de mercado. Se parte de un producto
estrella como el cacao, y lo demás se construye en torno a él. Por ejemplo, en la
región de San Martín, es posible localizar emprendimientos y articularlos en
torno a un plan de desarrollo sostenido; sin embargo, la competitividad sigue
siendo el esfuerzo aislado de pocas empresas, y no supone la prioridad de
distintos niveles de gobierno.
ACOPAGRO ha capitalizado habilidades de los productores y ventajas
de territorios rurales tradicionalmente marginados. Esta experiencia ha puesto
en tela de juicio la necesidad de un cierto grado de instrucción académica, como
factor determinante del cambio tecnológico; creyendo que la pobreza está más
ligada a la incapacidad de desarrollar las potencialidades empresariales, que a
las limitaciones individuales o sociales.
19 Con respecto a este tema, la empresa ha solicitado una audiencia con el Gobierno Central y con los
Municipios para ver cómo podrían trabajar juntos
19
93

En los últimos años ha surgido una mejor valoración de cacao peruano
debido a que mercados de Suiza y Bélgica, es decir, los más importantes y
exigentes del mundo, lo están demandando. Adicionalmente, la Cooperativa
espera un crecimiento de la demanda de cacao en los próximos años; debido a
que las últimas investigaciones revelan que el consumo de chocolates con
mayor porcentaje de cacao alarga el nivel de vida del ser humano, puesto que el
cacao tiene antioxidantes muy potentes, y adicionalmente, es el principal
antioxidante natural en el mundo.
94

Esquema de Articulación. Caso Cooperativa ACOPRAGO
COOPERATIVA ACOPAGRO
Cliente principal:
PRONATEC de Suiza
Ubicación: San Martín
Experiencia: 13 años
Socios: 424, 63% Educ. Primaria, 31% Educ. Secundaria
Asociados a: Asociación Peruana de Productores de
Cacao y Mesa Técnica de Cacao
Cooperativa con enfoque empresarial: Plan estratégico
Logros:
Confianza, a través de peso justo (acopio), precio justo y
pago de utilidades
Transmisión de conocimientos tecnológicos, desarrollo
humano y social
Innovación del paquete tecnológico de manejo del
cacao: mejora de la competitividad
Mejor uso de la tierra en términos de rendimiento y
enriquecimiento
70% de socios fidelizados
70% de socios con certificados de productores
ecológicos
Apoyo de Instituciones Internacionales y Aliados
Financiamiento: Capitalización de la cooperativa-
autosostenibilidad y financiamiento externo
Cacao en grano
Búsqueda de nuevos
Mercados y clientes
Posicionamiento de
la Coop.
95
Clientes

11. Cadena de Turismo Arqueológico
Santiago Uceda
Director Proyecto arqueológico Huaca de la Luna
Este caso surge de una experiencia de la Universidad Nacional de Trujillo,
a partir de la investigacion, financiada por la Fundacion Ford, de un sitio
arqueologico. En una segunda etapa, dicha organizacion financio un estudio y
un diagnostico, que permitio plantear un modelo de gestion diferente a todos los
que existian precedentemente. El modelo de gestion pasa por la naturaleza del
proyecto; un proyecto integral, multidisciplinario, que investiga, conserva y
expone el sitio arqueologico y sus resultados.
Se paso de la mera investigacion arqueologica a otras actividades, para
ello se recurrio a una serie de otros actores, tales como arquitectos e ingenieros,
ligados a la UNT.
Los componentes del proyecto fueron: la investigacion, ya que se trata
de un patrimonio cultural que es parte de nuestra herencia historica. El segundo
es la conservacion, el tercero es la puesta en ¡°usosocial¡±y el cuarto, es una
estrategia de mercadeo. Al principio del proyecto solo se trabajaba los dos
primeros componentes; la puesta en uso social comenzo en el ano 1995 y el
mercadeo a partir del ano 1999.
De la investigacion se han ampliado conocimientos, su sentido basico se
traduce en publicaciones las cuales van por su quinto volumen. Sobre la base de
esta se han desarrollado dos grandes eventos internacionales y una serie de
folletos para los turistas nacionales e internacionales. La conservacion es para
mostrar, para que la poblacion sepa cual es su patrimonio cultural, para
96

