notificacion de accidentes, incidentes o incidente peligroso

1. LIDERAZGO Y MOTIVACION / SEGURIDAD BASADA EN EL
COMPORTAMIENTO

2. San Martin Contratistas Generales, les da la mas cordial bienvenida al
curso a desarrollar el día de hoy.

3. REGLAS GENERALES

4. CONTENIDO DEL CURSO
INTRODUCCION
MARCO LEGAL
DEFINICIONES
TRIANGULO DEL LIDER
EL INDIVIDUO Y LOS PARADIGMAS
TALLER
LOS CONFLICTOS
REFLEXION

5. EL PARTICIPANTE DESARROLLARA
UNA EVALUACION DE INGRESO, CON
LA FINALIDAD DE MEDIR EL
CONOCIMIENTO CON RESPECTO AL
TEMA A TRATAR.
EVALUACION DE ENTRADA

6. Introducción

7. La presente capacitación tiene por objetivo determinar la importancia del
liderazgo en la gestión de seguridad Salud Ocupacional.
El liderazgo tiene un impacto positivo en la gestión de seguridad, higiene y
ambiente, y es de suma importancia para el control, planificación, dirección y
supervisión de la misma.
INTRODUCCION

8. MARCO LEGAL
D.S 024 2016 EM
Artículo 6.- El presente reglamento tiene por finalidad fijar normas para:
c) Fomentar el liderazgo, compromiso, participación y trabajo en equipo de
toda la empresa con relación a Seguridad y Salud Ocupacional.

9. MARCO LEGAL
D.S 024 2016 EM
CAPÍTULO I
LIDERAZGO Y COMPROMISO
Artículo 54.-
La Alta Gerencia del titular de actividad
minera liderará y brindará los recursos para
el desarrollo de todas las actividades en la
empresa conducentes a la implementación
del Sistema de Gestión de Seguridad y
Salud Ocupacional, a fin de lograr el éxito en
la prevención de incidentes, incidentes
peligrosos, accidentes de trabajo y
enfermedades ocupacionales, en
concordancia con las prácticas aceptables
de la industria minera y la normatividad
vigente.

10. MARCO LEGAL
D.S 024 2016 EM
CAPÍTULO I
LIDERAZGO Y COMPROMISO
Artículo 54.-
La Alta Gerencia del titular de actividad minera asumirá el liderazgo y compromiso
en la gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, incluyendo lo siguiente:
a) Gestionar la Seguridad y Salud Ocupacional de la misma forma que gestiona
la productividad y calidad del trabajo.
b) Integrar la gestión de Seguridad y la Salud Ocupacional a la gestión integral de
la empresa.
c) Involucrarse personalmente y motivar a los trabajadores en el cumplimiento de
los estándares y procedimientos de Seguridad y Salud Ocupacional.
d) Brindar los recursos económicos necesarios para la gestión de Seguridad y
Salud Ocupacional.

11. MARCO LEGAL
D.S 024 2016 EM
CAPÍTULO I
LIDERAZGO Y COMPROMISO
Artículo 54.-
e) Predicar con el ejemplo, determinando la responsabilidad en todos los niveles.
f) Comprometerse con la prevención de incidentes, incidentes peligrosos,
accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, promoviendo la participación
de los trabajadores en el desarrollo e implementación de actividades de Seguridad
y Salud Ocupacional, entre otros.
g) Implementar las mejoras necesarias de acuerdo a la naturaleza y magnitud de
los riesgos de Seguridad y Salud Ocupacional de la empresa.
El cumplimiento de los compromisos indicados deberá ser registrado en
documentos que acrediten el liderazgo visible de la Alta Gerencia en Seguridad y
Salud Ocupacional y estarán disponibles para su verificación por las autoridades
competentes.

12. Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo
29783
INDUSTRIA
DS 42F - 1964
HIDROCARBUROS
DS 043-2007 EM
TRANSPORTE
CONSTRUCCIÓN
(ADECUADO AL 009) G050
R. N°021-83 TR
AGRICULTURA
PESCA
DS 010-73 PE
ELECTRICIDAD
RM 161-2007 MEM/DM
MINERIA
DS 024-2016 EM
PROGRAMA ESPECIFICO PARA LIDERES EN SEGURIDAD

13. CONVERSEMOS
SOBRE LIDERAZGO

14. COMO SOMOS?
Nuestra personalidad está
conformada por diversos
comportamientos y estados
de ánimo.

15. Un Líder...¿Nace o se Hace?
•Cualquiera puede
desarrollar habilidades
para volverse un líder
eficaz.
•El primer paso para llegar
a serlo es encontrar como
verdaderamente somos y
cómo esto afecta nuestra
habilidad en la toma de
decisiones.

