cultura seguridad salud y medio ambiente

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MODELOMODELOMODELOMODELO ACALACALACALACAL PARA LAPARA LAPARA LAPARA LA
GESTIÓN DE LA CULTURAGESTIÓN DE LA CULTURAGESTIÓN DE LA CULTURAGESTIÓN DE LA CULTURA::::
ENENENEN SALUD,SALUD,SALUD,SALUD, SEGURIDADSEGURIDADSEGURIDADSEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE.Y MEDIO AMBIENTE.Y MEDIO AMBIENTE.Y MEDIO AMBIENTE.
HUGO LUÍS LONDOÑO CUERVO
Management
ACAL CONSULTORES LATINOAMERICA.
Consultor en Desarrollo Organizacional
Facilitador Profesional Certificado IFSociety
Miembro IFSociety/Sociedad Internacional de Facilitadores
Cel. (057)310 821 51 08
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“Los problemas en las organizaciones no son dificultades por resolver,
sino milagros que se deben aprovechar”
(Axioma de la indagación apreciativa del método científico Investigación Acción)
Con frecuencia las organizaciones se enfrentan con dos dificultades con relación a la gestión del
comportamiento seguro:
I. La empresa, por más que lo desee, no logra iniciar dicha gestión.
II. Los esfuerzos en este campo no son sostenibles en el tiempo y el programa fracasa con
gran facilidad.
La experiencia nos ha demostrado que toda empresa puede ser apta para hacer gestión del
comportamiento seguro y que sí es posible hacerla sostenible en el tiempo, siempre y cuando el
enfoque se base en la gestión de la cultura en seguridad y medio ambiente. Es decir, la
observación y transformación del comportamiento es solo una de las acciones del macroproyecto
de la Gestión de la Cultura en Seguridad y Medio Ambiente. Para poder entenderlo mejor es
necesario precisar que Cultura Organizacional es el conjunto de valores y creencias, conscientes e
inconscientes, comúnmente aceptados por los miembros de una organización y que en su
conjunto generan una identidad. Esa identidad está basada en unos principios y valores básicos
que regulan y facilitan el comportamiento espontáneo de los miembros que la componen. Lo
anterior nos permite inferir que mientras más cercanos estén los comportamientos de los
individuos a dichos valores y principios, más integrada y congruente será la organización y sus
resultados. En el sentido contrario, mientras más alejados estén los comportamientos
espontáneos de los individuos a dichos valores y principios, más desintegrada será la organización
y sus resultados.
Entonces, ¿qué es gestión de cultura? Se trata del plan de acción que pretende lograr que las
personas que componen el sistema organizacional se conviertan en aliados estratégicos de los
objetivos fundamentales de una compañía. Por ende, cultura en salud, seguridad y medio
ambiente consiste en convocar, influir y construir una realidad organizacional coherente con los
parámetros de excelencia que sobre el tema la organización ha concebido.
Para llevar a la práctica, de una manera efectiva y sostenible, el propósito expresado en la
definición de cultura en salud, seguridad y medio ambiente, es necesario basar la intervención en
los modelos de Desarrollo Organizacional y Cambio Planeado, los cuales proveen de herramientas
ampliamente aceptadas en el mundo científico y empresarial, para alcanzar el objetivo de
sincronizar las personas con la estrategia y el rendimiento organizacional.

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NUESTRO MODELO:
1. Creemos que todo fenómeno indeseado en una organización parte de una cadena de
eslabones que lo propiciaron. La intervención de dichos fenómenos solo será posible si se
fortalecen los eslabones de administrativos y de causas básicas tal y como se aprecia en la
gráfica.
En la medida que para una organización sea estratégico intervenir hasta los más altos estándares
el componente de la salud, seguridad y medio ambiente, más práctico y efectivo será visionar la tal
propósito desde el modelo de Gestión de Cultura.
2. La experiencia nos ha demostrado que para crear o fortalecer una Cultura Organizacional
es indispensable partir de un diagnóstico riguroso que permita identificar la distancia que
Personas
Estrategia
Efectividad

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existe entre el momento actual de la organización con relación a la cultura en salud,
seguridad y medio ambiente y el estado ideal. Con estos datos se puede determinar:
a. Prioridades a intervenir.
b. Identificar las barreras organizacionales y las posibles resistencias personales al
cambio de paradigmas en salud, seguridad y medio ambiente.
c. Iniciar la planeación de la intervención
Lo anterior deja sentado que el propósito de transformar la cultura no debe ser un proceso de
ensayo – error sino un engranaje que combina la planeación previa a la acción, con la construcción
participativa de los miembros del sistema para lograr los objetivos planteados. En tal medida, los
resultados obtenidos se deben:
a. Validar la información y profundizar la información mediante Focus Group.
b. Presentar los resultados a gerencia y el grupo gestor.
c. Publicar los resultados pertinentes al personal.
En este punto se empieza a visualizar lo que Michael Beer llamó el ciclo del Desarrollo
Organizacional.
Al momento de visualizar este ciclo es necesario tener presente lo que implica la transformación
cultural:

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3. TRANSFORMACIÓN CULTURAL:
4.
GESTIÓNPLANIFICADADELCAMBIOEN
SALUD,SEGURIDADYMEDIOAMBIENTE
Cambiar sistemas de
vida
Cambiar sistemas de
creencias
Cambiar sistemas de
valores
Cambiar sistemas de
relacionarse
Cambiar del clima
organizacional
Cambiar el concepto
de ser humano
Cambiar sistemas de la
estructura
Facilitar que los agentes de
cambio compartan metas,
normas y filosofía
Permitir que los agentes de
cambio compartan valores
Instaurar una estrategia
educativa adoptada para
lograr el cambio
Los cambios que se buscan
están ligados con las
necesidades detectadas
Basar la educación en
conocimiento científico
Lograr relación solidaria
entre agentes de cambio y
sistema organizacional
¿Qué es transformar Cultura? Factores claves del éxito

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Lo anterior indica que además de visualizar un cambio, es necesario identificar las
personas claves en el proceso para liderarlo y el ciclo de entrenamientos que garantizarían
el impacto en el personal. En este punto entra el concepto de desarrollo organizacional.
4. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
Como puede visualizarse en el gráfico, uno de los factores claves del Desarrollo Organizacional es
la relación entre objetivo, acción y medición, porque lo que se mide se administra, y lo que se
administra se controla. Pero con las mediciones ocurre un fenómeno común en las sociedades en
vía de desarrollo y es la resistencia a ser observados. De ahí la trascendentalidad de identificar las
barreras e intervenirlas antes de emprender cualquier acción, pues de hacerlo el ruido que se
generaría sería enorme y el programa entraría en riesgo de fracaso. Para evitar este indeseado
resultado es necesario aplicar la sugerencia del modelo de Argyris:
OBJETIVOS DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL COMO
MODELO PARA LA
GESTIÓN DE LA CULTURA
Y CAMBIO PLANEADO
Obtener y generar información objetiva y
subjetiva, válida y pertinente sobre
realidades organizacionales
Crear un clima de receptividad para
reconocer las realidades
organizacionales y la apertura para
diagnosticar y solucionar problemas.
Desarrollar potencialidades
individuales y de grupo en las
competencias objeto de intervención.
Desarrollar el trabajo en equipo y el
espíritu de servicio
Despertar la necesidad
de establecer objetivos,
metas, y fines que
puedan ser
cuantificados
Examinar el cómo
cuando y donde los
valores y los
objetivos influyen
en los objetivos,
desempeños y
procesos

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En la gráfica se observa como la eliminación de las barreras debe incluso realizarse antes de
emprender el plan de acción.
5. ANDRAGOGÍA O EDUCACIÓN PARA EL ADULTO
Como la estrategia para lograr la cultura en salud, seguridad y medio ambiente está basada en
información efectiva y entrenamiento efectivo es necesario que el diseño de los mismos parta de
la educación para el adulto, llamada ANDRTAGOGÍA. Estos son los principios:
¿Cómo
aprende el
adulto?
El rico capital de
experiencia lo usa como
recurso de aprendizaje
Tiende a tener una orientación al aprendizaje
centrada en su vida, tarea ó problema. Pero
el adulto no tiene interés en la materia por la
materia.
Está generalmente motivado a
aprender desde dentro. Tiende a
oponerse a estar obligado, se resiste a
la información impuesta.
1. La persona adulta busca la aplicabilidad práctica de la formación.
2. La formación implica querer aprender, poder aprender y saber aprender.
3. La formación hace parte de lo que requiere el trabajo y debe ser experiencial - vivencial.
Los estudiantes adultos, a medida que progresan a través de su
educación, a menudo cuestionan y reevalúan sus supuestos y su
motivación dado que usan la educación para re-crear sus vidas.

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De esta manera, mediante la metodología y la filosofía andragógica se logra acompañar al
aprendiz en la generación de sus compromisos y la puesta en práctica de los mismos, tal y como se
ve en el siguiente gráfico:
Por lo tanto, el participante adulto:
• Es el principal recurso en la situación de aprendizaje.
• El aprendizaje solo se da si hay continuidad y congruencia.
• Debe tener experiencias Soft Skills (Habilidades Interactivas) para desarrollar la
comunicación, la creatividad, el pensamiento analítico, la diplomacia, flexibilidad y
adaptabilidad al cambio, el liderazgo, el trabajo en equipo y la escucha.
• Debe tener experiencias Hard Skills (Habilidades Prácticas), que se refieren a las técnicas
requeridas para hacer cualquier trabajo. Por medio de estas se desarrollan los
conocimientos y las competencias requeridas en el trabajo.
6. IMPACTO EN LA PERSPECTIVA FINANCIERA.
El Balanced Scorecard demostró cómo la gestión de intangibles como la formación del personal
correctamente construida generaba un impacto directo y visible en la perspectiva financiera.

