02 clusters

Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 2 ǀ Agosto 2013 1
SERIE: Estudios y diagnósticos

2 Laboratorio de Estrategia Competitiva
Resumen
 * Victor Hugo Guadarrama, Doctor en Innovación. Asesor experto en ciencia, tecnología e innovación para varias instituciones
públicas y privadas. Conferencista internacional en este tema. Coordinador de innovación para el Foro Consultivo Científico y
Tecnológico. Consultor asociado en VILUMA INNOVARE.
 ** Luis Rey Marín Sosa. Ingeniero Agrónomo Especialista en Economía Agrícola. Consultor experto en Análisis de Clusters
agroalimentarios, análisis de redes sociales, experto en calidad e innocuidad de alimentos, logística y exportación de frutas y
vegetales. Es asesor externo para organizaciones nacionales e internacionales. Actualmente es Director de VILUMA INNOVARE.
Cápsulas de Investigación y análisis es una colección de documentos sin periodicidad fija, editada por
el Laboratorio de Estrategia Competitiva.
Centro de Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., Alonso Fernández #43, Colonia la
Conchita, Texcoco, Estado de México.
Distribución electrónica. http://www.ceaec-sc.com/capsulasdeinvestigacion/
y http://www.vilumainnovare.org/#!articulos/clsu
Editor responsable: Alejandro Velázquez Alvarez.
Reserva de derechos de uso exclusivo / e-ISSN en trámite.
*Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos o culturales, siempre que se
cite la fuente y no se comercialice con sus contenidos.
Fecha: Agosto, 2013.
Hecho en México / Made in Mexico Para más información escríbenos a:
ceaec.sc@gmail.com
 Competitividad en el sector agroalimentario
 Alternativas para el desarrollo de las regiones
 Los elementos del cambio en el entorno competitivo
 Gestión de la competitividad bajo el enfoque de clusters
Víctor Hugo Guadarrama* y Luís Rey Marín Sosa**.
Laboratorio de Estrategia Competitiva, Viluma Innovare, S.C. y Centro de
Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., México
Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo
Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de
México, México
Dominique Babini
Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires,
Argentina
Wilson López-López
Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo
Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca
Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de
México, México
Dominique Babini
Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires,
Argentina
Wilson López-López
Cápsula
2
Clusters agroalimentarios
CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
SERIE: Estudios y diagnósticos

Indudablemente la producción de alimentos
básicos seguirá siendo importante en el futuro
de cualquier país, más aún, en la realidad
agrícola actual, cada día, aparecen nuevos y
modernos sistemas para la producción y
consumo de alimentos. Los sectores agrícolas
de todo el mundo se diversifican de manera
constante buscando la especialización para la
producción de frutas, hortalizas, especias,
productos acuícolas, pecuarios y productos no
alimentarios de origen agrícola.
En este sentido, el manejo postcosecha y el
procesamiento en la producción de alimentos
está incrementando su importancia para
cumplir las exigentes demandas del
consumidor relacionadas con el mejoramiento
de la vida de anaquel, y la continua
adecuación de la conveniencia de los
productos. No se puede asegurar la
permanencia a largo plazo de estos nuevos
sistemas de producción, sin embargo, a
menudo son altamente rentables y proveen
oportunidades de empleo para las zonas de
producción agrícola; asimismo, si se cumplen
ciertas condiciones, la implementación de
estos sistemas puede representar una
contribución para el desarrollo sustentable de
las regiones.
Muchas de estas actividades surgen cuando
las empresas más innovadoras de una región
responden ante la posibilidad de aprovechar
una oportunidad de mercado, creando nuevos
productos y procesos, los cuales generalmente
son altamente sofisticados tanto en el nivel de
producción como en la organización para su
comercialización.
En este documento se realiza un breve
recorrido a través de los conceptos de
competitividad sistémica, sistemas de
innovación y gestión de redes para proponer
un concepto de clusters que pueda aplicarse
en el análisis de los sectores y las regiones,
considerando el aprovechamiento sustentable
del entorno local. De esta manera, se busca
evaluar la utilidad del concepto de clusters
para dirigir la inversión pública orientada al
desarrollo regional.
No se pretende un documento exhaustivo en el
tratamiento de los conceptos mencionados,
más bien, se enfoca en mostrar la utilidad de
estos conocimientos para crear posibilidades
de intervención para el desarrollo regional
utilizando un enfoque de clusters.
Introducción