16. DEFINICIONES
“SIEMPRE QUE DOS O MAS PERSONAS SE
REUNEN CON UN PROPOSITO, HAY UNA
OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO”

17. GESTION Y LIDERAZGO
“LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS CON LA GENTE.
PUEDES GESTIONAR TU INVENTARIO, TU TALONARIO
DE CHEQUES, TUS RECURSOS. PERO NO GESTIONAS
OTROS SERES HUMANOS.
SE GESTIONAN LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE”

18. LIDERAZGO
“ELARTE DE INFLUIR SOBRE LA GENTE PARA
QUE TRABAJE CON ENTUSIASMO EN LA
CONSECUCION DE OBJETIVOS EN PRO DEL
BIEN COMUN”

19. INFLUIR ¿CÓMO CONSEGUIREMOS?
• DESARROLLAR ESTA INFLUENCIA
SOBRE LOS DEMAS.
• QUE LA GENTE HAGA NUESTRA
VOLUNTAD.
• SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU
EXCELENCIA AMBOS DONES
VOLUNTARIOS.

20. TRIANGULO DEL LÍDER
EL LÍDER :
JALA,
AYUDA,
ARRASTRA,
ESCUCHA,
ENTIENDE
A LA
GENTE…
LÍDER
GENTE

21. TRIANGULO DEL JEFE
GENTE
JEFE EL JEFE :
EMPUJA,
ORDENA,
DISPONE,
SANCIONA,
SUSPENDE,
AMENAZA,
LIQUIDA
A LA
GENTE....

22. RESULTADOS DEL LIDERAZGO......
CAMBIO
COMPROMISO
NUEVA CULTURA
LIDERAZGO

23. Un Líder debe tener ciertos valores,
para poder influir sobre los demás
OPTIMISMO
MOTIVACION
INT. EMOCIONAL
GRATITUD
COMUNICATIVO
CONFIANZA
ALEGRIA
ESPERANZA
SUPERACION
PASION
EMPATICO
ENTUSIASMO

24.  ¿Por qué votas por ese partido?
“No lo sé, aquí las cosas siempre
se han hecho así”.
 ¿Por qué tiras la basura en la calle?
“No lo sé, aquí las cosas siempre
se han hecho así”.
 Por qué arriesgas tu vida de esa
forma?
 Los paradigmas hacen referencia a un modelo o ejemplo a seguir.
 Guía el accionar y toma de acciones.
EL INDIVIDUO Y LOS PARADIGMAS

25. EJERCICIO
CON SOLO CUATRO LÍNEAS RECTAS Y SIN SEPARAR LA PLUMA DEL
PAPEL TRATE DE UNIR LOS SIGUIENTES NUEVE PUNTOS
DISTRIBUIDOS ASÍ:

26. EJERCICIO
HABÍA QUE ROMPER CON EL PARADIGMA DEL LÍMITE FORMADO POR
EL CUADRO DE PUNTOS Y UNIRLOS A TODOS ELLOS DE LA SIGUIENTE
MANERA:

27. UNA
ORGANIZACIÓN
ES EL REFLEJO
DE SUS LÍDERES!

28. El conflicto en las organizaciones no es malo ni bueno en si mismo, depende de lo
que hacemos con él.

29. TRANSFORMAR EL CONFLICTO
Lo adecuado es que exista un nivel moderado de conflicto en la organización. La falta de
conflictos o una excesiva cantidad de los mismos, repercuten sobre el rendimiento y la
calidad de vida de los miembros de una organización.

30. TRANSFORMAR EL CONFLICTO
La organización y sus lideres pueden canalizar el conflicto a través de diferente tipo de
estrategias.
Transformar el conflicto requiere de mucha creatividad y decisión política.

32. Es la persona que dirige el trabajo de otros
y obtiene resultados a través de ellos. En
la industria moderna es un guía, un
orientados, un amigo y sobre todo UN
LIDER, un conductor que sabe persuadir
con su ejemplo, sus actitudes y sus ideas,
para que se cumpla por libre y responsable
decisión de los trabajadores, con la política
y líneas de acción a seguir.
SUPERVISOR

33. No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo”. La crisis es la
mejor bendición que puede sucederle a las personas y países por que la crisis trae
progresos.
REFLEXION

34. REFLEXION
La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura.
Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.

35. REFLEXION
Quien supera la crisis se supera así mismo sin quedar “superado”. Quien atribuye a la
crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta más a los problemas
que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El problema de
las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones.

36. REFLEXION
Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis
no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo
viento es caricia.
Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de
esto trabajemos DURO. Acabemos de una vez con la crisis amenazadora que es la
tragedia de no querer luchar para superarla.

37. SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO

38. ACCIDENTES LABORALES
En el mundo:
Cada15segundos muere un trabajador.
Cada 15segundos, 153 trabajadores
tienen un accidente laboral.
Cada día mueren 6.300 personas.
Anualmente ocurren más de 317millones
de accidentes en el trabajo.
Más de 2,3 millones de muertes por año.
(O.I.T.)

39. COSTOS DIRECTOS
•Indemnizaciones.
•Gastos médicos.
•Pago de primas de seguros.
•Multas.
•Costos de sustituir y preparar
al personal.

40. COSTOS INDIRECTOS
•Interrupción en la producción.
•Daño a equipos, herramientas,
materiales.
•Pérdidas de materiales.
•Pérdida de clientes.
•Reemplazo de personal.
•Juicios laborales
•Horas hombre perdidas
•Imagen corporativa, etc.

41. CUANTO INFLUYE EL FACTOR HUMANO

42. SBC - Herramienta de Gestión

43. Objetivos del presente curso
 Comprender y valorar la importancia del comportamiento, dentro
de la gestión de riesgos, y así, contribuir a prevenir la ocurrencia
de incidentes dentro de la unidad.
 Conocer los lineamientos generales de implementación de la SBC.
 Reconocer la importancia de llevar la SBC a cada aspecto de la
vida.

44. Generando un contexto de SBC
¿Qué podría ocurrir?

45. ¿Acto o Condición Subestándar?

46. ¿Acto o Condición Subestándar?

47. DEFINICIONES
• Actitud:
“Predisposición aprendida y generalizada,
de tono afectivo para responder de un
modo característico (positivo o negativo),
hacia a una persona o situación
determinada”

48. DEFINICIONES
• Comportamiento:
“Acción o acto observable que realiza una
persona, es provocado por un evento del
ambiente en la cual se encuentra y que genera
una consecuencia o resultado”

49. Actitud y Comportamiento

50. Análisis Funcional del Comportamiento
• Para evaluar el comportamiento, se propone el Análisis Funcional del
Comportamiento (Modelo ACC).

51. Modelo ACC

52. Antecedentes:
• “Es o son los eventos causales que preceden al comportamiento”
• “Son los eventos que se encuentran en el medio ambiente, que provoca una
respuesta, reacción o comportamiento en la persona”

53. Consecuencias:
• “Son los resultados del comportamiento de un individuo”
• “Es el resultado del comportamiento, según el resultado del comportamiento
esta volverá a ocurrir o tenderá desaparecer”

54. •¿Los Comportamientos se producen por
los Antecedentes o por las
Consecuencias?

55. Antecedentes y Consecuencias.

56. Antecedentes y Consecuencias.
• Tanto los Antecedentes como las Consecuencias controlan el
Comportamiento, pero:
• Ambos los hacen de manera diferente.
• Los antecedentes influyen en los comportamientos porque
estos los provocan y sirven para predecir su aparición.
• Las consecuencias controlan a los comportamientos de forma
directa y poderosa.

57. Ejemplos de Antecedentes
• Reglas y procedimientos.
• Equipamientos y herramientas seguras.
• Información.
• Señales de advertencia
• Entrenamiento.
• Habilidades y conocimientos.
• Conocimientos de las expectativas de los demás.
• Condiciones seguras de trabajo.

58. •¿Cuáles son los antecedentes que
provocan el acto de perforar sin Equipos
de Protección Personal?

59. Los Antecedentes de este comportamiento pueden ser
entre otros:
• Falta de capacitación para la realización de esta actividad.
• Falta de letreros de uso obligatorio de Equipos de Protección
Personal.
• Presión de tiempo por parte de sus supervisores.
• Equipos de protección personal de mala calidad o deteriorados.
• Etc.

60. Tipos de consecuencias:
Refuerzo positivo:
Recibir algo que uno quiere.
Refuerzo negativo:
Evitar algo que uno no quiere.
Castigo:
Recibir algo que uno no quiere.
Perder algo que uno quiere o tiene.

61. Ejemplos:
• Refuerzo positivo: los superiores elogian a los trabajadores que
realizan inspecciones de seguridad.
• Refuerzo negativo: Evitar la desaprobación de los colegas por no
realizar las inspecciones de seguridad.
• Castigo: El bono anual de seguridad para los trabajadores es
reducido si no se realizan las inspecciones suficientes.

62. •¿Cuáles pueden ser las Consecuencias
que controlan el acto de perforar sin
Equipos de Protección Personal?

63. Las Consecuencias de este comportamiento pueden ser
entre otros:
• No se accidento, no sufrió lesiones.
• Ahorro tiempo.
• Se siente mas cómodo sin los implementos de seguridad.
• Supervisión permitió y aprobó el acto.