perpetuar su herencia y luego, para preservar el sitio y su entorno ecológico. En
lo que se refiere a la creación de conciencia social, se trata de trabajar la
identidad cultural sobre la base del conocimiento de la propia historia. Para ello
se parte del trabajo con niños a través de las visitas al complejo arqueológico.
Es un programa que se llama “Aprendamos a pintar como los moches” que
consiste en que los niños pinten réplicas del lugar y se tomen fotos con sus
padres. Esto es para el público entre los 5 y 6 años de edad.
El proyecto acuñó el término uso social, que es lo que antes se conocía
como puesta en valor de un sitio. Se trata de un enfoque moderno de este
concepto. Lo que antes fue un templo para los Mochicas, ahora es un centro de
visita. La puesta en uso social parte de la transmisión de conocimientos (la
historia de la sociedad moche) y del acondicionamiento del sitio para la visita, de
tal manera que la misma no genere depredación. Así se espera que el ingreso
de la taquilla por las visitas sea lo que dé sostenibilidad al proyecto.
En el impacto intelectual del proyecto se tiene el desarrollo del recurso
humano. A lo largo de quince años, la gente se ha ido formando en tres áreas
básicas: investigación arqueológica, conservación y turismo. Así, se tiene que
profesionales de primera línea no sólo nacionales sino también del exterior
visitan y se forman en estas ruinas (vienen estudiantes de universidades de
Estados Unidos, Alemania, Francia, entre otros). Por otro lado, se ha creado
una gran cantidad de conocimiento en publicaciones tanto como libros, revistas,
folletos, entre otros.
En el impacto económico, se han generado puestos de trabajo. Se inició
con seis personas, en la actualidad se tiene a 56 personas remuneradas, de las
cuales 17 son gente de la campiña de Moche, con un sueldo promedio de casi
mil soles. Además, en la campiña aledaña al complejo arqueológico, se han
generado nuevos negocios: veinte restaurantes, una cafetería, una tienda de
97

souvenirs, una asociación de artesanos y una empresa de transporte con
veinte unidades móviles.
El proyecto se ha sostenido con inversión pública y privada que en los
quince años del mismo ha ascendido a dos millones y medio de soles, cabe
mencionar que la mayor parte de la misma corresponde al segundo tipo de
inversión. Se inició con el apoyo de la Fundación Ford; luego del Gobierno
Regional después la Municipalidad del lugar y, finalmente, con el apoyo de la
empresa Backus, el cual ha ido creciendo. Además, estos contactos han
permitido llegar a fundaciones estadounidenses.
Adicionalmente, resulta interesante mencionar el incremento en
captación de visitantes. Desde el año 1994, en que se inició con 2,700
visitantes, hasta el año 2005 en el que se llegó a 84,548 personas. En el corto
plazo, se espera pasar los 100,000. El proyecto ha varios galardones
destacando, en el año 2001, Creatividad Empresarial; en el 2004, estuvo entre
las diez mejores experiencias de manejo premiadas por el Ministerio de
Turismo de España y en el 2005 obtuvo el máximo galardón -quizás el más
grande que ha tenido el Perú en este rubro-, que es el IV Premio Internacional
Reina Sofía en Conservación de Patrimonio Cultural.
98

12. Municipalidad de Laredo, La Libertad
Edward Berrocal
Alcalde de Laredo
Esta experiencia tiene especial interés, por cuanto es un Municipio
Distrital, quien decide invertir en promoción de los mecanismos de generación
de redes empresariales, en el contexto del impulso del desarrollo local.
Laredo se encuentra en la provincia de Trujillo, en el departamento de La
Libertad. Es un distrito que tiene como principales actividades la agricultura, el
2
comercio y los servicios; con una extensión de 335 Km , donde la geografía rural
ocupa un 80% y tiene una población de 32 mil habitantes, especialmente con
una presencia activa de jóvenes.
La Municipalidad observó que faltaba un estamento que se dedique a la
creación y al seguimiento de proyectos; por lo que creó el Área de Cooperación
Internacional, Gestión y Elaboración de Proyectos que, a la postre, les sirvió
para impulsar y formalizar el Área de Desarrollo Económico de la Municipalidad.
Se propuso un objetivo general: la promoción del desarrollo económico local, así
como la promoción empresarial local con criterios de justicia social.
Como objetivos específicos se tuvieron la creación de un fondo de
inversiones para pequeñas iniciativas de MYPES y la creación de la División de
Desarrollo Económico.
El fomento de la asociatividad es uno de sus logros de la división recién
creada, así se cuenta con cuatro redes actualmente. Dos de ellas se lograron
conjuntamente con APOMIPE y gracias al apoyo de MINKA. Estas redes han
99