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Por ello el modelo Cultura en salud seguridad y medio ambiente procura impactar la organización
desde todos los componentes de la estructura.
7. GESTIÓN DE LA CULTURA EN SALUD SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE Y LA GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
Finalmente, para hacer sostenible el modelo de gestión de la cultura en salud seguridad y medio
ambiente, es necesario desarrollar competencias laborales esenciales. Los descriptores se
catalogarían preferiblemente por niveles cuales cubren a:
a. Personal directivo (Competencias específicas)
b. Líderes en seguridad y agentes de cambio. (Competencias específicas)
c. Personal general (Competencias genéricas)
Desde el modelo Acal para la Gestión de la cultura en Salud Seguridad y Medio Ambiente hemos
desarrollado tres definiciones con sus descriptores genéricos y específicos con relación a cuatro (4)
competencias:

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1. Orientación hacia la salud, la seguridad y el medio ambiente.
2. Desarrollo de las personas en salud, seguridad y medio ambiente.
3. Comunicación (Escucha y retroalimentación) en salud, seguridad y medio ambiente.
4. Orientación al logro en salud, seguridad y medio ambiente.
Es importante aclarar que para gestionar estas competencias no necesariamente se requiere la
implantación de un modelo de gestión de competencias, aunque si existiera facilitaría
enormemente el trabajo. Lo que sí es indispensable es que existan acciones orientadas a la gestión
del desempeño, empezando por reconocer que evaluar el desempeño no es lo mismo que
gestionar el desempeño. Es decir lo que se requiere es que el personal tenga las condiciones y los
entrenamientos necesarios para aprender y desarrollar habilidades, y que, además, ese proceso
sea medible constantemente en el tiempo.
En este punto entra lo que se conoce como:
a. Consultoría al grupo gestor.
b. Plan de reconocimientos y de sanciones.
c. Formación de formadores.
d. Desarrollo del Safety Coaching.
e. Formación al personal general.
f. Tableros de mediciones.
g. Retroalimentación constante por parte del jefe inmediato.
8. OBSERVACIÓN Y TRANSFORMACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Los procesos de observación y transformación del comportamiento son los pasos que toda
empresa quisiera llegar rápidamente, pero por obviar los siete puntos anteriores es que suele
fracasar.
La observación y transformación del comportamiento requiere:
a. Identificación de comportamientos críticos por área.
b. Estadarización de los comportamientos críticos.
c. Observadores del comportamiento
d. Tablero que actualice y consolide en tiempo real el índice de comportamientos seguros.

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9. GCM (Gestión de Casos Mejorados)
Cuando las organizaciones se encuentran en un estado maduro y viven la responsabilidad
compartida desde su cotidianidad, pueden desarrollar lo que en ACAL CONSULTORES hemos
llamado los GCM que son la Gestión de Casos Mejorados, los cuales consisten en permitir que
cualquier persona de la organización pueda:
a. Identificar una condición de riesgo.
b. Reportar la condición.
c. Gestionar la solución de la condición.
d. Obtener un puntaje de impacto del GCM en la estrategia de la organización.
e. Acceder a una premiación por desarrollar GCM´s.
10. CRONOGRAMA POSIBLE
MODELO ACAL PARA GESTION DE LA CULTURA EN
SALUD SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
MESES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
PLANEAR
Presentación de la
propuesta
Revisión documental
Histórico
Estructura de la
Empresa
Contratistas
Revisión de
procedimientos y
estándares.
Modelo de encuesta
“Estudio de la cultura
en SSMA” para el
personal general y
contratistas
Modelo de encuesta
“Estudio de la cultura
en SSMA” para
personal directivo
Descriptores de las
competencias SSMA
Definición del grupo
Gestor
Generación del
cronograma
Presentación a
gerencia
Divulgación del
programa al grupo
gestor

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Aplicación de
encuestas tabulación y
análisis
presentación de
resultados
Identificación de
resistencias e
intervención
Diseño de la campaña
de sostenimiento de la
estrategia durante toda
las fases
HACER
Desarrollo de
competencias en
SSMA en mandos:
(Safety Coaching)
Formación de lideres:
Tareas de alto riesgo,
JSA, Revisión y
validación de
procedimiento
actuales, proceso de
observación y cambio
del comportamiento
Definir con los mandos
los estándares
comportamentales en
seguridad que se
implementarán y el
cronograma de las
observaciones.
Sostenimiento de la
campaña
VERIFICAR
Gestion del
desempeño SSMA
Análisis de los datos
de observación del
comportamiento
Reportes de incidentes
Stop
Acciones correctivas
Seguimiento al
cronograma de
observaciones
Reuniones del grupo
gestor
Aplicación de la
encuesta
ACTUAR
Revisión anual del
programa
Planes de accion de
acuerdo a la evoluciòn
y resultados del
programa
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