64. El poder de los antecedentes y las consecuencias

65. El Reforzamiento
• El reforzamiento positivo y el negativo
influyen sobre el comportamiento, pero
no igual.
• El reforzamiento negativo produce justo
el comportamiento necesario para
evitarlo.
• El reforzamiento positivo tiene el
potencial de producir más
comportamientos que el requerido,
logra que se haga más que el mínimo
necesario y maximiza el resultado
porque una persona “quiere hacer” en
vez de “tiene que hacer”.

66. OBSERVACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO

67. Estrategias de Observación
• Concepto de Observación: Proceso de contemplar en forma cuidadosa y
sistemática como se desarrolla una conducta en un contexto determinado, sin
intervenir sobre ella o manipularla.
• Técnica preventiva.
• Identifica y/o controla hábitos individuales de trabajo.
• Detecta las acciones peligrosas.

68. • Ventajas: Naturalidad y espontaneidad.
• Desventajas: Las vivencias personales y las experiencias del pasado no son
observables.
Estrategias de Observación

69. ¿Porqué es importante la observación?
• Comprueba efectividad del entrenamiento.
• Permite retroalimentar el cumplimiento.
• Una buena herramienta para correcciones inmediatas.
• Facilita el reforzamiento de comportamientos positivos en seguridad.
• Se conoce mejor al trabajador en sus prácticas laborales.

70. ¿A quien observar?
• ¿ Al trabajador nuevo sin experiencia?
• ¿ Al trabajador nuevo con experiencia?
• ¿ Al trabajador con historial de accidente?
• ¿ Al trabajador inseguro?
• ¿ Al trabajador con problemas físicos o mentales?
• ¿ Al trabajador antiguo con experiencia?

71. Proceso de Observación
• El proceso para lograr este objetivo implica cuatro funciones claves:
• 1.- Identificación de comportamientos.
• 2.- Recopilación de datos.
• 3.- Dar retroalimentación.
• 4.- Eliminar las barreras de comportamiento seguro.

72. Los Pasos de la Observación
• Paso 1. Ir adonde ocurre la acción.
• Cuando los trabajadores están ocupados haciendo su trabajo, su exposición
al riesgo es mayor.

73. Los Pasos de la Observación
• Paso 2. Observar abiertamente.
• Es observar anunciando la presencia de uno, es eficaz, ya que normalmente se
considera negativa y los empleados lo resisten. Para asegurar que los
empleados consideren que la observación es positiva, importante ser directo y
hablar con los trabajadores antes de observarlos.
• Asimismo, a veces los trabajadores no pueden controlar su propio
comportamiento riesgoso, debido a barreras de sistema, como por ejemplo:
la disponibilidad de equipos.
• El hablar con los trabajadores antes de observarlos también brinda una buena
oportunidad para contestar cualquier pregunta que puedan tener acerca de la
seguridad basada en el comportamiento.

74. • Paso 3. Realizar una observación centrada en la situación.
• En este paso, observe la escena como si la viera por primera vez.
• El objeto de este paso es asegurar que los procedimientos escritos de trabajo
seguros (PETS) no limite a los observadores de manera que no adviertan
exposiciones que no están escritas.
Los Pasos de la Observación

75. Los Pasos de la Observación
• Paso 4. Realizar una observación centrada en el procedimiento.
• Utilice la hoja de datos desarrollada en el procedimiento para examinar
sistemáticamente cada comportamiento para determinar si es “seguro” o
“riesgoso”.

76. Registrar la observación
• Anotar prácticas riesgosas observadas.
• Uso de formulario

77. Retroalimentación
• La retroalimentación es el intercambio de información entre los observadores y
los trabajadores después de la observación.

78. Aplicación de la Retroalimentación
• Paso 1. Dar retroalimentación para reforzar el comportamiento y encontrar
barreras.
• La retroalimentación se da después de cada observación y comienza con los
comportamientos seguros que se le dan a los trabajadores consecuencias
tempranas, seguras y positivas para realizar tales comportamientos con
seguridad.
• Los observadores terminan con los comportamientos riesgosos y trabajan
con los trabajadores observados para encontrar las barreras detrás de los
comportamientos riesgosos.

79. • Paso 2. Anotar comentarios.
• Explicar el detalle todos los comportamientos riesgosos observados. Incluir
todo lo que se trató con los trabajadores observados enfatizando los “porque “.
Aplicación de la Retroalimentación

80. • Paso 3 y 4. Entregar el papeleo necesario para calcular los porcentajes seguros y
celebrar reuniones de resolución de problemas para eliminar barreras.
Aplicación de la Retroalimentación

81. Recomendaciones finales para una Retroalimentación
• Aludir a esfuerzos en Seguridad y Salud Ocupacional
• Nunca apuntar NOMBRES.
• No debatir ni discutir.
•
• No recriminar ni personalizar.
• Anotar todas las aportaciones de los observados.

82. GRACIAS