tenido un gran impulso, especialmente la de productores de mango, que ha
logrado comercializar sus productos a una de las principales empresas
instaladas en el Proyecto Especial de Chavimochic. En el último año
produjeron y comercializaron 94 toneladas.Además se ha firmado un convenio
con Campo Sol. Por último, se están aprovechando los espacios entre los
árboles de mango, para sembrar alfalfa que se comercializa en los mercados
cercanos, atendiendo a los ganaderos que necesitan este producto.
Adicionalmente, posee una alianza con la empresa agrícola Barraza,
que anteriormente se dedicaba solamente a la producción de azúcar, pero
ahora ha diversificado su producción y también tiene alcachofa, páprika, piquillo
y espárrago.
Otro logro importante es el financiamiento de proyectos productivos, con
el Plan de Competitividad de la Asociación de Municipalidades del Corredor
EconómicoAltoandino César Vallejo.
Las instituciones de apoyo a esta experiencia son:
- La Asociación de Municipalidades, que articula el corredor desde
Laredo hasta Huamachuco, Santiago de Chuco, Culcán, parte de
Bolívar y Otuzco.
- La banca de fomento y los programas del gobierno.
- La cooperación internacional a través del AECI y el Fondo Contravalor
Perú -Alemania
- La Universidad Antenor Orrego, mediante la labor de su Facultad de
Agronomía.
- Las empresas:Agroindustrial Laredo, Barraza yTableros Peruanos.
- ONG´s, como el caso de MINKA, CEDEPAS, entre otras.
100

El impacto en la economía local se advierte en el aumento del empleo de
jóvenes. Así, la red de mangos genera 30 jornales por hectárea en época de
cosecha. Con la articulación vertical, la red de mango vendió 100 toneladas a
Campo Sol. Los flujos económicos entre redes también se ven, por ejemplo,
cuando la red de ganaderos le vende abono a la red de mango, y estos a su vez,
le venden la alfalfa.
La voluntad política es el principal cuello de botella para desencadenar el
proceso de desarrollo local. La buena infraestructura productiva y la existencia
de ventajas comparativas facilitan la intervención en las unidades económicas.
El entorno de soporte así como el ambiente institucional, son claves en un
proceso de desarrollo económico local, específicamente en lo que se refiere a la
confianza, la cual es difícil de encontrar inmediatamente entre los agricultores;
para lograrla, es esencial la planificación y el ordenamiento territorial.
Los planes de competitividad y de desarrollo económico son parte de las
lecciones aprendidas, así como la sostenibilidad del proceso que depende del
Comité MYPE, que ya es parte de la estructura misma de la Municipalidad.
También es importante el manejo de estrategias de intervención por parte de los
mismos funcionarios del Área de Desarrollo Económico, tales como desarrollo
de emprendedores, incubadoras de empresas, redes empresariales y cadenas
productivas. La Municipalidad y sus autoridades cumplen un rol promotor,
porque los principales actores, en este proceso, son los mismos productores,
agricultores y ganaderos.
101