Para que las empresas sean competitivas
requieren estar sometidas a una presión de
competencia que las obligue a desplegar
esfuerzos sostenidos para mejorar su eficiencia
productiva y la de sus productos; más aún,
requieren estar insertas en redes de innovación
articuladas dentro de las cuales los esfuerzos de
cada empresa se vean apoyados por toda una
serie de servicios e instituciones que les faciliten
el aprovechar las oportunidades de mercado.
El cumplimiento de estos requisitos se ve
condicionado por factores del contexto
macroeconómico y político de una región, así
como por factores relacionados con la
formación de un entorno capaz de fomentar,
complementar y multiplicar los esfuerzos
realizados a nivel de empresa.
Es importante señalar, que un entorno adverso
no impide por sí mismo la creación de
competitividad en las empresas, ya que
cuando las condiciones generales cambian,
por ejemplo, con una apertura comercial, y las
empresas se ven obligadas a elevar su
eficiencia para no salir del mercado, por lo
menos una parte de ellas realiza los esfuerzos
necesarios para adecuarse con rapidez a las
nuevas condiciones de competencia. Sin
embargo, la ausencia permanente de un
entorno favorable restringe la capacidad de
las empresas para desarrollar una
competitividad duradera, ya que, en su
esfuerzo por proveer los elementos que
permiten mantener favorable el entorno
regional competitivo, éstas se desenfocan y
dejan de realizar las actividades que a nivel
empresa son la fuente de su propia
competitividad.
En principio se debe mantener la estabilidad
macroeconómica de un país, ya que es la
única forma de ofrecer estabilidad a la
inversión privada, al enviar el mensaje de que
las reglas del juego no cambiarán
repentinamente; pero a la par, se debe lograr
que la política nacional haga llegar a las
empresas mensajes suficientemente claros de
que deben alcanzar los niveles de eficiencia
que regulan la competencia en los mercados
del ámbito internacional. Asimismo, cuando se
implementan barreras arancelarias selectivas
que buscan fortalecer un sector industrial, éstas
sólo son efectivas cuando las empresas
aprovechan el periodo de transición para
implementar acciones que las hagan
competitivas.
De este modo, la construcción de una
identidad común permite emprender procesos
que fortalecen la acción colectiva en las
industrias, las cuales posibilitan la creación de
un patrón genérico de desarrollo regional, lo
que a su vez permite crear instituciones
públicas e intermedias aptas para configurar
los niveles meta, macro y meso necesarios para
la creación de competitividad.
Los entornos más competitivos tienen
condiciones adecuadas en sus siguientes
estructuras:
Gráfico 1.
Estructuras de la competitividad sistémica
Competitividad
sistémica

El concepto de sistemas de innovación ha sido
ampliamente aplicado en el análisis del sector
industrial pero recientemente ha tomado
importancia para el análisis del sector
agroalimentario, especialmente en el diseño
de la política dirigida al desarrollo de los
sistemas nacionales de innovación agrícola.
El concepto pone especial énfasis en los
siguientes elementos 1) la identificación de la
totalidad de los actores que intervienen en la
innovación y desarrollo de una región, 2)
fomentar la importancia de la colaboración
entre los actores de un sector, y consolidar el rol
que desempeña el sector privado en este
proceso, y 3) orientar los resultados de la
política sectorial hacia la generación y
adopción de conocimiento y tecnología, y no
sólo en la creación de un sistema de
investigación y sus productos.
Cabe mencionar que, no obstante este
reciente mayor interés, la mayoría de los
aspectos operacionales del concepto aún
permanecen inexplorados.
Por otro lado, se pueden identificar seis
cambios importantes en el contexto actual del
Desarrollo Agrícola de los países, los cuales
obligan a analizar y entender los procesos a
través de los cuales ocurren las innovaciones en
el sector agrícola.
1
Cada vez se hace más evidente que la orientación del Desarrollo Agrícola de los países está dirigida
por las necesidades de los mercados, no por las de la producción.
2
El ambiente en el que se realiza la producción, comercialización y consumo de productos agrícolas
crece vertiginosamente lo cual trae consigo un mayor grado de incertidumbre para las inversiones
realizadas en el sector agrícola.
3
El sector privado cada vez tiene una mayor participación en la generación y difusión de
conocimiento, información y tecnología.
4
El crecimiento exponencial de las tecnología de información y comunicación han transformado de
manera permanente la habilidad de las empresas para aprovechar el conocimiento generado en
otros espacios y lugares, y con otros propósitos.
5 En muchos países está cambiando notablemente la estructura de conocimientos del sector agrícola.
6
Las directrices del Desarrollo Agrícola de los países, cada vez más, se orientan considerando un
entorno globalizado.
Un sistema de innovación se define como una
red de organizaciones, empresas, e individuos
enfocados en la creación de nuevos
productos, nuevos procesos, y nuevas formas
de organización para su uso económico y
social, y contempla la interacción de las
instituciones y las políticas que afectan el
comportamiento y desempeño de los actores
de la red.
El concepto de sistemas de innovación incluye
la ciencia utilizada para la producción
agroalimentaria, pero más que eso, incluye la
totalidad de las interacciones entre los actores
involucrados en la innovación. Es decir, va más
allá de la creación del mero conocimiento
para incluir los factores que generan la
demanda de este conocimiento para su uso
social y económico.
No obstante, que el concepto es de reciente
aplicación en el contexto de los países en vías
de desarrollo, parece ofrecer grandes
oportunidades para generar mejores formas de
aprovechar el conocimiento generado y
diseñar alternativas de intervención
sustentables que desarrollen la competitividad
de las regiones.
Sistemas de
innovación

Las redes de valor ponen como fuente de sus
decisiones de producción al consumidor que
van a atender, identifican sus características y
circunstancias particulares de consumo, y
posteriormente se diseña el producto
considerando los servicios asociados a los que
el consumidor asigna más valor o espera el
mayor beneficio: tipo de empaque que
prefiere, lugar donde le gusta adquirir el
producto, momento en el que acostumbra
adquirirlo, porqué escoge mi marca, cuál es la
diferencia que percibe, entre otros.
La red de valor está configurada para crear
valor entre la empresa y sus proveedores. Es
dinámica y eficiente en una relación de
asociación entre consumidor, productor y
proveedor, donde existen flujos continuos de
información. En la tradicional “cadena
productiva” la empresa produce e introduce el
“producto/servicio” a través de los canales de
distribución establecidos, con la esperanza de
que “alguien” pueda comprarlos. En contraste,
en una “red de valor” todo comienza desde
escuchar al “consumidor” al cual se le permite
diseñar sus propios productos de acuerdo con
sus necesidades y sólo entonces se inicia la
producción para satisfacer esta demanda en
particular.
Formar las redes de valor no es automático, se
requiere de una forma particular de ver y hacer
las cosas en donde el ingrediente clave es
proveer a la gente correcta con las habilidades
correctas. Las redes de valor son tan intensas en
colaboración y coordinación que la mayoría
de las empresas requieren establecer nuevas
políticas, nuevos procesos, y el personal
adecuado que efectivamente pueda manejar
estas relaciones.
La red de valor tiene dos ejes principales. El
primero es el eje vertical que es donde se
encuentran los clientes y proveedores de la
empresa. El flujo productivo se origina en los
proveedores, que son quienes abastecen a la
empresa de material, insumos, maquinaria,
equipo, servicios y mano de obra para que
fabrique los productos y servicios. El flujo de
capital ocurre desde los clientes hacia la
empresa y luego hacia los proveedores.
El segundo eje es horizontal, y es aquí donde se
encuentran los competidores y los
complementadores de la empresa. Los
primeros logran el efecto de que los clientes
valoren menos los productos y servicios de una
empresa al proporcionar bienes y servicios
similares.
Gráfico 2.
La red de valor
Redes de valor