13. Municipalidad de San Marcos, Cajamarca
Nestor Mendoza Arroyos
Alcalde de San Marcos
El Estado peruano, centralista y secularmente burocrático, no consigue
llegar a muchas partes del territorio nacional. En el distrito de San Marcos, en la
región de Cajamarca, no existe ninguna presencia de los ministerios de la
Producción, Transporte, Vivienda, Energía y Minas, Trabajo, Defensa; ni de
Comercio Exterior o Industria y Turismo. Los únicos ministerios que tienen
presencia son los de Educación, Salud y Agricultura, con una deficiente
cobertura de servicios.
La experiencia que se viene desarrollando en San Marcos se inicia en el
año 1996, y tras una interrupción entre los años 1999 y 2002, se ha retomado en
el año 2003. Los participantes son todos los actores locales. Dadas las
circunstancias, la Municipalidad tiene que asumir áreas desatendidas por el
gobierno central.
La ventaja de la agrupación voluntaria, es que permite acuerdos en
espacios que nunca ha regulado la ley. Uno de los objetivos de las autoridades
locales es promover la formación de familias responsables, llamando así a
aquellas que respetan los derechos de los niños y las niñas. Si los padres no
tienen para satisfacer las necesidades que demanda la familia, estarían en una
situación irresponsable, porque violan los derechos de los niños. Otros
objetivos son: organizar el territorio para introducir tecnología y promover el
desarrollo de la economía local.
Dentro de los principales logros contamos haber promovido 20
102

organizaciones productivas, que trabajan con leche, cuyes, granos, artesanías
y transporte; la construcción de una red vial de 520 Kms, además de sistemas
de riego presurizado, así como electrificación rural.
Como consecuencia de esta actividad, 800 familias que han mejorado
sus ingresos; se han organizado y articulado en el mercado local, regional y
nacional, al haber constituido la Mesa Regional del Cuy.
Actualmente, poseen un modelo de lo que sería la gestión territorial,
cuyo primer objetivo es promover familias responsables sobre la base del
desarrollo de capacidades, tanto individuales como colectivas. Se promueve la
formación de ciudadanos exitosos, al mismo tiempo que se busca que los
productores se organicen a través de la asociación, para comercializar
formalmente tanto con el Estado, como con otras empresas que demandan
confianza y responsabilidad.
Otro componente fundamental en este proyecto es el
acondicionamiento del territorio para introducir las tecnologías que permitan
incrementar la producción, productividad y por lo tanto, la rentabilidad. Aquí
sobresalen tres aspectos: infraestructura vial, infraestructura de agua y
electrificación rural. La infraestructura vial permitirá articular la producción
hacia los mercados; la del agua incrementará su producción y productividad y la
energía facilitará brindar un valor agregado a los productos. Todo lo
mencionado genera nuevos puestos de trabajo y mejora los ingresos de la
población involucrada.
Para buscar el desarrollo no se debería mirar el mapa de
pobreza, sino el de potencialidades, para encontrar
aquellas actividades que desarrollará cada región.
103

Dentro de las potencialidades de San Marcos, se han identificado las
que serían más rentables para la población:
- La actividad agrícola, la producción de cereales y menestras. San
Marcos es conocido como el “granero del norte”.
- La producción de leche fresca que básicamente abastece los
programas sociales que manejan las Municipalidades y el consumo
diario de la población, Sin embargo, mayor rentabilidad se obtiene al
trabajar con las empresas Gloria y Nestlé, que son acopiadores en la
zona.
- En la parte forestal, se encuentran impulsando el cultivo de la talla o
tara, que es un cultivo altamente rentable.
- Se está impulsando la artesanía, en este caso en Chancay. Se trata de
objetos de arcilla quemada y tejas para techos.
- El turismo que puede promover la carretera asfaltada de San Marcos a
Cajamarca, teniendo en cuenta el crecimiento de Cajamarca, cuyos
habitantes podrían encontrar en San Marcos un destino de fin de
semana.
Las instituciones que los apoyan son: las Municipalidades, FONCODES
y PROVÍAS, tanto nacional, como PROVIAS Rural; pero también se cuenta con
inversión privada, en este caso a cargo de las ONG locales y de Gloria y Nestlé,
que son empresas asentadas en la Región Cajamarca. Por otro lado, los
principales aliados son PRODELICA, COSUDE, ARIAR, CARE, CUENCAS,
ACETERRA, REMURPE, IDEAS, el Fondo Contravalor Perú Alemania, el
Fondo Ítalo Peruano, la Universidad Nacional de Cajamarca y el Ministerio de
Agricultura, a través de la Dirección Regional en Cajamarca.
En cuanto al impacto económico de la experiencia, se puede apreciar
que en el año 2003 en San Marcos la única entidad financiera con presencia era
104

el Banco de la Nación, actualmente se cuenta con una financiera llamada
RONDESA, Banca Cajamarca, Banco de Crédito, y últimamente ha llegado
EDYFICAR. Además, los restaurantes se han incrementado en estos cuatro
años, pasando de 4 a 20. En lo que respecta a la inversión hotelera, el
crecimiento es lento mas no en lo que respecta a bodegas y tiendas
comerciales, que han aumentado de 10 a 125 desde el año 2003. Las
establecimientos de cabinas de internet han pasado de 2 a 12; y en empresas de
transporte de pasajeros y carga, de 2 a 5.
En lo referente la participación del gobierno local y regional para llevar
adelante esta propuesta, se constituyó la Asociación de Municipalidades del
Corredor Económico de la Cuenca del Crisnejas, que integran dieciséis
Municipalidades. La participación de los municipios es desigual, pero están
abordando el tema nivel de la Cuenca en lo referente a suelo, que tiene que ver
con las potencialidades a través de los planes de ordenamiento territorial y el
agua para la producción. Cabe mencionar que la consolidación de esta
Asociación, permitirá en el futuro negociar proyectos de envergadura con el
Gobierno Regional de Cajamarca.
Dentro de las lecciones aprendidas están: que se debe priorizar la
inversión en el sector productivo, la articulación de la producción hasta llegar al
mercado, tener claro que las obras son el medio para impulsar procesos de
desarrollo y que tienen que enfocarse hacia la producción, productividad y
rentabilidad. Finalmente, es muy importante el desarrollo de capacidades
individuales y colectivas, además de la realización de estudios de las cadenas
productivas, de los principales cultivos y crianzas.
105

VI. Conclusiones y Comentarios Finales
Fernando Villarán y Dirk Messner
Luego de conocer estos trece casos de diversa naturaleza y envergadura,
se pueden formular las siguientes conclusiones:
- Apreciamos que en este conjunto de experiencias, no se presenta
una concentración de proyectos en una actividad específica. Por el
contrario, existe cierta variedad lo que constituye una fortaleza para
el desarrollo futuro.
- En todas las experiencias se puede observar claramente la
solidaridad; en el sentido de creación de riqueza y repartición
equitativa de la misma. Dentro de los proyectos hay una consideración
por el otro, ya sea en lo que respecta a la falta de conocimientos o
ingresos mínimos. Esta intervención soluciona un tema de fondo: la
justa distribución de la riqueza de una manera eficiente. Muchos
proyectos anteriores, públicos o privados, basados en conceptos
similares, han fracasado justamente por esta falta de distribución de
riqueza; porque había una desavenencia entre el comerciante, el
exportador y el productor. Podían comenzar bien, pero al final el
exportador comenzaba a explotar al artesano, éste se sentía mal, se
peleaba con el exportador y por eso es que existe la idea de que todos
los intermediarios son malos y entonces se genera desconfianza. En
los trece casos presentados se observa que los comercializadores y
exportadores tienen un buen trato con los productores, y les retribuyen
un precio justo por lo que están haciendo. Estas son las bases de una
relación verdadera y duradera: la sostenibilidad económica y la
sostenibilidad social.
106

- La confianza creada y la cooperación para crear capital social son
elementos muy importantes, ya que ambas implican la reducción de
los costos de transacción. Por lo tanto, la confianza es un bien social.
También es positivo, que además de ser generada desde abajo, se
impulse desde arriba. Gracias a la estabilidad macroeconómica, se
crea un marco general para la confianza, porque reglas claras y que se
cumplen, son condiciones iniciales para la existencia de la confianza.
Sin ellas se viviría en una sociedad de desconfianza generalizada, lo
que implica una economía paralizada. Queda pendiente, en todos los
casos expuestos, la reflexión sobre los costos de la cooperación y de
la articulación; pues crear redes, articular y generar confianza,
demanda mucho tiempo. Cabe mencionar que un punto clave que
debe ser tratado es la distribución del trabajo para reducir los costos
de la articulación.
- En todas las experiencias, los temas de eficiencia, organización y
productividad están claramente planteados, además de presentar una
visión local y global. Es decir, se enfocan en el desarrollo local, en el de
una zona determinada, pero con una visión global, en suma, están
mirando el mundo. Desde la localidad, desde el Perú profundo, los
pueblos luchan por integrarse a ese mundo que crece.
- Resulta importante resaltar que el nuevo marco macroeconómico, que
es mucho más estable que hace diez años, ha creado un dinamismo
microeconómico muy importante.
- Hay un proceso de aprendizaje que se ha visto en una serie de
empresas, que junto al nuevo contexto macroeconómico, ha permitido
contar con posibilidades que antes no existían. Así, empresas muy
pequeñas han logrado exportar; y exportar quiere decir, mirar el
107