Realizar cambios es complicado,
especialmente cuando la organización donde
se pretende realizar es de gran tamaño.
Numerosos estudios han mostrado que las
personas, de manera instintiva, tienden a resistir
las iniciativas de cambio porque éstas rompen
las estructuras de poder establecidas y
cambian las formas de hacer las cosas. Sin
embargo, no siempre es así, algunos
emprendedores logran transformar de manera
positiva su entorno de trabajo, pero ¿cómo se
logra este tipo de resultados? La respuesta a
esta pregunta es simple: “la forma en como los
líderes gestionan su red personal es crítica para
conseguir los resultados”.
Los emprendedores que son más
influyentes en la red informal de la
organización tienen una clara ventaja
sobre aquellos cuya red personal es
débil, sin importar cuál sea el puesto
que ocupen en el organigrama formal.
Las personas que conectan grupos e
individuos que están desvinculados sin
su presencia “brokers” son más
efectivos en la implementación de
reformas drásticas, mientras que
aquellos que pertenecen a redes
cohesionadas institucionalizan mejor
cambios menores en la organización.
Estar cerca de los “indecisos”, aquellos
que permanecen ambivalentes ante
una iniciativa de cambio, trae
resultados benéficos. Por otro lado,
mantener una estrecha relación con
los resistentes al cambio es un arma de
doble filo, pues tales vínculos pueden
ayudar a conseguir las iniciativas
menores, pero obstaculizarán la mayor
parte de los cambios importantes.
Lo anterior resalta la importancia que tiene el
gestionar de las relaciones entre los actores
para influir en el entorno organizacional. La
autoridad jerárquica (formal) puede dar la
ilusión de “poder” para influir en la
implementación de los cambios, pero la
gestión de la red informal es más importante
para consolidarlos. Debe considerarse con
seriedad la identificación del tipo de red que
prevalece en las organizaciones y su entorno, y
asegurarse que esta configuración sea
coherente con el tipo de cambio que se
pretende realizar.
Una red del tipo “bróker” ayuda en la
implementación de cambios divergentes; pero
una red cohesionada es más efectiva para
implementar las iniciativas no divergentes. De
esta manera, en la gestión de las relaciones se
deben cultivar los vínculos con los indecisos,
pero manejar las relaciones con los resistentes
de manera individual, es decir, caso por caso.
Red “bróker”
Los actores están
poco
conectados
entre sí. Esto
permite al actor
central
intermediar los
vínculos entre
grupos, lo que le
da poder sobre
¿qué?, ¿cómo?,
¿cuándo? y ¿a
quién? transmitir
información.
Red
“cohesionada”
Los Todos los
actores están
conectados. Esto
permite construir
confianza y apoyo
mutuo, facilitando
la comunicación y
coordinación de
acciones.
Gestión de redes:
los agentes del
cambio
2
3
1

Los clusters son agrupaciones geográficas de
empresas, mano de obra especializada, e
instituciones de soporte que por su proximidad
propician una mayor transferencia de
conocimiento. Son una forma de “auto-
organización” que ofrece ventajas
competitivas y facilitan la cooperación. Se
caracterizan por “arreglos institucionales” que
mantienen vinculados a los actores que
generan innovación: universidades, centros de
investigación, autoridades gubernamentales,
empresas y productores.
Dado que existe una concentración territorial
de empresas de distintas actividades
económicas, los flujos de intercambio entre los
actores de un cluster son multinivel: a) nivel
vertical: entre cadenas productivas, b)
horizontal y lateral: entre redes empresariales, y
c) Diagonal: entre actores de distintas cadenas
productivas y sectores.
Por otro lado, los clusters implican la
articulación de la dimensión sectorial con la
territorial, pues los actores de diversos sectores
buscan sinergias que fortalecen a las cadenas
agroalimentarias, conjugan recursos
económicos y sociales y, propician la
innovación derivada de la investigación y
desarrollo científico.
En un cluster se pueden encontrar condiciones
favorables para el desarrollo de las estructuras
que favorecen a la competitividad de las
empresas, tales como, la existencia de redes
empresariales, especialización productiva,
presencia de grandes empresas “tractoras”,
disponibilidad de capital social (confianza,
reciproca, prestigio), mayor base de
conocimiento, mayor mercado para los
productos generados, y mejor disponibilidad
de insumos.
Los factores que provocan la clusterización son
diversos, pero básicamente se pueden agrupar
en dos: “impulsores de política” o “impulsores
de mercado”.
El proceso de clusterización es dirigido por el
contexto en el cual se origina la aglomeración.
Los actores clave que comienzan el proceso
pueden ser públicos o privados, o una alianza
entre ambos. Pero finalmente, se pueden
identificar dos trayectorias de desarrollo de los
clusters, una “trayectoria dirigida” y una
“trayectoria liderada por las oportunidades”.
Clusters
agroalimentarios