mundo, aprender de otros y ser mucho más abierto con respecto a
nuevos desafíos y nuevas opciones.
- A pesar de la desaparición del Estado como una máquina pesada que
no permitía la apertura comercial, no sólo en el Perú, sino en América
Latina, aún no se observan inversiones muy fuertes en los actores
primordiales para el desarrollo. Aún no hay inversiones reales en
innovación, en educación, en capacitación técnica. Se podría llegar, en
América Latina y en el Perú, a crear esa segunda parte de la
mesoeconomía, la vinculación entre lo macro y lo micro; y esas
inversiones en ventajas dinámicas del desarrollo podrían crear algo
como una base profunda de una competitividad sistémica.
Adicionalmente, a nivel micro las ONG y los gobiernos locales son muy
importantes. Y en ese proceso de articulación, el Estado nacional no
debería involucrarse, ya que los actores locales están mucho más
cerca de las empresas, que los Ministerios en Lima.
- Actualmente la visión del Estado es cortoplacista, pues no hay inversión
en educación, innovación y tecnología, cuyos frutos se ven en 10 años
o más.
- El último punto es cuál va a ser el perfil del Perú en diez años. Para
Chile es una ventaja increíble que se le asocie con el buen vino,
maderas, frutas y verduras de alta calidad. Este país tiene un sello,
una marca y una imagen. El Perú va a necesitar algo similar. Por un
lado, es una pregunta de imagen, de reputación: qué se asocia con el
país; y por otro lado, es una cuestión económica, porque un país
pequeño como el Perú tiene que especializarse. No se puede ser
competitivo en 35 rubros, esto es imposible. Por ejemplo, en Alemania
108

se es competitivo en tres rubros, tales como el automotriz,
farmacéutico y maquinarias.
Entonces, en qué se basará la economía peruana dentro de diez años.
En las experiencias presentadas hay casos muy interesantes, que podrían ser
clusters transversales: por ejemplo, turismo vinculado con la naturaleza y
comidas; así como, comidas vinculadas con agroindustriales. Todos ellos no
son sectores separados, sino que podrían verse como agrupamientos que se
fortalezcan entre sí. Se puede crear una imagen de un país con una naturaleza
muy variada, una agroindustria interesante y una cultura que es riqueza para la
humanidad. Vincular estos elementos para tener una imagen más clara podría
ser una tendencia interesante, y así se construiría la imagen con la que se
asociará al Perú dentro de diez años.
109

Expositores en el Seminario Internacional ”Articulación Empresarial
y Competitividad Territorial”
Dirk Messner
Director del Instituto Alemán de Desarrollo (GDI)
Carlos López Cerdán y Ripoll
Master en Economía,
Director de Competitividad y Capacitación , México
Fernando Villarán de la Puente
Presidente de SASE,
ex-Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo
Joaquín de la Pîedra
Gerente General Piscifactoría Los Andes.
Mariella López Cutipa
Gerente General Royal KNIT
Mariella Aguirre
Jefa de Compras Café BRITT.
Odar Rodríguez Cross
Productos Alimenticios MISKY
William Siapo
Consultor Senior en Redes Empresariales, MINKA
110

Marilú Sánchez
Red de Productores de Cuyes Las Delicias, Condebamba, Cajamarca
Alejandro Palomino
Red de Productores de Kiwicha de San Salvador, Cuzco
Rigoberto Sosa Ramos
Presidente ARPROVID, Tacna
César Rivas
Gerente Cooperativa Agraria Cafetalera La Florida
Gonzalo Ríos Nuñez
Gerente de ACOPAGRO
Santiago Uceda
Director Proyecto Arqueológico Huaca de la Luna
Edward Berrocal
Alcalde de Laredo
Nestor Mendoza Arroyos
Alcalde de San Marcos
111

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