Clusters “Dirigidos” Clusters “orientados por
oportunidades”
Fase de pre-planificación La fase de nacimiento
En la cual no se ha hecho
ninguna intervención de
investigación o de otro tipo de
política, en la medida en que las
nuevas oportunidades aún no
han sido identificadas. Esto se
refiere que aun está en la mente
de los planificadores de política
y que aún no se han tomado
acciones hacia la intervención.
Se asemeja a la fase pre-
planificación de los sistemas
dirigidos, pero en este caso el
sector privado es más proactivo.
Las compañías o los empresarios
individuales han identificado
nuevas oportunidades de
mercado, pero aún no ha
surgido un sector que sea
reconocible y se pueda
identificar claramente.
Fase de fundación En la fase de surgimiento,
Los sectores y productos han
sido identificados y el gobierno
les apoya a través de
intervenciones de investigación
y política. Sin embargo, estos
esfuerzos con frecuencia tienen
un efecto limitado sobre el
crecimiento de la aglomeración
de empresas.
El sector despega. Se observa un
rápido crecimiento, liderado por
la actividad del sector privado o
de organizaciones no
gubernamentales (ONG). El
sector comienza a ser
reconocido por el gobierno.
Fase de expansión En la fase de consolidación,
El gobierno interviene con
proyectos y programas
especiales para ligar a los
actores en el cluster y desarrollar
las primeras estructuras a nivel
meso.
El sector se enfrenta a crecientes
e incrementales presiones
evolutivas, debido a la
competencia, particularmente
de otros países, y debido a los
cambios en las demandas de los
consumidores y en las reglas del
comercio.
Sistemas dinámicos de innovación.
Tanto los sistemas dirigidos como los liderados por oportunidades
convergen en esta última fase de desarrollo de la clusterización.
Esta fase puede ser establecida con alianzas público-privadas en
donde el sector no es liderado por actores públicos ni privados, sino
que se caracteriza por un alto grado de interacción entre los dos y
de colaboración en la planificación e implementación. Es ágil,
respondiendo rápidamente a los desafíos y oportunidades que
surgen del mercado y produce crecimiento económico en formas
socialmente incluyentes y ambientalmente sostenibles.

El proceso de caracterización de un cluster
agroalimentario implica la consideración de
cuatro elementos.
1) Los “actores clave” y las funciones que
cumplen en el funcionamiento y desarrollo del
cluster. Se debe poner énfasis en identificar la
diversidad de actores de los sectores público y
privado y en lo apropiado de sus papeles para
la clusterización.
2) Las “actitudes y prácticas” de los actores
para fomentar el desarrollo del cluster. Es
necesario enfocarse en identificar la
colaboración, los patrones de confianza, la
existencia de una cultura de innovación, y las
potenciales fallas en la eficiencia colectiva.
3) Los “patrones de interacción” entre los
actores en beneficio del cluster. Debe ponerse
énfasis en redes y asociaciones, en las
funciones de organismos potenciales de
coordinación y en sus beneficiarios.
4) Se debe analizar el contexto o “ambiente
facilitador” para la clusterización, tomando en
cuenta que las empresas y agentes se
desenvuelven mejor en un territorio en el cual
interactúan diferentes agentes y
organizaciones que se vinculan bajo un sistema
de redes e intercambian recursos de
conocimiento y comparten creencias, cultura,
objetivos y desarrollan capital social. Se debe
entender el papel de las organizaciones
agropecuarias, organizaciones de
investigación, organizaciones de
capacitación, el papel de la política sectorial y
la construcción de marcos legales y
económicos en el territorio.
Conclusiones
En los últimos años se han desplegado
importantes esfuerzos para aumentar la
competitividad del sector agroalimentario, con
los Comités de Sistema Producto (CSP) como
uno de los principales ejes; no obstante, es
importante diseñar estrategias que consideren
la convergencia de los ámbitos sectorial y
territorial. Los conceptos de cluster y de
sistemas producto son complementarios.
Básicamente el cluster apela a la
concentración territorial y las interacciones; y
en general considera un enfoque integral que
pudiera constituir una excelente herramienta
para fortalecer los sistemas producto ubicados
en un cluster. A la par, esto ayudaría a focalizar
y canalizar los recursos gubernamentales
privilegiando la inversión en torno a bienes
públicos, respecto de las inversiones públicas
orientadas a unidades de producción de
manera individual.
El enfoque de
clusters La promoción de acciones
conjuntas requiere de la
presencia de agentes
facilitadores, los cuales
fomentan los procesos de
interacción, coordinación y
colaboración (fortalecimiento
del capital social). Una acción
que puede ser desarrollada
por el gobierno a través la
implementación de
programas que fomenten la
articulación de los actores.

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